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    CNA 186259, CENTRAL ueRo aArSOL a Cultura _ organizacional TN MI OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Cuando termine de estudiar este capitulo, usted seré capac. de: 16-1, Describir ias caracterfsticas comunes de la 16-5 Describir las similitudes y las diferencias en cultura organizacional. la creacién de una cultura ética, una cultura positiva y una cultura espiritual 416-2. Comoarar los efectos funcionales y disfuncionales que ta cultura organizacional 16-6 Mostrar como la cultura nacional podris afectar tlene sobre las personas y la organizacién. Ja forma como la cultura organizacional se trasiada a un pais diferente. 16-3. ldentiicar los factores que determinan y ‘mantienen la cultura de una organizacién, 16-4. Mostrar c6mo se transmite la cultura a los ‘empleados. BIENVENIDO A LA MAQUINA D= la Segunda Guerra Mundial, se desencadené una revolucién pact. fica en un modesto establo de Bletchey Park, la cual transformaria per- manentemente la cultura de la inteligencia militar briténica. Los Aliados, y Gran Bretafia en particular, solian interceptar las co- municaciones alemanas pero no eran capaces de desoifrarias, La tradicional operacién briténica para interpretar los c6digos, irigida por criptografos individuales que buscaban patrones fen las comunicaciones secretas, resulté muy ineficiente. Final mente, las ideas innovadoras de Alan Turing y Gordon Welchman dleron como resultado una de las primeras computadoras que combinaban miles de mensajes alemanes encriptados buscando revelar el cédigo. Una vez que se demostré su eficacia, el viejo sistema burocratico de administracién de la inteligencia briténica se reconfigur6 répidamente. La nueva cultura ahora necesitaba manejar datos masivos (big data), sin dejar de reconocer que los Seres humanos atin eran los mejores para decidir cémo utilizar ‘os hallazgos decodificados para aventajar al enemigo. Pareceria que el hecho de agregar un proceso automético para la toma de decisiones es cuestién de practicidad, sin rela- cién alguna con la cultura. Sin embargo, en la realidad enfrentamos muchos problemas culturales durante el proceso de adopcién de auxiliares electrénicos para las decisiones. Ray Dalio (fotografia), fundador del fondo de cobertura masivo Bridgewater Associates, dice que para los nuevos empleados no es ‘écil hacer la transicién hacia la cultura orientada a los datos que existe en SU organizacién. Dalio comenté que “hay un periodo —generalmente de unos 18 meses— de adaptacién. Y algunos logran adaptarse, pero otros no". En ocasiones la gente se resiste a una cultura donde las decisiones estén guiadas Mh 528, PARTE Elsistoma do a organizaclén por regias mecanizadas y bien definidas para evaluar la informacién. Sin em bargo, con el tiempo los gerentes de las organizaciones donde todos apoyan esos sistemas encuentran beneficios evidentes. Como sefialé el antiguo direc tor general de Aetna, Ron Williams: "Cuando cuentas con un conjunto de ndme- ros preestablecido, presentado de una manera uniforme, es factible capacitar 4 la empresa sobre la mejor manera de pensar en los problemas”. Para implementar con éxito la toma de decisiones automatizada se requiere de na cultura organizacional sofisticada. E] experto en toma de decisiones por compu- tadora S. Barry Cooper considera que los sistemas de decisiones computarizados ddan muy buenos resultados, si cuentan con datos suficientes y un conjunto de re las estrcto que los guie. No obstante, para las decisiones fundamentales como descubrir la manera de motivar a un equipo para que trabaje de manera conjunta, determinar cual producto nuevo le gustard a los consumidores o responder a los intentos de un competidor por ingresar a un mercado, los seres humanos siguen superando a las maquinas al momento de tomar las decisiones. En |as culturas disfuncionales, los gerentes suelen utilizar los datos de manera ‘selectiva para apoyar Su punto de vista, y los ignoran cuando eso conviene a sus posturas. En vez de generar un sentimiento de equidad y objetividad, elegir inica- ‘mente los datos convenientes provoca que los seguidores perciban desconfianze y cinismo. Asimismo, se pierden todas las ventajas derivadas de respaldar las ecisiones por medio de datos. Por otro lado, una cultura que conffa demasiado €en los datos y evita cuestionar y evaluar de manera constante las suposiciones que subyacen al sistema, también conduce 4 una mala toma de decisiones. El mensaje de los gerentes experimentados es muy claro: los datos masivos son un auxiliar eficaz para las decisiones sélo cuando van acompafiados de una cultura ‘congruente y reflexiva, que reconozea la necesidad del juiclo individual y la toma de decisiones de los seres humanos. Fuentes: C. Mims, “Why We Needn’t Fear the Machines", Wall Street Journal, 30 de noviem bre de 2014, nttpy//wwws.com/artcles/why-neneedntfearthemachines:1417394021; J. Freeman, “The Soul of a Hedge Fund ‘Machine’, Wal Set Journal, 6 de Junio de 2044, hite//wwws).com/articles/Jameetreeman-the-soutot-a hedge fundmachine-1402094722; yy J. W. Ross, C. M. Beath y A, Quaadgras, “You May Not Neod Big Data after Al’, Harvard Business Review, diciembre de 2013, htinsi//nbro1E/2013/12/youmaynotneedbigdata- afterall (A siamo as cults tiles wan ttemsy tabs pra determina a manera como cada miembro deberia actuar hacia los otros integrantes y hacia los individuos lexternos, las organizaciones tienen reglas y normas que regulan el comportamiento de Jos trabajadores, A estas expectativas se les conoce como cultura organtzacional Todas Jas compaiias tienen una cultura que, dependiendo de su fuerza, sucle ejercer una ‘gran influencia sobre las actitudes y las concuctas de sus miembros, incluso si es elfic medir ese efecto. Como muestra la viieta sobre la incorporacién de los dates masivos {que abre el capitulo, incluso una gran mejora al proceso de toma de decisiones de las ‘empresas representa un desafio a la cultura organizacional. oon PAN RNG HA RURREE A 16-1 oer caracersticas| comunes de a cultura organizacionl cultura organzacional sistema de Sentead compari pores miemias, cual clstngue © una organacin de ends Ccutura organizacional cAPITULO.AG 587 En este capitulo analizaremos qué es la cultura organizacional, cémo afecta las actitudes y el comportamiento de los empleados, de dénde proviene y si es posible ‘modificarla, Qué es la cultura organizacional? ‘Alguna vez se le pregunts a un gjecutivo cul era el significado de cultura nponzaciona. En esencia, fuel misma respucsta que cljur de la Suprema Corte de Justa de BUA Potter Stewart dio alguna ver al intentar definir la pomnogratia: “No la puedo defini, pero la reconozco cuando la veo". En esta secci6n proponemos una definiciGn expeciti- cay revisaremos varias ideas relacionadas, Una definicién de cultura organizacional La cultura onganizacional se refiere a un sistema de significado compattido por los riembros, el cual distingue a una organizacin de las dems. Al parecer, existen siete ‘aractersticas fundamentals que captan laesencia dela eulara de na organizacign? 1, Innovacin y oma de eon. Grado en ques estmula alos tabjidores aque scan innovaoresy corran eagon, 2. Atenclina lon detalles. Grado en que se expera que los ndividuos muestren pre- Cision, anny stencion por los deal 3. Orleniaclén aos erulladon Grado en qucla gerencia se centraen Ios resultados o creo, yo en ls tnicasy proceso lzdos para lograros, 4, Orienaclin ala gente, Grado en que las decisones dea gerenciatoman en cuen- {i elefecto de lor renitados sobre cl personal dela organiracion 5 Orientacin alos equips." Grado cn que las atid aborals extn organiza das porequipos en verde porindividuos. 