Innovación a Medida

Contenido Título del Libro: Innovation That Fits

Introducción. Autor: Michael Lord, Donald DeBethizy y
Pag 1 Jeffrey Wager
Fecha de Publicación: 8 de Febrero 2005
Poner en perspectiva las modas
pasajeras. Editorial: Prentice Hall
Pag 2 Nº Páginas: 264
ISBN: 0131438204
La inversión en capital riesgo.
Pag 2

EL AUTOR: Michael Lord es director del Flow Institute y catedrático auxiliar de

La compra de licencias.
Pag 4
Innovar mediante alianzas.
Pag 5
Innovar por adquisición.
Pag 7
"Spinnovation": innovar
"spinout" y "spin-in".
Pag 8
Conclusión: Hacia un nuevo
modelo de innovación .
Pag 9
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
Estrategia y Negocios Internacionales de la Escuela de Dirección de Empresas de
la Universidad Wake Forest. Sus ensayos sobre innovación han aparecido en publi-
caciones de la talla de la Harvard Business Review.
Donald DeBethizy es fundador, presidente y consejero delegado de Targacept,
Inc., una empresa surgida de R.J. Reynolds Tobacco en el año 2000. Por su lide-
razgo en la fundación de la misma, Ernst & Young le galardonó en el 2002 con el
premio "Emprendedor Revelación del Año".
Jeffrey Wager es fundador y miembro dirigente de CPP Advisors, un gabinete de
asesoramiento y consultoría que abarca los mercados de EE.UU., Japón y Europa,
especializado en innovación, comercialización, inversiones en capital riesgo,
por negociaciones de licencias, asociaciones, fusiones y adquisiciones y "spinouts".
Introducción les testigo las muchas modas pasa-
jeras que en los últimos años hemos
observado pasar con más pena que
Durante los últimos diez años, gurús gloria. Sin embargo, no todo lo que
del management, medios de comu- produjo la fiebre innovadora fue
nicación y mercados han venido inútil. Se puede aprender de los
abogando por un culto a la innova- errores del pasado y extraer de
ción a cualquier coste. Culto que se ellos valiosas lecciones.
resumía en la célebre máxima En Innovation that Fits (Innovación
"innovar o morir", que a juicio de a medida), los autores se centran
los autores debería rezar "innovar y en las ideas más estructuradas y
morir", ya que la mayoría de las prometedoras desde su concepción
mutaciones fracasa. De hecho, son inicial a la plena comercialización,
pocas las verdaderas innovaciones con capacidad para lograr que la
que sobreviven y, aún menos, las innovación dé sus frutos. Tras estu-
que prosperan. De todo ello son fie- diar 250 iniciativas recientes de

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Innovation That Fits: Moving Beyond the Fads to Choose the Right
Innovation Strategy por Michael Lord, Donald DeBethizy y Jeffrey Wager, Prentice Hall © 2005. 1
 Innovation That Fits
innovación corporativa en sectores
que van desde los servicios a la bio-
tecnología, pasando por las tecnolo-
gías de la información, los autores
presentan una evaluación nítida de
cada acercamiento: sus ventajas y
desventajas, los retos en su ejecu-
ción y en qué situaciones podría
funcionar o no.
Ya sea usted directivo de una gran
empresa o un pequeño emprende-
dor, la innovación resulta esencial
para garantizar el crecimiento a
largo plazo de su empresa. Este
libro le ayudará a definir y diseñar
las mejores estrategias de innova-
ción, le enseñará como ejecutarlas
y le explicará cómo sortear las
minas que siembran el camino hacia
el éxito.
Poner en perspectiva las
modas pasajeras
Ante el miedo de quedarse atrás o
perder la ventaja de quien realiza
el primer movimiento, muchos
directivos y emprendedores se lan-
zaron a innovar a cualquier coste
logrando que algunas empresas se
tambalearan y que otras, incluso,
cayeran. Recordemos, por ejemplo,
el caso de Enron, que desde 1996 a
2001 fue proclamada por la revista
Fortune como la "Más Innovadora"
del ranking Fortune 500. Enron era
una empresa de la vieja escuela que
se había convertido en maestra de
la transformación y de la innova-
ción, emprendiendo iniciativas en
nuevos sectores que iban desde el
comercio energético a la banda
ancha. Sus "guerras de talento"
internas y sus valiosas recompensas
e incentivos (que resultaron ser
acciones y valores fantasma) ali-
mentaban la creatividad al tiempo
que servían para atraer y retener
los mejores recursos humanos.
Enron había perdido la perspectiva.
Ni siquiera las empresas de nueva
creación son ajenas a la fiebre inno-
vadora, pues entre ellas también se
encuentran numerosos casos de
ansias de cambio desmedidas.
Internet transformó las reglas del
mercado con su amenaza de revolu-
cionar todos los aspectos del
comercio, pero los empresarios se
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empeñaron en interpretarlo como
una fantástica oportunidad para
debutar en el comercio electrónico.
Según los autores, la lista de inicia-
tivas de comercio electrónico que
han fracasado (algunas de ellas de
forma estrepitosa, como eToys o
Pets.com) es demasiado larga.
Entre los dos mundos, el de las
grandes empresas y el de las peque-
ñas empresas de nueva creación,
surgió el concepto de "incubadora",
un híbrido de la Nueva Economía
diseñado para ofrecer las ventajas
de escala y alcance de las grandes
empresas junto a la flexibilidad y
rapidez de las empresas de nueva
creación. El concepto combinaba lo
mejor de dos mundos, lo pequeño
con lo grande, la empresa por
acciones con la de nueva creación.
Además, hacía patentes las podero-
sas sinergias que se desprenden del
flujo de capital continuo proceden-
te de la empresa matriz y del com-
partir servicios, apoyo y conoci-
mientos expertos. Entre las "incuba-
doras" mejor conocidas se encontra-
ban empresas como Idealab, CMGI,
ICG y U.S. Technologies, que fueron
llevadas a juicio por los inversores
por conflictos de intereses, y termi-
naron bien cerrando, bien en la
bancarrota.
Sin embargo, no todo es desecha-
ble. Los entusiastas de la innova-
ción tenían razón en parte. En un
entorno empresarial rápido y de
grandes cambios no saber adaptarse
significa renunciar al éxito y, por
ende, morir. Pero lo cierto es que la
lectura es doble: tanto "innovar o
morir", como "innovar y morir",
constituyen un riesgo real para la
empresa. Una fina línea separa el
fracaso del éxito. Este es el dilema
clave que encierra la innovación.
