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Componente 45120
Componente 45120
Habilidades Directivas
©: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos)
Documentación elaborada por el profesor para EOI.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización escrita de la EOI
Índice
ÍNDICE:
Todo ello, ha condicionado nuevas visiones del mundo, nuevas estructuras, valores y
procesos conducentes a la creación de sistemas más adaptativos.
Dicho de otra manera la única constante que existe es el cambio o lo que es lo mismo
nada es constante.
Podemos dividir, desde el punto de vista del "Management" moderno la historia reciente
de la organización en tres períodos o épocas.
Prácticamente desde los albores de la era fabril y mercantilista hasta 1973 (Depresión
económica mundial, provocada por la Guerra del Petróleo) las organizaciones
organizacionales, se distinguieron por el afán productivo, ya que la inmensa expansión
mundial de muchos productos lo permitía.
El afán productivo, era materia prioritaria y los sistemas productivos eran mejorados
continuamente. Los directores generales solían ser ingenieros. Todo el énfasis
organizacional, estaba en producir más y cada vez más barato, lo que provocó un sinfín
de mejoras tecnológicas y avances.
Todas estas ventajas, permitían la fijación de precios a varios años vista con la
consecuente ventaja competitiva en la gestión.
Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, esta situación trajo consigo:
El enorme avance tecnológico y productivo en los años 70 provocó que poco a poco las
organizaciones fueran adquiriendo paulatinamente una igualación en sistemas
productivos.
Era el momento propicio para que surgieran tanto el Marketing, como los programas de
Gestión Integrada de Recursos Humanos.
En cuanto a los Recursos Humanos esta época de hoy día se caracteriza por:
1.1.3. Época de Gestión del Tiempo (desde hoy hasta Dios sabe cuándo).
El mundo actual que nos ha tocado vivir, se encuentra en proceso de cambio rápido.
Esta era está caracterizada por la gestión del tiempo, la presencia de lo efímero y sobre
todo por el movimiento de las ideas y el conocimiento, mucho más que de los productos
tridimensionales.
En palabras de Alvin Toffler que en su último libro importante "El Cambio de Poder"
nos dice: "La época actual, es una época molesta, ya que el nuevo modelo de vida que
ahora se construye, está todavía tremendamente confuso, lo que nos conduce a la
desazón y a la angustia, aunque probablemente, la Humanidad llegue a un mundo
construido de forma más feliz y racional".
• La mayor parte del valor añadido de cualquier producto surgirá del trabajo
mental.
1) Trabajo en equipo.
2) Relaciones externas.
• Gran parte del valor añadido, vendrá dado por la formación, aprendizaje y
comunicación.
Frente a este período de la Excelencia, (1990) y ya desde 1940 (sus inicios) se ha venido
desarrollando un nuevo estado competitivo que permite la Gestión del tiempo. Ya que
no solamente el cliente desea productos buenos y baratos sino que aparece en el
mercado una nueva exigencia que es el "tiempo de respuesta".
Esta nueva manera de operar se fundamenta en que dentro de ciertos límites operativos
"cuanto menor es el tiempo de respuestas de cualquier tipo de proceso o servicio, mayor
es el beneficio neto y el coste es menor" por una parte, y por otra la multivariedad de
productos puede hacer aumentar las ventas grandemente.
• Aumento de la calidad.
Los competidores que se basan en el factor tiempo pertenecen a una nueva generación
de organizaciones que dirigen y compiten de diversas formas. Estas organizaciones
utilizan los métodos siguientes.
RECUERDA
Entendemos por Capacidad a una determinada aptitud (sustentada por material genético)
que a través de la experiencia se moldea y ejercita permitiendo la resolución de
determinados problemas de forma eficiente.
Las habilidades son parecidas a las capacidades pero más generales y aplicativas a un
mayor rango de problemas.
Las capacidades normalmente están muy cercanas a los intereses, ya que sin éstos no es
posible desarrollar una aptitud.
A las habilidades que nos interesan, les llamamos fortalezas, ya que tanto la motivación
como el conocimiento son necesarios para el rendimiento además de los recursos,
naturalmente.
Es muy claro que las capacidades y habilidades son necesarias ponerlas en juego, para
conseguir logros profesionales, que se consideran proyectos exitosos de organización.
3) Resultados obtenidos.
Habilidades Directivas.
Ser director de equipos de trabajo, requiere de ciertas habilidades, unas generales y otras
específicas (dependiendo del sector, tarea, nivel, producto y área funcional).
• Capacidad emprendedora.
• Coordinación.
• Conocimiento técnico.
• Sentido pragmático.
• Control.
• Liderazgo.
• Capacidad de trabajo.
• Perseverancia.
• Honestidad.
• Persuasión.
• Iniciativa.
• Interés.
• Comunicación oral.
• Tolerancia a la incertidumbre.
• Tolerancia al estrés.
• Visión de conjunto.
• Desarrollo de subordinados.
• Comunicación escrita.
• Delegación.
• Meticulosidad.
• Planificación y Organización.
• Facilidad de trato.
• Creatividad.
• Análisis.
• Crítico.
• Polivalencia.
• Juicio.
• Aprendizaje práctico.
• Sensibilidad organizacional.
• Tenacidad.
• Sensibilidad.
• Sociabilidad.
• Resolutividad.
• Autoconfianza.
Seguridad en sí mismo.
• Resolución de conflictos.
• Flexibilidad.
• Establecer prioridades.
• Adaptabilidad.
• Razonamiento.
• Resistencia a la frustración.
• Riesgo.
• Negociación.
• Formalismo.
• Ambición profesional.
• Actividad.
b) Deseos de administrar.
Tener algo que comunicar, es algo importante, pero la forma de hacerlo lo es más
aún. Efectivamente el don de la empatía y el conocimiento de las necesidades de
cada interlocutor es básico en toda función directiva.
Las formas de comunicación deben cubrir toda la forma de modalidades tanto las
orales como las escritas y visuales. También la elección del momento oportuno para
comunicarse es básica.
d) Integridad y Honestidad.
Los valores éticos del administrador o directivo van cobrando una mayor importancia
en el mundo de los negocios. Nadie puede confiar en personas con oscuros y
mezquinos deseos. La capacidad de ser honesto y demostrarlo en cualquier momento
FIGURA 1
CONOCIMIENTO
ADMINISTRATIVO
Planificación
REVITALIZACIÓN
COMUNICACIÓN
Organización
Integración
Dirección
Control
RESULTADOS
Todas estas fases están encadenadas y producen resultados buenos o malos, y esto
depende, fundamentalmente de dos variables: los procesos como cadena de
acontecimientos y los valores éticos y su intencionalidad como determinantes del "deber
ser".
2.2.1 Planificación.
• Objetivos: Son los fines o metas hacia los cuales se dirige una determinada
actividad.
• Estrategias: Son aquellos planes que soportan objetivos a largo plazo, recursos
necesarios y cursos de acción a tomar.
2.2.2. Organización.
Este término quiere referirse a la ubicación concreta de cada función personal y a los
diferentes papeles que se deben ejercer en cada puesto. Normalmente este concepto está
asociado a "Organigrama" o estructura.
espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí y que igualmente sirven
de una forma indirecta a los fines de la organización.
El número óptimo de sujetos para ser controlados por una sola persona, depende de:
• Claridad de la delegación.
• Técnicas de comunicación.
• Nivel Organizacional.
c) Delegación de autoridad.
1) Por tiempo.
2) Por funciones.
3) Geográficas.
4) Por clientes.
5) Por producto.
6) Matriciales.
Con respecto a c), existen dos tipos de autoridad: jerárquica que explica las relaciones
de poder entre jefe y subordinado, y funcional cuando una persona controla a otra u
otras de otro y otros departamentos.
Son muchos los factores que afectan a las personas, a su trabajo y a su satisfacción en el
empleo relacionado con la organización del sistema:
• Valoración de puestos. Parece obvio que es previo a toda valoración una buena
definición de puestos de trabajo.
2.2.4. Control.
1) Establecimiento de estándares.
La corrección de las desviaciones, se realiza analizando las causas por las que no se
pudieron alcanzar resultados pudiendo influir las siguientes causas:
c) Recursos insuficientes.
1) El Presupuesto.
2) Información estadística.
3) Auditoría operacional.
4) Observación personal.
5) Gráficos de Gantt.
6) PERT.
RECUERDA
FIGURA 2
E = Emisor
R = Receptor
En toda comunicación se pretende cambiar la conducta, para que una persona hable, nos
de información, cambie de actitud etc. Los pasos que sigue en el receptor el mensaje
para proporcionar una respuesta son los siguientes:
1) Estar atento.
3) Interpretar el mensaje.
5) Codificar la respuesta.
Leyes de Comunicación.
Depende de la especial valoración que se establezca, para que haya más o menos
éxito en la comunicación.
Esto quiere decir, que cuando hay diferente estatus entre los interlocutores, las
formas de lenguaje comunicativo son complementarias y así se aceptan por
ambas partes.
