GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

RP II ajustado. MRP Final (I y II)-PARTE 2

Determinación del número de turnos de producción.
Número de trabajadores necesarios dimensionado al PMP
 LOGRO DE APRENDIZAJE
Al término de la sesión, el estudiante determina los
Requerimientos de capacidad en cuanto a número
de trabajadores y turnos de producción, en una
empresa de manufactura o de servicios, a través de
la Resolución de un Caso, en base a coherencia
lógica y precisión en los cálculos.

DOCENTE: ELMER AGUILAR BRIONES

CICLO: 8VO
ROL: DOCENTE ASESOR
 PREVIOS DE LA SESIÓN
¿Qué se entiende por Capacidad?
¿Cómo se mide la Capacidad?
¿Cuáles son las decisiones de Capacidad?
¿Cómo determinamos el número de operadores en
una línea de producción?
¿Cómo se utiliza las medidas de Capacidad para la
Planeación de Operaciones?
¿Cuáles son las Estrategias de Capacidad?
¿Por qué es importante tener empresas flexibles?

Gestión Estratégica de Operaciones

 ESTRUCTURA DE LA SESIÓN
1. Entender la Capacidad
2. Medición de la Capacidad
3. Las decisiones de Capacidad
4. Las estrategias de Capacidad
5. Flexibilidad de la Capacidad
6. Determinar el Número de
Operadores en una Línea de
Producción.

Gestión Estratégica de Operaciones

 CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE
REQUERIRÁ (Otra Forma)
El siguiente procedimiento de cuatro pasos, también puede
ayudar a los administradores de operaciones a tomar
decisiones de capacidad adecuadas:
1. Estimar los requerimientos planeados de capacidad.
2. Identificar diferencias comparando los requerimientos
planeados con la capacidad disponible.
3. Desarrollar planes alternativos para reducir las diferencias.
4. Evaluar cada alternativa, cualitativa y cuantitativamente, y
hacer la elección final.

DOCENTE: ELMER AGUILAR BRIONES

CICLO: 8VO Fuente: Libro Administración de operaciones, procesos y
ROL: DOCENTE ASESOR cadena de suministros – J. Krajewsky, P. Ritzman, K. Malhotra.
 PASO 1: ESTIMAR LOS REQUERIMIENTOS DE
CAPACIDAD
Cuando solo se procesa producto en una operación y el periodo de
producción es un año, el requerimiento de capacidad o Capacidad
proyectada, M, es:

Horas de proceso requeridas para demanda de un año

Requerimiento de capacidad = ___________________________________________________
Horas disponibles en una sola unidad de capacidad (operario o
máquina) después de deducir el amortiguador de capacidad

𝑫𝒑
𝑴=
𝑵 𝟏 − 𝑪Τ𝟏𝟎𝟎
Donde:
𝑫 = pronóstico de demanda (número de unidades producidas).
𝒑 = tiempo de proceso (en horas por unidad producida).
𝑵 = número total de horas por año durante las cuales opera el proceso.
𝑪 = amortiguador de capacidad deseado (expresado como porcentaje)

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ROL: DOCENTE ASESOR cadena de suministros – J. Krajewsky, P. Ritzman, K. Malhotra.
 PASO 1: ESTIMAR LOS REQUERIMIENTOS DE
CAPACIDAD
Cuando se fabrican múltiples productos, entonces hay un tiempo de
preparación de máquinas, el cual es el tiempo requerido para cambiar de un
producto a otro. Este tiempo total de preparación se encuentra dividiendo la
demanda, D, por el número de unidades de cada lote, Q, que da el número
de preparaciones por año, y luego se multiplica por el tiempo que toma cada
preparación.

