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Unidad 2 - Fase 3 - Determinación de Acciones de Marketing

Yazmin R. Valero, Ana B. Sánchez

Gustavo A. Cacua, Jenny L. Hernández,

Andrea X. Remolina

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios UNAD

102026_33 Juego Gerencial

Tutor. Héctor Fabio Rodríguez

Abril de 2021
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Tabla de contenido

Introducción .................................................................................................................................... 3
Objetivos ......................................................................................................................................... 4
General ........................................................................................................................................ 4
Específicos .................................................................................................................................. 4
Situación actual Compañía Delta .................................................................................................... 5
Análisis del entorno de la empresa .............................................................................................. 5
Análisis Estratégico ..................................................................................................................... 6
Valor de la compañía................................................................................................................... 6
Indicadores clave ......................................................................................................................... 8
Producción ................................................................................................................................. 10
Precios ....................................................................................................................................... 12
Marca ......................................................................................................................................... 14
Mercado ..................................................................................................................................... 15
Ventas – ingresos ...................................................................................................................... 16
Ingresos ..................................................................................................................................... 17
Resultados y balance ................................................................................................................. 17
Decisiones Segunda Jugada .......................................................................................................... 19
Estratégicas................................................................................................................................ 19
Precios ....................................................................................................................................... 20
Promoción ................................................................................................................................. 21
Innovación ................................................................................................................................. 23
Producción ................................................................................................................................. 25
Capacitación .............................................................................................................................. 26
Financiación .............................................................................................................................. 27
Conclusiones ................................................................................................................................. 29
Referencias Bibliográficas ............................................................................................................ 30
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Introducción

En la actualidad la tecnología marca el rumbo del desarrollo de la humanidad, como

estudiantes y aprendices de todos estos cambios y mejoras tecnológicas tenemos la fortuna de

incursionar en una modalidad de aprendizaje sustentado en la práctica. A través del uso de un

simulador virtual, donde podemos tomar una postura como líderes gerenciales que deben tomar

las riendas de una compañía y realizar un plan que contenga las estrategias que harán alcanzar los

resultados deseados, lo que tratara de hacer con la compañía Delta.

La metodología utilizada nos exige familiarización con el simulador y la información de la

empresa que lideraremos. Posteriormente, a realizar un análisis detallado de los resultados que

arrojo nuestras decisiones anteriores nos permitirá comprender en que situación actual se

encuentra la empresa, esto nos llevara a realizar un nuevo análisis de cuáles son las mejores

estrategias a implementar para impulsar el crecimiento de la organización. Realizando un trabajo

grupal, encaminados al mismo objetivo realizaremos la toma de decisiones, para que este

software especializado se encargue de analizar nuestras decisiones e informarnos las

consecuencias de las mismas.

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Objetivos

General

Identificar las principales fortalezas de la organización compañía DELTA teniendo en

cuenta los resultados de la primera jugada y desarrollar estrategias como desarrollo de la segunda

jugada para mejorar las estadísticas obtenidas.

Específicos

• Realizar el análisis preliminar de los resultados y estadísticas obtenidos como resultado de

las decisiones en el desarrollo de la primera jugada.

• Diseñar estrategias con relación al precio, innovación, producto, capacitación y

financiación, las cuales serán implementadas en la segunda jugada.

• Realizar los cambios necesarios en la plataforma del simulados correspondiente a la

segunda jugada para la compañía DELTA.

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Situación actual Compañía Delta

La compañía Delta opera en el sector de tecnología del hogar, tiene su sede de operaciones

en la ciudad de México, y los mercados en donde ofrece y vende sus productos son:

➢ América del Sur y central

➢ Japón y Corea

➢ USA Y CANADÁ

➢ Resto de Asia

Actualmente cuenta con dos fábricas en funcionamiento:

➢ 1 High Technology en USA

➢ 1 All in one en México

Análisis del entorno de la empresa

La empresa DELTA sigue teniendo su sede principal en México, país que garantiza

estabilidad en condiciones políticas y económicas para el negocio, en cuanto a la libre

competencia, su infraestructura está muy fortalecida en materia industrial. Se sigue

manteniendo estable la segunda fábrica en EE.UU, y se incursiono en el mercado de EE.UU lo

que ha permito aumentar su participación en el mercado y el valor de marca de la compañía.