Existen distintos niveles en los cuales se manifiesta la comunicación. Así ésta puede
desarrollarse "Cara a Cara" es la comunicación interpersonal o puede hablarse de
comunicación grupal, intergrupal, Organizacional y de masas según los elementos que
entren en juego. Todos estos niveles, poseen característicos diferenciales según su
naturaleza.
3.2.1. Descendente.
2) Reconocimiento de la competencia.
3.2.2. Ascendente.
No es fácil superar las dificultades que entraña que muchas personas se puedan dirigir a
una sola además del tiempo que llevaría.
1. Reuniones informales.
2. Encuestas y cuestionarios.
3. Reuniones formales.
4. Buzones de preguntas.
En algunas organizaciones existen buzones para que cualquier empleado pueda hacer
sugerencias y mejoras.
2) Flexibilidad de la organización.
3.2.5. Telecomunicaciones.
Los rumores, son una de las formas de comunicación que se dan dentro de la
organización cuando la comunicación descendente es bloqueada porque la organización
no quiere dar cierta información.
El rumor aparece por la necesidad que sienten los individuos de encontrar respuestas a
sus preguntas.
Esta forma de comunicación es la que se difunde con más rapidez y eficiencia dentro de
las organizaciones, en detrimento de las distorsiones que produce en la información
transmitida.
El rumor, tiende a producir incertidumbre, con lo cual aparecerá un cierto temor en los
empleados debido a ese mensaje diferente y erróneo que llevará a los mismos a realizar
su trabajo de forma poco eficiente y con nivel bajo de calidad.
Todas las personas, poseemos actitudes que hemos formado a través de la experiencia.
El conocimiento de las actitudes de los otros, ayuda a la comunicación, ya que permite
pronosticar conductas futuras y abordar el cambio de las mismas en el caso de que no
sean aceptables desde un punto de vista social.
Se dice que normalmente una actitud predispone a exhibir una determinada conducta.
Pero a veces se observa incongruencias entre la actitud expresada verbalmente y la
conducta. Esto es así porque pueden actuar diversas actitudes o intereses al mismo
tiempo. Por todo ello se habla de centralidad de las actitudes como aquellas actitudes
sustentadas por los principales valores del individuo. Estas actitudes centrales pueden
Existe un principio de congruencia por el medio del cual los tres componentes de las
actitudes deben estar dirigidos en la misma dirección.
• Estableciendo modelos.
• Reagrupando personas.
• Mediante "rol-playings".
Las necesidades pueden ser conscientes o inconscientes. Sobre las primeras es fácil
actuar, solamente es necesario suscitar deseos mediante la presentación de satisfactores.
Sobre los segundos es necesario ponerlos de manifiesto es decir hacerlas reales.
escenarios, los canales elegidos y los ruidos. Cualquiera de estas variables, puede
ocasionar un deterioro o anulación de la comunicación.
d) Mensajes mal expresados, las frases mal hechas o las palabras mal elegidas
distorsionan los mensajes.
e) Culturas internacionales, conocer los mensajes ocultos que hay detrás de las
frases hechas o de los gestos en otras culturas, es una tarea ardua.
1. Eliminando información.
3. Retraso en la respuesta.
4. Filtraje de información.
5. Se evaden.
k) Percepción selectiva, cada uno tiene tendencia a percibir mejor sus expectativas.
Feed-back
Esto se podría mejorar preparando al final de toda comunicación un "check list" que
permita comprobar dicho nivel de comprensión para los mensajes informativos y
una serie de preguntas problema que permitan deducir el nivel de asimilación. En
este último caso, la comunicación es de aprendizaje y seguramente es más duradera.
Escucha activa
Escuchar activamente es algo más que oír, significa hacer el mensaje del otro tuyo.
Para ello son necesarias las siguientes reglas:
1. Dejar de hablar.
3. Demostrar interés.
4. Eliminar distracciones.
6. Ser paciente.
7. Contener el temperamento.
9. Hacer preguntas.
En realidad una persona no estará preparada para comunicar nada, a no ser que
comprenda antes totalmente los significados y sentimientos del que habla.
Identificación Semántica
Muchas veces nos referimos a una misma palabra con significados distintos. Esto
afecta directamente a los códigos lingüísticos. Los significados de las palabras o
gestos, se adquieren a través de la cultura en el seno de los grupos humanos.
Pueden existir significados neutros (un triángulo por ejemplo) que no poseen
necesariamente ni componente afectivo ni conductual.
Las personas hablan con frecuencia con diferentes estados emotivos, esto muchas veces,
no nos permite ser objetivos en su totalidad nunca. Pero se puede tratar de controlar
emocionalmente los sentimientos saliendo de nosotros mismos concentrándose solo en
el componente cognitivo.
Suele dar un magnífico resultado ponerse en el lugar del otro tratando de sentir lo que
siente el otro. Esta técnica da excelentes resultados en el nivel comprensivo de la
comunicación. El plantear problemas del presente y no recurrir al pasado o a la
rivalidad, el centrarse en el nosotros más que en el propio yo, son buenos
planteamientos.
Las redes de comunicación son las diferentes interconexiones que surgen al unir los
canales por los que fluye la comunicación. No coincide esta noción con la de grupo ya
que puede haber reales tanto formales como informales.
Moreno - Psicoanálisis.
FIGURA 3
Otros autores aplicando sociogramas han determinado las redes informales en las
organizaciones y el flujo de información.
RECUERDA
Alguien alguna vez dijo: "El principal activo de las organizaciones son sus empleados".
Seguramente que estaba pensando que lo que realmente facilita la eficacia y el
rendimiento en las organizaciones es el factor humano más que el técnico o el
estructural.
Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y aun
con la presencia de grandes conocimientos y una buena organización, sin motivación en
las personas, no es posible analizar de manera óptima la producción.
FIGURA 4
Una persona puede saber pero si no posee, una satisfacción de necesidades, no será
eficaz. Lo contrario también sucederá, podrá querer pero si no sabe tampoco será eficaz.
Y finalmente, se puede saber y querer pero no se conseguirá la eficacia, si no se poseen
los recursos necesarios que lo permitan.
Así la variable motivación se sitúa entre el saber y el poder. Este breve análisis, nos
lleva a que en toda organización existen tres subsistemas inexplicablemente unidos.
El primero se refiere a la competencia técnica. Es claro que hay que poner empeño en
seleccionar y formar adecuadamente a los empleados ya que esto significa darles mayor
adecuación y preparación. Así pues se puede hacer rendir a través del desarrollo
profesional constante y la carrera. El segundo subsistema es el del sistema de
incentivos que es el estudio de las satisfacciones que funcionan para cada individuo. El
último de ello es del poder y la delegación que estudiaremos en el liderazgo.
La motivación es, pues, una activación de energía, un proceso personal que depende de
la persona, pero también del medio ambiente en el que dicha persona se encuentra. Este
medio ambiente suscita, en mayor o menor medida, la motivación, la mantiene en un
determinado nivel de intensidad, o bien la frena. En este sentido, podemos hablar de la
motivación como reacción. En efecto, una misma persona, en una misma organización,
estará desmotivada en un puesto y, posteriormente, encontrará una motivación elevada
en otro puesto, con ocasión de un cambio que no corresponde, ni a un ascenso, ni a un
aumento de sueldo. En el medio ambiente ha cambiado algo que permite a esta persona
motivarse.
La motivación ha sido uno de los temas más estudiados por la psicología, sobre todo
teniendo en cuenta la influencia que ésta tiene en el ámbito laboral.
Ahora bien, se sabe que una persona muy motivada en una situación dada estará
completamente desmotivada en un contexto diferente.
A. Dinamiza al sujeto.
B. Dirige el comportamiento.
• Motivaciones extrínsecas.
• Motivaciones intrínsecas.
No son elegidas por las personas, son propuestas desde fuera por otros factores (la
organización, la sociedad, las circunstancias...)
Forman parte del objetivo directo de la propia actuación. Actúan desde dentro de uno
mismo y son aceptadas y controladas por uno.
TABLA 1
La teoría X
De acuerdo con este sistema, las hipótesis sobre el comportamiento son las siguientes:
La teoría Y
• Hipótesis:
• Responsabilidades descentralizadas.
Según el psicólogo Dr. A.H. Maslow la causa (el motivo) del comportamiento del
hombre es la búsqueda de la satisfacción de muchas necesidades que se presentan con
distinto grado de urgencia. Si un individuo siente a la vez más de una necesidad se
moverá para tratar de satisfacer la más urgente.
El que tiene hambre busca con qué satisfacerla, pero la motivación que le incita a obrar
desaparece a partir del momento en el que la necesidad se ve satisfecha. En esta línea,
MASLOW trató de confeccionar una lista de necesidades, pero también trató de
jerarquizarlas.
Según MASLOW, esta lista de necesidades sería la misma para todos aquellos que
trabajan, si bien variaría en su intensidad, de acuerdo con las diferentes personas y
situaciones.