Ejemplo: si la demanda anual (D) es 1200 unidades y el tamaño de lote

promedio (Q) es 100, hay 1200/100 = 12 preparaciones por año. Tomado
ambos tiempos, el de producción y de preparación para múltiples o
productos, se obtiene :

Horas de proceso y preparación requeridas para demanda

anual, sumadas para todos los servicios o productos
_____________________________________________
Requerimiento de capacidad =
Horas disponibles en una sola unidad de capacidad por año
después de deducir el amortiguador de capacidad

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 PASO 1: ESTIMAR LOS REQUERIMIENTOS DE
CAPACIDAD
Entonces:

Horas de proceso y preparación requeridas para demanda

anual, sumadas para todos los servicios o productos
___________________________________________________
Requerimiento de capacidad =
Horas disponibles en una sola unidad de capacidad por año
después de deducir el amortiguador de capacidad

𝑫 𝑫 𝑫
𝑫𝒑 + 𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝟏 + 𝑫𝒑 + 𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝟐 + ⋯ + 𝑫𝒑 + 𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝒏
𝑸 𝑸 𝑸
𝑴=
𝑵 𝟏 − 𝑪Τ𝟏𝟎𝟎

Donde:
𝑸 = número de unidades en cada lote o Tamaño de lote.
𝒔 = tiempo de preparación (en horas) por lote.
𝑫 = pronóstico de demanda (número de unidades producidas).
𝒑 = tiempo de proceso (en horas por unidad producida).
𝑵 = número total de horas por año durante las cuales opera el
proceso.
𝑪 = amortiguador de capacidad deseado (expresado como
porcentaje)
 PASO 1: ESTIMAR LOS REQUERIMIENTOS DE
CAPACIDAD
Ejemplo: Una empresa de copiado prepara Reportes encuadernados para dos
clientes. La empresa hace múltiples tipos de reportes (tamaños de lote de
copias, depende de cada tipo de cada reporte). El tiempo del proceso para
copiar, compaginar y encuadernar depende, entre otros factores, depende del
número de páginas. La empresa trabaja 250 días por año, con un turno de ocho
horas. La administración piensa que un amortiguador de 15% (además de las
tolerancias integradas en los tiempos estándar) es lo mejor. Por ahora tiene 3
copiadoras. Con base de la información de la siguiente tabla, determine cuántas
máquinas se necesitan en la empresa.

Artículo Cliente X Cliente Y

Pronóstico de la demanda anual (copias) 2000 6000
Tiempo estándar del proceso (horas/copias) 0.5 0.7
Tamaño de lote promedio (copias / reporte) 20 30
Tiempo estándar de preparación (horas) 0.25 0.40

1 Lote equivale a 1 Reporte.

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 PASO 1: ESTIMAR LOS REQUERIMIENTOS DE
CAPACIDAD
Solución:
𝑫 𝑫 𝑫
𝑫𝒑 + 𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝟏 + 𝑫𝒑 + 𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝟐 + ⋯ + 𝑫𝒑 + 𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝒏
𝑸 𝑸 𝑸
𝑴=
𝑵 𝟏 − 𝑪Τ𝟏𝟎𝟎

𝟐𝟎𝟎𝟎 𝟔𝟎𝟎𝟎
𝟐𝟎𝟎𝟎 𝟎. 𝟓 + 𝟎. 𝟐𝟓 + 𝟔𝟎𝟎𝟎 𝟎. 𝟕 + 𝟎. 𝟒𝟎
𝑴= 𝟐𝟎 𝟑𝟎 = 𝟑. 𝟏𝟐
𝒅í𝒂𝒔 𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝟐𝟓𝟎 (𝟏 )(𝟖 ) 𝟏 − 𝟏𝟓Τ𝟏𝟎𝟎
𝒂ñ𝒐 𝒅í𝒂 𝒅í𝒂

Redondeando al siguiente entero se tiene un requerimiento de 4 máquinas.

¿Qué haría Ud. compraría otra máquina o utilizaría

alguna otra estrategia?