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Análisis Estratégico

La compañía Delta con un crecimiento constante que permitió posicionarse en los

mercados de Japón y Corea brindado un reconocimiento de marca, debido a su innovación en los

productos; en América del Sur y Central que cuenta con una fábrica en México que mejora sus

costes logísticos permitiendo que el producto se adquiera a un precio más razonable lo que le ha

permitido ir ganando una posición privilegiada en este mercado.

Valor de la compañía
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La compañía Delta ha aumentado su valor un 6,28% gracias a los índices de aumento de la

participación en el mercado que aumento de 303 a 319 es decir 16 puntos, y la innovación del

producto la cual paso de 458 a 495, con incremento de 37 puntos, los demás parámetros tuvieron

tendencia a la baja por lo cual deben ser objeto de cambios e inversión en las próximas

decisiones, de igual forma la capacidad de organización tuvo mucha injerencia ya que mejoró

notablemente en varios aspectos.

En la siguiente tabla observaremos el valor de la compañía a nivel competitivo, con

respecto a su competidor más cercano, que es la compañía Alfa.

NIVEL DE COMPETITIVIDAD
ALFA DELTA
Resultados económicos 1.171 1.238
Endeudamiento y solvencia 293 299
Participación mercado 326 326
Valor de la marca 554 637
Innovación productos 463 463
Tecnología industrial 380 384
No toma decisiones 1,00 1,00
Valor compañía 3.190 3.349
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Indicadores clave

La compañía Delta no ha tenido un buen comportamiento con respecto al año anterior, en

lo que tiene que ver con las unidades vendidas las cuales disminuyeron en 8.4% con respecto al

año anterior, sin embargo, cabe resaltar que la participación en el mercado pasó de un 24,6% a

un 28,1%, que es algo significativo frente a la competencia. Los ingresos disminuyeron 5.7%, de

la mano de un crecimiento en la participación % ingresos que pasó de un 24,6% a un 28,1%, sin

embargo, esto no quiere decir que la empresa este en sus mejores momentos, únicamente nos da

una luz frente al mercado ya que las empresas de la competencia no están haciendo su mejor

esfuerzo.
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Las decisiones anteriores condujeron a que los beneficios netos se redujeran en un 68,5%,

lo que nos obliga a tomar medidas para mejorar este aspecto, ya que el endeudamiento es un

indicador que aumento de 0,35 a 0,38 lo cual no es lo mejor para la empresa si consideramos

que los beneficios no son los esperados, sin embargo esta ratio de endeudamiento aún nos

permite movernos frente al mercado.

El número de fábricas se mantuvo en 2 y la tasa de ocupación de estas incrementó 5,2%.

Sin embargo, la tasa de inventario también aumento debido a la caída en las ventas.

Con respecto al valor de marca, observamos un incremento del 19,4% con respecto al año

anterior, lo que significa que la empresa genera un buen impacto en sus consumidores. El

indicador de innovación de producto se mantuvo estable, y la tecnología industrial incrementó

en un 20% y las capacidades de la organización mejoraron 6,2%, gracias al aumento de

inversión en estos dos campos.

Por último, comparado con otras compañías, somos segundos en cuento a número de

unidades vendidas después de Alfa. Tenemos un beneficio neto positivo, aunque no suficiente

para la compañía, la marca mejor posicionada, el mejor escalafón en cuanto a la capacidad de

organización.

Con respecto a niveles de innovación y tecnología, estamos en muy buena posición frente

a los demás competidores, ya que estamos a la par con compañía Omega y en tecnología

estamos solo por debajo de la misma superando las memas empresas de la competencia.
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Producción

La compañía mantiene tres líneas de productos que son TecnoPerso, PeqElectro y

DomoHogar y sus fortalezas están en las tecnologías All In One y High Technology.

Se puede observar que, debido a las inversiones realizadas en tecnología y organización, la

capacidad de producción aumentó levemente, sin embargo debido a la reducción en las ventas en

las tres líneas de producción el inventario sin vender aumento considerablemente.

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La mayoría de los costos de producción se aumentaron, los únicos costos que sufrieron

una leve reducción fue costo de materia prima para la producción de tecnología personal, y los

costos de personal para Domo Hogar y pequeños electrodomésticos, en general hubo reducción

en el costo de fabricación de Domo Hogar frente al total de producción, los costos de logística y

transportes aumentaron para todas las categorías.

