[Nombre del Área Académica UNINI donde se ubica el máster cursado:

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

TÍTULO DEL PROYECTO FINAL

Mejoramiento de la satisfacción laboral mediante la evaluación del clima
laboral de una empresa de retail de la ciudad de Guayaquil, Ecuador

Tesis para optar al grado de:

Máster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento

Presentado por:
María José Rivadeneira
Lozano

GUAYAQUIL, ECUADOR
10 DE MAYO DE 2019
 DEDICATORIA
El presente trabajo investigativo lo dedico principalmente a Dios, por ser el
creador y hacerme sentir el inmenso amor que nos tiene y llenarnos de
bendiciones y éxitos.
A mi gran y hermosa familia, mi esposo porque sin importar nada siempre ha
estado apoyando mis sueños que se convierten también en los de él y a mis
pequeños hijos que son el empuje que me hacen seguir adelante.

A mis padres, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos años, gracias a
ustedes he logrado llegar hasta aquí́ y convertirme en lo que soy.

A mis hermanas por estar siempre presentes.

i
 AGRADECIMIENTOS
Al finalizar este trabajo quiero utilizar este espacio para agradecer a Dios quien
con su bendición llena siempre mi vida, a mis Padres que han sabido darme su
ejemplo de trabajo y honradez y a mi esposo por su apoyo y paciencia en este
proyecto de estudio.

También quiero agradecer a Funiber y Unini por la organización del programa de

Maestría en RRHH y Gestión del Conocimiento y a su vez a los profesores que
me ayudaron en el transcurso del programa en especial a Psic. Arlette Zárate
quien desinteresadamente me guio en este proyecto final

ii
COMPROMISO DE AUTOR

Yo, María José Rivadeneira Lozano, declaro que:

El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal y

manifiesto que ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la fuente
original, soy responsable directo legal, económico y administrativo sin afectar al
Director del trabajo, a la Universidad y a cuantas instituciones hayan colaborado
en dicho trabajo, asumiendo las consecuencias derivadas de tales prácticas.

Firma: ___________________________

iii
 [Autorización de carácter voluntario]

Guayaquil, 30 de abril de 2019

Att: Dirección Académica

Por este medio autorizo la publicación electrónica de la versión aprobada

de mi Proyecto Final bajo el título Mejoramiento de la satisfacción laboral
mediante la evaluación del clima laboral de una empresa de retail de la ciudad de
Guayaquil, Ecuador en el campus virtual y en otros espacios de divulgación
electrónica de esta Institución.

Informo los datos para la descripción del trabajo:

Mejoramiento de la satisfacción laboral mediante la

Título evaluación del clima laboral de una empresa de retail de la
ciudad de Guayaquil, Ecuador
Autor María José Rivadeneira Lozano
El objetivo de la investigación fue el mejoramiento de la
satisfacción laboral mediante la evaluación del clima laboral. La
metodología tuvo un enfoque cuantitativo de alcance descriptivo
Resumen y correlacional de tipo no experimental. Entre los resultados se
pudo conocer que ambas variables presentaron insatisfacción y
se relacionan. La propuesta aplicada se basó en actividades para
mejorar el clima laboral.
Programa Máster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento
Palabras Clima laboral, Satisfacción laboral, cultura organizacional,
clave condiciones organizacionales, síndrome de burnout.
Contacto

Atentamente,

Firma: ___________________________

iv
ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ................................................................................... 1
MARCO TEÓRICO ................................................................................ 7
CAP 1. CLIMA LABORAL .................................................................... 7
1.1 Antecedentes Referenciales ...................................................................... 7
1.2 Teorías de Clima Laboral.......................................................................... 14
1.2.1 La fuerza del clima laboral ............................................................................19
1.2.2 Condiciones organizacionales ......................................................................19
1.2.3 Síndrome de burnout .....................................................................................21
1.2.4 Clima laboral y burnout .................................................................................21
1.2.5 Clima laboral del personal administrativo ...................................................22
1.2.6 El clima y la cultura organizacional ..............................................................23
1.2.7 Empoderamiento............................................................................................24
1.2.8 El clima organizacional y la satisfacción laboral .........................................24
CAP 2. SATISFACCIÓN LABORAL .................................................. 26
2.1. Teorías de Satisfacción Laboral ............................................................. 26
2.1.1. Influencia de la inteligencia emocional en la satisfacción laboral en
trabajadores ............................................................................................................28
2.1.2. Engagement en el trabajo (Estrés de rol y satisfacción laboral) ...............29
2.1.3. Factores asociados a la satisfacción laboral ..............................................30
2.1.4. Regulación emocional, capital psicológico y satisfacción laboral............30
2.1.5. Satisfacción laboral y el capital psicológico...............................................31
2.1.6. Satisfacción laboral y satisfacción con la vida ...........................................32
2.1.7. Estrés del rol y satisfacción laboral ............................................................33
MARCO EMPÍRICO ............................................................................. 35
CAP 3. CONTEXTUALIZACIÓN ......................................................... 35
3.1. Situación Actual País ............................................................................... 35
3.2. Situación Actual Empresa ....................................................................... 36
CAP 4. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................... 38
4.1. Introducción ............................................................................................. 38
4.2. Variables ................................................................................................... 40
4.3. Muestra ..................................................................................................... 41
4.4. Instrumentos de Medición y Técnicas.................................................... 43
 4.4.1 Cuestionario de clima laboral .......................................................................43
4.4.1 Cuestionario de satisfacción laboral ............................................................44
4.5. Procedimientos ........................................................................................ 45
4.6. Hipótesis de Trabajo ................................................................................ 45
CAP 5. RESULTADOS........................................................................ 46
5.1 Clima laboral.............................................................................................. 46
5.2 Satisfacción laboral .................................................................................. 88
CAP 6. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN ..................................... 103
6.1. Objetivo general ......................................................................................103
6.2. Objetivos específicos de la propuesta. .................................................103
6.3. Beneficiarios............................................................................................104
6.4. Descripción de la Propuesta ..................................................................104
6.4.1. Actividades para mejorar el clima laboral. ................................................104
6.4.2. Incentivos ....................................................................................................105
6.5. Presupuesto ............................................................................................111
6.6. Cronograma .............................................................................................111
6.7. Evaluación de la propuesta ....................................................................112
CAP 7. DISCUSIÓN .......................................................................... 114
CAP 8. CONCLUSIONES ................................................................. 119
CAP 9. RECOMENDACIONES ......................................................... 121
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................. 122
ANEXOS ............................................................................................ 127
Cuestionario de Clima Organizacional .........................................................127
Cuestionario de Satisfacción Laboral ..........................................................130

vi
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 4.1. Cálculo de la muestra......................................................................................41

Tabla 4.2. Sexo................................................................................................................42
Tabla 4.3. Edad ...............................................................................................................43
Tabla 5.1. Comunicación con jefe ....................................................................................46
Tabla 5.2. Trabajamos en equipo.....................................................................................47
Tabla 5.3. Dimensión comunicación interna porcentajes..................................................48
Tabla 5.4. Media dimensión comunicación interna ...........................................................49
Tabla 5.5. Actuación de calidad gratificada ......................................................................50
Tabla 5.6. Funcionarios sin atención ni reconocimiento ...................................................51
Tabla 5.7. Dimensión reconocimiento porcentajes ...........................................................52
Tabla 5.8. Media dimensión reconocimiento ....................................................................53
Tabla 5.9. Confianza entre colaboradores .......................................................................54
Tabla 5.10. Hablar del otro...............................................................................................55
Tabla 5.11. Dimensión relaciones interpersonales en el trabajo porcentajes ...................56
Tabla 5.12. Media dimensión relaciones interpersonales en el trabajo.............................57
Tabla 5.13. Evaluación de la calidad ................................................................................58
Tabla 5.14. Trabajo para impulsar el desarrollo del departamento ...................................59
Tabla 5.15. Dimensión calidad en el trabajo porcentajes .................................................60
Tabla 5.16. Media total dimensión calidad en el trabajo ...................................................61
Tabla 5.17. Decisiones pensando en los trabajadores .....................................................62
Tabla 5.18. Empleados toman sus propias decisiones.....................................................63
Tabla 5.19. Dimensión toma de decisiones porcentajes ..................................................64
Tabla 5.20. Media total dimensión toma de decisiones ....................................................65
Tabla 5.21. Entorno físico mejora bienestar y eficiencia ..................................................66
Tabla 5.22. Equipos e insumos necesarios para las funciones ........................................67
Tabla 5.23. Dimensión entorno físico porcentajes ............................................................68
Tabla 5.24. Media dimensión entorno físico .....................................................................69
Tabla 5.25. Claramente definidos los objetivos ................................................................70
Tabla 5.26. Conoce los objetivos .....................................................................................71
Tabla 5.27. Dimensión objetivos de la institución porcentajes ..........................................72
Tabla 5.28. Media dimensión objetivos de la institución ...................................................72
Tabla 5.29. Esfuerzo extra si la situación lo exige ............................................................73
Tabla 5.30. Responsables de los éxitos o fracasos del departamento .............................74
Tabla 5.31. Dimensión compromiso porcentajes ..............................................................75

vii
Tabla 5.32. Media dimensión compromiso .......................................................................75
Tabla 5.33. Necesidad de que existan cambios ...............................................................76
Tabla 5.34. Flexibles para aceptar el cambio ...................................................................77
Tabla 5.35. Dimensión adaptación al cambio porcentajes................................................78
Tabla 5.36. Media dimensión adaptación al cambio .........................................................78
Tabla 5.37. Hay suficiente delegación..............................................................................79
Tabla 5.38. Capacidades usadas de forma ventajosa ......................................................80
Tabla 5.39. Dimensión delegación de actividades y funciones porcentajes......................81
Tabla 5.40. Media dimensión delegación de actividades y funciones ...............................81
Tabla 5.41. Buen trabajo con el resto de departamentos .................................................82
Tabla 5.42. Flujo de información adecuado con otros departamentos .............................83
Tabla 5.43. Dimensión coordinación externa porcentajes ................................................84
Tabla 5.44. Media dimensión coordinación externa .........................................................84
Tabla 5.45. Responde Departamento a expectativas .......................................................85
Tabla 5.46. Tareas oportunas con el mejor uso de recursos ............................................86
Tabla 5.47. Dimensión eficiencia en la productividad porcentajes....................................87
Tabla 5.48. Media dimensión eficiencia en la productividad .............................................87
Tabla 5.49. Relaciones personales con sus superiores ...................................................88
Tabla 5.50. Forma en que los supervisores juzgan su tarea ............................................89
Tabla 5.51. Dimensión Satisfacción con la relación con sus supervisores porcentajes ....90
Tabla 5.52. Media dimensión satisfacción con la relación con sus supervisores ..............90
Tabla 5.53. Entorno físico y espacio ................................................................................91
Tabla 5.54. Limpieza, higiene y salubridad ......................................................................92
Tabla 5.55. Dimensión satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo porcentajes
........................................................................................................................................93
Tabla 5.56. Media dimensión satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo.........93
Tabla 5.57. Participación en decisiones de departamento ...............................................94
Tabla 5.58. Participación en grupos de trabajos ..............................................................95
Tabla 5.59. Dimensión satisfacción con la participación en las decisiones porcentajes ...96
Tabla 5.60. Media dimensión satisfacción con la participación en las decisiones ............96
Tabla 5.61. Satisfacción del trabajo .................................................................................97
Tabla 5.62. Objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar ..........................98
Tabla 5.63. Dimensión satisfacción con su trabajo porcentajes .......................................99
Tabla 5.64. Media dimensión satisfacción con su trabajo.................................................99
Tabla 5.65. Oportunidades de promoción ......................................................................100
Tabla 5.66. Oportunidades de formación .......................................................................101
Tabla 5.67. Dimensión satisfacción con el reconocimiento porcentajes .........................102

viii
Tabla 5.68. Media dimensión satisfacción con el reconocimiento ..................................102
Tabla 6.1. Ficha de evaluación ......................................................................................107
Tabla 6.2. Incentivos ......................................................................................................111
Tabla 6.3. Recursos Financieros....................................................................................111
Tabla 6.4. Cronograma ..................................................................................................112
Tabla 6.5. Dimensiones clima laboral.............................................................................117
Tabla 6.6. Dimensiones satisfacción laboral ..................................................................117

ix
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3.1. Organigrama 1 ...............................................................................................36

Figura 3.2. Organigrama 2 ...............................................................................................37
Figura 4.1. Sexo ..............................................................................................................42
Figura 4.2. Edad ..............................................................................................................43
Figura 5.1. Comunicación con jefe ...................................................................................46
Figura 5.2. Trabajamos en equipo ...................................................................................47
Figura 5.3. Actuación de calidad gratificada .....................................................................50
Figura 5.4. Funcionarios sin atención ni reconocimiento ..................................................51
Figura 5.5. Confianza entre colaboradores ......................................................................54
Figura 5.6. Hablar del otro ...............................................................................................55
Figura 5.7. Evaluación de la calidad ................................................................................58
Figura 5.8. Trabajo para impulsar el desarrollo del departamento....................................59
Figura 5.9. Decisiones pensando en los trabajadores ......................................................62
Figura 5.10. Empleados toman sus propias decisiones ...................................................63
Figura 5.11. Entorno físico mejora bienestar y eficiencia .................................................66
Figura 5.12. Equipos e insumos necesarios para las funciones .......................................67
Figura 5.13. Claramente definidos los objetivos ...............................................................70
Figura 5.14. Conoce los objetivos ....................................................................................71
Figura 5.15. Esfuerzo extra si la situación lo exige...........................................................73
Figura 5.16. Responsables de los éxitos o fracasos del departamento ............................74
Figura 5.17. Necesidad de que existan cambios ..............................................................76
Figura 5.18. Flexibles para aceptar el cambio ..................................................................77
Figura 5.19. Hay suficiente delegación ............................................................................79
Figura 5.20. Capacidades usadas de forma ventajosa .....................................................80
Figura 5.21. Buen trabajo con el resto de departamentos ................................................82
Figura 5.22. Flujo de información adecuado con otros departamentos ............................83
Figura 5.23. Responde Departamento a expectativas......................................................85
Figura 5.24. Tareas oportunas con el mejor uso de recursos ...........................................86
Figura 5.25. Relaciones personales con sus superiores ..................................................88
Figura 5.26. Forma en que los supervisores juzgan su tarea ...........................................89
Figura 5.27. Entorno físico y espacio ...............................................................................91
Figura 5.28. Limpieza, higiene y salubridad .....................................................................92
Figura 5.29. Participación en decisiones de departamento ..............................................94
Figura 5.30. Participación en grupos de trabajos .............................................................95

x
Figura 5.31. Satisfacción del trabajo ................................................................................97
Figura 5.32. Objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar .........................98
Figura 5.33. Oportunidades de promoción .....................................................................100
Figura 5.34. Oportunidades de formación ......................................................................101
Figura 6.1. Empleado del mes .......................................................................................105
Figura 6.2. Mejor empleado del trimestre .......................................................................108
Figura 6.3. Día de integración ........................................................................................109
Figura 6.4. Mejor empleado del año ...............................................................................110

xi
RESUMEN

El clima laboral hace referencia a la armonía que debe de existir en las organizaciones
la cual debe de fomentar un ambiente agradable para el colaborador, mientras que la
satisfacción constituye un determinante en el éxito empresarial ya que formará un
colaborador comprometido con los objetivos de la empresa. El objetivo del presente trabajo
de investigación fue el mejoramiento de la satisfacción laboral mediante la evaluación del
clima laboral de una empresa retail de la ciudad de Guayaquil. El diseño metodológico tuvo
un enfoque cuantitativo de alcance descriptivo y correlacional de tipo no experimental,
donde las variables fueron clima laboral y satisfacción laboral la herramienta de recolección
de datos fue la encuesta, la cual fue aplicada a una muestra de 85 colaboradores de la
empresa anteriormente mencionada. Entre los resultados obtenidos en la investigación se
pudo conocer que ambas variables presentaron insatisfacción donde hubo excepciones
por parte del clima laboral, como el entorno físico y de la satisfacción laboral, condiciones
físicas de trabajo y participación de las decisiones. La propuesta aplicada se basó en
actividades para mejorar el clima laboral lo que repercute de manera satisfactoria en la
satisfacción laboral. Entre las actividades estuvieron el reconocimiento a empleados,
premios por buen desenvolvimiento, integración de colaboradores, entrega de placas por
mejor empleado del año y resort todo incluido.