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 PASO 2: IDENTIFICAR DIFERENCIAS

La discrepancia (puede ser positiva o negativa) entre

los requerimientos de capacidad proyectados (M) y
la capacidad actual.
Expandir la capacidad de alguna o algunas
operaciones puede aumentar la capacidad global o
de la línea de producción, sin embargo, se deberá
identificar y aumentar la capacidad de las
operaciones restringidas o críticas para expandir la
capacidad total del proceso.

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 PASO 3: DESARROLLAR ALTERNATIVAS
Desarrollar planes alternativos para lidiar con las diferencias
proyectadas:
Agregar Capacidad
Caso Base Reducir Capacidad
Nueva
• Hacer nada y • Replanteando • Cierre de planta.
simplemente perder opciones de tiempo • Despedir
los pedidos que y tamaño empleados.
excedan la (Ampliación de • Reducir Turnos, días
capacidad actual. operaciones) u horas de
• Innovación operación.
tecnológica.
• Opciones a corto
plazo (tiempo extra,
subcontratación,
etc.)

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 PASO 4: EVALUAR ALTERNATIVAS

Inquietudes Cualitativas: De modo cualitativo el Administrador de

Operaciones ve como se ajusta o reajusta cada alternativa a la estrategia
de capacidad global actual, sin recurrir a cambios estructurales que se
vinculen al aspecto financiero.
 Se basa sobre la base del juicio y experiencia del Administrador de
Operaciones.
 Se analiza cada alternativa poniéndose en el peor escenario, en el
moderado y en un escenario optimista a futuro.
 Utiliza un Árbol de decisión en conjunto con la aplicación de la
técnica de análisis “qué pasa si”

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 PASO 4: EVALUAR ALTERNATIVAS

Inquietudes Cuantitativas:
• El administrador estima de manera cuantitativa el cambio en los
flujos de efectivo para cada alternativa durante el horizonte del
pronóstico con el caso base (como sería si no se hace nada).
• Solo se toma en cuenta los flujos de efectivo atribuibles al proyecto.

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Aplicación de técnicas de Análisis de Decisiones
a las decisiones de capacidad

• Las decisiones de capacidad se basan en una mezcla de factores

cualitativos y cuantitativos.
• Para ayudar a evaluar los factores cuantitativos en estas
decisiones, se utilizan técnicas de análisis de decisiones para
seleccionar entre varias alternativas de capacidad cuando los
resultados futuros son inciertos.
• Para ayudar a analizar una decisión de ampliación de la
capacidad se emplean árboles de decisión.

Gestión Estratégica de Operaciones

 Ejercicio
Una compañía de componentes electrónicos para computadoras, está
considerando que hacer con su empresa durante los próximos cinco años. El
crecimiento de las ventas durante los últimos dos años ha sido bueno, pero
podrían crecer mucho más. El propietario de la empresa tiene tres opciones,
la primera es agrandar su actual almacén, la segunda es ubicarlo en un
nuevo sitio y la tercera es esperar y no hacer nada. La decisión de expandirse
o de trasladarse tomaría poco tiempo, y en consecuencia el almacén no
perdería ingresos. Si no se hace nada durante el primer año y se registra un
gran crecimiento, la decisión de expandirse debe ser reconsiderada. Esperar
más de un año le permitiría a la competencia abrir otros almacenes en la
localidad, en cuyo caso la expansión no seria factible.

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 Ejercicio
El supuesto y las condiciones son las siguientes:
1) Un fuerte crecimiento como resultado del mayor numero de gente que
utiliza computadoras, tiene una probabilidad del 55%
2) Un fuerte crecimiento con un traslado a un nuevo sitio, daría un
rendimiento anual de $195000. Un crecimiento débil con un traslado a un
nuevo sitio, significaría un rendimiento anual de $115000.
3) Un fuerte crecimiento con una expansión daría un rendimiento anual de
$190000. Un crecimiento débil con una expansión significaría un
rendimiento anual de $100000.
4) En el almacén existente, sin efectuar ningún cambio, habría un rendimiento
de $170000 por año, si el crecimiento es fuerte y de $105000 por año, si el
crecimiento es débil.
5) La expansión en el sitio actual costaría $87000
6) El traslado al nuevo sitio costaría $210000
7) Si el crecimiento es fuerte y el sitio se expande durante el segundo año, el
costo seguiría siendo $87000