En cuanto a la tasa de ocupación de las fábricas, aumento hasta 92% en la fábrica all in

one y 99% en la fábrica de higth tecnology, no tiene registra unidades caducadas o perdidas,

tiene un resultado en cero de unidades obsoletas o perdidas, esto quiere decir que la empresa ha

mantenido su nivel de calidad.

Nuestros productos no muestran pérdidas por devoluciones o productos defectuosos lo que

nos hace pensar que nuestra calidad es la esperada por el consumidor y que se le está vendiendo

al consumidor lo que se le ofrece luego su experiencia de compra es buena, esto nos muestra que

nuestras fábricas están realizando un buen trabajo de producción que nos permitirá enfocarnos

en aspectos como mejora en la innovación y tecnología para estar a la delantera en el mercado.

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Precios

Los precios de nuestros productos de tecnología personal aumentaron levemente en el

mercado de América central y sur, en el mercado de Japón y Korea se mantuvieron estables, y se

implementaron los precios de los países en que introdujimos los productos de la compañía

DELTA de acuerdo a lo precios medios del mercado.

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Con respecto a los precios fijados en el nuevo mercado del resto de Asia estos no son

precios que generen mucha rentabilidad para la compañía, en cuanto a la línea Domo Hogar ya

que su costo de producción es de 365,9 y 338,4, y el precio de venta es de 295, lo que no genera

rentabilidad, por tal razón se debe retirar del mercado dichos artículos en Resto de Asia.

América central y sur, nuestra competencia es la compañía Gama, la cual, actualmente

tiene unos precios más bajos que nuestra compañía Delta en esta zona.

NIVEL DE PRECIOS AMERICA CENTRAL Y

SUR
DELTA GAMA
TecnoPerso 225 203
PeqElectro 53 52
DomoHogar 630 667

En la USA y Canadá tenemos el mismo competidor quién ofrece menores precios pero

tiene índices menores en cuanto valor de marca, menor tecnología e innovación del producto.

PRECIOS USA Y CANADA

DELTA GAMA
TecnoPerso 196 190
PeqElectro 55 58
DomoHogar 650 600

Teniendo en cuenta lo anterior debemos mantener nuestros precios para tratar de

consolidar nuestra marca, inyectándole mayor innovación y tecnología que no permita ganar

más fidelización de nuestros productos y mayor penetración en el mercado, cuando consigamos

estos factores podemos aumentar los precios y mejorar nuestros ingresos ya que nuestro clientes
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conocerán la calidad de nuestros productos y lo pensaran dos veces si cambian calidad por

precios más bajos.

Marca

En América Central y Sur tenemos el mayor margen de posicionamiento en las tres líneas

de productos, dando gran empuje la línea tecnología personal que está posicionada con 98

puntos.

En Japón Y Korea la linea TecnoPerso y pequeño electrodoméstico aumentaron13 y 10

puntos respectivamente, la línea DomoHogar aumentó solo 01 punto.

Invertimos significativamente para incrementar todas las ventas, en especial de domótica.

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El valor de la marca de la compañía Delta en los nuevos mercados de la Estados Unidos y

Canadá, Resto de Asia tienen un valor de marca bajo, debido a que es un mercado nuevo para la

compañía y hasta ahora se está empezando a posicionar en el mercado de esta zona.

El valor de marca aumento lo que nos indica que gracias a las decisiones de la “primera

jugada” la compañía Delta ha obtenido su mejor avance en cuanto al valor de su marca.

Mercado

Podemos observar que el mercado en general tuvo tendencia a la baja en todas las líneas

de productos, respecto del año 2020, esto también contribuye a la tendencia a la baja en las

ventas que tuvieron las compañías, los datos nos muestran que el consumo de la población

disminuyo considerablemente, en cuanto a la línea tecno personal disminuyo el 24,5%, la línea

peq. Electro 35,2%, y Domohogar que disminuyo el 10.2.

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El principal segmento de ventas está en los ahorradores en todos nuestros mercados.

Debemos vigilar de cerca los precios. Los mercados más atractivos a simple vista son el de

Japón y el de USA y Canadá porque presentan el mayor porcentaje de segmento innovador.