Palabras clave: Clima laboral, Satisfacción laboral, cultura organizacional, condiciones

organizacionales, síndrome de burnout.

xii
ABSTRACT

The work climate refers to the harmony that must exist in organizations which should
promote a pleasant environment for the employee, while satisfaction is a determining factor
in business success as it will form a collaborator committed to the company's objectives.
The objective of this research work was the improvement of job satisfaction by evaluating
the work environment of a retail company in the city of Guayaquil. The methodological
design had a quantitative approach of descriptive and correlational scope of non-
experimental type, where the variables were working environment and job satisfaction the
tool of data collection was the survey, which was applied to a sample of 85 employees of
the company previously mentioned. Among the results obtained in the investigation it was
possible to know that both variables showed dissatisfaction where there were exceptions
from the work environment, such as the physical environment and job satisfaction, physical
working conditions and participation in decisions. The proposal applied was based on
activities to improve the work environment, which has a satisfactory effect on job
satisfaction. Among the activities were the recognition of employees, prizes for good
development, integration of collaborators, delivery of plates for best employee of the year
and resort all included.

Keywords: Work climate, job satisfaction, organizational culture, organizational conditions,

burnout syndrome.

xiii
INTRODUCCIÓN

Según González (2016) el clima organizacional ha perfeccionado su teoría desde su

nacimiento, durante su implicación y desarrollo en el mundo, hasta la actualidad, con esto
se hace una exposición de la definición de la terminología y se muestra que esta variable
tiene que ver con la existencia de un trato justo, agradable e igualitario dentro de las
compañías. De esta manera se podrá obtener un entorno sano y cordial lo que producirá
un clima totalmente adecuado para que los colaboradores desempeñen sus tareas y se
sientan satisfechos, para que exista un elevado desempeño de los empleados se debe de
percibir un clima laboral totalmente positivo, lo que con baja autoestima, desmotivación y
demás aspectos negativos no se lograría conseguir.

Chiang, Heredia y Santamaría (2017) señalaron que las organizaciones cada día le
hacen frente a diferentes cambios que el mercado mundial produce, el escenario evolutivo
hace que muchas de las compañías no tengan posibilidad de adaptarse y perezcan por no
aceptar ni saber cómo sobrellevar los cambios acelerados que comprenden dentro de la
industria. El clima organizacional o laboral tiene la capacidad para causar afectaciones
sobre los procedimientos organizacionales y psicológicos de los colaboradores. En ciertas
ocasiones tiene incidencia sobre la productividad y desempeño de los trabajadores, en su
motivación, bienestar y satisfacción. Mundialmente las habilidades, capacidades y
competencias que demandan las empresas producen incertidumbre en las personas, esto
afecta el bienestar laboral de los empleados.

Partiendo del análisis del contexto analizado previamente se hace alusión a lo

siguiente, para que las organizaciones no se disuelvan con el impacto de un cambio
imprevisto tienen que forjar un clima laboral estable y adecuado, el cual permita que los
colaboradores respalden a la compañía y que a su vez tengan la satisfacción de
desempeñarse dentro de su puesto de trabajo. De esta manera los trabajadores se sentirán
parte de la compañía, se identificarán con ella por la satisfacción que les genera en todo
momento y a su vez estarán dispuestos a adaptarse a los cambios y a ayudar con su
desempeño a la empresa para que logre alcanzar sus objetivos organizacionales.

Oscco (2015) determinó que la satisfacción laboral es un componente más que se

encuentra y participa dentro del mundo empresarial, generalmente de gran influencia sobre
todas las diferentes industrias y empresas del mundo. La satisfacción en el trabajo se ha
establecido como el nivel de conformidad y alegría del colaborador en base a las

1
condiciones que le brinda el puesto laboral y al ambiente que experimenta en cada jornada.
Como se ha venido demostrando durante el cambio situacional de las diferentes fases que
han vivido los mercados, la satisfacción siempre se ha presentado intacta y siempre ha
permanecido como un aspecto importante que las compañías deben de cubrir y tratar de
generar en sus colaboradores, puesto que de su generación depende el nivel de calidad
de trabajo, el alcance de objetivos, la motivación, la rentabilidad, desempeño e incluso su
posicionamiento en el mercado. De la satisfacción depende mucho que los procesos de
gestión de las empresas sigan su rumbo de una forma eficaz y eficiente.

Debido a la importancia del clima laboral en el mundo y a lo fundamental que es que

los trabajadores se encuentren satisfechos en su puesto de trabajo para que las
organizaciones tengan la oportunidad de tener un desempeño de gran nivel en el mercado
se decidió estudiar el clima laboral para mejorar la satisfacción laboral de una empresa de
retail de la ciudad de Guayaquil.

En el estudio de García, Hernández, González y Polo (2017) se conoció por medio del
coeficiente de correlación de Pearson la relación del clima organizacional con la
satisfacción laboral de los trabajadores; por medio de la incursión de Alva y Domínguez
(2015) en el entorno del clima y satisfacción en el trabajo se estableció que para que exista
un mayor beneficio para la organización y para sus trabajadores el clima organizacional
tiene que ser óptimo, generando un incremento en el rendimiento, lo que significaría la
realización de las funciones con un alto nivel de calidad. La investigación de Vania y
Sánchez (2015) permitió conocer que las personas muestran insatisfacción en una
empresa cuando no existe oportunidad de desarrollo y también cuando las relaciones
interpersonales que se manejan entre colaboradores y superiores son malas, con esto se
puede evidenciar que las empresas pueden fallar mayormente en estos factores.

Piloso y Saavedra (2015) obtuvieron resultados que mencionaron que un buen

liderazgo produciría que se incrementen los niveles de calidad en cada una de las tareas
dentro de la empresa, lo que indica que el factor de producción se fortalece si se cuenta
con un líder que realice las diferentes gestiones de una forma adecuada. Muñoz y Flores
(2015) visualizaron que el factor monetario preocupa a los colaboradores y los insatisface
en gran manera.

Durante el análisis de las diferentes investigaciones similares al presente estudio se

comprobó que el clima laboral u organizacional se encuentran relacionados con la
satisfacción del personal, lo que obliga a las empresas a prestar una especial atención en

2
el ambiente interno de la organización, puesto que depende de este para que el factor
humano pueda realizar cada una de las tareas encomendadas con un gran nivel de
desempeño y eficacia. Se ha comprendido que un colaborador satisfecho eleva sus índices
de rendimiento dentro de su puesto de trabajo, todo esto viene formándose como un efecto
cadena, cada variable se encuentra vinculada una con otra (clima laboral - satisfacción -
alza de desempeño).

La investigación de Peña, Díaz y Carrillo (2015) confirmó que la promoción dentro de

un puesto laboral es fundamental puesto que su desarrollo incide sobre la satisfacción de
los colaboradores, ya que la mayoría de los profesionales aspira ocupar puestos de mayor
jerarquía de los que formaron parte al inicio. La investigación de Serrano (2016) comprobó
que los trabajadores que no reciben incentivos laborales, motivaciones extrínsecas y que
casi nunca perciben un ambiente laboral adecuado y sienten que no se reconocen sus
esfuerzos terminarán mostrando un bajo rendimiento y muchas veces un rendimiento
deficiente.

Se presenta una breve descripción de la empresa de retail de la ciudad de Guayaquil.

Esta compañía se dedica a prestar su servicio de venta al por menor de prendas de vestir
y calzado en la ciudad de Guayaquil. Esta empresa se encarga de brindar a los
consumidores un amplio stock de ropa y calzado, para lo cual necesita de una distribución
eficiente de sus fábricas hacia los almacenes que posee en la ciudad, los cuales suman la
cantidad de 10. La totalidad de empleados que posee la empresa en los locales es de 100,
sumado al personal administrativo que son 8 colaboradores adicionales, dando un total de
108 empleados. Aquí no se incluye el servicio de transporte porque este lo brinda una
empresa externa.

Últimamente se han presentado muchos inconvenientes con respecto a la relación

entre compañeros y ambiente laboral de la empresa. Esta situación ha llevado al equipo
directivo a analizar que está sucediendo internamente en la organización. A finales del
2018, el departamento de Recursos Humanos realizó 10 entrevistas al azar entre el
personal operativo y 3 entrevistas al personal directivo. El objetivo de las entrevistas era
conocer si los empleados se encontraban satisfechos con su trabajo y si existía un buen
clima laboral, ya que una de las metas de la empresa para el 2020 es que sus empleados
se encuentren satisfechos laboralmente para así poder brindar el mejor servicio al cliente
y lograr incrementar las ventas.

3
 Los resultados mostraron que no existe espíritu de equipo dentro de la compañía y
esto puede ser porque se han ido unos y han llegado otros colaboradores a la empresa. Lo
que se percibe es que no ha habido ese mismo acercamiento de compañerismo con los
nuevos integrantes del equipo de trabajo de la compañía, no hay una conexión, ni
sincronización entre los empleados antiguos y nuevos. La razón por la que se tuvo que
contratar a personas nuevas fue por reemplazo, ya que los que ya no están se han ido por
su propia cuenta, al fin y al cabo, no se ha disminuido ni agrandado la nómina, sigue siendo
la misma cantidad de empleados con los que se empezó en un principio.

Se ha visualizado que existen grupos de personas conformados por ciertos

empleados, donde no todos son aceptados en este grupo social de trabajo. Cuando se
ordena trabajar a una persona con otra y estos no pertenecen al mismo grupo hay mucha
descoordinación, desconfianza y no hay acuerdos mutuos entre ellos.

Otro de los problemas es que ha existido una gran carga laboral en la empresa debido
a la asignación de horarios y personal presente, por lo que muchas veces los colaboradores
han tenido que realizar horas extras e incluso trabajar de lunes a domingo, no teniendo ni
siquiera el fin de semana para descansar. El incremento de trabajo no ha permitido que el
factor humano pueda satisfacer la demanda, por lo que se ha evidenciado que hay
demasiado trabajo para la cantidad de empleados con los que se cuenta en la nómina
actualmente, lo que ha ocasionado que no se realice de una correcta y adecuada manera
las funciones; es por eso que han existido muchas veces demoras en la entrega y demás
problemas, como deficientes reportes, pérdidas de productos, entre otros casos. Se ha
revelado insatisfacción por parte de los colaboradores, ya que muchos se les ha notado en
la forma de trabajar, en la manera de comunicarse e incluso han existido faltas
injustificadas.

La sobrecarga laboral ha causado que exista bajo rendimiento de los colaboradores,

adicional a esto el nivel de desempeño y el nivel de insatisfacción ha incrementado porque
en los momentos en que los colaboradores han alcanzado su meta y han cumplido de una
manera eficaz y eficiente lo que le demanda la empresa no han tenido reconocimiento
alguno, lo que ha provocado una desmotivación en ellos. La falta de incentivos para el
personal ha ocasionado que se experimente un ambiente laboral inadecuado para trabajar
y poco motivante.

Debido a los antecedentes evidenciados, este trabajo de investigación busca

responder a la siguiente interrogante: ¿Cómo se relaciona el clima laboral y la satisfacción

4
de los colaboradores de una empresa de retail de la ciudad de Guayaquil? La hipótesis de
este Trabajo de Fin de Máster (TFM) es que el clima laboral se relaciona positiva y
significativamente con la satisfacción de los colaboradores de una empresa de retail de la
ciudad de Guayaquil.

El presente tema de investigación es muy importante puesto que su desarrollo

permitirá que la empresa se pueda ubicar en un terreno estable en lo que respecta al tema
de clima laboral a partir de las correcciones de las debilidades de las cuales esta sufre.
Una vez que se estudie el clima laboral con el fin de mejorar la satisfacción del personal se
tendrá la oportunidad de que la organización se encuentre mayor afianzada en el mercado
y perciba un mayor compromiso de los colaboradores. La empresa incrementará en su
productividad porque al satisfacer a los empleados mediante la propuesta de un clima
laboral favorable estos compartirán los mismos objetivos y se identificarán con la compañía
tanto que compartirán los valores y tratarán de alcanzar los objetivos por medio de su
desenvolvimiento dentro de su puesto de trabajo.

La realización del trabajo adicionalmente logrará que los empleados consigan la

satisfacción total a través de la percepción de un clima laboral adecuado para desempeñar
sus funciones. Los colaboradores se beneficiarán con el desarrollo del presente trabajo, ya
que de esa manera los que se encuentran encargados de dirigir la empresa mediante todos
los estudios y revisiones referenciales decidirán mejorar la calidad del clima laboral para
que sus empleados se sienta bien, motivados y entusiasmados diariamente. Por medio de
la generación de un mejor clima laboral, los empleados serán beneficiados porque
conseguirán la satisfacción y eso provocará que se desempeñen mejor dentro de su
puesto, con lo que se espera sean más productivos y eficientes en su jornada, lo que traerá
aun mayor satisfacción porque al momento en que ellos realicen sus tareas y
responsabilidades con la mejor productividad posible se sentirán realizados y contentos
porque habrán alcanzado un gran nivel de desempeño.

Dentro de la justificación académica, se evidencia el análisis de las dimensiones

teóricas y su posterior análisis mediante una metodología robusta, le da el rigor científico
a este trabajo de investigación. Esto definitivamente generará una mejor perspectiva
acerca de lo importante que es que las empresas consigan construir un clima laboral
adecuado para sus colaboradores.

El objetivo general de este TFM es:

5
 Determinar la relación entre clima laboral y satisfacción, mediante técnicas
estadísticas, para la elaboración de un plan de acción.

Los objetivos específicos se presentan a continuación:

Estructurar una metodología científica adecuada en base a la utilización de las

herramientas, métodos y enfoques de la investigación científica con el fin de obtener datos
claros y concretos acerca de la realidad interna de la compañía.

Evaluar el clima laboral y la satisfacción, por medio de herramientas estadísticas, para

conocer sus características en el objeto de estudio.