6. Dinmiamo,” Grado cn que penonis son dndmicasycompesiins en gar de files de complacer 1. Estabilidad, Grado en que las actividades organizacionales hacen énfsis en ma- tener el satus quay non el crecimiento. Gada una de esas caracteristicas existe en un continuo que va de menor a mayor igrado. Entonces, al evaluar la organizacién al respecto, se obliene una base para la forma como los miembros perciben a la organizacién, Ia manera en la que ahi se hhacen las cosas y la forma en la cual se supone que todos deben comportarse, ‘Veamos cémo se ajusta la cultura orientada a los datos de Bridgewater Associates, que se describid en la introducci6n, a cada una de esas caracterisicas. La presiOn para utilizar los datos eon la finalidad de revisar continuamente los métodos es wn claro ejemplo de un sistema que valora mucho la innovacién, con gran atencién a los detalles los analisis precisos. El enfoque de Bridgewater al rigor intelectual y al pensamiento independiente podria colocarla en un nivel inferior que el de otras organizaciones en ‘érminos de las dimensiones del trabajo en equipo y el personal, Sin embargo, este !aspecto esti equilibrado por su enfoque menos competitivo, donde los resultados poten- cialmente negativos se consideran como oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Por Ultimo, la organizacién da muy poca imporiancia a la estabilidad general, lo que se ‘observa en la preferencia de Ray Dalio por la innovacién y los cambios constantes. En. {a figura 16-1 se comparan dos compaiiias que difieren mucho en estas dimensiones. La cultura es un término descriptivo Si alguna vez ha pertenecdo a una organizacion (seguramente ha estalo en muchas!) probablemente observ una cultura dominante enise wus miembros. 2acional muestra a forma como los trabajadoresperciben ls earacerstica de us om sznizacin, no si les sta ex decir se rata de un término deseriptvo. Las nvesigacio: nes sobre la cultura onganizacional buscan medir la manera en fa Callen empleadon ‘ven a su organizacin,cEatimula el trabajo en equipo? Recompena la inmeeacions IW" 528 PARTE El sstema ee ta organizacion cultura dominante Ges a lores ‘unamantas qu compare a maya do las iments dea organo, valores fundamentales tos yaires Dicpates domnantes que se soap en tod i oanzacd, subeulturas sticutuas dent de una ‘panei; parla general een cetnids plas aaslracones departamentalsy a Sparen sopion. Comparacién entre culturas organizacionales Organizadén A Esta organizacin es una empresa de manufactura. Se espera que los por completo todas lar decsiones,y los "buenos gerentes” son quienes ofrecen datos dete Macon para sustentar sus recomendacones. No Se fomentan las decisionescreativas que implican cambios o riesgessignificatvos. Como los eventes de proyectos fallidos se eritian ysanclonon abiertamente, no tratan de implementa ideas que se desvien mucho dl camino ‘stablecido, Un gerente de bolo nivel mencioné una frase de uso frecuente en la compas, "Sino esta descompuesto, nolo arregies" En esta empresa hay muchas relasy directrices que les trabajadoresdeben acatar. Los gerentessupervsan de cerca alos svbalteenos para asegurarse de que no haya desva Clones. Ala gerencia le interesa la productividad elevaca sn importar el efecto que tenga fenel estado de énimo o en fa rotation de los trabajadores. Las actividades laboraes se clsenan a nivel individual. Hay distintos departamentos y lineas de autoridad,y se espera que los empleados minimicen el contacto formal con otros ‘empleades fuera de su atea funcional o dela linea de mando. Las evaluaciones del desern- pefo las recompensas hacen énfasis en el esfuerzo invidual, aunque la antighedad tiende a sere factor principal para determinar los aumentossalaralesy ios ascensos. Organizadion 8 Esta organizacion también osu stimula y premia la toma de riesgosy el cambio. Las decsiones que se basan en la intuicion Se valoran tanto como aquelas bien razonadas. La administracign est orgulloss des hi toria de experimentacién con nuevas teenologias su éxito con a Introduccion habitual de productos innovadbores. e invita e gerentes o empleados con buenas ides a que ls “echen 8 andar". ¥ la fallas se tratan como “experiencis de aprendizaie. La compania se enor. iullece de estar orientada al mercado de responder con rapidez ante las necesdades fambiantes de sus clientes. Hay pocas regs y directrices que los trabajadores deben obedecer,y la supervision es exe porque la gerencia piensa que su personal trabsja duro yes conflable. Ala gevenca le interesa tener altos niveles de productvidad, pero cree que se consigue al trata al personal tenia forma correcta. La empresa siente orgulle por su reputacion de ser un buen lugar pare trabajar Las actividades laborales estan senadas para ealizarseen equipos, ys estinula alos Integrantes para que interactuen con personal que tene otras funcones ynveles de autor: dad. Los empleadios hablan en forma postva acerca de la competencia ene los equipos. Los inclviguos los equipos tienen metas, y los bonos se basan en ellogro de ls objetivos. ‘os rabajadores se les da mucha autonomia para elegir los medios para aleanzar sus metas 2Apoya las iniciativas? En contraste, la satisfaccidn laboral busca medir los sentimien: tos de los empleados respecto de las expectativas de la organizacién, las pricticas de recompensa y otros aspectos similares. Aunque los dos términas sin duda tienen ca- racteristicas que se traslapan, hay que recordar que el término cultura organizacional es descriptivo, mientras que la satisfacein labora, por ejemplo, es evaluativa glas organizaciones tienen culturas uniformes? Lacaltara organizaconal representa wna pereepcién comiin de los miembros de una gar Ld ce escape ano sfc area ice ea sav eA organ on Serb ali eines sara El Ocpar nica Ue napa setae eo ers cin apa aks Ha an eve eal cas a Meeting frre jut Catlett eirn 8 ad ea de ese departattento, coméla toma de retges Ur aie cect epee 1 alread ue coaiart mae via defo miro deb Organizacion, 7 que brings ala orpaniacid su pervooa dad distintiva.* Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes aes ea pe eta epee Coutunes GU ca cata IOFLaKGAS AS a Irian departatiento' haar La tajurn do lad ofgutzaciones mda grands Gone tuna cultura dominante y diversas subculturas | Cultura organizacional cAPHTULO 46 529, AU erred 5 La cultura de una organizacion es para siempre realidad esio no eo verdad. Aun- __Elprograma de Wellsring ilustra elim- cultural hacia ls nveles ms bajos de la ue es if! cambiar la cultura portante efecto que puede tener un cam- tan extendida organizacion. u ‘tgenlzacional,y un cambio impor bio positwo an la cultura organizacional. Los resultados positives que se han tere puede tomar mucho tempo, puede Bab Reson decir geneal de Dyer obsenado en Dynegy ieoen a esos logarse, En acasones, es fndomental_ nc, una enorme empresa productre de od ea otacn de pre! Ge38 pr feta a sunervvenia Ourarte muchos elects wbicada en Houston oue cleo en 2011 888 por cena ices aos sstera Welsping de Wisconsin so os yecuperondo ela Darcareta, operon sanatros donde os acien- ha tratado Ge sahara su compete com nas estén ermeconon 9 eer oven tes reian ifomacion escasa acerca tian la cltiraorganiacona Primero, matte ale lderos ganar noscrenc de sus cutedos, acta organized. camila elegant y osmods ccna del La compara sigue epatonds ences fal perma la existence de eséndoes aeciorejcuto, con un eseriono de pares per Faron ee mest cee demasiego exes. Desputs, la red de marmol de $15,000y apetes onartals, sa area Gl teaurgmieno cs any 14 senators lz una inlava para por un peauoto evbiouo wieado en una pao: "Nacsa anions cotines cs To cambiar su culura La geenca se on- plata similar un alm, confos 238. eutura mere a eteenoce Cents en evaboracon eduoscién, ra: tabaadoes do las oleae canals, ansablided yfacutamieno (empower. Después, vt las stolocones dela rae dees clr Ls esas eros, cotta ices delat aes Bat. ug Horeca ‘eton