MASLOW cree que todas estas necesidades actúan sobre el hombre con distintos
grados de intensidad. Nunca una necesidad está completamente satisfecha al menos por
mucho tiempo. Un ejemplo es nuestra necesidad de alimento, que puede ser satisfecha
después de un almuerzo, pero reaparecerá hacia la hora de la cena.
Actualmente, para una mayoría de los trabajadores, las necesidades de los primeros
niveles (fisiológicas y seguridad) están cubiertas hasta cierto punto. La legislación
laboral y la Seguridad Social tratan de garantizar un mínimo de satisfacción en estos
niveles. Por otra parte el nivel medio de los salarios permite a la mayoría de los
trabajadores satisfacer sus necesidades de alimento, vestido, vivienda e incluso el
acceso a bienes de consumo ("compra de satisfacciones").
HERZBERG afirma que el trabajo "a migajas" amputa la psicología del individuo que
lo asume. Según las reglas de la Organización Científica del Trabajo, cada puesto en
una cadena de montaje, por ejemplo, está diseñado para ser ocupado por una persona
con unos niveles de conocimiento y cultura elementales. Esto trae las consecuencias que
se registran en el Cuadro siguiente y ocasiona un gran despilfarro de potencial humano
puesto que la mayoría de los trabajadores son capaces de desempeñar tareas de mayor
complejidad.
FIGURA 5
PERCEPCIÓN Monotonía
RESPUESTA Aburrimiento
AFECTIVA Insatisfacción
Absentismo
COMPORTAMIENTO Movilidad
Freno a la producción
Para conseguir que un hombre desarrolle todo su potencial, hay que motivarlo. El
hombre nace motivado, precisa Herzberg y para que utilice sus motivaciones hay que
ofrecerle tareas en las que tenga posibilidad de realizarse y mostrar toda su
competencia.
TABLA 2
Además analizando los dos tipos de factores, se ve que unos (los de motivación), se
refieren al trabajo en sí, mientras que los otros (los de higiene) se refieren a las
condiciones (el entorno) de la situación del trabajo. Cuando los encuestados recuerdan
situaciones de descontento descubren un medio desagradable, que repugna a la persona
que se ve inmerso en él. Esta es la razón por la que Herzberg denomina a éstos factores
de Higiene por analogía con la higiene médica que trata de apartar los elementos
nocivos del entorno del hombre.
Estos factores de higiene no son curativos; sólo son preventivos, actuando sobre ellos se
conseguirá, a lo sumo, evitar situaciones de descontento.
Por ejemplo una política de personal adecuada referida a los descansos en el trabajo,
eliminan algunas de las causas posibles de insatisfacción y baja productividad, pero no
constituye por sí sola incentivo para trabajar mejor, pero si uno o varios de ellos se
deterioran de tal manera que llega a ser considerado como inaceptable por los
trabajadores aparece la insatisfacción en el trabajo.
3. Interés del trabajo mismo como medio de desarrollar las competencias personales
del que lo realiza.
Encuestas realizadas en Europa por IBM, en Francia por IDRH, en Hungría por el Dtor.
J. Perezel, o en la ex Unión Soviética por el prof. Yadov, demuestran que la teoría de
Herzberg es aplicable a cualquiera que sea el sistema económico y político.
FIGURA 6
MASLOW HERZBERG
MOTIVADORES
AUTOREALIZACIÓN
• Naturaleza o contenido del trabajo.
Interés.
RECONOCIMIENTO • El éxito en una tarea importante
(sensación de alcanzar metas).
• Responsabilidad en el trabajo.
SOCIALES • Reconocimiento del trabajo bien hecho.
• Oportunidades de promoción.
HIGIÉNICOS
SEGURIDAD • (Relacionados con la seguridad el
individuo).
• Relaciones personales.
• Estilo de supervisión. (Competencia
técnica).
• Salario.
FISIOLOGÍA
• Política de personal de la
organización.
• Condiciones ambientales del trabajo.
• Primas de producción.
Hasta ahora las organizaciones se han preocupado más de los factores de higiene, menos
de los motivadores. Las direcciones de personal han centrado sus políticas sobre los
salarios, condiciones de trabajo, seguridad, o incluso sobre el entorno físico (música
ambiental) de los centros de trabajo.
La nueva amplitud alcanzada por los problemas de personal y la aportación de los trabajos
de Herzberg han llevado a muchos dirigentes a un nuevo enfoque de la organización. Desde
esta nueva óptica se trata de definir las funciones de manera que permitan la realización de
las personas que las desempeñan. Hay que enriquecer los puestos de trabajo.
FIGURA 6
2) Dado que un nivel de rendimiento tiene múltiples recompensas asociadas con él, los
productos de todas las combinaciones de cálculo probabilidad-valencia se suman
para todas las recompensas relacionadas con el rendimiento específico.
FIGURA 7
No hay recetas de conducta que nos permitan concluir que los individuos responderán
positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivación de
los individuos va ligada a la relación personal que se establece con el propio jefe y
depende de la valoración y aceptación mutua que se desarrolle entre ambos y porque la
motivación humana es resultante también de otros muchos factores personales,
organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Pero, a
través de la experiencia y la observación de los modos de hacer de los dirigentes
podemos concluir que hay actuaciones que favorecen más que otras la motivación de los
colaboradores.
2. Confianza: Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de
que nos lo demuestren. Es apostar por los demás y aceptar que tienen su propia
responsabilidad que sabrán poner en juego y no absorber con nuestra
responsabilidad la suya. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en
que las poseen y esperar que se vayan desarrollando. Es estar más seguros de ellos
que ellos mismos.
El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se dé ausencia de
control. Siempre será adecuado un control previo o posterior a la acción. Se
disminuye el control simultáneo que se va sustituyendo por un refuerzo del
autocontrol en los propios individuos.
4. Respeto y Lealtad: El respeto mutuo supone al menos tratar a los demás como
esperamos que nos traten a nosotros. No se respeta a una persona si no se la valora
y la jerarquización en una organización a veces induce a la minusvaloración de los
colaboradores. Cuando se valora a una persona, se la escucha, se tiene tiempo para
ella, no se abusa de su confianza, no se la critica en su ausencia, no se la humilla
en público, no se atribuye uno el éxito de sus ideas o realizaciones.
El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona. El engaño y
la doblez, la persuasión disfrazada, la manipulación, las estratagemas, las dobles
caras y las agendas encubiertas, deterioran la relación. La aportación sincera de
datos, el reconocimiento de los propios errores y limitaciones y la claridad dan
seguridad y favorecen la relación positiva del individuo con su tarea.
quien fomenta el contacto, se preocupa e interesa por todo aquello que puede
preocupar e interesar a los que trabajan con él. Estar lo suficientemente cerca de
los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis.
8. Reconocimiento: Si hay algún factor que mueva las personas a ilusionarse con lo
que hacen es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus
esfuerzos y los estiman. No siempre debe ser reconocimiento verbal directo en
forma de alabanza o gratitud, es bueno que se transmita por nuestros hechos.
Mostrar interés por la tarea del colaborador, pedirle información sobre reper-
cusiones, consecuencias positivas y ventajas de sus hechos, es una forma indirecta
de reconocimiento. Volver a encargar un trabajo porque se ha hecho bien, hacer
que enseñe a otros lo que sabe, demostrar que se ha leído y se conoce lo que el
otro ha hecho, defender ante otros, son maneras positivas de reconocer.
9. Despertar entusiasmo: Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
difíciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecución de los resultados,
El reto lanzado hoy a los organizadores es: Conseguir unidades de producción rentables
tanto en el aspecto económico como en lo social.
4.4.2. La Participación.
Esta técnica es una de las más eficaces para motivar y estimular el desarrollo personal y
profesional de las personas. Esta muy vinculada a la del enriquecimiento del trabajo, así
como a la práctica de la delegación de funciones por parte del mando y al trabajo en
equipo.
1. Las personas a quienes se les dice que son incompetentes para realizar una tarea o
meta específica, suelen trabajar peor que aquellos a quienes se les dice que son
capaces de realizar esa tarea.
3. Las personas que tienen una pobre opinión de sí mismos tienen menos
probabilidad de lograr objetivos difíciles, aún cuando ellos mismos los hayan
establecido, que los individuos que tienen una buena opinión de sí mismos.
Por lo tanto, el mando debe transmitir a las personas a su cargo que confía en su
capacidad para realizar las diferentes tareas, sobre todo cuando se incorporan a su
unidad de trabajo o tienen poca experiencia laboral.
Todo empleado se siente más comprometido con un trabajo cuando conoce la finalidad
del mismo. Supone satisfacer la necesidad básica de dar sentido a cada una de sus
actuaciones, de ver en cada cosa que se realiza algo significativo.
El refuerzo negativo, bien sea una reprimenda o un gesto desaprobador, debe utilizarse
con mucha precaución, porque en general provoca una conducta defensiva en el
empleado, así como hostilidad, enojo y pérdida de la motivación.