Proponer estrategias que mejoren el clima laboral dentro de la organización para que
los colaboradores puedan sentirse satisfechos y cómodos en su lugar de trabajo.

En el capítulo uno de este TFM, se presenta el marco teórico concerniente al clima

laboral, en donde primero se verifican los antecedentes referenciales, para luego dar paso
a la descripción de la fuerza del clima laboral, las condiciones organizacionales, el
síndrome de burnout, el clima laboral y el burnout, el clima laboral del personal
administrativo, el clima y la cultura organizacional, el empoderamiento y la relación del
clima laboral con la satisfacción laboral.

En el capítulo dos, se muestran definiciones sobre satisfacción laboral, en donde se

estructuró en base a la influencia de la inteligencia emocional en la satisfacción laboral en
los trabajadores, el engagement en el trabajo, los factores asociados a la satisfacción
laboral, la regulación emocional, el capital psicológico y la satisfacción laboral, se analiza
también la relación entre satisfacción laboral y satisfacción con la vida; para finalizar se
estudia el estrés del rol y la satisfacción laboral.

6
MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO 1
CLIMA LABORAL

1.1 Antecedentes Referenciales

En la investigación de García et al. (2017) con título Asociación del clima

organizacional y la satisfacción laboral en empresas de servicios, se mostró como objetivo
el deseo de presentar los resultados de la relación de dos constructos y sus dimensiones
particularmente el clima organizacional y la satisfacción laboral. En lo que respecta a la
metodología de investigación científica la misma fue diseñada de la siguiente manera: se
estudió a empleados que prestaban sus servicios a tres diferentes empresas ubicadas en
Pachuca de Soto, Hidalgo, en México. La muestra presentó una cantidad de 225
empleados a ser tomados en cuenta para el respectivo estudio. La investigación fue de
corte cuantitativo, el alcance como tal fue descriptivo – correlacional; en cuanto a las
herramientas se utilizaron dos cuestionarios (clima organizacional by Brown y Leigh y el de
satisfacción laboral (S21/26) by J. Meliá). Se mostraron dos resultados en base al clima
organizacional y a la satisfacción laboral, posteriormente se procedió a evaluar la
correlación entre estas dos variables.

Se evidenció que el factor de trabajo como reto mostró la puntuación media más alta
(4.50), mientras que el factor de reconocimiento obtuvo la puntuación más baja (3.52), este
puntaje se debió a que los empleados han percibido que todo el esfuerzo realizado no es
reconocido por los dirigentes, en cuanto al factor de reto los empleados consideraron
adecuado el nivel del contenido de trabajo en base a sus capacidades. En base a los
resultados de la evaluación de la satisfacción laboral, el factor intrínseco fue el que obtuvo
una valoración más alta de acuerdo a la media (4.42) y la valoración más baja fue la
remuneración y las prestaciones (3.30), se evidenció que los colaboradores se encuentran
a gusto con la oportunidad que se les brinda en las empresas y su comodidad al momento
de realizar lo que les gusta y apasiona, por otro lado no se encontraron satisfechos con los
incentivos monetarios, salarios y además sienten insatisfacción con las negociaciones
laborales. Por medio del coeficiente de correlación de Pearson se confirmó la relación del
clima organizacional con la satisfacción laboral de los trabajadores (García et al., 2017).

7
 La investigación de Peña, Díaz y Carrillo (2015) con título Relación del clima
organizacional y la satisfacción laboral en una pequeña empresa familiar, presentó como
objetivo principal conocer la relación que existe entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral de los trabajadores administrativos y operativos de una Pequeña
Empresa Familiar de la industrial metal–mecánica ubicada en Monclova, Coahuila, a fin de
proporcionar al directivo de la empresa, sugerencias de cambio, de reforzamiento y/o de
mejora. La estructura metodológica fue elaborada por medio de una investigación de
campo de tipo transversal, el enfoque a utilizar fue mixto, lo que contó con variables tanto
cualitativas como cuantitativas y como alcance se tomó en cuenta al descriptivo. La
muestra estuvo conformada por 20 colaboradores; los instrumentos que se utilizaron fueron
el Modelo de Wisbord (1976) y el Job Satisfaction Survey de Spector (1985). El 50% de los
empleados se ubicó en una edad entre los 31 y 50 años, de acuerdo a lo académico un
40% se encontró estudiando una carrera técnica y el 30% sólo llegó hasta la secundaria.

Peña et al. (2015) determinaron que en el análisis del clima organizacional se encontró
que las variables de relaciones (media=4.78), estructura (media=4.54) y liderazgo
(media=4.54) son las que tuvieron mayor media, con esto se demostró que las relaciones
dentro de la empresa son altamente valoradas y por medio de las mismas se puede crear
un adecuado clima laboral. El análisis de la variable satisfacción laboral mostró que la
directriz de El trabajo en sí (media=5.78) y Promoción (media=4.42) son los dos factores
motivadores que mostraron mayor influencia sobre la satisfacción de los colaboradores
dentro de su puesto de trabajo. La promoción es fundamental porque esta establece la
satisfacción de los trabajadores al momento en que estos tienen la oportunidad de aspirar
puestos más importantes; en cuanto a los factores higiénicos las variables más influyentes
fueron los Sueldos y salarios (media=4.94) y la supervisión (media=4.60).

En la investigación de Amable (2015) con título El clima laboral y su influencia en la

calidad del servicio de las cajas municipales se presentó el siguiente objetivo general: medir
el grado de influencia del clima laboral en la calidad del servicio que brindan las cajas
municipales. La metodología de la investigación fue establecida a través del uso del
alcance descriptivo, hipotético de tipo deductivo, el diseño fue no experimental y
transeccional. La muestra estuvo repartida en dos, 15 empleados y 165 usuarios de la
institución de estudio. La herramienta que se utilizó fue el cuestionario. El 59.4% de los
encuestados estuvo de acuerdo con el ítem la actitud de los empleados le transmite
honestidad y confianza; de acuerdo al tiempo de espera el 33.3% estuvo de acuerdo con
el mismo, el 24.2 estuvo en desacuerdo y el 21.2% indeciso.

8
 El 60% de los usuarios indicó estar de acuerdo con la transparencia de la información
brindada. Se constató que el servicio de atención brindado llenó las expectativas del 58.8%
de los clientes. El 65.5% de los usuarios indicó estar de acuerdo con que el ambiente fue
excelente en la institución; el 63% mencionó sentirse seguro al momento de estar en la
caja municipal. Por otro lado el 53.3% de los colaboradores mencionó que la relación con
su jefe es buena, mientras que el 33.3% dijo que era regular. El 73.3% indicó que la
empresa nunca ofrece cursos de capacitación, sin embargo el 73.3% se siente satisfecho
de formar parte de la caja municipal. Se conoció que la mayoría de los empleados (66.7%)
se siente insatisfecho con el sueldo que percibe. El 73.3% mencionó estar satisfecho con
el trato que recibe; mientras tanto el 46.7% estuvo en desacuerdo con los medios
tecnológicos que la empresa proporciona. De acuerdo a los incentivos, el 53.3% indicó
estar en desacuerdo pero el ambiente de trabajo es fuente motivador para realizar las
actividades laborales según el 86.7% (de acuerdo con que el trabajo motiva para trabajar)
(Amable, 2015).

La investigación de Pérez, Nestor y Rivera (2015) con título Clima organizacional y

satisfacción laboral en los trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía
Peruana, período 2013, presentó como objetivo general determinar la relación entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral en los trabajadores objeto de estudio. Para
desarrollar la investigación se tomó en cuenta al alcance descriptivo y correlacional, a su
vez se captó el enfoque cuantitativo para obtener respuestas confiables en base a lo
requerido, el diseño fue transversal, no experimental. La muestra fue conformada por un
total de 107 trabajadores del presente instituto y las herramientas que se utilizaron fueron
el cuestionario de clima organizacional de Sonia Palma y el de satisfacción laboral de Price.
A continuación se presentan los resultados obtenidos:

Se constató que la satisfacción laboral del 53.3% de los trabajadores es media ya que
regularmente existen oportunidades de progresar en la organización, un 16.8% de
encuestados mencionó que se siente con una satisfacción baja por lo que no siempre existe
la oportunidad de superarse dentro de la empresa. El 32.7% de los trabajadores se siente
regularmente comprometido con la empresa, puesto que su satisfacción es media, por otro
lado un 16.8% se encuentra insatisfecho, por lo que su nivel de satisfacción es bajo. El
38.3% de los encuestados mencionó que los compañeros cooperan mucho entre sí y sin
embargo el nivel de su satisfacción es medio. El 29.9% de los trabajadores manifestó que
el jefe se interesa mucho por el éxito de sus empleados y el 28% indicó que el mismo se
interesa por el éxito de forma regular. El 28% de los trabajadores mencionó que la
evaluación que se hace del trabajo ayuda mucho a mejorar la tarea, mientras que el mismo

9
porcentaje (28%) indicó que esto la mejora pero de forma regular. El 34.6% señaló que la
relación armoniosa entre los grupos de trabajo se da de manera regular y no siempre. El
42.1% indicó que muy poco se valoran los altos niveles de rendimiento, por lo que la
satisfacción de este porcentaje de personas es media (Pérez et al., 2015).

La investigación de Carranza (2018) con título Satisfacción laboral y su influencia en

el desempeño de los colaboradores del área de programas sociales de una municipalidad
del departamento de Cajamarca, mostró como objetivo general determinar en qué medida
la satisfacción laboral influye en el desempeño de los colaboradores del área de programas
sociales de una municipalidad del departamento. El enfoque fue cuantitativo, el alcance fue
expuesto mediante lo descriptivo y correlacional, seguido del desarrollo de una
investigación en base a un corte transversal de diseño no experimental, se estableció el
tipo de muestra aleatoria. La muestra estuvo conformada por 50 colaboradores
(contratados y con nombramiento). Las escalas que se utilizaron fueron la de satisfacción
laboral perteneciente a la autora Sonia Palma y la otra tiene el nombre de Inventario de
desempeño laboral, ambos se encontraban validados estadísticamente.

Carranza (2018) señaló que de acuerdo a los registros obtenidos se constató una
significancia bilateral positiva, confirmando que la hipótesis establecida se cumplió (la
satisfacción en el trabajo tiene influencia positiva sobre el desempeño de los empleados
del área de estudio), la influencia que se captó de una variable con otra fue totalmente
significativa. Adicionalmente se conoció que el 62% de las personas que fue encuestada
mostró un nivel de satisfacción medio, por otra parte, el 28% de la muestra demostró una
satisfacción totalmente parcial, y adicionalmente un 4% manifestó encontrarse altamente
satisfecho; desde otra perspectiva se ha establecido por medio de los resultados que un
92% registró niveles altos de desempeño o rendimiento en su puesto de trabajo, mientras
que el 8% demostró un desempeño totalmente parcial.

En la investigación de Serrano (2016) con título Influencia de los factores

motivacionales en el rendimiento laboral de los trabajadores CAS de la municipalidad
distrital de Carabayllo, el objetivo fue determinar cuáles son los factores motivacionales
que influyen en el rendimiento laboral de los trabajadores de Contrato Administrativo de
Servicio (CAS) de la Municipalidad. La investigación se desarrolló en base a lo descriptivo
y correlacional, la muestra de la cual se dispuso fue de 104 personas, el enfoque fue
cuantitativo y no experimental. El diseño investigativo fue transeccional, adicionalmente se
aplicó el método de tipo deductivo. Las técnicas de uso fueron la indagación, análisis
documental, tabulación, comprensión y conciliación de datos.

10
 Serrano (2016) indicó que los trabajadores que eran convivientes (27.88%), solteros
(16.35%), casados (6.73%) y viudos (0.96%) casi nunca han percibido una remuneración
adecuada de acuerdo a sus laborales en el puesto de trabajo; también se constató que el
98% de los colaboradores casi nunca ha recibido incentivos laborales; el 51.5% de los
profesionales mencionó que a veces el entorno de trabajo es adecuado; el 51.9% manifestó
que casi nunca recibe motivaciones extrínsecas; además el 61.5% alegó que casi nunca
hay seguridad laboral en la empresa; el 60.6% señaló que el trabajo casi nunca le ha
otorgado la oportunidad para desarrollarse personalmente, así como también el 61.5%
afirmó que la compañía casi nunca le ha otorgado la oportunidad para desarrollar sus
competencias profesionales. Se observó que el 90.4% de los trabajadores mostró un
rendimiento bajo en sus laborales y el 9.6% representó a los colaboradores que obtuvieron
un rendimiento muy bajo. De acuerdo con la motivación intrínseca el 78.8% de los
encuestados mostró un nivel regular, el 11.5% indicó un nivel bajo y el porcentaje restante
un nivel alto.

Alva y Domínguez (2015) incursionaron en el entorno del clima y satisfacción en el

trabajo a través de la presentación y desarrollo de su temática Clima organizacional y
satisfacción laboral en los trabajadores de la Universidad San Pedro de Chimbote, 2013.
El objetivo que establecieron estos autores fue determinar si existe relación entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral en los trabajadores de la Universidad San Pedro de
Chimbote en el 2013. El desarrollo de la metodología de la investigación fue llevado a cabo
en base a la incidencia del enfoque cuantitativo y el alcance descriptivo, correlacional; en
base al diseño investigativo el estudio fue no experimental transversal. Para pasar a la
visualización de los resultados principalmente se contó con la participación de una muestra
de 332 empleados de la institución de Chimbote y para obtener la información necesaria a
través de su participación se usaron dos instrumentos (Escala de clima organizacional (CO
- SPC) (Palma, Construcción de la escala de clima laboral (CL-SPC) en una muestra de
trabajadores dependientes de Lima Metropolitana, 2004) y Escala de satisfacción laboral
(SL- SPC) (Palma, 1999).

Se constató que un 50.9% percibió como favorable el clima organizacional de la

institución, posteriormente el 33.5% se ubicó en una posición intermedia, el 10.2% indicó
que este era desfavorable, el 3.9% de colaboradores percibió al clima de la institución como
muy favorable y un menor grupo (1.5%) señaló que el mismo era muy desfavorable para
su gusto. En base a la satisfacción laboral se observó cómo el 59.3% fue satisfecho
parcialmente por sus experiencias dentro de su puesto de trabajo, en cuanto al 39.5% este

11
porcentaje de personas fue regularmente satisfecho y el grupo restante (1.2%) categorizó
al clima del trabajo como altamente insatisfactorio. De acuerdo a los resultados se puede
aseverar lo siguiente: un gran porcentaje de personas indicaron que el clima laboral ha sido
favorable y medio, esto llevó a concluir que los colaboradores han estado percibiendo un
clima organizacional propicio de acuerdo a sus gustos, lo que supone que el factor humano
lleva a cabo sus funciones de una manera normal y sin mayores presiones, sin embargo
aunque se mencionó que el clima fue propicio no es suficiente para que este sea óptimo,
lo que representaría un mejor beneficio para la organización y sus colaboradores (Alva &
Domínguez, 2015).