excelenes, Wellspring. nontd twa" restalels as rovistones onles hin Wa bos Rant ras Se tenes inkaccores a as nas ext» del desempee eicreran ia coabers St 10 Comte! Rig cure x tales, obsené mayoresincces de ear- cian do los empleados. Aiomds,colece Seis Sigs i, Th CEO Les cam ene en ue eacres un ee ae moron “tera 12 rm oO) wo Ys resultados pasos pslenes fo etu,en ia do las mites tareas sere cman a Change sre ‘on aun mejores: un menor nimero de que antes resllzaban los trabejadores, ment."A Lawitaiat ee eae rae fesdenes pasvagos en cama, un menor y phil uso de los tleones intake buna? onan soc Yaa uso de medidas restrctivas y férmacos —_gentes en las reunlones. Flexon comen- + 4 abride 2013, 1588642. nsicoactwes, menos pacenes con icon {5 aye “aide ra nun un copa tierce yamentados or sonda ave en ganador y cof en gue su natonodad otros sanatores. ome decor general etude combo de 2012. Flexon sefalé que “las perso- Ls Silas organizaciones tan solo estuvieran compuestas por subculturas diversas, la cule tura organizacional dominante serfa mucho menos poderosa, Es el aspecto del “sighi- ficado compartido” de la cultura lo que hace que ésia sea un elemento vigoroso para gguiar y dar forma a la conducta. Eso que permite decis, por ejemplo, que la cultura de Zappos valora la atencidn al cliente y la dedicacién, mis que la rapidezy la eficiencia,y _que esto explica el comportamiento de los ejecutvos y rabajadores cle esa compainia ooRe Culturas fuertes frente a culturas débiles Es posible establecer una diferencia entre eulturas fuertesy culturas débiles” Sila max yoria de los empleados (al responder encuesta) tienen la misma opinién acerca de la nisin y los valores de la organizacion, entonees la cultura es fuerte; si las opiniones ‘arian mucho, la cultura es debi En una eulura fuerte, los yalores fundamentals de ls organizacion son compartidos Por muchos inviduosy se adoptan de forma intensa® Canto mis membres aceptn los Yalores fundamentals y mayor sea su compromiso, ms fuerte sed la cultura j majored influencas hab sobre el comportamiento de sus integrantes, ya que la intensided yet alo grado en que se comparten sus valores crean un ambiente con un gran contro del compor, tamiento. Por ejemplo, los empleados de Nordstrom saben sin gaa dudaslo quese espera de ellos, es expectatvasinfluyen mucho en la eonfiguraci de st comportimient. ‘Una cultura fuerte deberiareiuci la rotacion de personal, yaque demuestra un alto nivel de acuerdo respecto de aquelo que la organizaion representa. Esa clase de una Imidad de propésito fomenta a cohesion, lalealtad yel compromiso organizaconal Estas aratersticas, ala vez, reducen la tendencia de lox empleados a abanonar la empresa altura fuorto Aqua donde os vloes fandamertales se companen oo tersiad Ye toma eters, ohieee oaone 530 PARTE4 El sstoma de a rganizacion 16-2 cmmpanres efectos funconales y disfuncionales que la cultura organzacional tiene sobre as personas Ya oganizacion, ambiente organizacional_Pecepoones ‘mparias que een los memos oa gnizc acea desu compan y su fetomoltea Cultura y formalizacion En este texto hemos visto que altos niveles de formalizacion facilitan cl orden, la con- sistencia y la posibilidad de prediccién. Una cultura fuerte también modifica el com- portamicnto, Por consiguiente, la formalizacin y la cultura deberian verse como dos ‘caminos diferentes hacia un destino comtin, Cuanto més fuerte sea la cultura de una ‘onganizacién, menos necesidad tend la gerencia de preocuparse por desarrollar reglas y directrices formales que guien la condueta de los empleados, quienes internalizan esa normatividad cuando acepian Ia cultura de la organizacién, Qué hacen las culturas? [Ahora revisaremos las fonciones de la cultura y veremos si es capaz de convertise en un obstéctlo para una organizacién, Funciones de la cultura La cultura define las reglas del juego. En primer lugar, la cultura tiene un papel que ayuda a defini las fronteras, es decir, establece las diferencias entre una organizacion ¥ las demas. En segundo lugar, ransmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacion, En cercer lugar, facilita Ia generacién de compromiso con algo «que va mas alla del mero interés individual, En cuarto lugar, aumenta la estabilidad del sistema social, La cultura es el adhesivo social que ayuda a mantener unida la ‘organizacion al proveer estandares de lo que deberian decir y hacer los trabajadores Por timo, la eulturasirve como mecanismo que da sentido y contro, y que guia y da forma a las actitudes yal comportamiento de los empleados, Es esta stim funcién la que tiene un interés particular para nosotros.” ‘Una cultura fuerte respaldada por reglas y directrices formales garantiza que los twabajadores actuarin de una manera relasvamente uniforme y predecible. La ten- dencia actual hacia las organizaciones descentralizadas hace que la eultura sea més importante que nunca, aunque de forma irénica también dificulta més el estableci- imiento de una cultura firme. Cuando se reducen la autoridad formal y los sistemas de control por medio de la descentralizacién, el significado compartdo de la cultura puede guiara todos hacia la misma direccién, Sin embargo, los trabajadores que estin ‘organizados en equipos podrian mostrar mayor leatad a su equipo y asus valores, que a Ja onganizacién en su conjunto. Asimismo, en las organizaciones virtuales la falta ‘de contacto personal frecuente dificulta considerablemente el establecimiento de un conjumto de normas comiin, Un liderazgo firme, que promueva wna cultura fuerte al ‘comunicar con frecuencia las metas las prioridades comunes es muy importante en Tas onganizaciones innovadoras.” El “ajuste” entre el individuio y la organizaciin —es decir, el hecho de si las acti- tudes y la conducta del aspirante o el trabajador son compatibles con la eultura— influye mucho en quién recibe una oferta de trabajo, una evaluacién del dese pefio favorable 0 un ascenso, No es coincidencia que casi todos los empleados de los parques temiticos de Disney tengan una apariencia atraetiva, pulera e integra, {y muestren sonrisas brillantes. La compaiaselecciona a Tos empleados que logren mantener esa imagen. La cultura crea el ambiente Si ha trabajado con alguien cuya actitue positiva le inspiré a dar lo mejor, 0 con un equipo deshucido que redujo st motivacién, entonces ya experiments los efectos del ambiente, El ambiente organizacional se refiere a las pereepciones que comparten los ‘miembros de Ia organizacion sobre la empresa y el entorno laboral.™ Este aspecto de la cultura ¢s como el espiritu de equipo a nivel organizacional, Cuando todos tienen los 1mismos sentimientos generales acerca de lo que es importante o de la forma en la que estin resultando las cosas, el efecto de esas actitudes es mis que la suma de las partes individuales. Un metanilisis descubrié que, entre docenas de casos diferentes, el am- Diente psicol6gico estaba muy relacionado con la satisfacci6n labora, la participacién, & eal Ent et ae vb cue amb cane ‘abe ‘aor i" En a fotografia so observa a los fempleados dela empresa francesa txitora de videojuegos Ubisoh. > Entertainment trabajando en 4 desarrollo de “Just Dance 3° en el estudio crestvo de a empresa cerca = de Paris, Los 26 estucios creatvos de = Unlsoft en todo o! mundo comparten tn ambiente de colaboracién creativa ue rete a dvrsided de os ‘miembros de su equipo. 1 compromiso y la motivacin de los indviduos.