Ventas – ingresos

Los ingresos de la compañía Delta disminuyeron con respecto al año anterior en cada uno

de los mercados en los que estamos establecidos, únicamente la línea de pequeños

electrodomésticos tuvo un leve aumento en América central y sur paso de 35.433 a 36.955, y los

nuevos mercados introducidos no nos dieron los resultados esperados lo que nos indica que

debemos re direccionar nuestra planeación, sin embargo USA y Canadá nos dio buen porcentaje

de ventas en cuanto a la línea de tecnopersonal, lo que nos indica que debemos crear una

campaña de marketing influyente que nos permita aumentar las ventas, lo que nos llevara a

mejorar nuestros ingresos.

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Ingresos

Nuestra mayor fuente de ingresos sigue siendo Japón y Korea, en las tres líneas de

productos, el producto DOMO HOGAR es el que nos genera mayores ingresos, lo que

contribuye un importante porcentaje de las ganancias totales que tiene la compañía Alfa en la

actualidad.

Resultados y balance

En estos resultados observamos una leve reducción de algunos costos como los son:

▪ Costes de fabricación

▪ Costes de logística

▪ Costes calidad y perdidas

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▪ Costes de las ventas

Algunos gastos aumentaron:

▪ Ratio margen sobre ingresos

▪ Gastos de marketing

▪ Gastos de personal

▪ Gastos I + D

▪ Gastos generales

El beneficio neto disminuyo considerablemente con respecto al año anterior, pero la

compañía Delta aún sigue obteniendo un beneficio positivo con 2.345.191 millones de dólares,

El año 2020 fue mejor año para la compañía en cuanto a generación de beneficio neto y ratio

beneficio neto sobre ingresos.

En cuanto a los resultados tenemos que contamos en la caja y bancos con 9.096.130

Millones de Euros, lo que es una mejora importante, ya que el año anterior contábamos con

menor dinero en caja y bancos.

Las cuentas por cobrar disminuyeron lo que nos dice que se está realizando un proceso de

cobro oportuno, pero esto también está afectado por las bajas ventas que se tuvieron, los

inventarios aumentaron debido a la menor rotación de los productos.

La deuda frente a los proveedores aumento paso de $5.682.974 a $6.389.944, con un

aumento de 12,4%, el patrimonio Neto aumento que hace que la empresa aun este generando

rentabilidad.
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Decisiones Segunda Jugada

Estratégicas

En el campo de decisiones estratégicas la decisión fue no crear nuevas fábricas teniendo en

cuenta que ya no podemos incursionar en ningún otro mercado ya que en la jugada anterior no

introducimos en los dos mercados permitidos, luego la creación de una nueva fábrica nos

afectaría teniendo en cuenta que en los mercados que estamos abasteciendo ha sido suficiente la

producción y aún tenemos stock al finalizar el periodo, al igual que aún no tenemos copada la

capacidad de las fábricas en su totalidad lo que nos permite aumentar aún la producción

haciendo uso de las dos fábricas establecidas, esto nos da la oportunidad de concentrarnos en

fortalecer otros aspectos como la calidad, la innovación y ventas de la producción que generan

las fábricas ya existentes.

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Precios

Decidimos incursionar en el mercado de América central y Sur, Japón y corea, Usa y Canadá,

Resto de Asia, con precios que se mantienen en línea de la competencia.

Resaltando los casos de DomoHogar, PecElectro y Tecnoperso, decidimos aprovechar el

posicionamiento de nuestra marca para mantener los precios, ajustando los precios, sin variarlos en

relación al periodo anterior, ya que se ubican al margen del valor de la marca.

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Promoción
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Los resultados claramente arrojan que las ventas en América Central - Sur, Japón y Corea,

fueron significativos, por esa razón en esta segunda jugada aumentamos la promoción y

marketing en USA y Canadá, pues es un excelente mercado y una gran ventana para

mantenernos vigentes, el porcentaje de promoción dado a la tecnología personal de este

mercado, es significativo y coherente para lo que queremos lograr pues es muy difícil de

mantenerse debido a la alta competencia que tenemos directamente con Alfa; en el periodo

anterior quisimos perforar el mercado Asiatico, aumentando costos en promoción y marketing,

en comparación con los demás mercados, sin embargo los resultados no han sido positivos, este

mercado no ha sido influyente, prácticamente tenemos toda la mercancía en stop, por esa razón,

creemos que no debemos aumentar costos en promoción para este mercado, la adquisición de

artículos de alta gama no es representativo para ellos.