En la investigación de Vania y Sánchez (2015) con título Clima organizacional y

satisfacción laboral de los trabajadores de una empresa de autotransporte, el objetivo
principal fue determinar el clima organizacional y satisfacción laboral percibida por los
trabajadores en la empresa de autotransporte. Con respecto a la metodología se llevó a
cabo un estudio observacional, transversal, analítico y prospectivo; el instrumento que se
utilizó se formó de 59 ítems y fue dirigido a 66 empleados de la compañía de
autotransporte. El cuestionario estaba construido con preguntas de tipo escala de Likert y
sus respuestas iban de totalmente de acuerdo hasta totalmente en desacuerdo. Para el
estudio se contó con el 64% de los hombres y el porcentaje restante estuvo conformado
por mujeres.

En cuanto a la escala del clima organizacional la misma reflejó un puntaje en la media

de 86.86, una mediana de 87, moda de 84 y una desviación estándar de 14.74, esto reflejó
un valor mínimo de 56 y un máximo de 121 puntos, lo que dejó un promedio total de 135;
en cuanto a las dimensiones de satisfacción en el trabajo la media que se obtuvo fue de
73.65, la desviación estándar fue de 11.16, la moda 74 y la mediana 73, estos valores
mostraron un valor mínimo (50) y uno mayor (101), por medio de los resultados obtenidos
se reflejó un resultado de 125. El análisis cuantitativo permitió conocer que el clima laboral
ha sido evaluado como regularmente satisfactorio, a través de los encuestados se
evidenció que el trabajo en equipo y el liderazgo fueron los aspectos que menos
satisfacción causaron en los empleados, en cuanto a la satisfacción las personas se
encontraron inconformes con aspectos acerca de las oportunidades de desarrollo y la
relación que se maneja con los superiores (Vania & Sánchez, 2015).

La investigación de m y Saavedra (2015) con título Análisis del clima laboral y su

incidencia en la productividad del personal docente que integra las unidades educativas de
nivel secundario, del sector público, ubicadas en la zona urbana del cantón Milagro mostró

12
el objetivo siguiente: Establecer de qué forma el clima laboral incide en la productividad del
personal docente que integra las unidades educativas de nivel secundario, del sector
público, ubicadas en la zona urbana del cantón Milagro, a través de la recopilación de datos
resultantes de aplicar técnicas de investigación, para contribuir con la gestión educativa del
país planteada por el gobierno. Se usó el alcance descriptivo y correlacional, el enfoque
fue mixto y se usó el recurso explicativo para aclarar toda duda y realizar un compendio de
todo lo que se encontró durante el análisis de resultados, el total muestral fue de 233
personas a encuestar.

En cuanto a los comportamientos organizativos que se perciben dentro de la

institución, el 44% de los encuestados manifestó que estos eran pésimos, el 39% aseveró
que eran regulares y sólo un 17% dijo que los comportamientos eran positivos; el 78%
indicó estar muy de acuerdo con respecto a que el clima laboral afecta la productividad del
personal, el 22% estuvo de acuerdo; la mayoría de las personas (87%) determinaron que
el compañerismo y apoyo mutuo es regular, en cuanto a la comunicación y cohesión entre
las tareas, esta es regular (43%); el 86% estuvo muy de acuerdo con la creencia de que el
liderazgo tiene que fortalecerse para que la labor sea más productiva y se incrementen los
niveles de calidad en cada tarea (Piloso & Saavedra, 2015).

El trabajo de estudio de Muñoz y Flores (2015) presentó como titular Diagnóstico y

propuesta de mejora de la satisfacción laboral del personal obrero y administrativo en el
área de recolección de desechos sólidos de la empresa pública municipal de aseo de
Cuenca "EMAC-EP" en el año 2014; el objetivo general del estudio fue diagnosticar la
situación real de la empresa con respecto a su personal para posteriormente implementar
mecanismos para mejorar los niveles de satisfacción laboral. Se procedió a encuestar a un
total de 80 empleados. El enfoque fue cuantitativo de alcance descriptivo.

Se constató que el 48.75% de los empleados se encontró medianamente de acuerdo

con la remuneración que recibía, por otro lado, el 36.25% no estuvo conforme con el salario
que percibía; en cuanto a los uniformes, el 42.50% se mostró medianamente conforme con
su vestimenta, mientras que una cantidad igualitaria de personas estuvieron totalmente
conformes (28.75%) y la otra se mostró totalmente disconforme (28.75%). El 41.25%
estuvo medianamente satisfecho con la estabilidad laboral que se percibe en la empresa;
de acuerdo con el factor de reconocimiento, el 40% estuvo satisfecho con respecto a este
aspecto, el 31.25% medianamente satisfecho y el porcentaje restante (28.75%) estuvo
insatisfecho. El 42.50% mostró una gran inconformidad con respecto a las oportunidades
de ascenso, lo que demuestra que no hay oportunidad de promoción dentro de la empresa.

13
En cuanto a la relación con los jefes inmediatos, el 40% estuvo totalmente conforme y el
38.75% medianamente conforme (Muñoz & Flores, 2015).
1.2 Teorías de Clima Laboral

Según Arano, Escudero y Delfín (2016) la historia menciona que el clima laboral
empezó a ser estudiado a mediados del siglo 19, en el principio de los diferentes estudios
la investigación de esta variable se caracterizó por ser activa y tenía una gran diversidad
dentro de los recursos humanos. Durante los años 50´s el desarrollo de los estudios fue
mostrando una mayor participación en la sociedad, tanto que comenzaron a crear
instrumentos de medición del clima organizacional o laboral. En el año 1964 y 1968 se
documentaron las primeras definiciones del clima laboral. La primera se consideró como
los aspectos que analizan los colaboradores para conocer una empresa y compararla con
las demás (1964). En 1968 se define al clima laboral como una serie de percepciones e
interpretaciones que producen los colaboradores y que inciden en su comportamiento y
motivación.

Con respecto a la teoría de Ramos y Tejera (2017) el clima laboral se fomenta por las
percepciones que se forjan en los colaboradores en base al comportamiento organizacional
y cómo este tiene un efecto sobre ellos, ya sea negativo o positivo; el clima laboral en el
mercado se ha ido estableciendo como un término multidimensional que muestra
indeterminación en muchos aspectos, su aplicación depende mucho del contexto de la
situación de una compañía. Los estudios del clima en las organizaciones se han generado
desde lo perceptual hasta lo estructural. En diferentes estudios se ha intervenido con el
concepto del clima laboral para caracterizar toda percepción de los seres humanos con
relación a las diferentes condiciones y estados de ánimo que se demuestran dentro de las
empresas. Cada una de las mediciones del clima laboral se ha realizado de acuerdo a la
percepción que han tenido los colaboradores en base a los diferentes factores culturales,
más que en la percepción que estos han demostrado en base al estado de ánimo de los
individuos dentro de las compañías para las cuales laboran.

Bordas (2016) afirmó que actualmente en la sociedad y en general en el mundo laboral

la fuente más importante que hace que los niveles de competencia, de conocimiento y lo
que genera ventaja dentro del mercado es el rendimiento del factor humano, considerado
a este como la fuente más importante que tienen las empresas y también se ha establecido
dentro del mercado como el principal activo sostenible con el que pueden contar todas las
organizaciones alrededor del mundo. El recurso humano de las empresas tiene la
capacidad de innovar, diseñar, crear, darle vida a toda gestión interna, así como también

14
por medio de su esfuerzo y desempeño puede generarles valor a las empresas. El crear
un entorno en donde los trabajadores aporten a la empresa voluntariamente y de manera
sostenible es muy importante teniendo en cuenta los factores de productividad y
competitividad de las compañías, por esta razón es que el clima laboral es tan importante
dentro de la dirección estratégica porque si una compañía cuenta con un adecuado clima
de trabajo puede lograr lo mencionado previamente.

Bordas (2016) señaló que el clima laboral brinda la oportunidad para que los individuos
puedan desempeñarse de una manera correcta y al mismo tiempo adquirir un desarrollo
circunstancial para su vida profesional, el mismo está conformado por factores intrínsecos
y extrínsecos. El clima laboral es la percepción de las personas en base a la situación que
se vive dentro del puesto de trabajo en el que se desarrollan diferentes actividades
específicas y en un determinado momento; el clima influye sobre la satisfacción y el
compromiso de las personas. La persona que desempeña su papel dentro de la empresa
como líder es el que tiene la capacidad de influenciar a los trabajadores y de esa manera
producir un ambiente que satisfaga sus necesidades y origine el compromiso en ellos para
con la empresa. Los encargados de dirigir la empresa como factor de valor deben de ser
diestros en la forma de tratar a los colaboradores y también deben de serlo en la creación
de un escenario y clima laboral correcto, esto tienen que fomentar dentro de la compañía
para no arriesgarse a comprometer su productividad, imagen y competitividad dentro de la
industria.

Peña et al. (2015) indicó que el clima organizacional o laboral es un factor que en la
actualidad es muy tomado en cuenta por todas las empresas a nivel mundial, es por eso
que la cantidad de estudios acerca de esta variable se han incrementado por la razón de
que se ha visto la necesidad de que cada una de las organizaciones genere un buen
ambiente de trabajo a la interna ya que esto al corto, mediano y largo plazo tiene la
capacidad para incidir en todos los procesos de la organización y psicológicos, además
tiene el poder de causar impacto sobre la comunicación estructural de una empresa, la
toma de decisiones, el nivel de aprendizaje y la forma de hacerlo, la solución de
inconvenientes, la satisfacción, desempeño, motivación y eficiencia.

Según Peña, Díaz y Carrillo (2015) el clima organizacional se ha convertido en un tema

de interés para todas las compañías alrededor del mundo, es verdad que en algunas
empresas se preocupan mucho más para que el clima sea mucho más satisfactorio y es
por eso que periódicamente realizan diferentes gestiones para cumplir con aquella
determinante. El tema del clima ha llegado a formarse de una forma fundamental en el

15
mundo empresarial por la influencia que este tiene sobre el personal, los procesos
organizacionales y psicológicos, la resolución de inconvenientes, desarrollo de
conocimiento, superación, desempeño, motivación y en todo caso sobre la satisfacción
laboral. Es fundamental que cada uno de los aspectos anteriores se cumpla a cabalidad ya
que de esa manera se obtendrá la oportunidad de que la empresa pueda estar apta para
que sus trabajadores incrementen su motivación dentro de su puesto de trabajo. En la
actualidad los líderes de las diferentes empresas del mercado están procurando forjar
buenas interrelaciones dentro de la compañía para que exista un ambiente de armonía, a
su vez estos están buscando ofrecer oportunidades de superación, con el objetivo de
conseguir que el talento humano se encuentre comprometido con la empresa.

Muchos de los gerentes han optado por estudiar la rama del clima organizacional y su
conocimiento ha permitido que estos lideren de una forma mucho más adecuada y
estratégica, en todo caso su liderazgo radica en la satisfacción de las necesidades de sus
colaboradores. Actualmente los jefes o personas que se encuentran al mando de un grupo
determinado han creado buenas interrelaciones en base a un clima laboral que brinde la
oportunidad de obtener a un recurso humano motivado, de tal manera que se consiga un
rendimiento capaz de cumplir con los objetivos organizacionales, incrementar la
satisfacción de estos y su interés por su puesto laboral. Un trabajador con un mayor grado
de satisfacción por lo general se adapta sin ningún problema a los cambios de la empresa,
se encuentra dispuesto a ser partícipe de nuevas formas de trabajo y en conclusión es
mucho más cooperadora (Arosemena, 2013).

Por medio de Serrano y Portalanza (2014) se comprendió que el desarrollo del clima
laboral u organizacional muestra una fuerza que influye sobre los procedimientos que se
llevan a cabo dentro de las empresas, esto se plantea de tal manera porque
específicamente el clima laboral tiene poder sobre el factor humano que son los que
realizan las diferentes actividades para alcanzar los objetivos organizacionales; como se
ha mostrado a medida que se ha venido estimando la realización de la variable, el clima
laboral tiene que ver con la percepción que tiene un colaborador del área o lugar en donde
se desempeña, se llega a decir que dependiendo de la calidad del ambiente organizacional
se encontrará la satisfacción o insatisfacción. Incluso un deficiente clima de trabajo puede
influir grandemente en la motivación de los empleados. Se establece que las percepciones
de los trabajadores son las que purifican y le dan vida al clima laboral. Por otro lado, se ha
determinado que el clima objeto de estudio se desarrolla de acuerdo a la subjetividad de
los colaboradores.

16
 Serrano y Portalanza (2014) mencionan también que un aspecto muy importante que
se debe de tomar en cuenta dentro de las empresas es el tema del liderazgo, no todos los
jefes tienen la habilidad de liderar un grupo de personas de una forma correcta y efectiva,
por lo que muchas veces existe una manifestación de insatisfacción por parte de los
colaboradores porque no se sienten a gusto o cómodos con la manera en que se
encuentran siendo direccionados particularmente. La forma de actuar de los líderes influye
mucho en el comportamiento de los colaboradores, por lo que se determinaría que el
liderazgo tiene que ver con el clima organizacional, un buen dirigente crea un clima laboral
satisfacctorio puesto que su función está dirigida hacia sus subordinados, por medio de sus
acciones tiene la finalidad de mantener relaciones que establezcan lazos de confiaza y de
fidelidad, lo que repercutirá de forma positiva en el accionar de los trabajadores. El
liderazgo ejerce una presión dentro del medio empresarial que influye en la percepción de
los colaboradores acerca del clima organizacional. Un clima laboral que beneficie a los
empleados produce un mejor sentido de pertenencia hacia la compañía generando
directamente que el nivel de desempeño crezca.

Como se pudo notar por medio de los párrafos anteriores existen muchos aspectos y
situaciones que influyen en el clima laboral, se ha conocido que uno de ellos es el liderazgo,
se puede concluir que un buen líder es capaz de crear un clima organizacional que
satisfaga a sus subordinados, esto tendrá un efecto que diferencie el antes con el despuès
ya que se contará con empleados totalmente motivados, comprometidos y dispuestos a
trabajar arduamente para conseguir los objetivos organizacionales. Como se puede ver el
clima laboral y todo lo que lo rodea en sí se desenvuelve como un efecto dominó en donde
un aspecto tiene influencia sobre otro.

En los útlimos años el desenvolvimiento del clima labora ha sido completamente

evidente, ha pasado de ser un concepto o aspecto empresarial irrelevante a ser uno de
mucha importancia, en donde su proceso de estudio sigue creciendo cada dia más, siendo
hoy en la actualidad uno de los objetos de estudios más fundamentales por su influencia
sobre el comportamiento y satisfacción de los trabajadores. Cardona y Zambrano (2014)
han concebido al clima organizacional como una serie de percepciones que tiene una
organización sobre las actividades y reglamentos compartidos por sus instegrantes
alrededor del ambiente de trabajo. El clima está dirigido a dos flancos, cuando se lo estudia
a nivel individual está vinculado con el clima psicológico y cuando se lo analiza desde un
aspecto organizacional tiene que ver con el clima organizacional. Especialistas han
determinado que el clima laboral se encuentra vinculado con variables como la
administración de recursos humanos, estructura organizacional y el tamaño de la empresa,

17
etc.; pero cuando se hace referencia a lo personal, este tiene relación con las actitudes, la
motivación, aptitudes de los colaboradores. Además se ha encontrado que el clima
organizacional tiene una conexión directa con variables resultadistas como son la
satisfacción, el desempeño o productividad de las personas.