Aparentemente cuando hablamos de calidad, todos sabemos a qué nos referimos sin
saber muy bien de que se trata o sea su concepto.
Por calidad se pueden entender muchas cosas: Calidad de Producto, Calidad de Proceso,
Calidad de Servicio, Control de Calidad, Calidad de funcionamiento, etc. y todas estas
acepciones, son difíciles de explicar.
Para intentar explicarlo, se ha creado el término "O Defectos" lo que equivale a decir
que algo tiene una perfección absoluta (teórica naturalmente). Así es necesario decir ya
que T.Q. es una nueva filosofía de trabajar y es en sí misma una nueva cultura de
trabajo. Efectivamente, ya que la perfección absoluta es imposible se puede intentar
siempre alcanzarla. Esta es la orientación propia de la Calidad Total.
Las especificaciones surgen con cargo a numerosos criterios que tienen que ver con:
• Fines.
• Procesos.
• Materiales.
• Funcionamiento.
• Resistencia.
• Etc.
apreciación tiene una doble vertiente; el que vende el producto y la percepción que tiene
el usuario.
Aunque este no es el lugar adecuado para profundizar en esta teoría, diremos que esta se
fundamenta en las siguientes características:
• La organización somos todos y hay que hacer partícipes de los beneficios a todos
los trabajadores.
Una teoría que defendía estos principios buscó su caldo de cultivo en Japón.
Es en Japón donde se inician los primeros círculos de calidad o grupos operativos con la
base de T.Q.
• Análisis Pareto.
• Brainstorning.
• Análisis de procesos.
• Etc.
Los C.C. se hicieron para personal de base aunque luego, se han arrendado con otras
denominaciones (G. operativas, G. autogestionadas, G. autónomas, Tas forces, etc.) al
resto de la Organización.
• Principio de grupalidad.
1) Fase de sensibilización.
Estará formado por un responsable de calidad con personal de apoyo y por los
consultores. Su misión será supervisar cada fase y su cumplimiento.
Un proyecto piloto es un área del negocio que se somete a las técnicas de T.Q. para
conocer su eficacia.
7) Extensión al resto.
4.4.9. El "Empowerment".
• El individuo se conoce.
Toma como partida el análisis tanto del comportamiento como de las consecuencias
derivados así como los antecedentes que provocan la conducta.
Efectivamente si una persona puede controlar su ejecución a lo largo del tiempo puede
reajustar su conducta y modificarla. Para ello es necesario un sistema adecuado de
medida de la misma.
Se llaman antecedentes a los estimados que nos señalan que es necesario provocar una
determinada conducta. Consecuentes, son los resultados que para el individuo tuvo esa
conducta.
La metodología básica de trabajo para instalar una nueva conducta mejor es el A.C.C.
(Antecedentes, Conducta, Consecuencias).
FIGURA 8
En una primera aproximación, liderar es conseguir que a uno le sigan, es decir, tener
capacidad para influir en el grupo de tal manera que se cumplan adecuadamente sus
objetivos.
Según estas posibles concepciones del líder existen tantas definiciones como autores.
• Lugar prominente: esto significa que la persona líder posee un determinado poder
que le otorga el grupo de forma natural (estamos hablando de grupos naturales o
informales; en los formales el líder es el jefe investido de autoridad al que se le
puede o no aceptar esa autoridad).
• Capaz de influir y conducir a todos sus miembros: esto significa una capacidad
para cambiar actitudes, persuadir y motivar a todos los miembros del grupo, lo
que implica un gran conocimiento de las necesidades y condiciones de los
colaboradores.
• Manteniendo la integridad del grupo: supone el tomar decisiones sobre qué hacer
o no hacer ante los conflictos y servir como mediador capaz ante las
confrontaciones e intereses de algunos miembros del grupo.
Como ya comentamos, el fenómeno del liderazgo es algo complejo tanto para definirlo
como para explicarlo. Los estudios científicos realizados hasta la fecha, datan de unos
50 años.
Hasta la II Guerra Mundial, se concibió el fenómeno del líder como algo mítico,
misterioso o carismático. El líder poseía características indefinidas, pero de tal suerte
que, imprimían un carácter especial y trascendental hacia su persona, se creía pues, que
indudablemente un líder nacía para tal, y que un líder lo es en cualquier sitio lugar o
grupo humano. Se creía que se podría aislar uno o dos rasgos de personalidad
característicos y coincidentes en todos los líderes. Los estudios realizados fueron
bastante desalentadores no consiguiéndose esta finalidad. Las diferencias entre los
factores aislados eran demasiado manifiestas como para concluir algo consistente.
Las teorías que exponemos a continuación hacen referencia a una o varias de estas
variables:
• Teorías Descriptivas.
• Teorías Bidimensionales.
• Teoría Lifo.
• Teoría Situacionales.
Ralph M. Stogdill en 1948 revisó más de 100 estudios empíricos que versaban sobre
rasgos encontrados en los líderes, sobre todo en mandos del ejército, encontrando en
muchos de ellos, una constelación de rasgos coincidentes que podría explicar el
liderazgo, entre ellos se encuentran:
• Inteligencia.
• Seguridad.
• Actividad.
• Status socioeconómico.
• Sociabilidad.
• Iniciativa.
• Constancia.
• Conocimientos técnicos.
• Confianza en sí mismo.
• Popularidad.
• Capacidad de adaptación.
• Elocuencia.
Sin embargo estudios posteriores han ratificado una gran inconsistencia en este tipo de
estudios. No por ello debemos desdeñar que todo líder no posee algunos rasgos
caracteriológicos más o menos definidos (McGregor).
Críticas al Innatismo
(a) Las pruebas psicométricas realizadas, muchas veces, no han sido las mismas
(hay rasgos de personalidad nominados igual en dos tests y que significan algo
diferente).
(b) No parece lógico que diferentes grupos se dirijan con iguales resultados por un
mismo líder (el líder afecta al grupo pero ocurre igual a la inversa).
(c) Los estudios empíricos no muestran correlación excesiva entre sí en cuanto a rasgos.
(d) Los estudios, muchas veces, se han realizado en contextos reducidos por lo que
son algo sesgados.
Los representantes de esta escuela son Kurt Lewin y sus seguidores, White y Lippit. A
ello, se debe ya la clasificación clásica de los estilos: autoritario, democrático y laissez-
faire, en los que se pueden dividir todos los liderazgos. Estos tres tipos de liderazgo se
pueden reducir a dos variables: interés por la tarea o interés por satisfacer necesidades
de la personas.
Estilo Autoritario
Las reacciones a este tipo de dirección suele ser de síntomas de frustración: se observan
reacciones de odio y agresión fuertes, nunca se dirigen contra el líder, sino contra
elementos del grupo o algún "chivo expiatorio". Se producen desintereses, huidas y
apatía. La relación de los sujetos del grupo es mala, todos se comportan orientados al
yo, no se bromea. El rendimiento al principio es muy alto, pero posteriormente va
decayendo por motivo de la frustración existente. Cuando el líder no está, el
rendimiento es casi nulo.
Estilo Democrático
Mediante este estilo, se llega a un acuerdo entre las necesidades de los integrantes del
grupo y la necesidad de cumplir objetivos. El líder democrático planifica contando con
las necesidades individuales de sus seguidores y tratando de conciliar estas, de la forma
más equitativa. Se considera pues, la opinión de los subordinados existiendo la
comunicación abierta. Evalúa los resultados mediante la discusión de métodos de
control.
Las reacciones al estilo democrático suelen ser: las relaciones de los sujetos son buenas,
siendo el trato amistoso e igual con el líder. Había mutua confianza.
Se desarrolla conciencia de grupo o del "nosotros". Los resultados aunque al principio suele
ser menores que en el estilo anterior, sin embargo se mantiene una regularidad alta de
trabajo en el tiempo. Igualmente existe una más alta creatividad e iniciativa de la tarea.
Estilo Laissez-Faire
Las reacciones ante este estilo son improductividad manifiesta y mala organización. Se
forman subgrupos o camarillas tendentes a la rivalidad. En realidad, este no es estilo de
dirección.
Conclusiones
• Estas teorías explican poco o nada en cuanto a cómo proceder respecto a los
subordinados.
• Los estilos que exhiben los líderes son seguramente más variados que los tres
expuestos en la teoría.
Esta teoría procede de Rensis Likert. Es una teoría descriptiva (nos habla de cuatro
estilos diferentes de "Management"). Se fundamenta en gran cantidad de estudios
empíricos de muchas organizaciones sobre el clima laboral, sus motivaciones,
comunicaciones, toma de decisiones, etc.
Likert deduce de sus estudios la existencia de 4 estilos directivos distintos o sistemas I, II,
III y IV, que se continúan el uno al otro como estadios evolutivos de la organización.