® Un ambiente general positiva en el lugar de trabajo también se ha relacionado con mayor satsfaccion de los clientes y un iejor desempeito financiero." Se han estudiado docenas de dimensiones del ambiente, incluyendo innovacion, creatvidad, comunicacion,calider y apoyo, participacion, seguridad, justicla, diver sidad y servicio al cliente. FI individuo que se encuentra con un ambiente positive para la diversidad, por ejemplo, se sentira mas cémodo al colaborar con los colegas Sin importar sus antecedentes demograficos. Los ambientes pueden interactuar entre si para generar conductas. Por ejemplo, un ambiente que otorga facultades alos tr- bajadores favorece un mejor detemperio en las organizaciones que también cuen- tan con un entomo que favorece la responsabilidad personal. El ambiente también influye en Tos habitos de las personas. $i hay un ambiente positivo para la seguridad, tentonces todos utlizarin equipo de seguridad y seguirin las directrices establecidas, incluso si de manera individual no suclen pensar mucho en la seguridad. De hecho, muchos estudios han demostrado que un ambiente postivo para la seguridad reduce ‘el niimeto de lesiones documentadas en el lugar de trabajo.” = Las culturas organizacionales no tienen una orientacién ética neutral, aun cuando no persigan abiertamente metas éticas, Con el tiempo, cl ambiente laboral ético (ALE), 0 ep comin de component el concepto comiin del bien y del mal, se desarrolla como parte del entorno organiza- ones eave ene cnt de cional, El ambiente ético refleja los verdaderos valores de la organizacidn e influye en cao ue eos cae Ta toma de decisiones ética de sus miembros, es erin y rn ‘Los investigadores erearon la toa del ambiente lca (TAE)yel indice del ambiente i de deciones ics dossmiembws. (745) para clasficar y medi las dimensiones éticas de las culturas organizacionales, De las nueve eategorias del ambiente identificadas por la TAE, cinco son las que prev lecen ms en las compafias: instrumental, compasioa, independenci, le y eign ¥ Cada tna explica la mentalidad general, las expectatvas y los valores de los gere y los subalternos respecto de sus organizaciones. Por ejemplo, en un ambiente €xc instrumental, los gerentes podrian basar su toma de decisiones alrededor di s {de que los trabajadores (y las compaiias) estin motivados por intereses {egoistas), Por el contrario, en un ambiente compasivo, los gerentes operarian MA 582 PARTE El stoma de a organlznlon ~ sustontablidad Prictas del srganizain que peeden mantonese durante nag prado, bio a que os procasas a daar as heramlnts as exc ‘ues epadan * expectativa de que sus decisiones afectarin de mancta positiva al mayor nimero pose ble de colaboradares (empleados, clientes, proveedores) Un ambiente ético de independencia se basa en las ideas morales personales de cada individuo para determinar el comportamiento en su centro de trabajo. En el ambiente de ley y cddigo, los gerentes y los empleados deben utilizar normas morales externas estandatizadas, como un e6digo profesional de condueta, en tanto que un ambiente de reglas suele operar a partir de expectativas internas estandarizadas que podan deri- varse de un manual de politica organizacional. A menudo, las organizaciones pasan por diferentes categorias a medida que avanzan por su ciclo de negocios vital. El ambiente ético de una organizacién influye en gran medida en la manera en la que cada uno de sus miembros cree que debe comportarse, tanto que los investigadores hhan sido capaces de predecir los resultados organizacionales a partir de la categorias ambientales.'" Los entomos instrumentales se relacionan de manera negativa con el compromiso organizacionaly la satisfacién laboral de los empleados, aun cuando esos ambientes apelan a intereses egoistas (del trahajador y de In compaiia),y estin asocia- dos postivamente con lasintenciones de cambiar de empleo, el acoso en el gar de t2- bajo las conductas inadecuadas. Es probable que los ambientes compasivo y de reglas produzcan mayor satisfaccién laboral, Los ambientes compasivs, de independencia, Ae reglas y de ley y digo también disminuyen ls intenciones de cambio de empleo, acoso en el hugar de trabajo y las condluctas inadecuadas. Las investigaciones indian que las culturasetieas adoptan una perspectiva de largo plazo ¥ equilibran los derechos de muchos participantes,incluyendo a los empleads, los accionistas la comonidad. Los gerentes reciben apoyo para la toma de Tiesgosy la innovacién, se desaniman a involuerarse en una competencia desenfrenada y se les guia a cuidar no sélo qué metas se logran, sino también eémo se logran Los estuios acerea de los ambientesétics y los resultados en el centro de trabajo sugieren que es probable que algunas categorias de los ambientes en In TAR se encuen- tren en cieras organizaciones, Las industrias con esténdaresrigurosos, como la inge- hier, la contabilidad y el derecho, tienden a mostrar un ambiente de regas ode ley y c6digo; las industrias que se basan en la competitnielad, como el comercio financier, ‘ menudo tienen un ambiente instrumental, Por otto lado, las industias con misiones altruistastienden a presentar un ambiente compasivo, incluso si obtienen un beneicio conémico, coma en el caso de una empresa que busca proteger el ambient. Las investigaciones estan examinando por qué los ambientes de ls organizaciones suclen caer en ciertas categorias dependiendo de la industria a la que pertenceen, en especial las compaiiasexitosas. No podemos conclu que los ambientes instrumentales ‘sean malos, 0 que los ambientes compasivs sean buenos. Por ejemplo, es probable que los ambientes instrumentales fomenten el éxito individual que requicren las compa para progresar,y que quiaés srvan para que los indvduos con bajo desempeiio se dew ‘nenta de que deben buscar nis intereses personales en otro lado. Asimismo, es probe que en un ambiente compasio los gerentes sientan que no pueden tomas las mejor dlcisiones, ya que slo son aceptables la alternativas que benelician al mayor miimero de ‘empleados.* Fl indice del ambiente ético, que se introdujo por primera vez.en 2010, ‘una forma novedosa en que los investigadores tratan de entender el contexto de los mot vadores éticos en las organizaciones. Al medir los niveles colectivos de sensbilidad, jucio ¥ motivacién morales, asi como el cardcter de ls organizaciones, quizé sea posible dete ‘minarla magnitud dela influencia que los ambientes éticos tienen sobre los individu, ‘Aunque la TAE se plante6 por primera vez hace més de 25 afios, los investigadores hhan estado estudiando con mayor detall Ia éticaen las onganizaciones para determinar ‘no tinicamente como se comportan los ambientes étcos, sino la manera de fomentatlos ¢ incluso de modifcarios Con el tiempo, quizas podamos ofrecer a los lideres guias Claras para disehar amientes éicosefcaces. Cultura y sustentabilidad Como su nombre indica, Ia sustentabilidad se refiere & as prcticas que pueden mas tenerse durante petiodos muy laos: debido a que los procesos no dan ls herr "mientas ni las estrcturas que las respaldan. Una encuestareveld que tna gran mayors dle ejecutvos consideraban la sustentabilidadl como parte importante del éxito ftira™ [Los coneeptos de administraciin sustentable denen su origen en el movimiento ecole ei Paeseg ~ Mf“ Macovc ern el con tse coniontes lena gecon ‘Siattntansaporaces seat a Serle de Golsman Sachs cuando fa servacdn de la vende" on cooines fates 13 cease 012,00 78 Algunas culturas son conocidas por los privilegios que existen en su entorno, como Jas mesas de bochas de Google; los camiones con pasteles, queso y pastelillos que tiene Factset Research en sus instalaciones; las oficinas del disefiador de software Autodesk, adonde los wrabajadores pueden levar a sus mascotas caninas; la clinica de salud gra. lwita de SAS; el spa orgdnico de Microsoft; y el equipo de renta gratuita que ofrece cl especialsta de implementos para aventuras REI, Owras compaiias transmiten los valores de su cultura al permitir tiempo para pensar de forma ereativa, ya sea en com paiifa de los lideres o fuera de las instalaciones. Por ejemplo, Genentech, lider de biotecnologia, y muchas otras empresas importantes, ofrecen periodos sabiticos con sgoce de sueldo, Genentech