Innovar es como apostar: las recom-
pensas son potencialmente eleva-
das, pero los riesgos de no conse-
guirlo también lo son.
El viejo modelo de innovación,
mediante el cual una empresa se
hacía cargo del desarrollo de un
concepto de producto mediante la
investigación y el desarrollo, para
posteriormente obtener beneficios
mediante su comercialización, está
obsoleto. Partiendo de esta base,
se hace necesario buscar modelos
de innovación alternativos. Dado
que existen numerosas herramien-
tas estratégicas y tácticas organiza-
tivas, de entre este arsenal los
autores se centran en el estudio de
las más importantes "innovaciones
de la innovación". A saber: las ini-
ciativas corporativas entre las que
se incluyen las inversiones en capi-
tal riesgo (centros de investigación
tecnológica, incubadoras y empre-
sas de nueva creación), innovar
empleando pocos recursos (compra
y venta de patentes y licencias de
propiedad intelectual), innovar
mediante alianzas (joint ventures,
consorcios y redes de alianzas
abiertas), innovar por adquisición
(fusiones y adquisiciones) e innovar
mediante "spinouts" y "spin-ins"
("spinnovation").
La inversión en capital
riesgo
La única alternativa de una empre-
sa anquilosada del ranking Fortune
500 para competir con una empresa
de nueva creación joven y agresiva
era lanzarse a la aventura. En otras
palabras: sacar el máximo partido
de la fuerza y los principios del
capital riesgo, adoptar la filosofía
creativa de las "incubadoras" y
hacerse eco de los demás trucos de
los emprendedores con el fin de
estimular el potencial del personal
en plantilla, haciendo valer así el
talento tanto de esos empleados
que se habían acomodado en la
antigua burocracia, como de los que
se sentían frustrados con la misma.
No obstante, las iniciativas corpora-
tivas en este sentido no lograron el
rendimiento esperado, pues el
entusiasmo inicial ignoraba el hecho
crucial de que una empresa estable-
cida no es ni una empresa de capi-
tal riesgo ni una empresa de nueva
creación.
Por ello, cabe cuestionarse si tales
iniciativas corporativas aúnan lo
mejor de dos mundos o, por el con-
trario, suponen un riesgo excesivo.
En otras palabras, ¿cuál es el propó-
sito de que una corporación invierta
en la creación de una empresa de
capital riesgo si la misma no res-
ponde a las necesidades de su nego-
cio principal?

Para poner la pregunta en perspec-
tiva, los autores recurren a los tres
ejemplos de iniciativas corporativas
más citados: Enron, Xerox y Lucent
Technologies. El Centro de
Investigación de Xerox en Palo Alto,
conocido como PARC por sus siglas
en inglés, es considerado uno de los
más exitosos centros de I+D. Sin res-
tar méritos a las ideas e inventos
surgidos del mismo, también hay
que hacer constar que Xerox fue
incapaz de utilizarlos para renovar-
se, aunque en teoría era posible
hacerlo. Por lo que a finales de los
noventa, sitiado por la competencia
y acuciado por su situación finan-
ciera, Xerox tuvo que comenzar a
buscar inversores con el fin de
hacer de PARC una empresa autosu-
ficiente e independiente. A pesar de
que se ha hecho recaer las culpas
del fracaso sobre los directivos de
Xerox por su falta de visión y su
tosca gestión, hay que reconocer
que se generaron ideas verdadera-
mente valiosas pero que no respon-
dían a las necesidades del negocio
principal de Xerox. Lo mismo puede
decirse de Lucent Technologies, en
cuyos famosos Bell Labs se genera-
ron más inventos e ideas de los que
la empresa matriz podía necesitar.
Lucent habría necesitado un enfo-
que diferente para crear y capturar
el valor inherente en dichos inven-
tos.
Otro ejemplo que ilustra tanto las
posibilidades como las incertidum-
bres del modelo de capital riesgo
corporativo es Intel Capital. A prin-
cipios de los noventa, la división de
capital riesgo de Intel comenzó a
invertir en otras empresas de semi-
conductores, de diseño de software
para semiconductores o fabricantes
de equipos de semiconductores.
Durante la década de los noventa
amplió sus horizontes invirtiendo en
una amplia gama de empresas de
comunicaciones e informática. A
diferencia de sus imitadores, en los
tiempos difíciles Intel Capital consi-
guió mantenerse a flote. Lo cual
dista de decir que fue un éxito, ya
que sus logros resultan cuando
menos ambiguos, pues son más bien
fruto de las circunstancias históri-
cas (boom informático y dominio
del mercado de los microprocesado-
res) que de estrategias merecedo-
ras de ser reproducidas.
En definitiva, podríamos concluir
que los problemas que presentan las
iniciativas empresariales de alto
riesgo son el de resultar irrelevan-
tes para el negocio principal inde-
pendientemente de su valor intrín-
seco, el de no entrañar ningún
beneficio económico para la empre-
sa matriz, el de desviar indebida-
mente la atención y los recursos y,
por último, el constituir un impedi-
mento para que la empresa matriz
logre metas más indicadas.
Por otra parte, los problemas orga-
nizativos, estructurales y estratégi-
cos que surgen de las iniciativas
corporativas de riesgo surgen de la
autonomía que la empresa matriz
otorga. A pesar de que las nuevas
empresas necesitan autonomía para
funcionar, sus consecuencias pue-
den ser inesperadas e indeseadas.
Los autores identifican varios sín-
dromes que aquejan a las empresas
matrices. El primero de ellos es el
del "hijastro". Las iniciativas que se
desarrollan al margen de la activi-
dad empresarial, con frecuencia en
una localización diferente, tienden
a ser relegadas a un segundo plano
por negligencia. Cuando la empresa
matriz atraviesa un mal momento,
son precisamente dichas iniciativas
las primeras en sufrir las conse-
cuencias.
El segundo síndrome es el del "con-
flicto" entre el departamento de I+D
corporativo y el de la nueva empre-
sa, al competir por los mismos
recursos. En lugar de complemen-
tarse, se atacan entre ellos con el
consiguiente desgaste, por no
hablar de la confusión que genera
en los clientes de la empresa. La
lógica de la competencia interna
resulta muy bien en la teoría, pero
en la práctica termina dando lugar a
duplicaciones, mayores costes y
menor rendimiento. Muchas de las
empresas que lanzaron su versión
en Internet se enfrentaron a este
dilema.