Bernal, Pedraza y Sánchez (2015) expresan que el clima laboral es una variable que
ha alcanzado un claro poder dentro de las diferentes industrias, puesto que cuando una
empresa dispone de un clima organizacional adecuado y satisfactorio garantiza la calidad
de los productos y servicios ofertados al mercado. Hay seguridad de presentar una elevada
calidad porque cuando los colaboradores perciben un buen ambiente estos tienden a estar
mayormente motivados lo que los llevará a tener un desempeño de mayor productividad
ante cada una de las actividades que tienen que realizar.

El clima organizacional o laboral siempre tiene que ser tomado en cuenta en el

desarrollo de procesos de gestión, de cambio y adaptación e innovación; como esta
variable tiene un impacto inminente e inmediato dentro de las empresas adquiere una gran
relevancia no sólo en los procesos, sino que también en los resultados. A través de Iglesias
y Torres (2018) se conoce que se tiene que exigir que se desarrolle un clima laboral
favorable para los colaboradores ya que esto permitirá que ellos eleven su productividad y
se sientan cómodos con el trabajo que desempeñan. Uno de los primeros enfoques que se
han establecido ha indicado el predominio que muestran los factores o aspectos
organizacionales, es por eso que se publica que el clima resulta de una serie de factores
con los que los colaboradores se relacionan e interactúan y que de esa manera construyen
los aspectos motivacionales que se generan dentro de las compañías, todo esto teniendo
en cuenta y tomando como referencia a particularidades externas.

El medio actual obliga a todas las empresas a desarrollar gestiones internas de una
forma en que se note su creatividad, lo que requiere que este aspecto se eleve, los cambios
en el entorno laboral han provocado que la innovación despierte y que las organizaciones
tengan lo que se necesita para no sólo salir adelante sino que también se enfoquen en su
talento humano, con esto se establece que de acuerdo a la adaptación que han tenido que
establecer las organizaciones dentro del mercado han debido procurar que todos sus
trabajadores puedan desarrollarse tanto profesional como personalmente, lo que con esto
se menciona que han tenido que potenciarlos, de manera que a mediano y largo plazo
estos lleguen a convertirse en una real ventaja competitiva dentro del mercado. El origen
del clima organizacional se encuentra en la sociología, en donde la definición de
organización de las relaciones humanas se encarga de resaltar el aspecto o los aspectos

18
fundamentales de las personas en sus labores por su participación en un sistema social
(Iglesias & Torres, 2018).

1.2.1 La fuerza del clima laboral

Muchas de las investigaciones en base al clima laboral se han establecido con

respecto a un aspecto general que se encarga de vincular a todos los componentes
cognitivos que se muestran en la relación que se produce entre el colaborador y la
empresa. Ramos y Tejera (2017) mencionan que el clima laboral dispondrá de una
variabilidad en la manera en que se percibe de empleado a empleado y además en función
de cómo cada escenario perjudica las percepciones y sensaciones; se puede considerar
que todo este planteamiento se deriva de la interrelación entre el colaborador con el entorno
laboral. La fuerza del clima laboral se considera como el nivel de consenso que se produce
entre los integrantes del equipo de trabajo de una empresa en base a las actividades y
reglamentos que caracterizan a dicha compañía. Se ha estimado que el clima laboral que
se caracteriza por ser fuerte es un indicador que se establece con un bajo nivel de
ambigüedad con respecto al comportamiento organizacional que se percibe, generalmente
esto conduce a una uniformidad a nivel de expectativas y percepciones de los empleados
de la empresa.

De acuerdo con la cita previa se ha establecido que los integrantes del equipo de
trabajo de la empresa son los que perciben cualquier tipo de clima laboral, sea bueno o
malo para su desempeño; no obstante hay que manifestar que uno de los
desencadenantes del desarrollo de un ambiente de trabajo adecuado o inadecuado es la
interrelación entre colaboradores que se genera internamente, se puede mencionar que el
compañerísmo, trabajo en equipo, sincronización de funciones y apoyo profesional son
aspectos que tienen mucho que ver con que se produzca cierto clima en las
organizaciones. Es responsabilidad de los integrantes de la fuerza laboral poner de su parte
también para que exista armonía, buen trabajo y sobre todo satisfacción, ya que si todos
se encuentran de acuerdo con puntos específicos no será complejo llegar a conseguir el
más alto nivel de satisfacción conforme a lo que se percibe con el paso de cada jornada
laboral.

1.2.2 Condiciones organizacionales

Dentro del contexto laboral se crean muchas sensaciones y emociones en los

trabajadores, muchas de estas se generarán en función del tipo de experiencia que las

19
personas tengan dentro de la empresa en donde laboran, algunos sentimientos pueden
causar un comportamiento y desempeño negativo y otros pueden producir cierta
satisfacción y tienen la oportunidad de incrementar la productividad, todo se basa
únicamente en la percepción de los individuos con respecto a una situación o diferentes
situaciones en particular. Uno de los muchos factores que influyen en el bienestar de los
colaboradores tiene que ver con la clase de organizaciones en la que estos se desempeñen
(estatales y privadas). Si se toma en cuenta a las compañías del sector público estas tienen
una estructura que tiene como objetivo satisfacer a los colaboradores de una manera
integral, tomando en consideración factores psicosociales, espirituales, biológicos y
culturales priorizando las necesidades de subsistencia y también creando la oportunidad
para que el empleado pueda superarse (Bedoya, Posada, & Quintero, 2016).

Aunque el sector público busque satisfacer a los colaboradores otorgándoles la

oportunidad de que se superen en todo momento, este sector se puede tornar muy
fluctuante y muchas veces puede generar inestabilidad en los integrantes de la fuerza
laboral, aspectos como el cambio de gobierno o mandato son los que comprometen al
sector puesto que una situación como esta puede generar cambios perjudiciales como el
despido de trabajadores, otro aspecto que incide en la satisfacción de los colaboradores
es la existencia de grupos de presión, estos grupos por lo general inciden sobre las
actividades de los gobiernos con el fin de ser beneficiados y dejando a un lado la
satisfacción de la colectividad; a diferencia de esto las compañías privadas son
consideradas como más estables para los colaboradores, es muy diferente el clima laboral
y los aspectos motivacionales que se generan en el sector privado en comparación con los
que se generan en el sector público (Bedoya et al., 2016).

Por medio de lo citado previamente una vez más se ha comprobado lo importante que
es forjar un clima laboral correcto en las organizaciones, puesto que como menciona la
teoría las personas tienden a experimentar una serie de sensaciones y sentimientos de
acuerdo a lo que perciben dentro del área en donde se encuentran desempeñando
diferentes tipos de funciones. Como se ve, muchas de las veces el comportamiento de los
colaboradores irá en función a la clase de empresa en la que se encuentran prestando sus
servicios, es decir si una empresa busca fomentar un buen ambiente organizacional los
trabajadores se sentirán satisfechos y responderán a ello de una manera recíproca,
incrementado su desempeño, siendo más eficientes en lo que realizan. Adicionalmente se
ha comprobado que el sector privado puede ofrecer una mejor estabilidad en comparación
al público, por otro lado, puede ser que en el sector público sea un poco más complejo que
se genere un clima laboral satisfactorio.

20
 1.2.3 Síndrome de burnout

Saborío y Hidalgo (2015) indican que el síndrome de burnout se ha establecido en el

mundo profesional como un cuadro clínico en donde se puede visualizar que la salud y el
bienestar del colaborador se encuentran afectados por un alto grado de estrés, esto por la
carga laboral que conlleva diariamente, es por eso que se lo llama también síndrome de
desgaste profesional, de quemado, de fatiga o de sobrecarga emocional. El desarrollo de
este síntoma desfavorece el funcionamiento interno del cuerpo humano, una vez que el
individuo sufre de esto en términos generales tiende a sentirse muy mal. El síndrome de
burnout ha sido declarado como un aspecto que pone en riesgo la actividad laboral puesto
que aparte de afectar la salud psicológica puede causar la muerte del que lo sufre. La
aparición de este síndrome en la vida del colaborador significará un elevado índice de
ausentismo y la oferta de un servicio deficiente, lo que tendría como resultado que la
empresa tenga una mala reputación y con esto existan pérdidas a nivel financiero.

Como se constató en la cita anterior, el síndrome de desgaste profesional y sobrecarga

emocional puede sentenciar la vida de las personas si es que no se toman los correctivos
necesarios para bajar el índice de estrés. Una persona puede sufrir de estrés en primera
instancia, si esto sigue desarrollándose la persona puede llegar a experimentar un cuadro
clínico de estrés crónico en su vida, lo que se reconocería en ese entonces como el
síndrome de burnout; como se ha analizado se tiene que pretender exponer un clima
laboral adecuado, que satisfaga a los colaboradores para evitar que se presenten
escenarios como estos, ya que no sólo puede perjudicarse a la persona sino que a su vez
la empresa será impactada, debilitándola ante los clientes y el mercado en general.

1.2.4 Clima laboral y burnout

Vizcarra, Llaja, Limo y Talavera (2015) señalan que el clima laboral u organizacional
es importante ya que este fenómeno se desenvuelve en un escenario en donde se integran
distintas maneras de estrés ocupacional o laboral y entre ellos se tiene como uno de los
más perjudiciales al Síndrome de Burnout. Los estudios confirman que este síndrome es
un estrés de nivel crónico que sufren los profesionales que se dedican a labores
empresariales y los profesionales sanitarios. El nivel de estrés el cual se podría desarrollar
en burnout dependerá de la cantidad de trabajo que un colaborador tenga que realizar, las
diferentes situaciones que se presenten en el puesto de trabajo e incluso esto puede hacer
una colisión si es que la persona se encuentra experimentando problemas personales
difíciles de manejar.

21
 Como se ha previsto de acuerdo a lo revisado en el párrafo anterior el clima laboral
tiene que ver mucho con el desarrollo del estrés y con ello la aparición del síndrome del
burnout en la vida de los colaboradores de una organización; de las personas encargadas
de manejar a un grupo de trabajo o encargados de dirigir a una empresa entera dependerá
que el ambiente interno de trabajo se perciba de la manera más adecuada para que las
personas se desempeñen de una forma que no les afecte su calidad de vida y con ello no
perjudique su ritmo de trabajo. El burnout es una situación que puede dañar fuertemente
la salud de las personas y con ello puede perjudicar la ruta hacia la consecución de
objetivos organizacionales.

1.2.5 Clima laboral del personal administrativo

Velásquez, García, Rodríguez y González (2018) acotan que una gran mayoría de
compañías que se desempeñan dentro del sector público y privado se enfocan en el trabajo
con el fin de producir, generar, mantener, crear, desarrollar o construir procedimientos que
incrementen la efectividad de los servicios que se ofertan en el mercado, muchas veces al
poner un gran énfasis en esta actividad se olvidan del factor humano en base al ambiente
social en que estas personas cumplen cada una de sus tareas, cuando sucede esto las
organizaciones perciben un clima laboral no deseado o inadecuado; no obstante
actualmente el talento humano de las empresas se ha forjado como dentro del entorno
laboral como una herramienta de suma importancia, tanto así que se lo ha considerado
como el punto central de la gestión empresarial.

Según Velásquez et al. (2018) el clima laboral se desarrolla en base a la aparición de

varios aspectos como las condiciones ergonómicas del área de trabajo, herramientas y los
reglamentos internos. Como ya se había captado anteriormente el clima laboral es lo que
resulta de acuerdo a las percepciones que desarrollan los colaboradores relacionados con
su entorno laboral. Durante el desarrollo de diferentes estudios se ha conocido que el clima
organizacional o laboral y la satisfacción laboral han sido las variables más evaluadas en
base a tres enfoques (objetivos, subjetivos e integradores). El enfoque objetivo se refiere
a las particularidades de la empresa, el subjetivo se dirige a los colaboradores y el
integrador hace una fusión entre los dos enfoques anteriores.

Según Cubillos, Velásquez y Reyes (2014) la administración de los recursos humanos

implica los procesos que toman participación desde el inicio en donde un individuo ingresa
a una empresa hasta el momento en que sale de ella, se ha mencionado que una adecuada
administración es la que desarrolla diferentes actividades con la finalidad de fortalecer el

22
factor humano para que de esa manera la compañía pueda beneficiarse. La administración
y guía de los recursos humanos son aspectos considerados como la iniciativa para
determinar lo importante que es el clima y el rendimiento organizacional en todas las
compañías, sin excepción. Hoy en día todas las empresas tienen que realizar acciones
para mantener un clima organizacional satisfactorio para los colaboradores, esto significa
que deben procurar que lo que suceda a la interna de la empresa no afecte la calidad de
vida y bienestar de sus empleados.

Para que los colaboradores puedan tener una percepción de calidad con respecto a
las experiencias dentro de su puesto de trabajo la organización tiene que procurar que los
aspectos tangibles sean adecuados y que el colaborador perciba una remuneración
monetaria conforme a sus labores. Es importante considerar que un clima organizacional
es adecuado cuando el empleado tiene la oportunidad de superarse dentro de su puesto,
con esto se hace referencia a los ascensos, tiene la dicha de formar parte de un puesto de
mayor jerarquía y que sea reconocido y felicitado por su gran desempeño; además es
fundamental que el empleado se sienta parte de la empresa, es decir que tenga un espacio
especial para brindar su opinión acerca de diferentes situaciones y que cuente con un buen
líder (Cubillos et al., 2014).

1.2.6 El clima y la cultura organizacional

Hernández, Méndez y Contreras (2014) a través de sus investigaciones han certificado

que tanto la definición del clima laboral como el concepto de cultura organizacional son
similares, ya que las dos terminologías se encargan de especificar las experiencias que
han vivido los trabajadores dentro de las empresas en donde se encuentran prestando sus
servicios; sin embargo, cuando se toma en cuenta a las construcciones de ambas, estas
son divergentes. Es por eso que a pesar de que muchos encuentran una similitud entre
estas dos variables existen muchas otras definiciones que comprueban lo contrario y las
distinguen una con la otra, las mismas son presentadas a continuación: El clima laboral se
encuentra mucho más enfocado en lo conductual, un ejemplo de ello es la creatividad, la
clase de servicio, la seguridad y la innovación que son aspectos que pueden en su totalidad
ser percibidos dentro de las empresas, por otro lado está la cultura organizacional, la misma
se concibe como un conjunto de valores y sentimientos que son compartidos por los
integrantes del grupo de trabajo, así como también conocida como una serie de normas o
reglamentos que conducen la relación entre compañeros, clientes y puestos de alta
jerarquía.