ofrece a cada empleado seis semanas de permiso con goce dle sueldo por cada seis aos de servicio para apoyar una cultura de equidad y de pen- samiento innovador"* Lenguaje ‘Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilzan un lenguaje para que los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y ayudlen a preser varla, Existen términos tinicos para describir al equipo, funcionarios, indivilvos clave proveedores, clientes 0 productos que se relacionan con el negocio. Es probable que = principio los nuevos empleados se sientan abrumados por los acrénimos y la jergs. lox ‘ales, una vez asimilados, actilan como un denominaclor comin que une alos mem bros de una cultura o subcultura determinadas ou 16- PARTE 4 El sistama de a organzacién Descriir la simiitudes| y las diferencias en la ceacién de una cutura ica, na cultura positve yuna cultura espiiual Cémo influir en una cultura organizacional Como vimos, la eultura de una organizacién esté determinada por sus fundadores y 2 ‘menudo es dificil de modificar, Es verdad que el escenario ideal ineluye a un fundador (0 fundadores) llenos de fterza, que planean de antemano y de manera cuidadosa la cultura de la organizacién, Sin embargo, es raro que esto ocurra; por lo general, la cul- tura organizacional erece de manera orgginica con el tiempo. Cuando se considera que el desarrollo de la cultura es continuo y que se lleva a cabo a través de cada trabajador. «es posible encontrar maneras de mejorar los aspectos éticos, positvos y/o espirituales del entorno, tema que se analiza a continuacién. Una cultura ética [A pesarde las diferencias que existen entre las industras y las cultura, las cultura onyx nizacionales con ética tienen algunos valores y procesos en comin. Por consiguiente. los gerentes pueden crear una cultura con mayor ética al adherise a los principios siguientes? “Sea un modelo de les notin, Los empleaclos observarin el comportamiento de la alta gerencia como un ejemplo de la conducta adecuada, aunque cada individuo puede ser un modelo con tna influencia pestiva en el ambiente ético. Envie un mensaje positive © Comnique fas expectativas éticas. Siempre que tenga un puesto de liderazgo, dis. rminuya lo més posible las ambigiedades éticas al divulgar un cédigo de ética ‘organizacional, donde se enuncien los valores fundamentales y las reglas éticas que deberin seguir los trabajadores. © Pryparione eapacitacin en diva, Onganice seminarios, talleres y programas de ‘apacitacién para reforzar los estindares de conducta de la organizaci6n, pare aclarar cuales pricticas estan permitidas y para resolver posibles dilemas éticos. “© -Recompense de forma explicta las actos éicosysancione los actos caentesdeética.Evale las decisiones de sus subalternos respecio del cédigo de ética de la onganizacicn Revise los medios asi como los fines. Recompense de forma evidente a quien acttien con ética y castigue visiblemente a quienes no lo hagan. © Ofiaca mecanismos de prtecién. Sefiale mecanismos formales para que los tab Jjadores analicen dilemas étcos y reporten el comportamiento carente de ética six {emor a sufrir represalias, Esto podria incluir la creaci6n de consejeros de étice defensores de derechos individuales 0 funcionarios para la ética EL trabajo de establecer un entorno ético positivo debe empezar en el extreme: superior de la organizacién.”* Un estudio demostré que cuando la alta gerencia destacs valores éticos sélidos, los supervisores son mas proclives a ejercer un liderazgo ético, Las actitudes éticaspositvas se transfieren desde arriba hacia los trabajadores de linea, Jos cuales deberian mostrar niveles menores de conductas desviadas, asi como mayores niveles de cooperacién y ayuda, Muchos otros estudios han llegado a la misma conch sin general los valores que exhibe la alta gerencia siren para predecir el rmienio ético de los empleados. Un estudio sobre autores revelo que la presion perc bida por parte de los lideres organizacionales para mostrar un comportamiento poco tio estaba relacionada con mayores intenciones de involucrarse con pricticascarentes de ética.” Es evidente que una cultura organizacional inadecuada inifuiria de manera regatta la conducta ética de los trabajadores, Por titimo, los individuos cuyos valores {tcos son similares los del departamento donde laboran tienen mayores probabil des de lograr un ascenso, por lo que también posdra considerarse que la cultura ica transmite de abajo hacia arriba en lajerarquia.” Una cultura positiva ‘A primers vita la creaciGn de‘uba cultarposkis pacers (oblmente ingen com ma conapiracionalertle Dilber Sim rebarg le guctace qué cetics que esa tenenela ogo para quedare son ls efiaes, que indican que enn converglendo Market Technologes, una compat. isenagora de sofware comercial, Dropledad de una familia, fomenta ‘un ambiente positno. La empresa recompensa alos trabajadores de diversas manera, Inuyendo ferentos dveridos como el {eos turstas con vestimenta Inusval ftograria), elabraciones de cumpleatos y logios,saisas frecuentes con las fami, ‘ast came desayunesy almuerzos, ‘ qual que nae és en al dessa elas oleae de os abajo ue ‘aeompenss ene de cast, que desta fa aided y el eesmentonduaes, vrrar nvaws Ccuturaorganzacionsl cAPITULOZ5 545 prctica de la administaciny ls investigaciones sobre el CO, Una eultara organizacio- zal postiva hace énfaisen el desarrollo de as fortalezas de los empleads, recompensa fen vex de castiar y destaca la vitaidad y el crecimiento indiviuales.™ Consideremos cada una de eas areas Basarse en las fortalezas de los empleados Aunque una cultura organizacional pos tiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar alos trabajadores como pueden aprovechar sus fortalezas. Como sefialé Peter Drucker, el gurd de la aduinistracion, “la mayoria de los estadounidenses no sabe cudles son sus fortalezas, Cuando se les pregunta al respecto, te ven con una mirada perdida o responden en términos de un ‘conocimiento subjetivo, que es la respuesta equivocada”. :No seria mejor pertenecer ‘auna cultura organizacional que lo ayudara a uno a descubrir sus fortalezas ya apren- der a lograr el mayor beneficio de ellas? Larry Hammond, director general de Auglaize Provico, compaitia agroindustrial con sede en Ohio, uss este enfoque durante los peores dias de su negocio. Cuando la fempresa tuvo que despedir & una euarta parte de su fuerza laboral, en vez de concen- tua en lo que estaba mal, Hammond decidié aprovechar aquello que estaba bien. "Si realmente quieres [sobresalir], tienes que conocerte a ti mismo —saber para qué eres bueno, y en qué no eres tan bueno” aseguré el ejecutivo. Con la ayuda de Barry Gonchie, consultor de Gallup, Hammond se centré en descubsir y utilizar as forale zas de los empleados, con lo cual ayudé a dar un vuelco a la empresa. “Si preguntas a Lary (Hammond] euil es la diferencia, te diré que son los individuos usando sus talentos naturales’, reconace Conchie.”