El tercer síndrome es el del "No
Inventado Aquí" (NIH, por sus siglas
en inglés que corresponden a "Not
Invented Here"), que puede consti-
tuir no sólo un problema técnico,
sino también uno emocional. Los
inventos de la nueva empresa podrí-
an no ajustarse a las necesidades de
Innovation That Fits
la empresa matriz, pero también
podría darse el caso de que los
empleados sientan desprecio
mutuo. Los de la nueva empresa
podrían considerar a los de la
empresa matriz rancios burócratas,
mientras que los de la empresa
matriz ven en los fichajes de la
nueva empresa a un hatajo de arro-
gantes cuyos salarios están injustifi-
cados. Las iniciativas de Xerox con
PARC y de GM con Satur se encua-
dran en esta situación.
El cuarto y último síndrome es el
del descontrol. La autonomía de las
iniciativas corporativas podría cau-
sar dificultades financieras, organi-
zativas e incluso legales. Los proce-
dimientos habituales de presupues-
to, control y gestión de riesgos se
podrían suspender o alterar con el
fin de experimentar con más liber-
tad, pero a fin de cuentas la empre-
sa matriz sigue siendo responsable
de la criatura. Enron ofrece un
ejemplo extremo de lo que sucede
cuando una empresa de la vieja
escuela hace caso omiso de los con-
troles de gestión.
En resumen, una empresa estableci-
da no es ni una empresa de nueva
creación, ni un inversor en carteras
de capital riesgo. Las empresas
establecidas tampoco tienen por
objeto generar y dar cobijo a
empresas de nueva creación tan
diversas como alejadas de su propio
negocio principal. A diferencia de
estas, las grandes empresas que
cotizan en bolsa operan con ciclos
de presupuesto y rendición de cuen-
tas definidos y periódicos, como las
de ingresos trimestrales. Además, el
mercado castiga hasta el más míni-
mo ápice de volatilidad. Por su
parte, las empresas de capital ries-
go tienen una volatilidad inicial
alta: las grandes ganancias se pre-
sentan años más tarde. Aunque pue-
den producir retornos sobre la
inversión de hasta el 25%, también
es cierto que son pocas las que
triunfan y que, en caso de pérdidas,
éstas también se acentúan.
Para finalizar, los autores ponen el
acento en definir en qué consiste
una inversión estratégica, con el fin
no salirse del negocio principal a la
hora de invertir en capital riesgo.
Asimismo, ponen de manifiesto que
las innovaciones que no forman
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 Innovation That Fits
parte del negocio principal, aunque
se hayan generado dentro de los
propios laboratorios de I+D de la
empresa, están mejor gestionadas
por terceras partes de forma que
tanto la empresa matriz como su
socio obtengan beneficios, mientras
cada cual se centra en lo suyo. Los
acuerdos entre Coller Capital y
Lucent, BT, y Philips constituyen
buenos ejemplos de tal acercamien-
to. En cuanto a las inversiones en
capital riesgo, los autores son de la
opinión de que es mejor dejarlas en
manos de los inversores profesiona-
les en capital riesgo.
Recientemente, IBM ha optado por
esta alternativa para seguir
cubriendo sus necesidades y deseos
en materia de tecnología e innova-
ción.
La compra de licencias
A diferencia de las iniciativas corpo-
rativas y de los spinouts, el acerca-
miento ligero en recursos ("asset-
lite", como los autores lo denomi-
nan, por analogía con los alimentos
ligeros en calorías o "light") aboga
por no involucrarse y en su lugar
dejar que otros hagan el trabajo
sucio, es decir, reducir costes en I+D
pagando en la medida de lo necesa-
rio las licencias de propiedad inte-
lectual (en adelante, PI) de tecno-
logías o productos desarrollados por
terceros. Al igual que en los demás
modelos, la compra y venta de
licencias requiere una cuidadosa
planificación tanto desde el punto
de vista financiero, como desde el
estratégico.
A diferencia de la vieja economía,
en la que empresas reales fabrica-
ban productos reales de cuya venta
obtenían beneficios, en la Nueva
Economía existen empresas virtua-
les cuyos beneficios proceden de
ventas intangibles. En la vieja eco-
nomía, las patentes y licencias no
se comercializaban porque no cons-
tituían una fuente de innovación,
sino un mero trámite burocrático
necesario para salvaguardar los
intereses empresariales en caso de
enjuiciamiento. Además, pocas
empresas habrían considerado
seriamente adquirir licencias, por-
que la I+D era parte integral de la
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empresa y ello hubiese equivalido a
reconocer la propia incapacidad
para hacer el trabajo duro, y ello
habría sido visto como un síntoma
de debilidad. Sin embargo, en la
Nueva Economía el conocimiento es
poder y la propiedad intelectual (PI)
son beneficios.
Las fábricas habían dominado
durante mucho tiempo el paisaje
económico, no tanto por su PI sino
por su propiedad real: edificios,
maquinaria y trabajo. Sin embargo,
con el ascenso de la nueva econo-
mía, los recursos físicos pasaron a
ser materiales básicos con los que el
capital intelectual podía realizar
obras maestras. La fabricación de
productos constituía un trabajo
que, aunque necesario, creaba poco
valor añadido. Y así, surgió la venta
de licencias y patentes, gracias al
entusiasmo mostrado por empresas
que estaban dispuestas a adquirir
licencias y pagar derechos de
patente para especializarse en la
producción.
IBM constituye un buen ejemplo de
empresa que ha sabido sacar parti-
do de su PI, de ahí el juego de pala-
bras que los autores hacen con IBM
e "IPM" (Intellectual Property
Management). Cuando el dominio
de IBM en el terreno de las compu-
tadoras comenzó a erosionarse en
los años ochenta, la corporación
recurrió a sus recursos intangibles y
a su cartera de PI para generar
ingresos. IBM había registrado no
sólo patentes, sino también com-
plejos procesos y know-how en
campos que abarcaban desde la
computación a la comunicación,
pasando por el software y los semi-
conductores. Entre 1993 y 2003,
con un total de más de 25.000
patentes, IBM logró ser la primera
empresa mundial en venta de las
mismas. A pesar de los beneficios
obtenidos gracias a su PI, la corpo-
ración no sentó las bases de un
modelo nuevo de empresa basada
en la venta de PI. Su negocio real
continuaba siendo la venta de pro-
ductos y servicios.