La Dirección pide consejo y opiniones, pero ella toma las decisiones. Se imparten
premioso y castigos, según los resultados aunque predominan más los premios. La
Sistema IV = Participativo
Likert propone el Sistema IV, como el más idóneo para conseguir el máximo
rendimiento, satisfacción y estabilidad en el tiempo. Pero, ¿Cómo se consigue un
Sistema IV? Este autor basa su funcionamiento en el concepto "perno de unión" entre
grupos superior-subordinado. Así se crea un liderazgo grupal al pertenecer un jefe de
grupo superior, que tiene a su vez otro jefe.
• Es una teoría organizativa más que grupalista, por tanto, demasiado general, no
explica los casos particulares de los grupos.
En la década de los 40, se inician en los Estados Unidos tanto en la Universidad de Ohio
como en la de Michigan, una serie de estudios encaminados al esclarecimiento de las
variables principales del líder, que correlacionan con el alto rendimiento de sus grupos.
Se determinaron dos dimensiones básicas:
Entre las dos principales teorías que hacen uso de esta concepción comentaremos la de
la Cuadrícula Gerencial y el Sistema Lifo.
En esta teoría se exponen las características típicas que aparecen en diferentes formas de
liderar (1,1 9,1; 1,9 5,5 y 9,9), según las coordenadas interés por la producción e interés
por las personas.
El fundamento de cada forma de liderar varía conforme a los síntomas que se detectan
en el grupo. La teoría permite diagnosticar el estado en que se encuentra el grupo y a
qué metas pretende llegar, deduciéndose así, lo que le separa y cuáles son sus
deficiencias. Este sistema no permite vislumbrar con claridad como alcanzar el estado
deseado, por eso lo incluimos en las teorías descriptivas del liderazgo.
FIGURA 9
El estilo 9,9
Máximo interés tanto por la productividad como por las personas. Se buscan los objetivos
mediante la total implicación y participación de los individuos que componen el grupo.
Estilo oportunista
Se suele dar en los "escala puestos" o personas cuyos objetivos son personales en
detrimento del grupo.
El estilo 9,1
Máximo interés por la producción y mínimo por las personas. Es despótico y autoritario.
Sólo importa conseguir objetivos a toda costa.
El estilo 1,9
El estilo 1,1
Mínimo interés tanto por los objetivos como por las personas. La supervivencia termina
por ser la característica de este equipo. El individualismo y la escasa aceptación son
manifiestos. Existe en él el germen de la autodestrucción.
El estilo 5,5
Las áreas que analiza la teoría son referidas a los diferentes procesos que se producen en
un grupo y son:
Conflictos Calidad.
Comunicación. Dedicación.
• Sólo provee información sobre la distancia entre la situación real del grupo y la
ideal.
• El análisis que se hace de los grupos es a través de sus miembros lo cual resulta
subjetivo.
La teoría proporciona un método que sin pretender cambiar el estilo de cada persona,
permita descubrir el sistema que mejor va, lo utilice adecuadamente y sepa cuales son
sus límites y riesgos en situaciones de tensión. Existen cuatro estilos básicos o maneras
de comportarse:
Estilo Da y Apoya
Se caracteriza por una manera de conducirse de tal suerte que la persona se gane el
respecto de los demás. Desea ser una buena persona con valores firmes y bien
asentados. De ser coherentes, se fundamenta igualmente en el altruismo. Suelen ser
personas creativas y modestas. Es importante satisfacer para ellos las necesidades de
otros. Si se siente amenazada una persona con este estilo puede mostrarse sumamente
preocupada, poco práctica, autocrítica y sumamente dependiente. En los conflictos no
luchará o será resistente, pasivo. Están centrados en las personas.
Aquí los logros son algo fundamental. Alto sentido por la urgencia temporal, tendencia
a confiar en la propia experiencia y el propio juicio a actuar con prontitud y hacer cosas.
Organizar e impulsar a otros, es para este estilo de suma importancia. Suelen ser
personas dominantes. En momentos de tensión se estimula la actividad, un interés
exagerado en el trabajo de todos y cada uno de los miembros del equipo y, a veces, un
esfuerzo frenético por resolver problemas de forma inmediata.
Ante situaciones de tensión este estilo o bien se desconecta o se fijará en los detalles
nimios, evitarán tomar decisiones y suelen no involucrarse. Estilo centrado en la tarea.
Deseo de gustar y llevarse bien con los demás, de ser aceptado por otros. Hacen amigos
con facilidad. Exhiben un carácter flexible. Conocen con facilidad como siente y piensa
el otro. Responden con gusto y entusiasmo. Negocian intentando conciliar posturas. En
tensión, se muestran exageradamente flexibles e inseguros, apareciendo como carentes
de criterio. Es un estilo centrado en las personas.
Esta teoría proporciona métodos de que conozcan las personas su propio estilo y que
puedan, mediante el análisis, fortificar sus puntos fuertes y tratar de minimizar las
debilidades según las diferentes situaciones. Quizás la aportación práctica más
importante del sistema, sea la posibilidad de construir equipos de personas compatibles
en el trabajo, ya que se pueden obtener valores complementarios que pueden fortificar al
grupo de trabajo. Así, por ejemplo, una personas "Toma y Controla" pura, es apta para
el trabajo con un "Da y Apoya" ya que el trabajo por objetivos, se complementa bien
con una dedicación altruista a las personas y a las ideas.
Criticas al LIFO
Hasta ahora hemos contemplado el liderazgo dependiente en gran medida del propio
líder. Existen otras orientaciones dignas de considerarse que pueden achacarse a otras
variables llamadas situacionales. La clave reside que, aunque sin desdeñar la
personalidad del líder, es la situación la que se torna moduladora del fenómeno. Entre
las teorías de esta orientación se encuentran la teoría de "Contingencia" de Fiedler y la
propiamente "Situacional" de P. Hersey y H. Blanchard.
menor desarrollo en una tarea determinada. Así, los colaboradores pueden tener una
actitud positiva hacia una tarea o no y pueden igualmente dominarla o no. Esto da lugar
a distintas situaciones según estas dos dimensiones expuestos en el siguiente cuadro:
TABLA 3
D4 D3 D2 D1
Desarrollado Í Desarrollándose
La labor del líder en esta teoría, consiste en tratar a cada subordinado según la tarea que
desarrolla y su estado. El líder puede actuar con un comportamiento de apoyo sobre sus
colaboradores. El primero, significa control y mando directo de cerca (se parece al estilo
autoritario). El segundo, significa dedicación a las necesidades de la persona, implica
una motivación adecuada.
La teoría preconiza las principales conductas del líder, dependiendo del grado de
madurez de los seguidores:
Esta teoría es muy intuitiva y fácil de entender y aplicar. Sin embargo, no goza del
suficiente número de comprobaciones para se muy válida. Proporciona consejos útiles
de dirección.
• La vida grupal se puede alterar por las diferencias de trato que manifiesta el líder
con sus subordinados.
• Muchas veces es difícil captar la madurez del individuo para cada tarea. Pudiendo
haber encadenamiento de tareas con trato diferente por el líder lo que daría
imágenes incoherentes del mismo.
Fundamentalmente, estas teorías del liderazgo pretenden hacer hincapié en qué dirigir
personas, significa atender de forma doble a los objetivos de la Organización a través
del grupo y a las necesidades personales. Si se consiguen aunar estas dos condiciones,
los defensores de estas teorías preconizan un alto rendimiento y una mejor satisfacción
laboral.
Esta teoría preconiza que un líder puede exhibir dos tipos principales de conducta en
función de las necesidades de los subordinados: una de consideración o apoyo y otra de
iniciación de estructura (intento de organizar y planificar el trabajo). La de
consideración es de máxima ayuda cuando las tareas están estructuradas. La iniciación
de estructuras, es de ayuda cuando las tareas son inestructuradas. Esto significa, que el
líder debe tratar de detectar que necesidades que tienen los subordinados y darles un
tratamiento u otro. Entre estas necesidades existen las del "locus de control" (el achacar
que la causa de las cosas, dependa de nosotros o no), la percepción de la propia
capacidad, etc. Estas características están todavía por demostrar.
Esto significa que delegar es algo más que depositar poder de acción o decisión en los
subordinados, significa el conocimiento de las capacidades, motivos e intereses de los
empleados.
Para delegar algo hay que cerciorarse del potencial de desarrollo de cada empleado.
Nadie puede delegar decisiones sobre nadie sin conocer el nivel posible operativo de la
persona, y sin haber analizado previamente de las consecuencias de una mala acción
determinada.
Estos análisis previos, son concluyentes a la hora de realizar bien un proceso adecuado
de delegación.
La delegación, posee una máxima principal que es: se puede delegar el poder pero
nunca la responsabilidad. Lo que significa que se deben los recursos necesarios a los
empleados para hacer tal o cuál labor y que el directivo asignará los controles y la
responsabilidad adecuada pero al final responderá ante su superior de la marcha de su
grupo.
• Permite la sucesión en muchas tareas del puesto con lo que se evitan muchas
interrupciones.
3) Comparación de 1) y 2).