* Recompensar en vez de castigar Aunque la mayorfa de las organizaciones se enfocan lo suficiente en recompensas extrinsecas como el salar y los ascensos, a menudo se olvidan del poder de las recompensas mas pequerias (y menos costosas), como los elo- gios, En parte, crear una cultura organizacional positva implica “atrapar a los trabais dlores haciendo algo bueno”, Muchos gerentes evtan los elogios, ya sea porque teman {que los trabajadores reduzcan su desempefio o porque no los valoren. Por lo general los subalternos no piden elogios, y los gerentes no suelen darse cuenta de los costos MIM Pare 4 Elsistoma de la organlzacon Considere a Elzbieta GérskaKolodziejezyk, una gerente de planta en las ins: talaciones de International Paper en Kwidzin, Polonia, Los empleados laboran en un sétano sombrio y sin ventanas. El ntimero de trabajadores es de solo un tercio, aproximadamente, de su nivel anterior, aunque la produccién se ha tiplicado, Estas dlificultades se presemtaron durante el periodo de los tes gerentes anteriores, por lo que cuando Gérska-Kolodiejezyk tomé el mando, sus ideas mis importantes eran cl reconocimiento y el elogio. Al principio le result dificil elogiar a quienes no estaban acostumbrados a esas alabanzas, sobre todo los hombres, “Al principio eran como ‘cemento”, afirma, "como cemento”. Sin embargo, con el tiempo descubrié que valo- raban, ¢ incluso compartian, los elogios. Un dia, un supervisor de su departamento Ja Tlamé para decirle que estaba haciendo un buen trabajo. “Eso sf lo recuerdo, 3", Enfasis en la vitalidad y el crecimiento Ninguna organizacién obtendré lo mejor de una fuerza Iaboral que se considera asf misma como el simple engrane de tina :miquina. Una cultura positiva reconoce ls diferencia entre un trabajo yuna carrer y no iinicamente reconoce la forma como el empleado contribuye a la eficacia dela Organizacién, sino también lo que la compaiia puede hacer para que el empleado logre mayor eficacia, tanto a nivel personal como profesional. Las grandes empre sas reconocen lo alioso de ayuda al desarrollo de las personas, Safelite AutoGlass compaiia que en 2012 gan6 el premio de Ventaja Competitiva otorgado por Optina de Workforce Management, atsibuye parte de su éxito a su iniciativa para el desatrollo del talento Hamada PeopleFirst Plan, Segtin su vicepresidente Steve Miggo, "a nica forma de sobresalir es contando con las mejores personas".” En ciertos tipos de industrias se requiere mds creatvidad para estimular el cr 40 mucho que aprender. aHay alguna Establezce relaciones con ot?os li desde un princi Manera de asogurarme de'ser un er dores. Recuorde que osio rl le te Sea prooctvl exltoso? asignado por una razén, y a compa = Gordon fa desea veri trunfar, por lo que Aebe aprovechar al maxima los re las WU We R, Sosmes feursos de Tos. demss. Tome notes made Gordon: etn Whats New So=> ne Store emplafo opener acca ‘alee overt 0 artvdoen Zara? Mt vf = de un nuevo puesto ce trebaio, yaprender __-¥,estategias especices que han Sa'Agustment te Socslaston Gomes ‘cer Un deren debloment complende, 860 exliosas,y erganice una reunion pesca Rarthantne coeghne” Comens: ‘Se espera que usted cuerte con's cone: ~par@ hablar acerea de cémo han fur- Yer J, A Cohen A Day K Fomes ym Cid pre digas ompesdoey pare eid eins ostatogia alo largo Me, “Te Dac of oce Stas ms Dropaionres betes. y qu reapmela. cel temp, 5 dames quo esta Less eva Ti in Tes sce uta que existe en el grupo, asi como Werdadoramente imlucrado en el Sirus doi teary faves = Ts fas omponades decade meme Leese, 700280 de. aprendizjo, descubrirs st, 2014, 18524. Eekekt.“S Pargs Sulentos con sigunas sugerncise pore sw ce los demés estardn ms dispues- Jers se uno ae 2015; py, memenmes twansiién aun icerargo extosa: tos a brindarle ayuda y conselo. ream Stings nen-cocesvoa a + Empieco con pequerias ‘runs. Se ha on20ib-. + Fomulo preguntas. A menudolos nve- est much acerea dela importa vos lidressiontenansiedad ante lo le de ogre tunis pequenos desde sper Idea de hacer preguntas @ sus subol _uninio,conafnaldnd de desarar {t,o orf ouresdss, cmassnten teres dectos, por tamor a ser con ua buena repiacin.Elveo adagio ncaa eeu 2s sy == siderados incommpetentes © debles ‘que reza “nunca se tone una segunda Oginancones, Los autor ¢ =a = me ‘oportunidad para dar una primera im responsaties de cuiquler ear u mss =e presion™ e9 totalmente verdadero en ls resufodee blond po el ss eas me acerca de ls melas indvitiales ndh_ heat de wabao, Intent desrro. "ED rcs sues mm Ga que Usted ext intros polos la’ ruts inletvea, con eats e040 stb o corinne Miomévos del equipo. Famiirearse claro, quo lopemian domostor aus Siecre,Tagenscbiy per css Conta catury las précteas del grupo rasan et fee ome 16- Mostrar e6mo la cultura nacional podria afectar la forma como fa cultura organizacional se aslada a un pats diferente @ El contexto global En el capitulo 5 se estudiaron valores culturales globales (colectivismo-inseatae ‘mo, distancia del poder, entre otros). En esta seccién el enfoque cs un pace =e espectfico: 2Cémo se ve afectada una cultura organizacional por el contex> eehar {La cultura organizacional es tan poderosa que a menudlo trasciende las feomteras = cionales, pero ello no significa que las compaftias deban © puedan ignorsr = local. ‘A menudo las culturas organizacionales reflejan la cultura nacional. La de Ia aerolinea AirAsia, con sede en Malasia, hace hineapié en tuna actitied seasons Yabierta. La compania organiza muchas fiestas, utiliza una gerencia participates » hho cuenta con oficinas privadas, rellejando asf la cultura relativamente colectiie de Malasia. La cultura de muchas aerolineas estadounidenses no refleja la misma informalidad. $i una linea aérea de Estados Unidos quisiera fusionarse con Aira necesitaria tomar en cuenta esas diferencias culturales. Sin embargo, las diferencias cn la cultura organizacional no siempre se deben a diferencias en la cultura inter IMM! 518 PARTE El sistema de ie ontanizacion © Confianza y raprio. Las organizaciones espiriuales se caracterizan por la con: fianza, honestidad y apertura mutuas. A Tos tabajadores se les trata con aprecio y estima, de manera consistente con la dignidad de cada individuo. © Apertura, Las onganizaciones espiriuales valoran a los empleados que son crea tivosy que tienen un pensamiento flexible. Lograr que una organizaci6n sea espiritual Muchas organizaciones estan interesadas cen la espiritualidad pero tienen dificultades para llevar sus principios a la prictica, Varios tipos de pricticasfacilitan Ia creacién de un higar de trabajo expiritual,® in- luyendo aquellas que fomentan un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Los Iideres pueden demostrar valores, actitudes y conductas que estimulan una motive iGn intrinseca y un sentimiento de inspiracién a través del trabajo. Asimismo, animar Tos empleados a pensar en Ia manera en la cual su (rabajo les brinda un sentido de propésito sirve para desarrollar un lugar de trabajo espiritual; a menudo, esto se ogra gracias ala orientaci6n grupal yal desarrollo organizacional, temas que se exs- ‘minan en el capitulo 18. También un niimero ereciente de compaiias, incluyendo @ Taco Bell y a Sturdisteel, ofrecen a los empleados los servicios de orientaci6n de cx pellanes corporativos. Muchas instituciones emplean capellanes, como Marketplace Chaplains USA; en tanto que algunas corporaciones como RJ. Reynolds Tobacco » ‘Tyson Foods los contratan de manera directa. Evidentemente, la presencia de cape lanes conporativos en los centros de trabajo (que a menudo son ministroseristianos fordenados) causa polémica, aunque su funcién no es aumentar la espiritualidad sino ayudar a los departamentos de recursos humanos a atender a los empleados que y tienen ercencias cristianas.® Clertamente se deberian de alentar roles similares pars Iideres de otras creencias Griticas a la espirituatidad Los eriticos del movimiento espiritual en las organiza ciones se centran en tres cuestiones. La primera se refiere a las bases cientificas Qué es en realidad la espiritualidad en el higar de trabajo? 