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 Ejercicio:
Solución: Primeramente se calculan los ingresos y costos para cada alternativa.
Los valores se muestran en la siguiente tabla. Luego se construye un árbol de
decisión.
Alternativa Ingresos Costo Utilidad
Traslado a un nuevo sitio, crecimiento fuerte $195000*5 $210000 $765000

Traslado a un nuevo sitio crecimiento débil $115000*5 años $210000 $365000

Expansión del almacén, crecimiento fuerte $190000*5 años $87000 $863000

Expansión del almacén, crecimiento débil $100000*5años $87000 $413000
No hacer nada ahora, crecimiento fuerte, $170000*1 año + $87000 $843000
expansión para el año próximo $190000*4 años
No hacer nada ahora, crecimiento fuerte, $170000*5 años $0 $850000
no expansión para el año próximo
No hacer nada ahora, crecimiento débil. $105000*5 años $0 $525000

Con esta información armamos el árbol: Existen dos puntos de decisión (nodos
cuadrados) y tres ocurrencias (nodos redondos)

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ROL: DOCENTE ASESOR Fuente: Libro Administración de operaciones, procesos y cadena de suministros – J. Krajewsky, P. Ritzman, K. Malhotra.
 Ejercicio:

Analizando las 3 alternativas de expandir, no hacer nada y trasladar, se

observa que la alternativa de no hacer nada tiene un mayor valor que la de
expandir.
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ROL: DOCENTE ASESOR Fuente: Libro Administración de operaciones, procesos y cadena de suministros – J. Krajewsky, P. Ritzman, K. Malhotra.
Aplicación de técnicas de análisis de decisiones a
las decisiones de capacidad - CASO PROPUESTO
La decisión de Southland Corporation de producir una nueva línea
de productos recreativos ha resultado en la necesidad de construir
una nueva fábrica. La decisión en cuanto a su tamaño depende de
las proyecciones de la reacción del mercado a la nueva línea de
productos. Para hacer un análisis, los gerentes de marketing
definieron tres niveles de la posible demanda a largo plazo. La
siguiente tabla de resultados muestra la utilidad proyectada en
millones de dólares para los tres niveles de la demanda.

Demanda a largo plazo (millones $)

Decisión Baja Mediana Alta
Planta pequeña 150 200 200
Planta grande 50 200 500
Probabilidad 0.20 0.15 0.65
¿Cuál es la decisión recomendada?

Gestión Estratégica de Operaciones

 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OPERARIOS EN UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN (Ing. Métodos)
La situación de balanceo de línea más elemental, es uno en el que varios operarios, cada
uno de los cuales lleva a cabo operaciones consecutivas, trabajan como si fueran uno solo.
En dicha situación, la velocidad de producción depende del operador más lento.

Ejemplo: Se tiene una línea con cinco operarios que ensamblan montajes de hule enlazados
antes de entrar al proceso de curado. Los tiempos de las tareas específicas del trabajo
podrían ser las siguientes:

𝟐.𝟔𝟏
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = (𝟏𝟎𝟎) = 80%
𝟑.𝟐𝟓 El Operario 3 establece la
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veloc. de producc.
CICLO: 8VO
ROL: DOCENTE ASESOR
 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OPERARIOS EN UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN

El número de operarios necesarios para fijar la velocidad de

producción requerida puede calcularse mediante:
σ 𝑆𝑀
𝑁=𝑅𝑥 (100)
𝐸

Donde:
N = Número de operarios necesarios en la línea.
R = Velocidad de producción que se desea.
SM = Minutos estándar por operación.