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Si analizamos las gráficas con los resultados del periodo anterior, podemos encontrar que

aunque la compañía Delta tuvo más ingresos en comparación con la competencia, las unidades

vendidas de la compañía Alfa fueron superiores en una 5,90%, por esa razón es que en consenso

con la junta directiva, decidimos apostarle más a la promoción de estos dos mercados y así

mantenernos en la competencia.

Innovación

La innovación en los procesos de las empresas puede permitir mejorar de forma notable la

eficiencia de estos, permitiendo optimizar los recursos empleados. Este ahorro puede ser

importante para mejorar los niveles de rentabilidad, incluso ser la llave para el diseño de

estrategias de precios más competitivos.

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Con base en lo anterior y buscando mejorar de manera significativa el desempeño de la

producción de la empresa, el equipo de trabajo diseña una estrategia de inversión arriesgada

buscando incrementar de forma exponencial las unidades de producción de las fábricas.

Dentro de los entornos de innovación se determinó:

Innovación producto, inversión en el modelo de producto que se ofrece en el mercado.

Debes seleccionar la inversión en cada uno de los productos ofertados.

En TecnoPerso, se incrementó la inversión de 150.000 a 600.000.

En PeqElectro, se incrementó la inversión de 300.000 a 600.000.

En DomoHogar, se mantuvo en 400.000.

La inversión realizada fue de 750.000 adicionales a los 850.000 invertidos en desarrollo de

la primera jugada; el objetivo de esta inversión es conseguir una sensible mejora en las

características básicas de los productos producidos en las fábricas. Con ello, lograremos

implementar la primera fase de la estrategia y con la cual se busca dar una identidad frente a los

consumidores en la cual se entregue ese valor agregado con el mejor desempeño. De esta forma

los consumidores individualizaran nuestros productos y su garantía de satisfacción permitirá que

se multipliquen las ventas para este periodo.

Desarrollo tecnológico fábricas, inversión en cada uno de los tipos de fábrica, con el

objetivo de mejorar costes, capacidad productiva y fiabilidad. Debes seleccionar la inversión en

cada uno de los tipos de fábrica

En Allin One, se incrementó la inversión de 300.000 a 700.000.

En High Tecnology, se incrementó la inversión de 250.000 a 700.000.

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La inversión realizada fue registrada en 850.000 adicionales a los 550.000 invertidos en

desarrollo de la primera jugada. Con el aumento de las ventas según la proyección de la empresa,

es necesario ampliar la capacidad de producción de nuestras fábricas, ya que, según informe del

periodo anterior, se cerró con la producción al 99.9% de capacidad de producción ocupada en la

fábrica de USA y al 94.7% en nuestra fábrica de México.

Esta inyección de capital facilitará la mejora de las condiciones de producción permitiendo

bajar los costes de operación y ampliar significativamente la capacidad productiva. Con ello

lograremos alcanzar los objetivos propuestos para este periodo.

Producción

Tras un detallado análisis, encontramos que la demanda actual es muy grande, por consiguiente,

decidimos mantener la producción tecnología personal HT y de domótica en ambas fábricas.

Adicionalmente, redujimos levemente la producción de pequeños electrodomésticos en México y

mantuvimos la producción en USA, considerando que la demanda potencial puede llegar a suplirse con el

excedente que tenemos en inventario.

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Capacitación

En el área de capacitación la Compañía Delta aumento su nivel de capacidad

organizacional en aspectos tales como marketing, Innovación del producto, tecnología

Industrial, logística internacional, esto nos da la base para tomar la decisión de invertir en la

áreas que no tuvieron un crecimiento sustancial, o que decrecieron afectando nuestra capacidad

de organización, por lo cual en esta jugada priorizaremos las siguientes áreas de capacitación

para invertir el aumento de presupuesto para este periodo el cual fue de $500.000, para un total

de inversión de 1’200.000, así:

Sistemas de Dirección: la capacitación en todas sus formas ha dejado de verse como un

gasto para pasar a un plano de inversión, los sistemas de dirección deben ser incluidos en estas
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capacitaciones ya que estos, son quienes están en la cabeza de la empresa y lideran la toma de

decisiones, luego deben tener el conocimiento y las bases para generar estrategias productivas e

innovadoras que nos permitan llevar por buen camino a la empresa en busca de los objetivos

planteados.