2Es tan solo un término ‘nuevo en lajerga administrativa? En segundo lugar, zson legitimas las organizaciones espirituales? En especifico, stienen el derecho de imponer valores esp trabajacores? El tercero es la parte econdmica: ;Son compatibles la espiritualidad y as utlidades? Primero, como puede imaginarse, hay muy pocas investigaciones acerea de la espiritualidad en el lugar de tabajo, La espititualidad se ha delinido de forma tan amplia en algunas fuentes, que practicas que van desde la roracién de puestos hasts los retiros corporativos en centtos de meditacion se han identificado’ como espi tuales. Es necesario responder algunas preguntas antes de que el concepto adquiers plena credibilidad En la segunda euestién, es evidente que un énfasis en la espititualidad puede incomodar a ciertos empleados. Los eriticos han argumentado que fas insticuciones Jaicas, sobre todo las empresas de negocios, no deherian imponer valores esprit ¢n los trabajadores." Esta eritica es valida indudablemente cuando la espiritualidad 1 se define invocando ala religin y a Dios en el escenario labora. Sin embargo, parece menos cuestionable cuando la meta se limita a ayudar a los empleados a encontrar sentido y propésito a su vida en el trabajo Silas razones que se deseriben en la figura 165 realmente caracterizan a un gran segmento de la fuerza labora, entonces quiz! las organizaciones puedan hacerlo, Por iltimo, el tema de si la expiritualidad y las uilidades son objetivos compa bles es muy relevante para los gerentes y los inversionistas dle negocios. Las eviden= cias, aunque limitadas, indican que silo Son. Los resultados de un estudio revelaron «que las organizaciones que brindaban a sus empleados oportunidades de desarro- lio espivitual mostraban un mejor desempefio que las empresas que no To hactan.™ Otros estudios reportan que la espiritualidad de las organizaciones se relaciona de ‘manera positva con la creatvidad, la satistaccién labora, el invohueraiento en c trabajo y el compromiso organizacional.” $4 j (Guta organizaconal cAPITULOZ6 Ses Oa cy éComo aprendo a dirigir? proces tran cours wt mio también eur a desorotertcnk La mor wan hel ol ieraga uetts, Es Jo beara ver que wabelo cas para aprwechar as fortaerts del indigent be a eran a como lider de un equipo y $6 que ten- ‘equipo y superar las dificultages. ‘tuacién y preparar al equipo para el éxito. as 2 mucho que sronden sy signa - Estabiore roncnes cor eros «anh Mopar = Imanera de asogurame do serun ier gers. Recuerde que eats ave wg, seem = tritoso? 2s nado por una raze, ya compe — orden fle desea veri tuna, paris fee = Sa en ere Ee ‘ Cursos los demas. Tome notes Fists TB. Has UW. Beet, = poialeny Settee on coun a acivdases Har te ie wine o- Sempre es complcado aprender acerca covers Enpoverng‘aodaipy Sea = Geinnueo mesioce toy aence _Y, Uetegas espoates uc man Siewert te Cea toil SETUNIGH of aoblementacompicado, S140 extosus,y oganice una reuninFamonel Poems Oo Sea Sey o Soda Gnesi erocras eee Sonese ees anneee ta nt YALA can A Du Pr = mootinernttsceosasteione evoeseecsitadss alo lage fe Orem ter oan 7 sete rinsed anlage ror lle dace erento eiebpuea oe cid “3 loncerecand te Se eee a em a IN Ah nrgpce aa ce mma ce = las capaciades decade miembro, tos. Pose80 de sprendzae, descubars Sine 204, 10524: 8, Fe“ Tg gq filomessonalinas ugvencas pray 8 demds estan mas lspuee_ Nets Sho fs Or, Bicnesr ha = cele oor neratsienes {08 srindore ayuda yconssjo, _siaisncemnaraet etn cuni - + Enpioe on eaderos rntos. Se ha ena0ise z Formule peguras.A menudo los nie. eseto muahe seers de apse os lider siren enslded arte 6 Ga de ogar tones porucree nr, toe eso ee ang aca uinco.cni nagar esr lie ry i cone Sicrcoseaen; Ou {Ter "con. une bur pwc ev aang inet ts dawn sero a Siaios incomoctrtes o sebies. que reza“rnca se ene ura sogua onaret tones Si ambarg,Inegar aoerea de como oportunied para dar una primer. Steen oe mes 05 = ‘se hacian las cosas en el pasado y resin’ es totalmente verdadero en (0s esutados abtonicos pore uso de esta infor. = rhe eves caurnuses nek conto de waa roio decree acm so ray = manos Soresjmetcs pt los Aarne ith, on eauteon maureen = carmen cl age fener clas aie putan dares sus Se agra yr en ee Cone cats vie précis ce grupo Yoon et le feel 16-6 Mostrar mo la cutura nacional pocfaafectar la forma como a cultura ‘organizacional se waslada un pais diferente, zn el capitulo 5 se estdiaron valores clturaesglobaes(colecivamoindivduals ino, distancia del poder, entre otros En esta setcin el cafe on pea espectio: ‘stones flirts pra suttar ls afacione planed. Como Sef un en, "ads ure cre que podan tne un jor conto 00 oan ned a mane como pean Las mesg es qe sistnan exes etn una exes publi Pu eso se ‘fundamen con ura gan tania de ences. La crean duno ct posta es ura manipula? La psd ‘Lis Aepewal seb acon de Yrarsme de a scam’ dane os tpl ton ebigfes por entenadoes 6 a felcad a epetmenar un stad mnt poste, Quis sted plese qu eae de ws xg ‘ia, eo cama camo UBS Aneican Exess, KPMG, Fed, de © Iakuza enrages ets ela pr hace eaten es, Camm flu ma las pesora para qu manengan na parse th fla enor condones mucho manos qu ies, es una bean ‘marred mare alos cudadnos tocol! 8 pear de as es roblenas sachs be, de logar qu los tebejcores sian snd pr- {cos wand eben un sla joy my escsas prestasones’ Ener eee ees cuts posts, ut pasar ss prmovira laa de ‘sures tonets? Ee io miquasta acaca dos dios del us REPASO DEL CAPITULO PREGUNTAS DE REPASO LG-1. zque es te cultura organizacional y cuales son sus caracteristicas comunes? 16-2 ccusies son los efectos funcionales y isfuncionales de la cultura organizacional? ee Ccunureorganizecionsl cAPiTULO 25 16-5 cove simiitudes y diferencias existen en ta treacién de una cultura ética, una cultura positiva y tuna cultura espiritual? 16-6 como atecta ta cultura nacional ta manera ‘en la cual la cultura organizaclonal se trastada a un pals diferente? . HG que tasreeoran tostonen rcanwe : de una organizacion? : 16-4. como se transmite la cuttura a los empleados? q EJERCICIO Bienvenida a los nuevos integrantes ‘es temas fundamentales + Desriba sus primera imprsiones dela universiad cuando hizo sslitud de admisén. Esto es importante porque ayuda ‘idemtficar las suposiciones que hacen otros estudiantes, nuevos l ingresa. + Describe algunas de sus primeraseserencias on ol mueoo entero, yk manera entacualreforeé 0 mavlfis tas ‘expectations ques formé antes de ingresar Ineluya actividades patrocinadas ofcialmente por sa escuela, asf como las ‘experiencias sin planeacién que le indicaron eémo era cultura, + Henifiqu temas clave que le hdiera gustado conocer mds ‘cuando igre Piense en las cuestiones que le provocaron mayores problemas, o que le fue dif descubrit por si ‘cuenta. + Compare su primerasexperiencias com el conocimiento ue ene ‘utuatmente de a cultura. Cémo ha modifica su inte- racci6n largo plazo las ideas acerca de laculeura de la suniversidad? Después de deseribir la cultura de su escuela de manera inte sal, considere Ios mismos cuatro temas respecto de su principal area de estudio, es Forme equipos de tres 0 cuatro estudiantes. Anaticen lossiguien- Disefio de un programa Utilice el material incluido en el capitulo para desarrollar un pro- sgrama “ideal” que pueds uizarse para intraduci alos nuevos ‘studiantesa la cultura universitaria. EI programa podria inch las misma situaciones que usted haya experimentadlo, o podria ser muy diferente, El objetivo es disminuit la ansiedad y el estrés de los esnadiantes durante la wansicion, yfomentar una cultura ‘que ayude a los individuos de neva ingreso a cumplir sus metas dela manera mas eficienteyeficar posible. Su programa de sciae in debers incluir mensajes previos al ingreso, como infor :macion de reclutamiento,sesiones iniciales de induccion y un seguimiento de largo plazo. En cada fise deteriinara quién ser el emisor de esos mensajes, para que tengan el mayor impacto posible en los estudiantes de nueva ingreso, 16-7. Con base en sus observaciones y en la discusin grupal, cules pareeen ser los elementos ms importantes de la ‘altura aos cuales se tienen que adaptar los nuevos est diantes? 