Incluso para Microsoft, otra de las
empresas de la Nueva Economía que
a menudo sale a colación por idén-
ticos motivos, la venta de licencias
de PI continúa siendo una operación
marginal. Su estrategia en materia
de licencias de PI se diseñó con vis-
tas a sostener y potenciar los prin -
cipales productos y servicios de la
empresa: un contrafuerte de la
estructura, no la base de la misma.
Otro de los ejemplos que viene al
caso es el del proyecto del genoma
humano. Con la descodificación del
mismo surgía un nuevo sector en el
que se fundaron numerosas empre-
sas, que buscaban en el genoma los
secretos de la salud y la enferme-
dad, la solución a enfermedades tan
graves como el parkinson o el alz-
heimer. Además, dado que las "Big
Pharma" (grandes empresas farma-
céuticas) esperaban encontrar en el
genoma la solución a todos sus pro-
blemas, estaban dispuestas a pagar
cualquier precio por las licencias de
explotación. Sin embargo, la inves-
tigación sobre genomas pronto se
reveló como una ciencia más com-
plicada y evolutiva, que lucrativa y
revolucionaria. En un intento de
sobrevivir, los peces grandes se
comieron a los chicos, hasta que
finalmente se hizo patente que la
ciencia básica y la PI cruda tenían
poco valor comercial.
En consecuencia, algunos actores se
decantaron por las pruebas diagnós-
ticas, como, por ejemplo, la crea-
ción de productos para hospitales y
laboratorios para detectar, prevenir
y tratar enfermedades. Muchos
otros tomaron la senda más difícil y
costosa: la de investigar para des-
cubrir y desarrollar nuevos medica-
mentos. Considerados de forma
altruista, muchos de los descubri-
mientos científicos eran de un valor
social incalculable. Sin embargo,
desde el punto de vista estricta-
mente empresarial, su potencial
para generar ingresos era limitado.
Entramos aquí en otra cuestión: los
argumentos morales frente a los
beneficios económicos. Resulta
indudable que las contribuciones
procedentes del mundo universita-
rio son esenciales para progresar en
la realización de innovaciones de
todo tipo. No era de extrañar que
las instituciones de investigación
académica se contagiaran de la fie-
bre de la venta de licencias de PI.
Las universidades estadounidenses
salieron las primeras en la carrera,
seguidas de las canadienses y euro-
peas. No obstante, aunque en

Estados Unidos la venta de licencias
se ha convertido en un negocio muy
lucrativo para unas cuantas institu-
ciones de elite de la talla del MIT o
de Stanford, para la gran mayoría
los deportes siguen generando más
ingresos que la PI punta.
La principal razón por la que estos
generadores de PI sacan poco bene-
ficio de sus inversiones en I+D es
que son instituciones sin ánimo de
lucro, cuya principal misión no es
hacer dinero. Entre otras razones,
los autores citan el hecho de que se
trata de un fenómeno reciente, que
los conceptos de transferencia tec-
nológica y gestión de la PI siguen
siendo nuevos y, además, el mate-
rial del que disponen está poco des-
arrollado. Los clientes están gusto-
sos de pagar precios elevados por
productos terminados que propor-
cionan soluciones reales a proble-
mas reales aquí y ahora, pero no
están dispuestos a desembolsar su
dinero por ideas e inventos abstrac-
tos.
Observando el asunto desde el
punto de vista de las empresas que
adquieren licencias en lugar de rea-
lizar su propio trabajo de I+D, debe-
mos destacar que cada vez son más
las que recurren a esta fórmula. El
éxito de ventas de licencias de IBM
se debe en gran parte a este fenó-
meno. De hecho, las economías de
escala y alcance de muchos secto-
res impulsaron aún más la compra
de licencias. El aumento de tamaño
y alcance de las empresas conlleva-
ba una mayor necesidad de tecnolo-
gía y productos para cubrir las enor-
mes inversiones fijas, de forma que
la compra de licencias se convirtió
en una solución a las deficiencias de
innovación.
Dada la imposibilidad de hacerlo
todo en solitario, cada vez las licen-
cias se hacen más necesarias en
ciertas situaciones. Sin embargo, su
compra no es una estrategia caren-
te de riesgos y costes. Resulta más
barato obtener licencias para PI que
aún están en una fase temprana de
desarrollo, pero el riesgo es tam-
bién mayor y además se necesita
más tiempo para terminar de des-
arrollarla hasta poder comerciali-
zarla. En un estadio más avanzado
de desarrollo, la PI ofrece mayores
garantías pero su precio es expo-
nencialmente más caro. Por otra
parte, el control de dicha PI puede
resultar complicado: ¿qué territorio
cubre la licencia? ¿Bajo qué forma y
fórmula? En el caso de un medica-
mento, ¿es sólo el medicamento
básico o también sus derivados?
Aunque parezcan asuntos triviales,
no es así, pues a la larga pueden
convertirse en disputas millonarias
como la que enfrentó a Agmen y
Johnson & Johnson por el control
del medicamento para la anemia
que habían desarrollado conjunta-
mente.
En definitiva, la innovación por
compra y venta de PI es real, a
pesar de tener aún algunas defi-
ciencias importantes. Una gestión
activa de la PI, así como de las
herramientas y tácticas de compra
de licencias, son complementos
necesarios de toda estrategia inte-
gral de innovación, pero no son sus-
titutos de la misma. A pesar de su
futuro incierto, es innegable que,
mientras en la Nueva Economía el
conocimiento sea poder y la propie-
dad intelectual sean beneficios, las
licencias seguirán desempeñando
un papel protagonista.
Innovar mediante alianzas
El atractivo que suponía crear alian-
zas con el fin de compartir los cos-
tes y beneficios de I+D desembocó
en una proliferación de las mismas.
Aunque es indudable que mediante
ellas se produjeron grandes avan-
ces, también es cierto que no nece-
sariamente resultaron provechosas
para quienes deberían sacar un
beneficio comercial de las mismas.
Por ejemplo, mediante las alianzas
entre empresas farmacéuticas se
produjeron grandes avances en
medicina, lo cual no sólo es loable,
sino que también resulta beneficio-
so para la sociedad en general. Sin
embargo, las empresas que invirtie-
ron su capital y esfuerzo no siempre
lograron materializar los beneficios.