23
 1.2.7 Empoderamiento

Román, Krikorian, Ruíz y Betancur (2016) estudian al empoderamiento y lo muestran

como una acción que los jefes o encargados de dirigir una organización realizan sobre los
empleados, este proceso le brinda la oportunidad a los subordinados para que puedan
tener participación dentro de la empresa, ya sea tomando sus propias decisiones en base
a lo percibido o incluso realizando el trabajo de la manera en la que a ellos le parece
correcto. Cuando se habla de empowerment o empoderamiento se esquematiza un
escenario en donde una persona de un puesto de alta jerarquía le permite al empleado
adquirir un cierto nivel de poder dentro de su puesto de trabajo. Habiendo dejado claro lo
que significa el término previo cuando a un empleado se le brinda autonomía para realizar
su trabajo o empoderamiento como tal este tiende a elevar su índice de creatividad, tiende
a ser mucho más seguro en lo que realiza, ya que los colaboradores empoderados por lo
general tienen la idea de que sus actividades tienen una alta influencia sobre el desempeño
de la empresa. Cada escenario en el que los trabajadores adquieren empoderamiento
existen índices de eficacia y eficiencia elevados dentro de las organizaciones.

La razón por la que se citó teoría acerca del empoderamiento es porque

personalmente se considera que este tema de investigación es otro de los aspectos que
pueden generar que el clima laboral sea satisfactorio para los empleados ya que al
momento en que un trabajador recibe autonomía tendrá la sensación de que están
confiando en él. Esto generará que se comprometa aún más con la organización para la
cual trabaja y que a su vez eleve su desempeño dentro del puesto. El que los colaboradores
tengan poder sobre sus propias decisiones dentro de su puesto de labores generará un
ambiente mucho más óptimo y propenso a la consecución de los objetivos
organizacionales. Es por eso que se establece que la herramienta del empoderamiento va
de la mano con la generación de un clima laboral adecuado para la percepción de los
empleados.

1.2.8 El clima organizacional y la satisfacción laboral

Manosalvas, Manosalvas y Nieves (2015) han distinguido y separado

constructivamente las teorías de clima y satisfacción laboral, estos han establecido
contundentemente la diferenciación en fondo y forma contextual; sin embargo, aunque
existe diferencia entre estas variables existe una relación completamente directa y
confiable que atrae muchas determinantes y conclusiones. El clima organizacional o laboral
toma en cuenta a la información vinculada a aspectos institucionales, por otro lado la

24
satisfacción en el trabajo se direcciona hacia el comportamiento y percepción que muestran
los trabajadores dentro de su puesto. Se determina al clima organizacional como ese
conjunto de características y particularidades que describen a una empresa y que la
diferencian de las demás, cada uno de estos rasgos de los cuales dispone la compañía
tienen influencia sobre los colaboradores. Los atributos de una entidad se irán
desarrollando de acuerdo a la manera en que la misma se relaciona con su factor humano.
En cambio la satisfacción laboral se presenta como esa serie de actitudes que se producen
en una persona de acuerdo al escenario que se encuentra viviendo en su lugar de labores,
estas actitudes pueden generarse por el trabajo en general o por situaciones específicas
que se desarrollan en el mismo.

Con base a la cita anterior, se ha confirmado la diferencia que existe entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral, pero también se ha constatado que estas dos
variables se encuentran completamente vinculadas, lo que indica que una depende de la
otra. Para que los empleados sean satisfechos tienen que percibir un buen clima
organizacional, uno en donde estos sientan y perciban que se los toma en cuenta y que
muy a parte de un trabajador son considerados como parte de la compañía.

25
CAPÍTULO 2
SATISFACCIÓN LABORAL

2.1. Teorías de Satisfacción Laboral

Según la teoría de Alva y Domínguez (2015) existen muchos inconvenientes internos

que tienen el poder para perjudicar el clima laboral de las empresas produciendo un
comportamiento hostil en lo que respecta al desempeño y satisfacción de cada uno de los
trabajadores, entre todos estos problemas se subraya especialmente al nulo desarrollo
profesional y personal, los cuales son los desencadenantes de un pobre rendimiento por la
insatisfacción percibida de los colaboradores. Durante el desarrollo de estudios se ha
comprobado que el índice de satisfacción de los empleados incrementa cuando estos
perciben que son bien remunerados, recompensados, valorados, bien tratados y tienen
oportunidad de ascender en su puesto de trabajo, a su vez esto creará que sean
mayormente productivos en sus labores, por el contrario los colaboradores que perciben
un sueldo bajo de acuerdo a lo que realizan dentro de la empresa, sienten que se
encuentran realizando las mismas tareas de siempre lo que convierte esto en un escenario
de monotonía laboral y no tienen posibilidades de ascender ni tampoco de desarrollarse
muestran un rendimiento pobre, lo que recaería en una falta de productividad.

Según Salessi y Omar (2016) la satisfacción en el trabajo ha sido clasificada como uno
de los aspectos dentro del mundo empresarial que mayor atención ha recibido junto con el
clima organizacional. La satisfacción de los colaboradores ha sido establecida como un
activo estratégico por la incidencia que esta tiene sobre la consecución de los objetivos y
la presentación de resultados, esta variable tiene que ver con la completa satisfacción de
cada una de las personas en sus puestos de trabajo, se debe mencionar que la satisfacción
laboral debe ser conseguida para todo el personal en general y no sólo para unos cuantos,
porque de esa manera existirá un nivel de compromiso y desempeño alto de todo el factor
humano y no sólo de dos o tres. La teoría establece que los empleados satisfechos son
empleados de una alta motivación en sus puestos laborales. Las investigaciones han
permitido conocer que la satisfacción laboral tiende a producirse por medio de una suerte
de efecto contagio hacia diferentes variables importantes desarrollando así satisfacción
con el grupo familiar y con la vida en su mayor expresión.

Teóricamente la satisfacción laboral se ha concentrado en un entorno muchas veces

hostil, con esto se quiere decir que el ambiente de algunas empresas por lo general no es

26
el adecuado y dificulta la tarea para que los colaboradores puedan percibir un entorno
satisfactorio que provoque que estén a gustos en su puesto. La satisfacción en el trabajo
se ha ubicado en un terreno fluctuante en donde se encuentra establecida una interacción
entre la perspectiva cognitiva y afectiva. Partiendo desde el terreno del aspecto afectivo,
se considera a las variables de estudio (satisfacción laboral) como un sentimiento positivo
que desarrolla un individuo por la razón de que lleva a cabo una labor o tarea que le es de
suma importancia y le interesa mucho dentro de un área que le brinda la oportunidad de
estar a gusto y en el entorno de una empresa que le resulta muy atractivo. La satisfacción
laboral desde la perspectiva del aspecto cognitivo se la ha desarrollado como un estudio
evaluativo objetivo con respecto a las experiencias que se viven dentro del puesto laboral
(Salessi & Omar, 2016).

En base a lo observado en el análisis de la cita anterior, se ha llegado a conocer que

la satisfacción laboral es tan importante como el clima laboral, tanto así que sus estudios
han venido estableciéndose con mayor fuerza desde años anteriores, de acuerdo a un
pensamiento estratégico y analítico se piensa que la importancia une a estas dos variables
y es por eso que existe relación entre ellas y de una u otra forma se influyen una con otra.
Un directivo tiene que tener claro que la satisfacción laboral tiene que ser general por lo
que tiene que establecer estrategias que satisfagan a todo el personal y no sólo enfocarse
en ciertos empleados. La importancia de la satisfacción laboral es masiva porque su
implicación produce un incremento en el desempeño de los empleados que estén
expuestos a ella.

Teóricamente la satisfacción se encuentra establecida como la actitud que muestran

los trabajadores con respecto a las funciones que les toca desempeñar en la organización;
como factor adicional se puede mencionar que la actitud se produce con la formación de
diferentes creencias, virtudes y valores que los colaboradores de una u otra manera
desarrollan en su puesto de trabajo. La insatisfacción coloca a las empresas en una
situación de baja productividad, muchas veces es muy complejo recuperarse de
situaciones de inactividad por la baja eficiencia de los colaboradores. Los jefes o dirigentes
de las empresas tienen bien en claro lo que quieren percibir de sus empleados, lo cual está
descrito por la máxima productividad que estos deben de generar en cada actividad en la
cual se desempeñan; sin embargo los jefes no tienen idea muchas veces de lo que esperan
los colaboradores de la empresa en donde prestan sus servicios (Alva & Domínguez,
2015).

27
 2.1.1. Influencia de la inteligencia emocional en la satisfacción laboral en
trabajadores

La satisfacción laboral se presenta dentro del entorno empresarial como uno de los
predictores del éxito en el trabajo y se lo considera uno de los mejores. Muchas
investigaciones evidencian el valor fundamental que tiene la satisfacción de las personas
en lo laboral, por lo tanto, consideran que mientras la satisfacción de los trabajadores sea
alta, el rendimiento de ellos también será elevado. Aunque muchos autores estipulan que
el rendimiento o desempeño de un colaborador tiene mucho que ver con el desarrollo de
la satisfacción en su día a día, otros discrepan con lo estipulado diciendo que no existen
registros que muestren la plena relación entre la satisfacción de los trabajadores y el
desempeño que estos pueden llegar a reflejar mediante cada actividad realizada. El
análisis a través del uso de herramientas estadísticas ha ayudado a comprender la validez
de la inteligencia emocional como un fenómeno específico, explicativo, teórico y
determinante del rendimiento o desempeño dentro de una cobertura laboral y también de
la satisfacción de los colaboradores (Moral & Ganzo, 2018).

El aspecto que no se debe excluir de los estudios evaluativos se hace llamar burnout,
este fenómeno tiene que ver con el agotamiento y cansancio profesional de los
colaboradores de acuerdo al nivel de exigencia que se percibe en el puesto de trabajo. Los
estudios han demostrado que los individuos que se caracterizan por demostrar altas
capacidades emocionales por lo general perciben una mayor satisfacción en el trabajo y
también tienen el beneficio de generar un control específico sobre toda manifestación de
estrés. Directamente se establece que las maneras de regulación adaptativa se relacionan
con el arreglo percibido al estrés en el trabajo, el bienestar mental y la creatividad
emocional. Existen registros en donde se puede comprobar que los individuos que tienen
una mayor autorregulación emocional muestran mayores niveles de satisfacción en el
trabajo y son menos propensos a sufrir del síndrome de burnout (Moral & Ganzo, 2018).

Por medio de los autores anteriores se ha conocido que la satisfacción laboral puede
participar en las empresas como un indicador que puede medir tanto el desempeño de los
colaboradores como también puede analizar si la empresa o las empresas conseguirán
obtener los objetivos organizacionales. Como ya se ha establecido a un mayor índice de
satisfacción de los individuos que prestan servicios a una compañía, mayor será su índice
de rendimiento y su motivación estará presente. La razón por lo que muchos jefes o
especialistas en cultura organizacional toman muy en cuenta este indicador, es porque a
través del mismo se pueden llegan a lograr cosas muy importantes dentro del mercado.

28
 2.1.2. Engagement en el trabajo (Estrés de rol y satisfacción laboral)

Así como existen vínculos o correlaciones positivas y beneficiosas, también las

relaciones entre variables pueden producirse entre aspectos negativos; el burnout está
vinculado a la insatisfacción de los colaboradores, al cansancio emocional, malestar y mala
salud; por otro lado, se presenta al engagement como una variable prácticamente positiva
y beneficiosa para la empresa, esta mantiene una relación directa con comportamientos y
actitudes positivas dentro de la empresa. Cuando existe engagement en el trabajo quiere
decir que los colaboradores profesionales se encuentran plenamente satisfechos y no
demuestran el deseo de querer cambiar de rumbo para formar parte del equipo de trabajo
de otra empresa, con todo lo mencionado se determina que los colaboradores
completamente comprometidos con una organización perciben que las actividades que
llevan a cabo son importantes y demuestran un eficaz desempeño en cada una de sus
funciones. Estudios han indicado que existe un vínculo positivo entre el engagement y la
satisfacción de los empleados en las empresas (Orgambídez, Pérez, & Borrego, 2015).

El engagement es un concepto que ha aparecido en el medio laboral como un

elemento mediador entre las dificultades que se producen en el trabajo (estrés, sobrecarga,
conflictos) y la satisfacción que los colaboradores pueden percibir. De una forma
conceptual se establece al engagement como esa actitud o predisposición positiva
enfocada hacia las actividades y responsabilidades que demanda un puesto laboral, el
mismo se encuentra caracterizado por altos índices de dedicación, predisposición,
compromiso, absorción y desempeño (Orgambídez et al., 2015).

Se ha constatado a través de los párrafos anteriores que así como existen aspectos
negativos perjudiciales para los trabajadores como el síndrome de burnout, también existen
aspectos que colaboran dentro del medio organizacional para que los individuos puedan
identificarse con las empresas para las que laboran, este es el engagement, cuando existe
este indicador los colaboradores se comprometen con la organización, creando así un
terreno estable en donde se tiene la seguridad de que la motivación irá incrementándose y
las posibilidades para alcanzar los objetivos igual. Un empleado comprometido se le llama
un empleado satisfecho con todo lo que vive dentro de su puesto de trabajo y su entorno
en general en la empresa.

29
 2.1.3. Factores asociados a la satisfacción laboral

2.1.3.1. Ingreso laboral

El género masculino por lo general es el que se siente insatisfecho mayormente con

el tipo de trabajo que desempeña a diferencia de las mujeres, generalmente el género
femenino refleja más felicidad en su puesto, aunque su nivel jerárquico sea inferior. Han
existido estudios que han revelado que las mujeres no expresan su descontento aunque
sientan insatisfacción laboral, esto se puede proveer porque ellas no tienen muchas
expectativas con respecto a los trabajos que pueden desempeñar, también las mujeres son
menos propensas a demostrar su insatisfacción porque por lo general comparan su estado
laboral con la situación de las personas que se dedican a ser amas de casa y pues esa
comparación incrementa el valor del puesto de trabajo que ocupan a pesar de que este sea
poco importante. El factor del ingreso laboral representa el 8.2% de probabilidades de
producir que las personas sean satisfechas dentro de su puesto laboral, lo que se dice con
este dato es que el salario no es el factor más importante para contentar a un trabajador
en el largo plazo, su efecto es momentáneo (Grijalva, Palacios, Patiño, & Tamayo, 2017).

2.1.3.2. Estabilidad laboral y seguridad social

Uno de los principales factores que generan satisfacción laboral es la estabilidad, para
que esto se genere se tiene muy en cuenta la intervención y creación de los tipos de
contratos, ya que de estos dependerá que exista estabilidad dentro de un puesto de trabajo.
Los que por lo general demuestran una sensación de felicidad y comodidad, en otras
palabras, muestran satisfacción son los colaboradores que gozan de un contrato
permanente o disponen de nombramiento, se ha confirmado que mientras más inestable
es el contrato incrementa el nivel de insatisfacción y también de incertidumbre en los
colaboradores. La seguridad social es otro de los factores que motiva y satisface a los
colaboradores, el contar con afiliación para tener acceso a la atención sanitaria eleva el
sentido de satisfacción laboral en los colaboradores (Grijalva et al., 2017).

2.1.4. Regulación emocional, capital psicológico y satisfacción laboral

Los empleados que son satisfechos por lo general son más felices y también
desarrollan un bienestar adecuado de acuerdo a sus expectativas, cuando un colaborador
experimenta estas sensaciones la compañía puede beneficiarse de tal hecho porque
existirán actuaciones destacadas por parte del factor humano que reflejen su incremento

30
en la productividad, mayor fidelidad y compromiso, además un trabajador feliz demuestra
menores intenciones de querer presentar su renuncia, lo cual sería un aspecto muy positivo
si los colaboradores son altamente competitivos y tienen grandes habilidades para afrontar
situaciones adversas dentro del puesto de trabajo.