168, -Cree usted que su escuela no comunica algunos aspectos de a cultura a Jos estudiantes de nuevo ingreso? Sires. onde afirmativamente, por qué? 164, gin qué se parece o difiere la introduecién a uns cule ‘a de una organizacidn de negocios de Ia introduceién a luna universidad ya un campo de estudio? | mi 554 PARTE El sistoma do a onaizacén DILEMA ETICO Cultura del engaiio Alo largo de este capitulo, y del texto en general, hemos obser ‘vado que la honestidad suele ser la mejor politica en la admi- nistracién del CO, aunque eso no significa que las relaciones bhonestas sean siempre la regla en los negocios. De hecho, los estudios ban encontrado que industrias com- pleias pueden fomentar la deshonestidad. En un experimento, primero se pidié a los suetos que pensaran acerca de su iden- {idad profesional 0 que respondieran una encuesta genérica Luego, se les pidié que informaran los resultados de una serie de lanzamientos de una moneda; de antemano se les dijo que ‘cuanto més caras rsultaran, mayor dinero recibirian, Los ban- {queros que respondieron la encuesta genérica mostraron casi cl ‘mismo nivel de honestidad al informar sobre los lanzamientos de la moneda, que Tos individuos que trabajaban en otros sectores. ‘Sin embargo, alos banqueros que se les indicé que pensaran acerca de su identidad profesional, exageraron la cantidad de ‘carasresultantes de los lanzamientos de la moneda. Las perso- nas de otras profesiones no hicieron lo mismo: la relacién entre ln identidad profesional y la deshonestidad fue exclusiva de los | indlvidos que trabajaban en bancos. Fs cierto que estos resulta- dos no se limitan ala industria de la banca. Al parecer, muchas ‘otras formas de inducir a las personas a pensar en transacciones feconémicas generan mayor deshonestidad. Asimismo, Ios estur dios también han encontrado que muchos individuos se sienten presionados a exhibir conduct deshonestas para logra las me: tas financieras. Sempre que entra en juego el dinero, existen ‘motivaciones poderosas. Las motivaciones econémicas son notorias en los deportes profesionales. Por ejemplo, el ntimero de lideres de la FIFA (et Dorganisma que rige el mundo del futbol) que fueron inculpa- dos en 2015 sugiere que la FIFA acepta conductas deshonestas, yy fomenta el encubrimiento de la deshonestidad de los demas. Domenico Scala, jefe del comité anclitor de la FIFA, seialé Io ‘amie F. Gino, “Banking Cutie Encourages Deon’, Simic Ameren, 20 de diciembre de 2014 ne /wnecenticamercan.com artic /tankingltare-encouragessones/; A. Cohn, Abin, Fer YMA. Maréchal "Busnes Cle and Dishonessy nthe Haking Indy, Nato, 2004, dl: 10.1088/o- {ure13977;L. Goggel, “FFA Scandal The Complicated Science of Corpin”, Sif nara 3 de mayo le 2015, hip /wrsceniicamerican con arice/flascanalshecomplcatedscence eoraption/; ¥ KK Radaedge,“Caltire Change Required IF FIA Isto Hliminate Wrong, Mo Sow, 2 de mayo de 2015, hu /ywordsecercom conn keiratndge/cultechangecequcedtbistoelimnate- soongleing 962275 ||| siguiente: "Para apoyar el cambio, necesitamos una cultura que censure el comportamiento inapropiado, imponga ls regs de ‘manera vigorosayjusta,y que reaccione”. Existe el consenso ge- neral de que, para superar la corrupcisn, los indivduos que ocu- ‘pan pulestos de autoridad deben demostrar su compromiso con luna cultura étca. Como seiialé Seala, “el tono del lider es lo que sgarantiza que esté involucrado con todos Tos nveles dela ong nizaci6n, y debe ser honesto y tansmitise con sinceridad, tanto ‘en las palabras como en las acciones". Quiza existe la tendencia ‘ser deshonestos cuando se puede ganar dinero, por lo que los Tideres necesitan esta especialmente atentos ycomunicar expec: tativas claras de un comportamiento étco. Por fortuna, las evidencias indican que cuando se pide alas personas que se concentren en lis relaciones y en la manera ‘como gastan st tiempo, st comportamiento es mis honesto y solidario, Esto sugiere que enfocarse en las consecuencias so- ciales de nuestros actos puede realmente serir para superar Ia corrupeisn, Preguntas, 16-10. Csles son Jos efectos negatives de una cultura que fo Inentan fa deshonestidad y la corupeién en st repute «ion y en los empleados? 16.11. Por qué algunas organizaciones obligan a fos wabajado- esa comportarse de una forma deshonesta y cotrupta? {Bxisten beneficios personales de la corrupcién que la ‘eultura pueda contrarresta? 16-12, ;Qué medidas podria tomar como empleado nuevo s! lo presionaran para transgredit sus propias normas ét- cas en el trabajo? 2En qué podefan diferr las respuestas de los empleados de nivel medio aesta pregunta de las de los gerentes de nivel més alto? vraee CASO 1 El lugar hace a la gente En Gerson Lehrman Group uno no encuentra a un empleado ‘trabajando en un cubjculo dia tas dia. Tampoeo encuentraa un cempleado trabajando en una zona de oficnasabiertay libre de manera consistent La razén es que Gerson Lehman imierte en, “actividades basadas en el abajo": En este sistema, los wabajado- res tienen acceso a espacios de cubiculos para tener privacidad, sas de conferencias para realizar reuniotes de grupo, asientos ‘con acceso a una eafetera para trabajar con una computador portal y zonas de oficinas totalmente abiertas. Elgar que una persona elige para trabajar en un dia especifico depende com pletamente de ella. Quiz sea diffeil de recordar, pero hasta hace poco tiempo las ofcinas eran una sefial generalizada del estas en una je- rarquia, y parte de la cultura organizacional, A medida que las fonganizaciones se han yuelio mis planas y a que la necesidad de la creativiad y la lexbilidad se ha inerementado, el plan de ‘oficna abierta®se ha convertido en wna prictica comin en el mundo de los negocios. El objetivo es fomentar el libre flujo de las conversaciones y fos anlisis, aumenta la creatvidad y dis- mminuir la jerarquia —en otras palabras, promover una cultura creativa y de colaboracién, y eliminar el espacio de ofcina de st posicién de estate Pin eobarg, la lnvestgaconesacbre lt ofcinansblerese indican que tienen una desventaja, ya que distinuyen el senti- mento de privacidad, eliminan la sensacin de tener un espacio propio y aumentan la distracién debido a la estmulacion del fentorno. Como seis la escritora de temas de psicologia Maria Konnikova, “cuando estamos expuiestos a demasiados estimulos al mismo tiempo (la pantalla de una computadora, la musica, Js conversaci6n de un colega, el sonido de un mensaje instanti- neo) nuestros sentidos se sobrecargan ycuesta mas trabajo lograr cierto resultado", Cultura organzacions! CAPITULO 65853 Entonces, la situaci6n hibrida que se deseribis antes, basada ‘en actividades, es una posible solucién? Gon el constante can bio de espacio de trabajo y la fata de una ubieacion consistente, 4uiaa se trate de un ambiente menos controlado que una fick na abierta, Sin embargo, es una seal de una cultura que valora la autonomfa de cada tabajador para elegir su mejor ambiente en un momento especifico, No obstante, la falta de consistencia ‘origina otros problemas: ls trabajadores no pueden lograr ni el nivel ms modesto de control personal sobre cualquier espacio ‘expecilico dentro del dlseio abierto. El experto en disefio Louis Loest dice que los gerentes que trabajan en tna oficina basada ‘emactvidades “tienen que aprender alaborar sin tener alas per sonas dentro de su campo de visi6n’. Para muchos gerentes es dificil hacer esta transicidn, sobre todo si estin acostumbrados a ‘una cultura de orden y control Es diffe afirmar cual diseio es mejor, el tradicional, el abies to 0 el basado en actividades. Quizis fa pregunta mis adecuada sea qué tipo de diseio sera el adecuadl para cada organizacion? Proguntas 16-18. De qué manera influirén los diferentes ipos de diseios ‘te oficinas en Ia interaccién social, Ja eolaboracién y la creatvidad de los trabajadores? )Se deberian fomentar incluso en organizaciones que carecen de una cultura in: nnovadora? 16-14. Es posible evaluar de manera objetiva los efectos de un nuevo diseio de offeina? ¢Qué haria para determinar si los nuevos dserios de oficina estin mejorande la cultura “organizacional? 16-15,

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