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 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OPERARIOS EN UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Ejercicio:
Suponga que tenemos un nuevo diseño para el cual deseamos establecer
una línea de ensamblado. Están involucradas ocho operaciones distintas. La
línea debe producir 700 unidades diarias (ó 700/480 = 1.458
unidades/minuto), y debido a que queremos minimizar el almacenamiento,
no deseamos producir más de 700 unidades/día. Las ocho operaciones
involucran los minutos estándar siguientes con base en datos estándares
existentes: Operación 1, 1.25 minutos; operación 2, 1.38 minutos;
operación 3, 2.58 minutos; operación 4, 3.84 minutos; operación 5, 1.27
minutos; operación 6, 1.29 minutos; operación 7, 2.48 minutos; y operación
8, 1.28 minutos.

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CICLO: 8VO
ROL: DOCENTE ASESOR
 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OPERARIOS EN UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Solución:
Para planear esta línea de ensamblado con el fin de lograr la
configuración más económica, calculamos el número de operadores
que se requieren para un nivel de eficiencia determinado (idealmente,
100%), de la manera siguiente:

N = 1.458 X (1.25 + 1.38 + 2.58 + 3.84 + 1.27 + 1.29 + 2.48 + 1.28) / 1 = 22.4

Para obtener una eficiencia más realista de 95%, el número de operadores

debe ser de 22.4/0.95 = 23.6 Operarios.

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CICLO: 8VO
ROL: DOCENTE ASESOR
DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OPERARIOS EN UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Solución:
A continuación calculamos el número de operarios que se utilizarán en cada una de las
ocho operaciones específicas. Puesto que se requieren de 700 unidades de trabajo al día,
será necesario producir 1 unidad en aproximadamente 0.685 minutos (480/700).
Calculamos el número de operarios necesarios para cada operación, dividiendo los
minutos estándar para cada operación entre el número de minutos permitidos (0.685
minutos) para producir una pieza.
Operación Minutos estándar Número de operarios
necesarios
Operación 1 1.25 2 (1.25/0.685)

Operación 2 1.38 2
Operación 3 2.58 4
Operación 4 3.84 6
Operación 5 1.27 2
Operación 6 1.29 2
Operación 7 2.48 4
Operación 8 1.28 2
Total 15.37 24
 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OPERARIOS EN UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Solución:
Para identificar la operación más lenta, dividimos los minutos estándar
asignados a cada una de las ocho operaciones, entre el número estimado de
operarios. Los resultados se muestran en la tabla siguiente.

Operación 1 1.25/2 = 0.625

Operación 2 1.38/2 = 0.690
Operación 3 2.58/4 = 0.645
Operación 4 3.84/6 = 0.640
Por lo tanto, la operación 2
Operación 5 1.27/2 = 0.635
determina la velocidad de
Operación 6 1.29/2 = 0.645 producción. En este caso, la
producción es:
Operación 7 2.48/4 = 0.620
Operación 8 1.28/2 = 0.640

2 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑥 60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑃= = 87 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑜 696 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠/𝑑í𝑎
1.38 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟/𝑝𝑧𝑎
DOCENTE: ELMER AGUILAR BRIONES
CICLO: 8VO
ROL: DOCENTE ASESOR
 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OPERARIOS EN UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Solución:

Si este ritmo de producción no es adecuado, se necesitará incrementar el

ritmo de producción del operador 2 (En la misma operación 2), objetivo que
puede lograrse mediante:
1. Uno o ambos operarios trabajen en la segunda operación, tiempo extra, lo
que acumula un pequeño inventario en esta estación de trabajo.
2. Mediante el empleo de los servicios de un tercer operador de tiempo
parcial en la Estación de trabajo de la operación 2.
3. A través de la reasignación colateral de parte del trabajo de la operación 2
a la operación 1 o a la operación 3. (Sería preferible asignar más trabajo a la
operación 1.)
4. Mejorar el método en la operación 2 para reducir el tiempo del ciclo de esta
operación.