RECUERDA
Casi todos los autores que han definido el grupo, coinciden en señalar que lo que les
caracteriza realmente, es su aspecto dinámico. De esta concepción de "dínamos" o
fuerza de grupo se deriva una ley fundamental: un grupo es algo distinto a la mera suma
de los sujetos que lo forman. De aquí, se deriva un corolario: el grupo seguirá siendo el
mismo sólo cuando permanecen en el tiempo las personas que lo forman.
Efectivamente, la configuración de fuerzas de un grupo depende siempre de todos sus
elementos y no de sólo de algunos de ellos.
Del dinamismo de los grupos se deriva una segunda ley: en un grupo la vida cambia y
es posible identificar etapas. Efectivamente, los grupos se originan, se configuran, se
mantienen y desaparecen (esto será comentado posteriormente).
• Las normas de actuación y costumbres deberán ser aceptadas por todos, para que
exista una integración mínima.
• Los papeles a representar serán distintos y bien definidos, siendo el del líder el
más importante.
• Permanecerán unidos en el tiempo, lo que significa que les gusta estar unidos
(hablamos de grupos libremente formados o que aún siendo impuestos, pueden
llegar a ser grupos). Igualmente poseen mecanismos adaptativos para resolver sus
diferencias y conflictos.
Necesidades humanas
Toda persona espera conseguir que el grupo de trabajo al que pertenece satisfaga en
alguna medida ciertas necesidades. Así, por ejemplo algunas personas siguen al líder
por admiración, porque el líder posee cualidades que a uno les gustaría poseer y que no
tiene. Otros, permanecen en el grupo porque se ven importantes en el papel que ocupan
Comunicación
Coherencia interna
Supone una adecuación definida de papeles según los intereses y capacidades de las
personas que lo forman, de tal manera, que no haya invasión de campos por lo menos de
forma duradera. Cada persona es importante en sí misma en el grupo y cumple un
determinado papel.
Las soluciones de problemas es algo habitual en los grupos, pero sobre todo, cuando los
problemas son complejos es usando estos necesitan de mayor creatividad. Esta, está en
relación estrecha con el grado de libertad, participación y preparación de sus miembros.
Conflictividad
• La tarea o el objetivo del grupo es bien entendido y aceptado por los miembros.
En algún momento habrá discusión libre sobre el objetivo, hasta que se formule de
tal modo que los miembros del grupo puedan comprometerse a ello.
• Hay desacuerdo. El grupo se siente cómodo con esto y no da señales de tener que
evitar el conflicto o de mantener las cosas en un nivel de dulzura y ligereza. Se
estudian las razones de las objeciones con cuidado y el grupo busca resolverlas en
vez de dominar al disidente.
• Todos tienen libertad de expresar sus sentimientos así como sus ideas sobre el
problema y sobre la operación del grupo. Hay poca indecisión y pocas "agendas
ocultas". Todos parecen saber cómo se sienten los demás respecto a cualquier
tema que se esté discutiendo.
• Cuando se decide realizar una acción, se hacen asignaciones claras y éstas son
aceptadas.
Existen muchos modelos que describen esta evolución, quizás uno de los más
generalistas y que se puede aplicar en casi todo tipo de grupos, sea el de:
Tuckman
En esta fase existe temor por parte de los integrantes del grupo. Estos se someten para
superar su desconocimiento al líder del grupo con la esperanza de que este superará los
problemas. Se aceptan las reglas y el trabajo. Nadie se atreve a oponer ideas.
Algunas personas no están de acuerdo con el líder y quieren imponer sus ideas. Se
forman subgrupos que entran en conflicto. Existe oposición individual en algunos
miembros a ser controlado por el grupo. No hay voluntad ni motivación de trabajo dada
la oposición emocional presentada.
60% Reuniones.
25% Teléfono.
Así por 10 minutos de retraso con 6 personas se habrá perdido 1 hora útil de trabajo.
TABLA 4
4 = 2.500
Las reuniones cuestan tiempo, dinero y disgustos y se hacen para cumplir un objetivo.
Por otra parte las reuniones se desarrollan en el seno de un grupo humano y se van
afectados por los fenómenos de grupo como ya vimos.
− Necesito consejo.
− Necesito comprometer.
− Necesito Persuadir.
− Etc.
3) ¿Se pueden obtener los mismos o mejores resultados por otros medios?
− Enviar comunicados.
− Teléfono.
− Etc.
Si celebro la reunión:
− Objetivos.
− Aumentos.
− Decisiones.
− Problemas a resolver.
5) ¿Puedo distribuir el orden del día con por lo menos 24 horas de antelación?
Fomente la puntualidad:
En las reuniones:
2) Llegue puntualmente.
Las presentaciones, son hoy por hoy el medio de persuasión, información y venta más
extendido entre los directivos.
• Informar.
• Vender.
• Persuadir.
• La presentación eficaz:
− Atraen atención.
− Provocan interés.
− Se recuerdan.
− Incitan a la acción.
La percepción es más poderosa que los hechos ya que el presentador es percibido como
estímulo complejo. No vale que sea bueno si este es percibido como malo.
1) Recepción de estímulos.
2) Procesamiento.
Lo que recibe el auditorio no es todo lo que Vd. expresa, depende de su interés y sus
experiencias y actitudes.
Es necesario igualmente, transmitir una imagen positiva de nosotros mismos para tener
credibilidad.
1) Preparar la presentación
3) Conozca a su cliente
Analice cual es su cultura, sexo, experiencias pasados, edad, etc. Esto permitirá que
Vd. adapte mejor su discurso.
Esto significa que se sirva del material de apoyo (transparencias, videos, etc.)
necesario y de los guiones adecuados.
5) Resumen.
6) Visión preliminar.
• Introducción.
− Declaración introductoria.
− Objetivo.
− Visión preliminar.
• Cuerpo.
• Cierre.
− Resumen.
Los punto clave, son aquellos elementos de una presentación que no se olvidan. Para
ello es necesario dividir el discurso en 3 ó 4 apartados netos que posean finalidad
propia.
− Apoyar el mensaje.
Creatividad.
Las imágenes creativas y con colorido así como los motivos o temas pueden atraer
mejor la atención.
Son muy útiles sobre todo para sintetizar ideas, soluciones o preguntas.
Pizarras
Cumplen cualquier finalidad expositiva y se pueden borrar pero no tienen retorno como
el rotafolio.
Transparencias
Modelos a escala
Diapositivas
Videos
Como CAD, Diseño asistido por Ordenador. Pantallas de cuarzo líquido (son pantallas
transparentes de ordenador que se usan como transparencias).
Errores a evitar
• Distracciones.
• Obstrucción de la visión.
• Duración excesiva.
• Imágenes deslucidas.
Las tres partes, forman un todo inextricable. Efectivamente la claridad del discurso y su
comprensión radica en la construcción gramatical de las frases. Los adornos retóricos
dan vistosidad y belleza al lenguaje. Y la contundencia de los argumentos, son básicos
para la persuasión.
• Elegir los significados más adecuados por medio de palabras que significan cosas
similares para todos.
• Voz clara, buena dicción, ritmo cambiante, según las circunstancias. Uso
adecuado de los silencios.
• Ir de lo concreto a lo general.
• Ante auditorios poco formados acercar conclusiones pero justo lo contrario ante
los formados.
Las preguntas son parte actual de muchas clases de sesiones en donde interviene la
Oratoria (Seminarios, Cursos, Paneles, Charlas, etc.)
Los conflictos hacen su aparición siempre que una persona pretende lograr algo
eliminando o debilitando a otros.
En las organizaciones, los conflictos son numerosos y variados, pero aquí trataremos de
ofrecer una base para acercarnos a la solución de los que surjan entre las personas de la
organización.
Las posiciones que podemos sustentar de cara al conflicto son numerosas, aunque las
podemos agrupar en tres formas generales:
• No hacer nada.
• Dialéctica.
• Creativa.
No hacer nada
Dialéctica
Si bien es posible que esto sea una realidad, es también patente que solamente deja dos
posiciones de cara a la situación: Ganar o Perder.
Con esta definición de la situación, las posibilidades de llegar a un acuerdo son escasas.
Además, cuando una situación se define así, suele generar una alta tasa de respuestas
emocionales en las personas implicadas que limitan las capacidades de responder y la
calidad de las respuestas dadas, restando recursos a la solución.
Creativa
Esta se adopta cuando, ante una situación conflictiva, las personas intentan buscar una
solución a la situación de manera que resulte el mayor beneficio para los implicados, a
corto y largo plazo.
Para lograrlo, es necesario colaborar y, para que esta colaboración sea rentable,
necesitamos una metodología que guíe los esfuerzos y ofrezca los recursos adecuados
para la búsqueda de soluciones.
Un conflicto se define como una pugna entre dos o más facciones por la
consecución de objetivos contrapuestos.
TABLA 5
Excepto la solución de problemas, las otras tres clases de conflictos suponen que
alguien pierde siempre. En la solución de problemas se plantea la opción ganar-ganar.
