DIFERENTES TIPOS DE

LA AUDITORÍA

Mg. Franklin Flores Bockos

Auditoría Integral
• Razonabilidad de la información
financiera – presupuestal (auditoria
financiera)
• Nivel de eficacia de la gestión en los
resultados
• Utilización económica y eficiente de
recursos (auditoria de gestión)
• Verificación y control de la legalidad
(auditoria de cumplimiento)
• Confiabilidad eficacia y eficiencia
del control interno
Auditoría Económica –
Social
• Evaluación del impacto
ambiental y de la política y
gestión adoptada por la
entidad para la conservación
del medio ambiente
• Actuación ética de los
Servidores Públicos
• Equidad y responsabilidad
social de la organización
 AUDITORIA GLOBAL O TOTAL

¿quienes lo conforman?

AUDITORIA INTEGRAL AUDITORIA ECONOMICA Y SOCIAL.

10 Necesidades de información que no cubre
la Auditoría Financiera
1. Si los bienes y servicios proporcionados por la entidad o programa satisfacen los objetivos
legalmente establecidos.
2. Ahorros financieros probables y disminución desperdicios significativamente en la gestión.
3. Oportunidades de mejora continua en el rendimiento operativo, financiero
4. Grado de satisfacción de necesidades y expectativas de los usuarios o clientes.
5. Nivel de cumplimiento de metas y objetivos estratégicos y sus incidencia legal
6. Grado de eficiencia en los procesos de gestión o administración de los recursos
(productividad)
7. Se los recursos fueron gastados económicamente y eficientemente frente a otras
alternativas
8. Medición del desempeño de los funcionarios públicos y capacidad o habilidad de la gestión
9. Nuevas oportunidades de negocio y posibilidades de inversión, administración de los riesgos
de negocio y medición de su impacto en la organización.
10. Evaluación del impacto ambiental y de la políticas y gestión adoptadas por la entidad para la
conservación del medio ambiente
¿Qué es la Auditoría?
• “Es un proceso sistemático
de obtención y evaluación de
evidencia objetiva respecto
de afirmaciones sobre
hechos económicos y eventos
objeto de determinar el
grado de correspondencia
entre dichas afirmaciones y
criterios establecidos para
comunicar los resultados a
los usuarios relevantes”
 Tipos de evidencia obtenida y los
La obtención y evaluación de evidencia objetivos para su evaluación (ambas son
objetiva, es la esencia de la auditoria materias de criterio profesional del
auditor)

Obtención y Evaluación
de Evidencia Objetiva

El proceso de obtención y evaluación de la

Además la evidencia debe ser
evidencia debe ser llevado adelante con
interpretada y evaluada antes de poder
absoluta objetividad y el auditor debe
emitir un juicio
tener su actitud imparcial.
AUDITORÍA: Campos de acción y clasificación
Auditoria Externa:
Énfasis en la Revisión de los EEFF y los controles
internos relacionados.
Emite opinión independiente profesional (relación
de Carácter civil)
Muy Valorada por los Stakeholders
Evaluación periódica (generalmente Anual)
Generalmente sus costos son menores
Auditoria Interna:
énfasis en la revisión de los controles internos operativos
y resultados de la gestión.
Los profesionales son trabajadores de la empresa
(relación laboral)
Muy valorada solo por la empresa
Evaluaciones permanentes
Generalmente sus costos son mayores.
AUDITORÍA: Campos de acción y clasificación

Auditoría Financiera:
Actividad privativa del contador
Público
Auditoria Operativa
Su objetivo central es la emisión
de opinión independiente sobre Requiere de equipos multidisciplinarios.
los EEFF de acuerdo a los PGGA Su objetivo central es contribuir al
incremento de la eficiencia y gestión
económica del ente
 Es un examen que se realiza con carácter objetivo, crítico,
sistemático y selectivo con el fin de evaluar la eficacia y
eficiencia del uso adecuado de los recursos informáticos, de la
gestión informática y si estas han brindado el soporte
adecuado a los objetivos y metas del negocio.

Comprobar el adecuado uso y resguardo de los recursos

informáticos de la institución.

AUDITORÍA Comprobar la consistencia y confiabilidad de los sistemas de

información

DE Evaluar los controles implantados antes los riesgos en el uso

SISTEMAS de tecnología de información.

Comprobar el grado de seguridad, confiabilidad y privacidad

del ambiente informático.

Establecer el cumplimiento de la normatividad afecta de orden

gubernamental e institucional
AUDITORÍA DE COMPRA

En el caso de Fusiones y Adquisiciones de empresas, la parte

compradora necesita conocer el detalle el estado de situación de la
empresa a adquirir. La función básica de la auditoría de compra o “due
diligence”

El due diligence permite evaluar a la empresa en marcha, valuar sus

activos y pasivos, conocer sus aspectos legales como contratos y
estatutos, cumplimiento de la legalización vigente, marcas registradas,
activos intangibles, determinar los riesgos contingentes del negocio,
juicio actuales y potenciales y determinar la existencia de pasivos
ocultos, reales o potenciales.