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CICLO: 8VO
ROL: DOCENTE ASESOR Fuente: libro: Ingeniería industrial, métodos, estándares y diseño del trabajo; Niebel y Freivalds.
DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OPERARIOS EN UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Ejercicio propuesto:
En un proceso de ensamblado que involucra seis operaciones distintas, es necesario
producir 250 unidades en un día de 8 horas. Los tiempos de operación medidos son
los siguientes:
Operación Minutos estándar Número de operarios
Operación 1 7.56
Operación 2 4.25
Operación 3 12.11
Operación 4 1.58
Operación 5 3.72
Operación 6 8.44
Total

1. ¿Cuántos operarios se requerirán para un nivel de eficiencia de 80%?

2. ¿Cuántos operarios se deben utilizar en cada una de las seis operaciones?
3. ¿A cuánto equivale el valor de la Producción por hora y por día?
MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD
1. Capacidad teórica (CT)
Es la producción máxima por unidad de tiempo que puede
lograr el proceso durante un periodo breve y bajo condiciones
de operación ideales.

• Puede ser mayor o menor que la demanda máxima.

Donde:
N: Número de máquinas.
H: Horas de trabajo por turno.
S: Número de turnos por día.
D: Número de días de trabajo por año.
M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos).

Gestión Estratégica de Operaciones

MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD
2. Capacidad efectiva (CE)
Es la producción real por unidad de tiempo que la
organización puede esperar razonablemente que mantendrá
a largo plazo bajo condiciones de operación normales.

Suele ser menor que la CT cuando se toman en cuenta las

pérdidas (desperdicio, fatiga, descomposturas, etc.).

El tiempo de preparación es un factor importante para

determinar la CE.

Gestión Estratégica de Operaciones

MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD (Indicadores)
1. En talleres de trabajo:
• Capacidad requerida (CR) = Tiempo de preparación (Tprep.) +
Tiempo de procesamiento (Tproc.) x Volumen de la orden (VO)
• Capacidad Total Requerida (CTR) = ∑ CRi

2. Utilización de medidas de capacidad: muestra las horas máximas que

estará activo el centro de trabajo. Puede ser afectado por: ausentismo,
falta de material, máquinas malogradas, etc.
• Utilización = Horas trabajadas x 100%
Horas disponibles

• Utilización = Producción real o estimada x 100%

Capacidad

Gestión Estratégica de Operaciones

 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD (Indicadores)

• Utilización de recursos = Recursos utilizados x 100%

Recursos disponibles

• Utilización de recursos = Índice de la demanda x 100%

Índice de servicio x # empleados

3. Eficiencia: mide básicamente la salida real de un área definida,

en comparación con la tasa estándar (tiempo estándar) de
producción en el mismo número de horas.

• Eficiencia (T) = Horas estándar producidas x 100%

Horas trabajadas

• Eficiencia (P) = Tasa de producción actual x 100%

Tasa de producción estándar

Gestión Estratégica de Operaciones

 MEDICION DE LA CAPACIDAD

Capacidad de Seguridad: llamado respaldo o colchón de capacidad,

es una cantidad de capacidad reservada para acontecimientos no
anticipados (incrementos en la demanda, escasez de materiales y
descomposturas del equipo).

• Capacidad de Seguridad = 100% - %Utilización

Cuando se planea la Capacidad de Seguridad, las empresas evalúan

la probabilidad de diversos niveles de demanda, luego utilizan esas
estimaciones para tomar decisiones acerca de los incrementos y
decrementos planeados en la capacidad.

Gestión Estratégica de Operaciones

EJERCICIOS
 MUCHAS GRACIAS
DIOS BENDIGA, TU RISA, TUS
SUEÑOS,
TU CORAZON, TU DESPERTAR,
PERO SOBRE TODO…
¡DIOS BENDIGA TU EXISTIR!

DOCENTE: ELMER AGUILAR BRIONES

CICLO: 8VO
ROL: DOCENTE ASESOR