Antecedentes
Son las causas por las cuales aparecen los conflictos. Teniéndolos en cuenta, se evitarán
muchos conflictos. Los principales son:
4. Dependencia de una parte. Cuando uno para trabajar depende de lo que haga el
otro.
Conflicto percibido
A veces, algo grave sucede y no se percibe como tal y lo contrario. De aquí que importe
más analizar como se permite un conflicto que los elementos reales del mismo.
Conflicto sentido
Toda percepción de un conflicto termina siendo algo sentido que puede llegar a
dramatizarse en exceso.
Comportamiento manifiesto
Resolución de conflictos
c) ganan ambos.
Consecuencias de la resolución
Las únicas consecuencias agradables y duraderas que tiene para ambas partes la
solución del problema, es el tercer método ya que los otros dos siempre son frustrantes
para una o para ambas partes.
Cada facción enfrentada, recibe una parte de lo que quiere y pierde la otra.
Normalmente aquí el poder está bien igualado.
• Conflictos personalizados.
Método de consumo
• Ajuste de la relación. Se trata de que se revisen bien los casos del conflicto antes
de tratarlo ya que algunas de ellas, son posibles solventarlas con cambios
relativamente pequeños como por ejemplo una mejor definición de puestos.
e) Despersonalizar el problema.
− Encuestas.
− Grupos nominales.
− Tormenta de ideas.
− Grupos de discusiones.
• Decisión por consenso. Se evalúan las diferentes soluciones con arreglo a estos
indicadores:
− Realismo.
− Coste.
− Operatividad.
− Tiempo.
− Calidad.
− Cantidad.
− Ajuste.
− Eficacia y eficiencia.
4. Compromiso: Cada parte se priva por igual de algo en beneficio del grupo.
Sociograma
• Líder natural.
• Subgrupos.
• Nivel de comunicación.
• Nivel de conflicto.
• Etc.
Analiza por categorías exhaustivas, los tipos de interacciones que se producen y entre
qué miembros. Delimita:
• Liderazgos.
• Problemas de Comunicación.
• Problemas de Conflictividad.
• Etc.
Este análisis, permite contemplar los tipos de interacciones que existen para el grupo y
para el individuo y realizar ajustes.
Quizás uno de los métodos más eficaces en ingeniería de grupos que existe.
Este procedimiento, consiste en ver cuál es la diferencia existente entre la ejecución real
del equipo y la que se decida cómo ideal. Esta diferencia se aprecia a través de las áreas
ya vistas:
• Ordenes.
• Reuniones.
• Conflictos.
• Objetivos.
• Innovación.
• Comunicación.
• Delegación.
• Calidad.
• Valoración de realización.
• Espíritu de equipo.
• Dedicación.
Esta puntuación media en estos parámetros permite conocer el "Gap" existente entre la
ejecución real y la ideal.
Según los diferentes problemas detectados en el equipo, así vendrán dados los
elementos correctores.
Catarsis
Es bien conocido el hecho de que cuando una persona de forma libre puede comunicar
sus ideas y sentimientos después se siente mejor. La Catarsis o declaración individual
de percepciones es fundamental.
Feed-back
Creación de un modelo
Empieza decidiendo que niveles y en qué queremos alcanzar para conseguir nuestro
objetivo. Supone definir el ideal. Posteriormente habrá que ver la manera de alcanzarlo.
Explicitación de objetivos
El estudio de compatibilidades
Muchas veces, sucede que dos o más personas poseen estilos diferentes de aprender o
trabajar y esto dificulta la marcha del subgrupo.
No es posible aquí entrar en tema tan amplio ya que la disertación se saldría de las
características de una exposición como esta.
RECUERDA
Todos los grupos pasan por las fases de inicio, crisis, crecimiento y madurez.
Una buena presentación deberá incluir un estudio previo del auditorio, tratar pocos
temas pero con profundidad, poseerá un material de apoyo y estará atenta a las
evoluciones del público.
6. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS.
El trabajo moderno se hace en equipo. Nadie concibe hoy el trabajo, sin la presencia del
equipo. Pocos gerentes se preguntan por la optimización de su equipo y como
aprovechar mejor sus energías en pos de un mejor clima y producción.
Fueron posteriormente las obras de McGregor, R. Lizert y Alax y Mouton, las que
mejor contribuyeron al desarrollo de esta disciplina.
• Pérdida de producción.
• Evidencia de conflictos.
• Reuniones ineficaces.
• Falta de compromisos.
• Incremento de costes.
• Etc.
Es preciso antes que nada, reunir toda la información disponible acerca del trabajo
anterior del grupo, de sus realizaciones colectivas e individuales, destinadas al
diagnóstico.
• Diálogo abierto entre todos los miembros se conversa sin tapujos en aquellas
cosas que se pueden resolver.
• Dinámicas duraderas de grupo. Por regla general se hacen varias. Esto significa
ver como actúa el grupo en esencia (Se explicará especialmente en otro apartado.
Ver Diagnóstico Grupal).
Con los datos anteriores y previo análisis se elabora un completo informe sobre la
situación incluyendo los siguientes apartados:
− Fortalezas.
− Debilidades.
− Intereses.
− Personalidad.
− Necesidades de Formación.
− Tipo de Carrera.
− Área de Conflictos.
− Área de Ordenes.
− Área de Reuniones.
− Área de Objetivos.
− Área de Innovación.
− Área de Delegación.
− Área de Calidad.
− Área de Dedicación.
Recordando los tres subsistemas que producen rendimiento (saber, querer y poder), el
directivo deberá investigar en cada una de estas áreas, los siguientes aspectos:
• Conocimientos.
• Realizaciones concretas.
• Análisis de habilidades.
• Objetivo profesional.
• Estilos de Aprendizaje.
• Proyecto de vida.
• Costumbres y educación.
Para ello usará del análisis curricular de los trabajos realizados y de cualquier fuente
directa o indirecta.
Especial mención tiene el apartado de los problemas que percibe en el grupo o en propia
autopercepción. Es interesante este apartado, ya que se concibe que los problemas del
grupo son una barrera a sus realizaciones personales. Habrá que delimitar si son o no
legítimas en orden a diagnosticar problemas de grupo o de inhabilitación profesional
por inadecuación del individuo. En definitiva se estudiará la mayor o menor interacción
de cada colaborador.
Existe una regla clara, a altos potenciales profesionales, si la situación del grupo no
apoya en la misma dirección se dará alta frustración que tenderá dependiendo del grado
de autonomía del sujeto a marcharse del grupo.
• Constancia en el trabajo.
• Recursos propios.
• Eficacia y eficiencia.
• Calidad.
• Prontitud.
• Fácil comunicabilidad.
• Asunción de responsabilidades.
• Iniciativa.
• Capacidad de respuesta.
• Riesgo adaptado.
• Prudencia.
• Dedicación.
• Entusiasmo.
• Etc.
La Entrevista de Potencial.
Esta clase de entrevista sirve para conocer el pronóstico que tendrá un determinado
colaborador.
• Valores.
• Conocimientos.
• Experiencias.
• Solución de problemas.
• Intereses y motivos.
• Relaciones humanas.
• Etc.
Es importante delimitar los diferentes problemas que auto-observa y los que contempla
en el grupo para ver las posibles causas y las mejoras que se pueden sugerir.
RECUERDA
- Diagnóstico de situación.
- Información de resultados.
7.1. Introducción.
Los quehaceres diarios de una persona que trabaja se realizan en el tiempo y por lo tanto
constan de una duración. El buen empleo del tiempo se fundamenta en la planificación y
priorización cuidada.
Todas las habilidades propias del directivo que hemos tenido ocasión de discutir a lo
largo de este módulo, se han fundamentado en la consecución de ciertos objetivos.
Cuando un objetivo es definido con claridad tenemos más de la mitad del camino
andado porque la planificación para conseguirlos nos parece más clara. Tan sólo se trata
de seguir con precisión y cuidado los pasos de un determinado programa dejando, al
mismo tiempo, lapsos de tiempo para los posibles imprevistos. Al final la eficacia de un
directivo se mide tanto por la cantidad y la calidad de los objetivos conseguidos y
naturalmente esto tiene que ver con el buen empleo del tiempo.
Aprender a delegar.
Los hábitos y costumbres de quien trabaja son uno de nuestros principales enemigos a la
hora de sacar tiempo al tiempo. Las costumbres nos incitan a no ver otras maneras más
productivas de hacer las cosas. Ser capaces de parcelar la realidad de nuestras
actividades y quehaceres diarios asignando tiempos de dedicación adecuados a los
mismos, es primordial.
4. Tratar de asignar tiempos ideales para cada actividad siempre que esto sea
posible y dependa de cada uno. Se debería tratar de dejar al menos media hora
libre al día para pensar de forma creativa y romper el ritmo rutinario que
aniquila las ideas.
En la figura que sigue se muestran las posibilidades de mejora para alcanzar una mayor
cantidad de tiempo disponible.