Se han encontrado evidencias a través de estudios que han comprobado cómo el

capital psicológico se encuentra directamente vinculado con la satisfacción en el trabajo;
se han mostrado resultados significativos e importantes que han proporcionado detalles
fundamentales que comunican que el capital psicológico no sólo tiene incidencia sobre la
satisfacción sino que también incide sobre el compromiso de los empleados con la empresa
para la cual laboran (Salessi & Omar, 2017).

La satisfacción se relaciona de forma intrínseca con las emociones de placer y también

directamente se asocia con un aspecto motivacional que incide circunstancialmente sobre
un particular comportamiento de la persona; se manifiesta que el aspecto afectivo de la
cual la satisfacción se forja puede tener la capacidad para fortalecer los recursos
psicológicos, a su vez esto también puede producir un estado de sincronización emocional
con respecto a las necesidades de reflejar emociones positivas. Se ha comprobado que la
satisfacción en el trabajo participa como un mediador entre la relación que tiene el capital
psicológico con las manifestaciones comportamentales que se desarrollan dentro de las
empresas (Salessi & Omar, 2017).

2.1.5. Satisfacción laboral y el capital psicológico

Gómez, Meneses y Palacio (2017) son quienes mencionaron que los movimientos y
acciones laborales han formado parte de la vida de los seres humanos desde siempre, en
la actualidad muchos de los colaboradores laboran una gran cantidad de tiempo en las
empresas y aun así muchas veces estos siguen trabajando desde su hogar, lo que se
reconocería como un trabajo alejado de la jornada laboral, lo que no es sano para la vida
de las personas. La forma en que los colaboradores cubren la demanda de trabajo puede
ser amenazante ya que esto podría ocasionar que se desarrolle el síndrome de burnout, lo
que como ya se ha visto anteriormente esto puede llegar a tener un efecto perjudicial
personal, laboral y familiar. Los trabajadores que tienen frecuentemente contacto con
personas tienen mayores probabilidades de sufrir de desgaste laboral. Los registros que
se han obtenido en la investigación plantean que la satisfacción laboral y el capital
psicológico podrían tener la capacidad para aportar de forma beneficiaria sobre el síndrome
de burnout dentro del trabajo. El capital psicológico se conceptualiza como ese escenario

31
evolutivo psicológico positivo que refleja la persona, esto le da la oportunidad a la misma
de hacer frente a las situaciones diarias de una forma adecuada, directa y efectiva.

El capital psicológico, según Gómez et al. (2017) integra y establece aspectos como:
esperanza, resiliencia, optimismo y autoeficacia, estos aspectos generan en los
colaboradores satisfacción y bienestar en el puesto laboral, así como también produce que
su desempeño incremente. Investigaciones han mostrado como los colaboradores que
presentaban índices de capital psicológico alto tenían un índice menor de burnout, mientras
que los que se encontraban satisfechos con su trabajo reflejaban la tasa más baja de
desarrollar el síndrome. La satisfacción laboral muestra una relación inversa con el
síndrome de burnout, se ha constatado que la satisfacción en el trabajo puede predecir
claramente el agotamiento emocional del talento humano. Los empleados que se
caracterizan por percibir y mostrar alto índice de insatisfacción demuestran elevados
síntomas de cansancio emocional y de despersonalización.

El artículo anterior ha demostrado que además de la satisfacción laboral existe el

capital psicológico que también toma participación en el mundo laboral como un
componente capaz de establecer una baja en el índice de síndrome de burnout. Como se
ha conocido este capital es un aspecto en el que las personas se sienten positivas y
capaces de sobrepasar obstáculos que muchas veces se presentan diariamente.

2.1.6. Satisfacción laboral y satisfacción con la vida

Se habla de la satisfacción laboral como ese factor fundamental con la capacidad de

predecir el desempeño de los trabajadores, en varias ocasiones se puede visualizar un
efecto inverso, en donde el desempeño produce satisfacción y viceversa. Cernas, Mercado
y León (2017) continúan indicando que el modelo de los recursos laborales y de la demanda
menciona que cuando existe un nivel menor de sobrecarga laboral (modelo de demanda)
y los recursos laborales como el apoyo social muestran índices elevados los individuos por
lo general reflejan un índice de satisfacción elevado con respecto a su trabajo.
Adicionalmente se toma en cuenta a los modelos disposicionales, los mismos confirman
que la satisfacción laboral se relaciona mucho más con la personalidad de las personas y
asimismo se encuentra vinculada también con diferentes características del ser humano
que con su ambiente de trabajo. Exposiciones acerca del comportamiento del individuo en
las organizaciones han mostrado resultados que indican que las personas con
evaluaciones más positivas de ellos mismos experimentan mayor valor intrínseco en su

32
puesto laboral y el valor que perciben se encuentra potencialmente vinculado con la
satisfacción en el trabajo.

La satisfacción con la vida está conformada por varios antecedentes, uno de ellos es
el factor monetario o económico; varios documentales han mostrado cómo las personas
que habitan en países en donde el nivel de la economía es estable y alto muestran índices
de satisfacción mayores a los de las personas que habitan en países en donde la pobreza
es evidente, sin embargo este comportamiento no es igual en algunos países, ya que Japón
a pesar de ser una nación indudablemente rica refleja índices inferiores de bienestar
subjetivo en comparación a otros países donde su economía no es favorable, como
Colombia. Se puede contar con especialistas que manifiestan que la satisfacción laboral
influye en el crecimiento del nivel de satisfacción con la vida; particularmente se establece
que el vínculo de ambas satisfacciones tiene que ver con la importancia que los individuos
les entreguen a sus actividades laborales. Aunque ambas satisfacciones se impacten
mutuamente, existe una mayor probabilidad de que la satisfacción con la vida impacte a la
satisfacción en el trabajo (Cernas et al., 2017).

Como se ha notado por medio del estudio anterior de la satisfacción como tal es muy
amplio, tan extenso que cada vez más que se sigue indagando en el tema se siguen
encontrando teorías y definiciones que conducen a una conclusión diferente, ahora se
entiende que el término satisfacción no sólo se refiere a la satisfacción en el trabajo o
laboral, sino que también se enfoca y toma partido en lo que se refiere a una variable
llamada satisfacción con la vida. Como se ha conocido la relación que pueden mostrar
estas dos variables se puede producir dependiendo de la importancia que un colaborador
le dé a su trabajo.

2.1.7. Estrés del rol y satisfacción laboral

La función de los roles según Orgambídez et al. (2015) es aminorar la incertidumbre

que sienten los colaboradores, sin embargo, así como los roles tienen su lado positivo
también muestran su escenario de debilidad este es que cuando el clima laboral se torna
insatisfactorio por la generación de sobrecarga en las tareas, ambigüedad y conflictos los
roles tienden a ser el origen de los inconvenientes. Partiendo desde el modelo de
demandas y recursos laborales, se muestra que de la conexión de estos nacen dos
procesos, uno de ellos tiene el nombre de deterioro de la salud que se encuentra vinculado
con el síndrome de burnout y el proceso de compromiso o como su nombre en inglés lo
especifica engagement relacionado con la satisfacción en el trabajo y al compromiso que

33
muestra el colaborador con la empresa. En el presente, el engagement se muestra como
el intercesor entre los recursos laborales que se refiere al apoyo organizacional y los
resultados organizacionales, los cuales se enfocan en la satisfacción laboral, aunque se
puede confirmar que existe una reducida cantidad de estudios que se han enfocado en
estudiar cuál es el papel intermediario del compromiso (engagement) entre las demandas
laborales (estrés del rol) y el bienestar y la satisfacción de los colaboradores.

En lo que respecta al engagement, Orgambídez et al. (2015) mencionan que el mismo

se puntualiza como un estado mental positivo relacionado a las actividades laborales en
donde los colaboradores muestran elevados niveles de dedicación, absorción y vigor al
momento de realizar cualquiera de sus actividades laborales. Las demandas laborales
tienen que ver con el esfuerzo que realizan los trabajadores para que sean llevadas a cabo,
esto acarrea un coste mental y físico. Adicionalmente los recursos laborales son aspectos
organizacionales, físicos, sociales, psicológicos que conceden enfrentar a las demandas.
Cuando en el trabajo la demanda es alta los colaboradores pueden contraer el síndrome
de burnout, por otro lado, los recursos laborales están asociados con el engagement de los
empleados. Así como cierto síndrome se encuentra asociado con aspectos que causan
malestar en el colaborador, el engagement se relaciona con los aspectos positivos
(actitudes positivas, emociones, compromiso, bienestar, etc.) que causan satisfacción en
los empleados. Las demandas y recursos laborales poseen una colisión directa sobre los
resultados de las empresas por medio de los estados psicológicos del síndrome de burnout
y el compromiso.

34
MARCO EMPÍRICO

CAPÍTULO 3
CONTEXTUALIZACIÓN

3.1. Situación Actual País

La Asociación de Industrias Textiles del Ecuador (AITE) manifiesta que la

diversificación que se ha producido en la industria ha otorgado la oportunidad de que se
diseñen y fabriquen productos textiles en grandes cantidades dentro del territorio
ecuatoriano, entre estos productos se toman en cuenta a los hilatos y tejidos, estos son los
principales en volumen de producción, se destaca lo gratificante que ha sido la industria
del textil al momento de generar plazas de trabajo, su capacidad para generar empleo se
ha incrementado porque el nivel de producción se ha ubicado en alza. En la actualidad se
ha producido un gran volumen de producción en cuanto a prendas de vestir, así como
también de textiles para el hogar. Hoy en día se confirma que la industria textil es una de
las tres más grandes industrias del sector manufacturero, sus actividades comerciales
aportan al Producto Interno Bruto (PIB) Manufacturero nacional más del 7% (Asociación de
Industrias Textiles del Ecuador, 2019).

El sector textil ha tenido la capacidad para crear varias plazas de trabajo en el Ecuador,
esto le ha dado la etiqueta como el segundo sector manufacturero que utiliza una mayor
cantidad de obreros. Un total de 158,000 habitantes trabajan de forma directa con
compañías textiles y de confección. La industria de estudio está conformada por 33 ramas
productivas en Ecuador y es por eso que ha creado miles de oportunidades de trabajo
indirecto (Asociación de Industrias Textiles del Ecuador, 2019).

El sector textil según el Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO) es

considerado como la industria manufacturera que hasta el momento ha producido una
mayor cantidad de empleos en el país, la cantidad de puestos laborales se aproxima a los
185,000 en todo el Ecuador, además este sector se encuentra con 33 alianzas con
diferentes sectores de productivos los cuales tienen el trabajo de proveer a la industria textil
con productos de papel, cartón, lana, algodón, cierres, elásticos, botones, entre otros
productos (Ministerio de Industrias y Productividad, 2018).En el 2016 las ventas del sector
de estudio representaron un total de $1,313 millones, esta cantidad significó el 5% del
sector manufacturero, el PIB industrial entre el 2007 y 2015 fue de 8%.

35
3.2. Situación Actual Empresa

La empresa de retail de la ciudad de Guayaquil se encuentra enfocada en la venta de

ropa a nivel nacional, sin embargo, sólo se analizará la situación actual de la misma sólo
en el territorio guayaquileño. En la ciudad de Guayaquil la empresa trabaja con 10 puntos
de venta al público y cada establecimiento cuenta con 10 personas encargadas de
abastecerlo y atenderlo, entre las 10 personas se encuentra personal de ventas, cajeros y
administradores de local.

Adicionalmente se comunica que existe personal directivo que se encarga de controlar

a las 100 personas que prestan sus servicios en la empresa de retail. La compañía se
encuentra conformada por un coordinador de marketing con su asistente, un coordinador
financiero con su asistente, un coordinador de RRHH con su asistente y un coordinador
logístico con su asistente. A continuación, se presenta el organigrama.

Figura 1. Organigrama 1
Figura 3.1 Organigrama 1

El segundo organigrama está conformado como se puede visualizar por un

administrador del establecimiento, cinco vendedores y cuatro cajeros, es factible mencionar
que dentro de este organigrama coexiste un total de 10 colaboradores. El siguiente
organigrama pertenece a los 10 establecimientos con la que la empresa de retail trabaja
en la ciudad de Guayaquil, por lo tanto, no está demás decir que es la misma estructura
organizacional para todos los locales.

36
 Figura 2. Organigrama 2
Figura 3.2 Organigrama 2

37
CAPÍTULO 4
DISEÑO METODOLÓGICO

4.1. Introducción

La empresa objeto de estudio tiene como actividad la prestación de servicios de venta

al por menor de prendas de vestir y calzado en la ciudad de Guayaquil. Esta compañía
posee 10 almacenes distribuidos en distintos puntos de la ciudad, en donde el personal
operativo suma la cantidad de 100, en tanto que los colaboradores administrativos suman
ocho empleados adicionales; por tanto, el objeto de esta investigación son los 108
trabajadores de la empresa.

Entre los problemas actuales que se han logrado identificar están la mala relación que
existe entre pares y el deficiente ambiente laboral que se percibe en la empresa. Esto ha
sido demostrado a través de una investigación interna llevada a cabo por la compañía, en
donde se detectó que no existe un espíritu de equipo entre los colaboradores. La alta
rotación actual, ha ocasionado que los nuevos integrantes no tengan un grato recibimiento
en los almacenes, se nota la ausencia de compañerismo, por tanto, no hay una
sincronización entre empleados actuales y antiguos. Esta situación genera que labores en
donde trabajadores nuevos y antiguos deben coincidir, se las ejecute sin coordinación,
acuerdos, ni confianza.

La carga laboral ha sido también una de las causas principales de quejas entre el
personal, logrando que existan demoras en las entregas, pérdida de productos e informes
mal realizados. El absentismo, la comunicación y la proactividad se han visto afectadas
también últimamente. Por todos estos motivos, se desea conocer ¿Cómo se relaciona el
clima laboral y la satisfacción de los colaboradores de una empresa de retail de la ciudad
de Guayaquil?

Para esto se tuvo como uno de los objetivos específicos el estructurar una metodología
científica adecuada en base a la utilización de las herramientas, métodos y enfoques de la
investigación científica con el fin de obtener datos claros y concretos acerca de la realidad
interna de la compañía. En este trabajo se utilizarán las tablas de frecuencia y los pasteles
estadísticos para mostrar los porcentajes de respuesta para cada una de las preguntas
sobre clima laboral y satisfacción que se plantean en los cuestionarios validados a utilizar.

38
 El segundo objetivo específico señala el evaluar el clima laboral y la satisfacción, por
medio de herramientas estadísticas, para conocer sus características en el objeto de
estudio. Para esto, se utilizará un cuestionario validado para clima laboral y otro para
satisfacción laboral que permitan obtener información fiable desde el punto de vista
estadístico. Con estos objetivos alcanzados se puede hallar el objetivo general que es el
determinar la relación entre clima laboral y satisfacción, mediante técnicas estadísticas,
para la elaboración de un plan de acción; esto se lo hará por medio del coeficiente de
correlación de Pearson, que junto al nivel de significancia permitirán conocer si existe
relación entre estas variables, las que luego de analizar sus dimensiones, se podrá
determinar cuáles son los puntos débiles de la empresa en los que debe tomar acción.