Marketing y Comercialización: Teniendo en cuenta que nuestra empresa está bien

posicionada frente al valor de marca nos hace ver que necesitamos arreciar nuestras estrategias

de marketing, optimizar la forma de llegar al consumidor, impulsar las formas que nos permitan

captar la atención de los clientes, que estos conozcan nuestros productos y que despierten su

curiosidad por conocerlos, al capacitar al personal en esta área tendremos un equipo de trabajo

que puede explorar estas áreas con la puesta en práctica de las iniciativas que le permitan

mejorar las ventas, mejorar la atención al cliente y conquistar el mercado.

Financiación
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En la jugada anterior la compañía DELTA realizó un préstamo por valor de $9.000.000 con el

propósito de invertir en segmentos tales como: promoción, innovación y en la apertura de nuevos

mercados de Asia, Canadá y Estados Unidos. Con esta inversión se generó una reducción del

presupuesto quedando como cantidad por valor de $2.781.512, del cual se ha tomado en esta

segunda jugada para hacer algunas inversiones en cuanto a promoción e innovación, quedando

con bajo presupuesto para una próxima jugada. Por lo tanto, se determinó en esta segunda jugada

la decisión de solicitar un nuevo préstamo al banco por un valor de $9.000.000 a largo plazo.

Esta toma de decisión determina ser una estrategia favorable, ya que se genera una solvencia para

las inversiones que se requieran realizar en la tercera jugada.

El préstamo a largo plazo, aunque genera más costos debido a los intereses sobre el monto del

capital, presenta una ventaja y es que permite financiar aquellos proyectos de mayor volumen

con unas cuotas manejables. La compañía decidió optar por este tipo de financiación teniendo en

cuenta la comodidad de las cuotas y que por supuesto, resulta ser menos costosa que acoger un

crédito extraordinario.

Los dos préstamos solicitados, se han hecho en la medida en que se necesite para llevar a cabo

las inversiones y teniendo en cuenta la capacidad de pago de la compañía. Si embargo, se

recomienda que para un próximo préstamo que se solicite sea a corto plazo, ya que los que son a

largo plazo determinan altos intereses, costos por los cuales la compañía podría estar

ahorrándose.
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Conclusiones

Los juegos gerenciales como herramienta académica utilizada en la pedagogía facilita una

gran oportunidad a los estudiantes y ejecutivos de hacer parte de una experiencia en la que se

refuerza el principio de aprender haciendo, enfocado hacia el desarrollo de destrezas o

habilidades para la tarea de administrar bajo condiciones que normalmente son de incertidumbre,

pero que con base en una buena planeación y análisis sistémico es posible tomar decisiones

acertadas, en las que sus efectos se traduzcan en beneficio para las organizaciones y las personas

vinculadas a ellas.

De la misma forma, partiendo de los resultados obtenidos en el proceso de ejecución

permitirán determinar cómo los juegos ayudan en gran medida a la formación y entrenamiento de

la mente para la solución efectiva de problemas (toma de decisiones), en condiciones de presión

de tiempo, de limitación de recursos, de información incompleta y de variables que en su

mayoría son incontrolables como las macroeconómicas y la competencia.

Para la mayoría de las compañías es importante fortalecer todos y cada uno de los

segmentos ya que estos determinan su valor y rentabilidad, por lo que debe realizar estudios que

permitan identificar el comportamiento y operabilidad de sus productos en los mercados en que

participa, con el fin de aplicar constantemente acciones y estrategias de mejora, que generen

resultados beneficiosos. Es por eso que simuladores como Business Global son una excelente

herramienta para el aprendizaje previo, ya que nos permite realizar análisis y toma de decisiones

en cuanto a mercados, producción, innovación de productos, promoción, precio, capacitación del

personal y financiación.
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Referencias Bibliográficas

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Ediciones. recuperado de https://elibro-
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Ediciones. recuperado https://elibro-
net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/69059?page=218
Salterain, F. (2011) Gerencia exitosa de ventas: métodos, secretos y estrategias para dirigir
equipos de vendedores hacia el éxito. (p.p.), 23-70. Ediciones Granica. Argentina.
recuperado https://elibro-
net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/66731?page=24
Romero, E. (2018). Plan de Marketing. (Vídeo). Recuperado
de https://repository.unad.edu.co/handle/10596/22686