Aunque las alianzas desempeñan un
papel importante en el mix de inno-
vación, son muchas las limitaciones
y desventajas que presentan. Las
alianzas en innovación conllevan
unos compromisos y complejidades
de los que se libran otros acerca-
Innovation That Fits
mientos, por lo que más que contri-
buir al desarrollo y comercialización
de productos, lo obstaculizan.
Además, muchas fijan un contexto
común para todas las partes intere-
sadas en una tecnología o mercado
determinado, sin otorgar ventajas
competitivas a ninguna de ellas. Por
último, las alianzas son incapaces
de cubrir las principales necesida-
des de innovación.
Las alianzas se ven propiciadas por
diversas razones, entre las que des-
tacan la naturaleza cambiante de la
tecnología y el hecho de que las
necesidades de inversión superan la
cantidad que una sola empresa
puede desembolsar. Esto es lo que
mueve a las empresas a unir sus
recursos con el fin no sólo de com-
partir gastos, sino también de divi-
dir el riesgo. Además, cuando las
empresas unen sus respectivas for-
talezas, se producen unas sinergias
superiores a la simple unión de las
partes. Asimismo, resulta más sen-
cillo y rápido establecer estándares
técnicos cuando todas las partes
interesadas se involucran en su cre-
ación. Por último, la globalización
ha favorecido la unión de empresas
de un país frente a lo que perciben
como una amenaza procedente del
exterior. Así, por ejemplo, la alian-
za de empresas europeas Airbus
logró expulsar del mercado de la
aviación comercial a las estadouni-
denses Lockheed y McDonnell-
Douglas, además de entrar en com-
petencia frontal con Boeing.
La colaboración entre empresas con
miras a la innovación se presenta en
diferentes formas y funciones; por
lo general, las alianzas en innova-
ción adoptan una de estas tres for-
mas: alianzas estratégicas entre dos
socios (como Fuji Xerox), joint ven-
tures independientes o consorcios
de múltiples socios (como Iridium)
y, por último, consorcios más abier-
tos o redes de alianzas que abarcan
un número mayor y más variado de
colaboradores privados, públicos y
sin fines de lucro (como Linux).
Entre las alianzas estratégicas más
conocidas se encuentra la de Fuji
Xerox, una alianza global que cons-
tituyó una fuente clave para la
mejora de tecnologías, productos y
procesos en la empresa matriz
(Xerox). En los años 80, gracias a la
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 Innovation That Fits
contribución de Fuji Xerox se logró
fabricar copiadoras e impresoras de
mayor calidad a un coste menor. Sin
embargo, a comienzos de los 90 la
estructura global de la alianza Fuji
Xerox con la europea Rank Xerox se
había convertido en un lastre debi-
do a la duplicación de labores de
I+D y fabricación en Norte América,
Asia y Europa. Por esta razón, en el
año 2000 Xerox se vio obligado a
renunciar al mercado de Asia-
Pacífico y vender sus operaciones al
socio japonés, Fuji Photo Film. En el
ínterin de la reestructuración,
Canon le arrebató a Xerox el lide-
razgo global de copiadoras y otros
sectores clave como el de las
impresoras láser. Dada la coyuntu-
ra, para sobrevivir Xerox tuvo que
centrarse en los productos y servi-
cios de alta gama.
La colaboración entre múltiples
partes que dio lugar a Iridium ofre-
ce un ejemplo tanto de las posibili-
dades que se presentan ante los
socios, como de los retos que pue-
den hacer zozobrar a una alianza de
tal envergadura. Para poner en
práctica la idea de vender un telé-
fono móvil que pudiera funcionar
con igual calidad en cualquier lugar
del mundo, desde Manhattan al
Monte Everest, gracias a una red de
satélites que cubrirían todo el pla-
neta, Motorola lideró un consorcio
de empresas de tecnología y teleco-
municaciones que englobaba
empresas como Lockheed Martin,
Raytheon, Sprint, Bell Canada y
Telecom Italia, entre otras.
Con la alianza todos salían ganando,
pues todos los socios eran o bien
proveedores de equipos o servicios
para la red, o bien vendían y hacían
marketing de los productos de
Iridium a los usuarios a los que iban
destinados. A través de diferentes
fuentes, Motorola reunió el capital
necesario para lanzar la red de
satélites que a comienzos de 1998
ya estaban orbitando la Tierra. A
finales de ese mismo año, Iridium
inició su servicio comercial, pero la
respuesta del público fue poco
entusiasta debido a que los teléfo-
nos costaban 3.000 dólares y las
tarifas oscilaban ente los 7 y 9 dóla-
res, o más, por minuto. A la par que
todo esto, las comunicaciones móvi-
les terrestres habían avanzado con-
6
siderablemente y habían mejorado
la cobertura y reducido los precios.
Al diagnosticar las causas del fraca-
so de Iridium, la mayoría de los ana-
listas apuntan a los precios desorbi-
tados, a los voluminosos aparatos y
al mal servicio. Incluso había sínto-
mas previos que ya hacían pronosti-
car que las cosas no saldrían como
se esperaba. En primer lugar, en la
estructura de la propia alianza ani-
daban numerosos conflictos; por
ejemplo, las reuniones del consejo
de socios, que tenían lugar en cinco
idiomas, recordaban a las de un
organismo internacional en miniatu-
ra. En segundo lugar, ningún socio
tenía perspectiva de la totalidad de
la iniciativa, por lo que ninguno
estaba capacitado para alterar el
curso de la acción. Y para terminar,
entre algunos de los actores clave
existía un conflicto de intereses.
Tal y como quedó de manifiesto con
el caso de Iridium, en muchas alian-
zas y joint ventures incluso los cola-
boradores mejor intencionados pue-
den perder la perspectiva y acabar
buscando su propio beneficio en
lugar de perseguir el éxito general
de la asociación. Aun así, hay quie-
nes consideran positivamente el
hecho de que el consorcio limitase
el riesgo para todos los participan-
tes, tanto a la hora de invertir,
como cuando Iridium se fue a la
bancarrota. Por otra parte, incluso
a pesar de las pérdidas, Motorola se
benefició de la firma de contratos
millonarios y la adquisición de tec-
nología punta. Por todo ello, dichos
analistas no dudan en considerar
que Iridium constituyó un verdadero
éxito.