FIGURA 9
ESTRATEGIAS DE MEJORA
ANALISIS
Proceso de
ESTRATEGIAS Delegación
Teléfono
Visitas
TIEMPO DISPONIBLE
Despachos Priorización
Planificación
Definición de objetivos
Reuniones
Un buen sistema para priorizar tareas consiste en poner en práctica el método de los
compartimentos estancos que se muestra en la siguiente tabla:
TABLA 6
SISTEMA DE PRIORIZACIÓN
URGENTE NO URGENTE
- Crisis - Prevención
IMPORTANTE
El gran secreto de esta técnica consiste en dedicarse solamente a los dos cuadrantes
superiores eliminando o delegando el resto, por una parte, e ir cargando lo máximo
posible el cuadrante superior derecho para que pasen el mínimo número posible de
actividades al superior izquierdo.
El siguiente gráfico nos ilustra sobre las diferentes variables que afectan al empleo del
tiempo en el trabajo:
En el gráfico se pone de manifiesto que las zonas sombreadas expresan las posibilidades
de controlar el tiempo de dedicación al trabajo a base de acortar el trabajo según el tipo
de producto o servicio que se realice, ya que aunque se trabaje el mismo tiempo no es
lo mismo dar un servicio que otro y uno se acaba antes que otro. El método empleado
para realizar una misma cosa también nos hace variar el tiempo para conseguirla. Pero
también deberemos anotar en las diferentes actividades el tiempo improductivo debido a
una mala dirección así como el tiempo improductivo del trabajador que depende de
variables situacionales como las condiciones de trabajo o los aspectos motivacionales.
La base para mejorar un método de trabajo consiste en descomponer una tarea en sus
distintas actividades y comprobar los tiempos normales dedicados a cada una de ellas
para realizar con posterioridad nuevas medidas con las actividades de tareas que se
desprenden de un nuevo método.
FIGURA 10
CONTENIDO BASICO
DEL TRABAJO
CONTENIDO
DEL TRABAJO
TRABAJO TOTAL A SUPLEMENTARIO “Conjunto
Conjunto de
de técnicas
técnicas que
que permiten
permiten
(PRODUCTO)
acortar
acortar el
el tiempo
tiempo improductivo
improductivo
TIEMPO TOTAL TRABAJO
DE LA B SUPLEMENTARIO
de
de las
las diferentes
diferentes actividades
actividades
ACTIVIDAD (METODOS) del
del trabajo”
trabajo”
TIEMPO IMPRODUCTIVO
TIEMPO C DIRECCION
IMPRODUCTIVO
TOTAL
TIEMPO IMPRODUCTIVO
D TRABAJADOR
¿Cuál es el objeto?
¿Dónde se hace?
¿Cuándo se hace?
¿Quién lo hace?
¿Cómo se hace?
6. Comprobación
La delegación constituye el mejor ahorro del tiempo y la mejor medicina contra el estrés
(ver páginas 98). Todo proceso de delegación incluye un sobreaumento del estrés, pero
sólo al principio ya que es necesario realizar labores de Análisis del Potencial Laboral
de los subordinados y proceder a un Plan de Formación específico con un método de
observación determinado hasta lograr su independencia.
TABLA 7
NIVELES DE AUTORIDAD
NIVEL DE
AUTORIDAD
ASIGNACIÓN RAZÓN
Se está desarrollando el
Identifique el problema y
2 empleado y el líder desea saber
determine soluciones
cómo plantea problemas
El empleo que hace la persona del tiempo depende mucho del temperamento y tipo de
personalidad.
TABLA 8
COMPATIBILIDAD DE TEMPERAMENTOS
La V de vínculo se refiere a la relación humana que se establece entre dos personas con
independencia de que se haga un trabajo juntos.
RECUERDA
- Saber manejar las barreras habituales que van contra el aprovechamiento del
tiempo.
8. ANÁLISIS DE DECISIONES.
8.1. Introducción.
Para que un directivo tome las mejores decisiones la mayoría de las veces debería ser
asesorado y contar con la participación de las personas que constituyen su propio equipo
debido a las siguientes razones:
El enfoque de esta sección será grupalista tratando de ver todo el proceso que se sigue a
la hora tanto de definir como de evaluar soluciones.
1. Análisis situacional.
4. Valoración de soluciones.
Supone determinar cuáles son los síntomas relevantes de una determinada situación o
escenario de trabajo dentro de la organización, que conducirán a la sensación de que son
el resultado de la existencia de un problema o causa que los provoca.
Los síntomas aparecen en cualquier sitio pero en general, si se poseen buenas dotes de
observación se podrían buscar en:
Velocidad de respuesta
Calidad de producto
Costes
Servicio posventa
Servicios alternativos
Atención al cliente
Todas estas variables y otras de otro tipo, pueden dar lugar a pensar que tenemos algún
tipo de problema ya que los síntomas que aparecen no tienen una correlación positiva
con los preconizados por el plan estratégico de la organización.
Podemos definir un problema como la barrera que nos separa de una situación o
escenario deseado. Esta es una buena aproximación a la definición ya que se goza en
ella de que las vías de solución aparezcan casi instantáneamente.
Para definir bien un problema es necesario buscar la causa o el conjunto de causas que
expliquen mejor los síntomas o, por lo menos, su mayor número. Muchas de las
posibles causas en la organización ya están estudiadas y conociendo las fuentes
habituales de problemas es fácil el dar con ellas.
FIGURA 10
OBJETIVOS CALIDAD
A
ACEPTACION
OBJETIVOS ACEPTACION
B
CALIDAD
DE = C x A CALIDAD ACEPTACION
60
Es muy sencilla e intuitiva pero puede ayudar a definir problemas y aclarar muchas
cosas. Se trata de hacerse sucesivamente o en el orden que convenga las siguientes
preguntas:
¿Qué es lo que pasa? Supone analizar todas aquellas variables que describe con
claridad una situación manifiesta o más oculta o aparente. Las personas entrenadas
en el arte de la observación y las analíticas pueden ayudar con sus ratios o
indicadores.
Otra forma de definir correctamente los problemas es poder hacer uso del llamado
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Se trata de analizar las posibles causas de problemas utilizando sus orígenes más
probables.
FIGURA 11
R E CU R SO S
PRO CE SO S
CAUSAS
EFECTO
TE C N O L O G IA
PERSO NAL
70
Los recursos se refieren a considerar los medios que ayudan a conseguir los objetivos
siendo tanto humanos como económicos y tecnológicos.
Los procesos son los procedimientos y metodologías que se emplean para conseguir
algo.
Las soluciones se generan pensando. Pensar supone la utilización de todos los recursos
mentales con la finalidad de resolver un problema manifiesto o aplazado.
El pensamiento para resolver problemas sigue un proceso poco más o menos así:
1. Surgimiento de un problema
4. Recopilación informativa
8. Síntesis final
9. Comprobación definitiva
PENSAMIENTO LOGICO
PENSAMIENTO CREATIVO
Propósito
Practicar la creatividad
Reglas
No se hacen criticas
No se hacen comentarios
Procedimiento
El líder registra
PENSAMIENTO HOLISTICO
Las soluciones se pueden evaluar normalmente con cargo a los siguientes criterios:
TABLA 9
Solución A
Solución B
Solución C
El coste se refiere al empleo de los recursos monetarios para implantar una solución
Las reacciones secundarias se refieren a las repercusiones que pueden afectar a otras
partes de la organización por el mero hecho de implantar una solución.
RECUERDA
- Tres métodos reconocidos que realizan lo anterior son: las seis preguntas, los
diagramas causa efecto, y la técnica del grupo nominal.
GLOSARIO
GLOSARIO 162
RECURSOS HUMANOS: Técnicas y Habilidades Directivas
GLOSARIO 163
RECURSOS HUMANOS: Técnicas y Habilidades Directivas
MORAL: parte de la Ética que estudia las conclusiones del buen proceder. También se
entiende como “moral de grupo” o estado del clima laboral existente en determinados
momentos.
GLOSARIO 164
RECURSOS HUMANOS: Técnicas y Habilidades Directivas
GLOSARIO 165
RECURSOS HUMANOS: Técnicas y Habilidades Directivas
GLOSARIO 166
RECURSOS HUMANOS: Técnicas y Habilidades Directivas
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFÍA 167
RECURSOS HUMANOS: Técnicas y Habilidades Directivas
Nfitrani, A. y otros. Las Competencias: clave para una gestión integrada de los
RR. Humanos. Edit. Deusto: Bilbao, 1992.
BIBLIOGRAFÍA 168
RECURSOS HUMANOS: Técnicas y Habilidades Directivas
Weiss, D. y col. La Función de los RR. Humanos. Edit. CDN: Madrid, 1993.
BIBLIOGRAFÍA 169
RECURSOS HUMANOS: Técnicas y Habilidades Directivas
www.dirfo.es
www.rrhh.net
www.mit/edu
http://communities.msn.es/FactorHumano
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