Producto de la realización del trabajo, se realiza un informe con

comentarios y observaciones que servirá como base para la negociación
del acuerdo final en temas como potenciales riesgos contingentes,
cláusulas de garantías, etc.
Auditoría Forense
Concepto
• Servicio para la solución de
disputas y conflictos legales
entre partes, en los que se debe
aplicar un enfoque
metodológico que varia según
el origen del problema.
Objetivos Responsabilidad y riesgos
• Luchar contra la corrupción y • Libre de conflictos de intereses.
fraude. • Conocimiento y experiencia.
• Evitar la impunidad. • Pleno entendimiento del
• Disuadir. objetivo del compromiso.
• Fortalecer la credibilidad. • Crímenes fiscales.
• Crimen corporativo y fraude.
• Lavado de dinero y terrorismo.
• Discrepancias entre socios
accionistas.
• Siniestros asegurados.
• Disputas conyugales y divorcios.
• Pérdidas en los negocios otros
CONTROL GUBERNAMENTAL: HERRAMIENTAS

Definición Objetivos
Examen objetivo sistemático y profesional de las
Evaluar la utilización de los recursos públicos.
operaciones financieras y/o administrativas.

Efectuado con posterioridad a su ejecución, en las Verificar el cumplimiento de las disposiciones

entidades sujetas al Sistema Nacional de Control. legales y reglamentarias.

Determinar la razonabilidad de la información

Elaboración del correspondiente Informe.
financiera.
Determinar el grado en que se han alcanzado los
objetivos previstos y los resultados obtenidos en
relación a los recursos asignados y al cumplimiento
de los planes y programas aprobados de la entidad
examinada.
Recomendar medidas para promover mejoras.

Fortalece la estructura de control interno en la

entidad.
COMPARACIÓN ENTRE LA AUDITORÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN

AUDITORÍA FINANCIERA AUDITORÍA DE GESTIÓN

NORMAS PCGA, NICS, NAGU, NIAS NAGU, PRINCIPIOS DE ADM.
PRACTICAS BUENA GESTIÓN

DICTAMEN SI REQUIERE NO REQUIERE

RESULTADO DICTAMEN SOBRE EEFF INFORME OBSERVACIONES
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

ENFOQUE FINANCIERO GERENCIAL OPERATIVO Y DE

RESULTADOS

CRITERIO OPINIÓN SIN SALVEDADES ENTIDAD IMPLEMENTA LAS

RECOMENDACIONES
DESTREZAS GERENCIALES
El Gerente entrenador Si sólo el líder de un bote sabe remar y el resto no conoce la técnica, el equipo perderá la competencia. Lo mismo
ocurre en el mundo empresarial. Si los gerentes no entrenan a su personal, su empresa terminará siendo desplazada.

De niño aprendí a volar cometa. Primero la elevaba con poca pita. Luego iba soltando el pabilo poco a poco. Tenía que
soltar y acercar la pita varias veces. Cuando la cometa estaba bien alta, cortaba el pabilo y observaba cómo el juguete
de papel desaparecía en el horizonte.

Lo mismo ocurre en la empresa cuando un gerente quiere hacer coaching o entrenamiento, con su personal. Debe
empezar con la soga corta – delegar pocas funciones-, capacitar y, a medida en que la persona va creciendo, ir soltando
más pabilo y entregando más responsabilidad. Hay que soltar – dejar que la persona se desarrolle-, pero también hay
que acercarse a la persona para supervisar su avance. Cuando ya domine la función, tenemos que cortar el pabilo y
dejarla actuar con libertad.
Observar a cada jugador y analizar su perfil. ¿Cuánto sabe? ¿Cuáles son sus habilidades y actitudes de trabajo en
equipo? ¿Cuáles son sus puntos débiles?

Conversar franca y sinceramente con cada persona. Antes que nada, escucharla y preguntarle qué áreas cree ella que se
tiene que mejorar. Recuerde que a todos nos gusta ser dueños de nuestro destino. Si la persona se da cuenta sola de la
que tiene que mejorar, estará más motivada a cambiar.

Enseñar la destreza o función, dando retroalimentación a la persona a medida que avanza.

Hay que tener cuidado para que nuestro ego no se entrometa. Un
entrenador debe encontrar y hacer notar los errores de los
miembros el equipo con el deseo sincero de que la persona
mejore, no con la intención de hundir a la persona para sentirse
superior.

Si quiero entrenar a mi hijo para comer en la mesa con buenos

modeles, pero yo mismo almuerzo como un bárbaro, ¿qué creen
que aprenderá mi hijo? El gerente “entrenador” debe ser un
permanente ejemplo de aquello que quiere enseñar.

Anthony de Mello cuenta que un hombre vio a una niña muy

pobre, casi desnuda y tiritando de frío. Se dirigió a Dios y le
preguntó: “¿Por qué no haces algo para que esto no ocurra?”.
Después de unos minutos, escuchó una voz que decía: “Si he hecho
algo: te he hecho a ti”. Entrenar es servir. Es ayudar que las
personas crezcan y se desarrollen. Aprovechemos la oportunidad
que nos da la vida de tener un puesto gerencial para poder
hacerlo.