Sin embargo, es cierto también que
su apuesta le hizo perder de vista su
actividad principal: la telefonía
móvil. Tardó demasiado en cambiar
de equipos análogos a digitales, se
quedó rezagado a la hora de intro-
ducir nuevos estilos y funciones y
terminó perdiendo su liderazgo en
el sector de las comunicaciones
móviles. En 1998, cuando Iridium
fue lanzado al mercado, la tasa glo-
bal de mercado de Nokia era ligera-
mente superior a la de Motorola. En
el año 2000, Nokia duplicaba a
Motorola. Por eso, en opinión de
muchos otros analistas, la aventura
de Iridium no sólo desvió su aten-
ción, sino que además causó otros
males mayores. Las joint ventures y
las alianzas son a menudo obstacu-
lizadoras, lentas, rígidas y capaces
de incrementar el riesgo en lugar de
disminuirlo.
Más funcionales y fructíferas son las
alianzas abiertas, que al ofrecer
más flexibilidad que las dos anterio-
res, dan un mayor impulso a la inno-
vación y a la creación de valor. De
hecho, cuantos más jugadores
entran en acción en algunas colabo-
raciones en materia de innovación,
mejores resultados producen. Aun
así, hay que tener presente que
plantean una serie de riesgos para
quienes buscan sacar partido eco-
nómico de las mismas, pues en oca-
siones los más beneficiados son la
tecnología y la sociedad en general.
Un ejemplo de ello es el sistema
operativo Linux, que surgió a finales
de los 90 como alternativa a la cara
supremacía de Microsoft. Linux
pronto se convirtió en una leyenda
tecnológica, al tiempo que se califi-
caba a su creador, Linus Torvalds,
de moderno librepensador.
En el año 2000, la fundación Open
Source Development Labs (ODSL)
transportó a Linux a una nueva
dimensión. Entre sus miembros fun-
dadores se encontraban algunos de
los pesos pesados del sector tecno-
lógico (IBM, HP, Computer
Associates, Intel y NEC) y otras
muchas empresas no tardaron en
unirse a ellos. Microsoft nunca se
había enfrentado a una amenaza
tan creíble. Además, Linux era algo
más que una empresa normal y
corriente, era una comunidad flore-
ciente, una alianza de código abier-
to. Los usuarios de Linux podían ver,
explorar, alterar y mejorar el códi-
go informático del sistema operati-
vo, adaptarlo a sus necesidades y
compartir sus logros con el resto de
la comunidad Linux. Gracias a sus
miles y miles de usuarios y progra-
madores, acabó convirtiéndose en
una fábrica de innovaciones sin tre-
gua.
Sin embargo, en el fragor de la
batalla, se pasaron por alto algunas
de las implicaciones clave de Linux.
El modelo abierto planteaba un pro-
blema de falta de ingresos, lo cual,
unido a la competencia feroz en el
sector de hardware para PCs, hizo

que muchas empresas sucumbieran
e incluso provocó la salida de IBM
del mercado de ordenadores perso-
nales. Aunque Linux logró una tasa
de mercado cada vez mayor, su
capacidad de generar ingresos, a
diferencia de Microsoft, era reduci-
da. Por otra parte, tampoco funcio-
nó la estrategia de vender barato el
soporte y caro el software, emulan-
do así la filosofía de los fabricantes
de maquinillas de afeitar, que rega-
lan la maquinilla y obtienen sus
beneficios de las cuchillas ("razor
economics").
En definitiva, el problema no resi-
día en crear valor, sino en encontrar
la forma de captar una parte del
valor creado con el fin de generar
un modelo de negocio sostenible,
mantener una empresa y ganar un
retorno decente sobre el capital
invertido. El código abierto Java de
Sun proporciona otro ejemplo de las
dificultades que entraña poner en
funcionamiento una innovación en
red y sacar partido de la posición
privilegiada dentro de la misma.
Java se dibujaba como el código
alternativo (al de Microsoft) sobre
el que construir el software del
futuro. La estrategia de Sun consis-
tía en fomentar el desarrollo de
Java con el fin de vender el hard-
ware y los sistemas de la empresa.
Sin embargo, diez años después de
la fundación de Java, y a pesar de
existencia de una próspera comuni-
dad Java, Sun sólo ha logrado
hacerse con una pequeña porción
del valor generado por las innova-
ciones en las que ha sido pionera.
Todos estos ejemplos hacen a los
autores concluir que, independien-
temente del poder de los socios, las
propias joint ventures con frecuen-
cia carecen de dirección y enfoque,
sufren de conflictos y tensiones
inherentes, engendran disfunciones
y parálisis al intentar servir los
deseos de varios dueños y terminan
sin complacer a ninguno. E, incluso,
en ocasiones rivalizando con uno de
sus maestros. Con todo, es reseña-
ble el hecho de que muchas de las
innovaciones que resultan desea-
bles pero no se encuadran en la
actividad principal de la empresa,
es mejor llevarlas a cabo mediante
alianzas abiertas o joint ventures. A
pesar de las trampas potenciales, la
Innovation That Fits
colaboración en innovación puede A finales de los 90, durante un
resultar muy productiva. La asocia- breve periodo, Cisco se convirtió en
ción Trimeris y Roche proporciona la empresa más valiosa del mundo
un ejemplo de cómo las alianzas en términos de capitalización,
pueden resultar esenciales, fructí- superando incluso a Microsoft, gra-
feras y beneficiosas. cias a una serie de adquisiciones. La
tanda comenzó en 1993 con la com-
pra de Crescendo Communications
Innovar por adquisición por 90 millones de dólares, y a lo
largo de la década continuó con
A finales de los noventa, un nuevo decenas de empresas jóvenes para
acercamiento a la innovación se satisfacer sus necesidades de tecno-
puso en boga. En lugar de emplear logía y productos. Para el año 2000,
un tiempo, un dinero y un esfuerzo Cisco había adquirido ya 52 empre-
preciosos en hacer I+D, se trataba sas y se había convertido en el líder
de salir al mercado y adquirir una mundial del hardware que daba
de esas empresas que ya han reco- soporte a Internet. Muchos intenta-
rrido el camino con éxito. Cisco ron imitar y superar el celo adquisi-
Systems, en su ansia de hacerse con tivo de Cisco, y aunque esta no era
una variada cartera informática, fácil de desbancar, la compra de
ofrece un buen ejemplo de ello. Cerent dio paso a una nueva era.
Innovar por adquisición puede El precio más alto que Cisco había
resultar rentable, pero es una pagado por una empresa hasta la
apuesta que tiene su precio, y que fecha era el de StrataCom, en 1996,
abarca tanto lo que se paga por la que ascendía a 4.000 millones de
adquisición, como el riesgo inheren- dólares por una empresa de 1.000
te en la incertidumbre de integrar empleados con más de 300 millones
la empresa objeto (empleados, cul- de ingresos en dólares. A diferencia
tura, tecnología, clientes, etc.). de esta, Cerent contaba con menos
La fiebre de innovar mediante de 300 empleados, sólo tenía ingre-
fusiones y adquisiciones se debió sos por valor de 10 millones de dóla-
tanto al esplendor financiero de los res y, además, sufría pérdidas de 29
mercados como al florecimiento de millones de dólares hasta 1999. El
numerosas nuevas tecnologías y acuerdo le costó a Cisco casi 25
empresas de nueva creación. A millones de dólares por empleado.
mediados de los 90, se produjo un El valor de Cerent residía en su
drástico cambio cuando las fusiones potencial. Su compra fue el factor
y adquisiciones comenzaron a ser desencadenante de una avalancha
producto más del deseo de tener de adquisiciones millonarias por
acceso a unos recursos humanos parte de otras empresas; incluso
altamente cualificados, que eran Lucent, que con su distinguida tra-
escasos. Las grandes empresas que dición en I+D se había mantenido al
competían con otras de nueva crea- margen, esta vez cayó en la tram-
ción, cada vez más avezadas en las pa.
nuevas tecnologías, parecían haber Dadas la racionalidad y la eficiencia
adoptado el lema "si no los puedes que se atribuía a los mercados, los
vencer, cómpralos". expertos se habían quedado sin
La idea de innovar por adquisición excusas para justificar tan desorbi-
no era totalmente nueva. La dife- tadas valoraciones. Para explicarlo
rencia estribaba en que en la Nueva recurrieron al desfase de la vieja
Economía las compras se realizaban economía, y así, la división entre la
en mayor número, eran más rápidas vieja y la nueva economía fomentó
y se pagaban cantidades astronómi- estas adquisiciones relámpago a
cas por empresas adquiridas en eta- precios desorbitados. En la nueva
pas de desarrollo cada vez más tem- economía había que ser más rápido,
pranas. Por lo que estaban pagando y dado que las empresas no podían
era por la promesa aún no cumplida realizar las tareas de I+D con la sufi-
de su I+D (en proceso) y sus recur- ciente celeridad, tenían que encon-
sos humanos de carácter técnico. trar la manera de hacerlo, y ello
Cisco fue uno de los primeros en pasaba por pagar lo que fuera nece-
implantar la moda. sario. Era preferible comprar una
7
 Innovation That Fits
empresa de nueva creación que no
cotizase en bolsa en el momento,
aunque costase miles de millones,
que tener que competir en una gue-
rra de ofertas más adelante y tener
que pagar miles de millones más.
Muchos de los acuerdos de innova-
ción por adquisición se cerraron
rápidamente pagando cantidades
millonarias para evitar pagos más
elevados una vez las empresas rea-
lizasen su oferta pública de valores
inicial.
Otra de las razones que impulsaban
a las empresas a realizar adquisicio-
nes millonarias era la necesidad de
recursos humanos. Gran parte del
valor de la empresa objeto de com-
pra residía en el número de ingenie-
ros y sus capacidades técnicas. En
la medida en que escaseaba el
talento en los mercados de recursos
humanos, aumentaban los salarios,
beneficios marginales y compensa-
ciones en acciones. Una vez más,
Cisco fue la empresa que fijó las
normas. Su atención al detalle, y en
especial su empeño en conservar a
los nuevos empleados, desempeña-
ron un papel clave en el éxito de
muchas de sus adquisiciones. Para
su desgracia, otras muchas empre-
sas no prestaron igual atención a
estas cuestiones "blandas".
Las adquisiciones eran un arma de
doble filo. El desenlace es de sobra
conocido: habían pagado demasia-
do. En 2001, Cisco tan sólo efectuó
dos adquisiciones; además, reorga-
nizó su negocio, realizó despidos
masivos y redujo su tamaño.
Asimismo, decidió enfocarse más en
sacar partido del ingenio de sus
miles de ingenieros y confiar menos
en las adquisiciones. Los días del
frenesí habían acabado. Había que-
dado claro que ejecutar con rapidez
es bueno, pero no necesariamente
mejor, pues los primeros son con
frecuencia los que abren camino y
los que les siguen quienes más apro-
vechan el sendero. Por otra parte,
el personal más cualificado no sólo
suele ser el primero en marcharse,
sino que también suele hacerlo en
grupos. Al realizar una adquisición,
no se garantiza la permanencia de
los recursos humanos más cualifica-
dos, por lo que después de pagar
cifras astronómicas, algunos se
encontraron con conchas huecas
8
pobladas por unas pocas personas
que las mantenían en funciona-
miento.
La saga de Palm contra Handspring
resulta ilustrativa de las tensiones
que se producen al intentar retener
a los innovadores de elite. Donna
Dubinsky y Jeff Hawkins fundaron
Palm, la empresa pionera en la
fabricación de PDA. U.S. Robotics
compró Palm y, más tarde, 3Com
compró a U.S. Robotics. Dubinsky y
Hawkins presionaron para que Palm
se desligara (spin out) de 3Com,
pero los directivos de 3Com se
negaron. Dubinsky y Hawkins aban-
donaron la empresa, contrataron a
un equipo de ingenieros y en menos
de un año fundaron Handspring
Visor, que clonó el PDA de Palm a un
precio menor pero con el mismo sis-
tema operativo licenciado por
Palm, además de añadirle una serie
de funciones como las de reproduc-
tor de MP3, teléfono o cámara digi-
tal, entre otras.
A pesar de todo, la innovación a tra-
vés de adquisiciones puede resultar
un buen negocio, siempre y cuando
nos cuestionemos antes hasta qué
punto nos conviene, qué riesgos
queremos asumir y cuál es el precio
que estamos dispuestos a pagar. En
primer lugar, conviene tener en
cuenta la fase de desarrollo en que
se encuentra la empresa que será
objeto de adquisición. De la expe-
riencia de quienes tropezaron en el
camino se desprende que en etapas
tempranas los precios no deberían
hincharse, sino todo lo contrario. En
segundo lugar, la mayor parte de las
empresas que han sacado partido
de las adquisiciones para innovar,
las han utilizado no como sustitutos
de su propia I+D, sino como comple-
mentos que renuevan o reorientan
el enfoque empresarial. Por último,
hay que tomar en consideración que
la capacidad de innovación de una
adquisición tiene sus límites, pues
resulta prácticamente imposible
construir una estrategia de innova-
ción sostenible y lucrativa basándo-
se única y exclusivamente en las
adquisiciones.
"Spinnovation": innovar por
"spinout" y "spin-in"
El término "spinnovation" es una
invención de los autores uniendo las
palabras "innovation" y "spinout".
Tanto el término "spinout" (desligar-
se o desvincularse), que ellos utili-
zan por oposición a "spin-in", como
el de uso más corriente "spin-off",
hacen referencia a la idea de crear
nuevas iniciativas económicas en el
seno de empresas u organizaciones
existentes (que actúan de incuba-
doras) bajo cuyo amparo acaban
adquiriendo, por iniciativa de una
persona de la organización, inde-
pendencia y viabilidad propias en
términos de estructura jurídica,
técnica y comercial. Tomando la
definición en un sentido más
amplio, spinout y spin-off aluden a
aquella persona o grupo de perso-
nas que abandonan la empresa en la
que trabajan para crear una nueva,
vinculada o apoyada de alguna
manera por la sociedad existente,
de la que esta persona era miem-
bro.
La idea de efectuar una "spinnova-
tion" era aún poco corriente a
mediados de los 90. El concepto
despegó cuando el boom tecnológi-
co y el frenesí de los mercados
financieros propiciaron que nume-
rosas empresas surgieran por des-
vinculación o spin-off en la segunda
mitad de la década. Dado que inno-
var fuera de la empresa es una
forma más rápida y flexible de
hacerlo, muchas empresas se lanza-
ron a generar versiones Internet de
sí mismas con el fin de ganar a las
empresas de nueva creación jugan-
do a su propio juego. Con un spinout
se podían retener las ventajas que
ofrecía la empresa matriz pero con
mayor libertad, un mejor enfoque y
los principios fundacionales de una
organización independiente.
Pero los spinouts no se limitaron a
Internet: también se propagaron
con rapidez en una serie de secto-
res como solución rápida a las cues-
tiones de inversión inicial, organiza-
ción y comercialización. Sin embar-
go, ni unos ni otros consiguieron
cumplir su destino: ante la imposi-
bilidad de encontrar sus propios
modelos de negocio y cuajar en el
mercado, la mayoría volvió a la
empresa matriz o desapareció. La
historia reciente de Thermo
Electron (TE) ilustra las dinámicas y

retos a los que se enfrenta la "spin-
novation".
Durante la mayor parte de su tra-
yectoria, TE edificó metódicamente
su negocio añadiendo nuevas tecno-
logías y divisiones a su cartera
empresarial en continua expansión.
A mediados de los ochenta y princi-
pios de los noventa, su fundador
emprendió una nueva estrategia al
comenzar a desvincular más y más
nuevas tecnologías en forma de
empresas independientes aunque
afiliadas a TE. Por lo general, TE
poseía la mayor parte de la empre-
sa de nueva creación y mantenía
con la misma otra serie de vínculos
administrativos, financieros y orga-
nizativos. Era una situación en la
que todos salían ganando: la empre-
sa matriz, el spinout, los inversores
y los socios.
Los ingresos del grupo TE aumenta-
ron drásticamente gracias a que el
mercado recompensó generosamen-
te tanto a la empresa matriz como
a los spinouts. TE se convertía así
en un ejemplo de innovación corpo-
rativa, como el centro conector de
una red de empresas de nueva cre-
ación agresivas. Sin embargo, un día
lo que apareció fue un holding rode-
ado de una constelación confusa,
formada por una docena de empre-
sas subsidiarias parcialmente des-
vinculadas de la empresa matriz. TE
se había convertido en un grupo de
feudos enfrentados, muchas tareas
estaban duplicadas y los inversores
estaban confundidos. En un año las
acciones se desplomaron, bajando
de los 40 dólares a los 10.
De todo ello pueden extraerse
varias lecciones. En primer lugar, no
se deben desvincular recursos de
innovación excesivamente relacio-
nados con la actividad principal de
la empresa matriz. En segundo
lugar, no se deben desvincular ideas
que no están listas para funcionar
de forma independiente. Tercero,
no se debe recurrir a la desvincula-
ción (spinout) con el fin de sanear
las cuentas de la empresa (buscan-
do beneficios a corto plazo o desha-
ciéndose de deudas y gastos). En
cuarto y último lugar, la empresa
matriz no debe retener el control
sobre el spinout, pues en ese caso la
empresa de nueva creación no deja
de ser más que una subsidiaria. Los
autores denominan a este último
vicio el "síndrome del cordón umbi-
lical", por referencia al hecho de
que la empresa matriz no termina
de conceder libertad de acción al
"spinout".
Conclusión: Hacia un nuevo
modelo de innovación
Todas estas innovaciones de la inno-
vación que hemos analizado se
habían convertido en el foco de
atención por tres razones. En pri-
mer lugar, porque la innovación era
más importante que nunca. La com-
petencia global presionaba a los
líderes del mercado para generar
nuevas formas de competir a un
precio menor, así como productos y
servicios más diferenciados con el
Innovation That Fits
fin de conservar sus márgenes. En
segundo lugar, porque el antiguo
modelo de innovación había queda-
do obsoleto. Los departamentos de
I+D de las grandes empresas habían
perdido la carrera y las grandes
empresas necesitaban un nuevo
modelo de innovación menos buro-
crático y rígido. En tercer y último
lugar, todas estas modas pasajeras
de innovación resultaban muy
atractivas porque ofrecían alterna-
tivas novedosas y valiosas, si bien es
cierto que no estaban desprovistas
de limitaciones.
Los autores abogan por rescatar las
buenas ideas, pues están convenci-
dos de que todas estas herramien-
tas y tácticas de innovación ofrecen
avances reales, duraderos y esen-
ciales a la hora de considerar la
innovación. No existen recetas
mágicas, ni soluciones únicas. Sin
embargo, aplicadas con el propósito
correcto, en el momento adecuado
y de la forma precisa, todas ellas
pueden contribuir a construir una
estrategia de innovación firme y
abarcadora. Por ello, son del pare-
cer que en lugar de perseguir la
última flecha mágica, los directores
deben comprender las herramientas
que componen el arsenal innovador,
saber cuándo y cómo utilizarlas y,
por último, combinarlas para obte-
ner los mejores resultados.