El desarrollo del alcance descriptivo permitió establecer los rasgos característicos de

los trabajadores que se sienten satisfechos e insatisfechos con respecto a un determinado
clima laboral que se percibe dentro de la empresa de retail de la ciudad de Guayaquil. A
través de este tipo de estudio descriptivo se conoció de una manera detallada lo que
necesita un colaborador de una empresa para sentirse satisfecho dentro de su puesto de
trabajo, por lo que se fue conociendo las áreas más débiles en donde la compañía falla y
por lo tanto causa que los empleados se encuentren insatisfechos.

A través del alcance correlacional se obtuvo la oportunidad de conocer la relación entre

la satisfacción laboral y el clima laboral, por medio de la evaluación expuesta con fines
metodológicamente estratégicos. La correlación de las variables permitió tener en cuenta
de una forma más clara las decisiones que se deben de tomar para corregir directamente
ciertos puntos que pueden estar causando estragos en el bienestar de los colaboradores.

El desarrollo del enfoque cuantitativo mostró un beneficio el cual ayudó a clarificar

pautas específicas en base a diferentes teorías sobre la satisfacción laboral y el clima
laboral, por medio de todo el conocimiento captado el enfoque en la presente sección
(metodología de la investigación) mostró su poderío respaldado por lo numérico y
estadístico, con esto se quiere decir que la presentación de cifras porcentuales logró definir
un escenario en donde se conoció claramente el nivel de satisfacción de los colaboradores
conforme al clima organizacional que se ha percibido dentro de la empresa de retail. La
medición numérica se generó a través del proceso de tabulación de resultados, lo cual
permitió presentar la información obtenida por medio de gráficos estadísticos, lo que facilitó
en todo su entorno la evaluación y construcción de perfiles.

39
 Se utilizó la investigación no experimental para desarrollar el presente estudio, la razón
por la que se hizo uso de este tipo de diseño por encima del experimental fue porque se
tuvo como objetivo conocer el desenvolvimiento y desarrollo natural de la satisfacción de
los trabajadores con respecto a la percepción del clima laboral. A través del
desenvolvimiento de estas dos variables en su ambiente natural se pudo analizar si el
índice de satisfacción de los empleados mejoró o no.

Según Pobea (2015) la encuesta se clasifica como una técnica especial la cual se
emplea con el objetivo de obtener la oportunidad de recolectar determinada información
por medio del uso y aplicación de una estructura de preguntas a una cierta cantidad de
personas que son consideradas como la muestra de todo estudio investigativo. La encuesta
estará dirigida a las personas dependiendo de los rasgos o características de inclusión que
sean planteadas. Esta técnica muestra la oportunidad para que se pueda constatar los
diferentes comportamientos de los fenómenos con respecto a una situación en particular.
La encuesta tiene la capacidad para establecer un perfil de las personas que son objeto de
estudio. Además, la aplicación de la misma permite conocer las ideas, opiniones, gustos y
preferencias de un público objetivo.

Para medir cada una de las variables se utilizaron dos cuestionarios, el primero de
ellos fue el que está enfocado al clima organizacional, su estructura está basada en la
escala de Likert de cinco niveles, por otro lado, se contó con el cuestionario de satisfacción
laboral S20/23 diseñado por Meliá y Peiró en 1989. Ambos cuestionarios fueron validados
estadística en el trabajo de Chiang, Botello y Partido (2007).

4.2. Variables

La variable independiente es el clima organizacional, la cual está compuesta de las

dimensiones de comunicación interna (preguntas 1 - 14), reconocimiento (preguntas 15 -
24), relaciones interpersonales en el trabajo (preguntas 25 - 32), calidad en el trabajo
(preguntas 33 - 40), toma de decisiones (preguntas 41 - 46), entorno físico (preguntas 47 -
52), objetivos de la institución (preguntas 53 - 55), compromiso (preguntas 56 - 59),
adaptación al cambio (preguntas 60 - 64), delegación de actividades y funciones (preguntas
65 - 68), coordinación externa (preguntas 69 - 73) y eficiencia en la productividad
(preguntas 74 - 75).

La variable dependiente es la satisfacción laboral, la cual está compuesta de las

dimensiones de satisfacción con la relación con sus supervisores (preguntas 1 - 5),

40
satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo (preguntas 6 - 10), satisfacción con la
participación en las decisiones (preguntas 11 - 16), satisfacción con su trabajo (preguntas
17 - 20) y satisfacción con el reconocimiento (preguntas 21 - 23).

4.3. Muestra

La población estuvo constituida por 108 colaboradores de la empresa de retail de la ciudad

de Guayaquil, dentro de esa cantidad total se contó con un coordinador de marketing y su
asistente, un coordinador financiero con su asistente, un coordinador de RRHH con su
asistente y un coordinador logístico con su asistente. Adicional a esta cantidad de
colaboradores se contó con 100 trabajadores los cuales están repartidos en 10 puntos de
venta al público, cada uno de los establecimientos cuenta con 10 empleados (un
administrador, cinco vendedores y cuatro cajeros).

El cálculo de la muestra se realizó tomando en cuenta al tamaño de población (108

colaboradores), el nivel de confianza (1.962), la probabilidad de éxito (0.5), probabilidad de
fracaso (0.5), precisión (0.05). Con los datos estipulados previamente se llegó a establecer
una muestra de 85 colaboradores, número al cual estuvieron dirigidos los cuestionarios de
encuesta. El muestreo utilizado fue el aleatorio simple, ya que todos los colaboradores
contaron con las mismas posibilidades de formar parte del estudio.

Tabla 4.1
Cálculo de la muestra
Tabla 1. Cálculo de la muestra

Componentes Cifras
N = Tamaño de población 108 colaboradores
Zα = Nivel de confianza 1.962
p = Probabilidad de éxito 0.5
q = Probabilidad de fracaso 0.5
d = Precisión 0.05
n = Muestra 85

𝑁 × 𝑍∝ 2 × 𝑝 × 𝑞
𝑛=
𝑑2 × (𝑁 − 1) + 𝑍∝ 2 × 𝑝 × 𝑞

108 × 1.9622 0.5 × 0.5

𝑛=
0.052 × (108 − 1) + 1.9622 × 0.5 × 0.5

𝑛 = 85

41
 Entre las principales características sociodemográficas están la edad y el sexo de los
participantes, las cuales se muestran a continuación.

Sexo.

Tabla 4.2
Sexo
Tabla 2. Sexo

Descripción Frecuencia Porcentaje

Femenino 61 71,8%
Masculino 24 28,2%
Total 85 100,0%

Figura 3. Sexo
Figura 4.1 Sexo

La muestra estuvo constituida por un 71.8% de personas del sexo femenino y por un
28.2% del sexo masculino. Se observa que existe mayor personal del sexo femenino,
debido principalmente a la gran cantidad de productos destinados para la mujer dentro de
la tienda.

42
 Edad.

Tabla 4.3
Edad
Tabla 3. Edad

Descripción Frecuencia Porcentaje

18 – 29 años 40 47,1%
30 – 39 años 32 37,6%
40 – 49 años 11 12,9%
50 años o más 2 2,4%
Total 85 100,0%

Figura 4. Edad
Figura 4.2 Edad

La muestra estuvo compuesta por un 47.1% de colaboradores con edades

comprendidas entre los 18 a 29 años, el 37.6% de las personas poseía de 30 a 39 años, el
12.9% de 40 a 49 años, mientras que el 2.4% edades de 50 años o más. Esto demuestra
que la empresa cuenta con una plantilla mayor de gente joven.

4.4. Instrumentos de Medición y Técnicas

4.4.1 Cuestionario de clima laboral

El cuestionario del clima laboral cuenta con una estructura en donde cada una de las
respuestas debe ser contestada de acuerdo a una escala de Likert, en donde los valores
son los siguientes: 5=Muy de acuerdo, 4=De acuerdo, 3= No estoy seguro, 2= En

43
desacuerdo, 1= Totalmente en desacuerdo. El cuestionario cuenta con las siguientes 12
dimensiones; comunicación interna (14 ítems), reconocimiento (10 ítems), relaciones
interpersonales en el trabajo (8 ítems), calidad en el trabajo (8 ítems), toma de decisiones
(6 ítems), entorno físico (6 ítems), objetivos de institución (3 ítems), compromiso (4 ítems),
adaptación al cambio (5 ítems), delegación de actividades y funciones (4 ítems),
coordinación externa (5 ítems) y eficiencia en la productividad (3 ítems). Este cuestionario
fue creado por Chiang et al. (2007), el mismo puede visualizarse en la sección de Anexos.

Este instrumento se considera estadísticamente fiable, ya que de acuerdo con el

análisis del Alpha de Cronbach, la escala de clima organizacional mostró un puntaje de
0.969. Asimismo, se llevó a cabo un análisis factorial exploratorio, en donde se incluyó el
análisis de los componentes principales y el de rotación Varimax. El número de factores
extraídos se lo realizó por medio de eigenvalues con valor mayor a la unidad. De esta
forma, los Alpha de Cronbach para cada dimensión fueron los siguientes: comunicación
interna (0.943), reconocimiento (0.907), relaciones interpersonales (0.893), calidad en el
trabajo (0.880), toma de decisiones (0.881), entorno físico (0.830), objetivos de la
institución (0.933), compromiso (0.817), adaptación al cambio (0.790), delegación de
actividades y funciones (0.831), coordinación externa (0.814), eficiencia en la productividad
(0.782).

4.4.1 Cuestionario de satisfacción laboral

El instrumento que se utilizó para medir la satisfacción de los empleados fue el

cuestionario de Satisfacción laboral S20/23. El mismo se encuentra diseñado en base a
una estructura de respuestas con la escala de Likert, en donde el 5=Muy satisfecho y el 1
representa Muy insatisfecho. El cuestionario está constituido por cinco dimensiones,
satisfacción con la relación con sus supervisores (5 ítems), satisfacción con las condiciones
físicas en el trabajo (5 ítems), satisfacción con la participación en las decisiones (6 ítems),
satisfacción con su trabajo (4 ítems) y satisfacción con el reconocimiento (3 ítems), La
validación del cuestionario la realizaron Chiang et al. (2007). El cuestionario puede
visualizarse en la sección de Anexos.

En el análisis factorial exploratorio, se identificaron los factores o dimensiones, las

cuales presentaron los siguientes Alphas de Cronbach: satisfacción con la relación con sus
supervisores (0.876), satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo (0.866),
satisfacción con la participación en las decisiones (0.878), satisfacción con su trabajo
(0.815) y satisfacción con el reconocimiento (0.737).

44
4.5. Procedimientos

Luego de tener definidos los instrumentos a utilizar, se procedió a realizar una

selección aleatoria de los 85 colaboradores a encuestar, los que fueron seleccionados de
los 108 que conformaron la población. Se accedió a una lista de los empleados y por medio
de la función aleatoria del programa Microsoft Excel se escogieron a los 85 primeros,
cumpliendo de esta forma con el muestreo aleatorio simple.

Posterior a esta selección aleatoria se procedió a encuestar a los 85 trabajadores, para

lo cual se tomó una hoja impresa con el cuestionario y la autora del proyecto le comunicó
las preguntas a cada empleado, con lo cual llenó todos los campos solicitados en el
instrumento. Con los 85 cuestionarios contestados, se los tabuló en el programa Microsoft
Excel, colocando el valor numérico según la escala de Likert, gracias a este proceso, se
pudo obtener la media por cada pregunta, dimensión y variable, de esta forma se pudo
realizar el análisis cuantitativo y la correlación de Pearson que permitió comprobar la
hipótesis de este trabajo.

Debido a la extensa cantidad de preguntas, se seleccionarán las dos preguntas que

reflejen mayor problema con respecto al clima laboral por cada dimensión de las variables
estudiadas. Se van a presentar, de igual manera, los promedios de cada pregunta, en base
a la escala de Likert especificada, de esta forma se van a obtener los datos para la posterior
correlación.

4.6. Hipótesis de Trabajo

El clima laboral se relaciona positiva y significativamente con la satisfacción de los

colaboradores de una empresa de retail de la ciudad de Guayaquil.

45
CAPÍTULO 5
RESULTADOS

5.1 Clima laboral

Dimensión: Comunicación interna.

¿Ante un problema en su trabajo puede usted hablar con su jefe en forma franca
y sincera?

Tabla 5.1
Comunicación con jefe
Tabla 4. Comunicación con jefe

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 5 5,9%
De acuerdo 6 7,1%
No estoy seguro 20 23,5%
En desacuerdo 26 30,6%
Totalmente en desacuerdo 28 32,9%
Total 85 100,0%

Figura 5. Comunicación con jefe

Figura 5.1 Comunicación con jefe

46
 Análisis: Con respecto a si existe comunicación con el jefe ante problemas, el personal
de la empresa indicó que están totalmente en desacuerdo con el 32.9%, seguido del 30.6%
en desacuerdo, sólo el 23.5% no estaba seguro mientras que el 5.9% y 7.1% indicaron
estar muy de acuerdo y de acuerdo correspondientemente cada uno. Esto quiere decir que
el 63.5% del personal considera que no existe una comunicación con su jefe.

¿Trabajamos en equipo?

Tabla 5.2
Trabajamos en equipo
Tabla 5. Trabajamos en equipo

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 5 5,9%
De acuerdo 6 7,1%
No estoy seguro 22 25,9%
En desacuerdo 25 29,4%
Totalmente en desacuerdo 27 31,8%
Total 85 100,0%

Figura 6. Trabajamos en equipo

Figura 5.2 Trabajamos en equipo

Análisis: En el tema de trabajo en equipo el 31.8% del personal mencionó que está
totalmente en desacuerdo con la pregunta, seguido del 29.4% que opina que está en
desacuerdo, un 25.9% marcó no estar seguro, mientras que el 5.9% y 7.1% afirmaron estar
muy de acuerdo y de acuerdo. Es decir, que el 61.2% de los trabajadores que representa
la mayor parte de ellos considera que no hay trabajo en equipo dentro de la empresa.

47
Tabla 5.3
Dimensión comunicación interna porcentajes
Tabla 6. Dimensión comunicación interna porcentajes
Preguntas Muy de De No En Totalmente
acuerdo acuerdo estoy desac en
seguro uerdo desacuerdo
1. ¿Se siente usted libre para conversar con 14,1% 15,3% 16,5% 28,2% 25,9%
su superior acerca de materias relacionadas
con su trabajo?
2. ¿Es adecuada la relación con sus 7,1% 10,6% 22,4% 31,8% 28,2%
compañeros de trabajo?
3. ¿Siente que su relación con su jefe directo 12,9% 18,8% 29,4% 21,2% 17,6%
es de confianza y apoyo recíproco?
4. ¿Cree usted que en su área de trabajo se 27,1% 28,2% 21,2% 12,9% 10,6%
producen errores por falta de información?
5. ¿Su jefe se preocupa de explicar todo muy 18,8% 10,6% 29,4% 21,2% 20,0%
bien de modo que no existan confusiones?
6. ¿Considera usted que se le entrega la 14,1% 11,8% 28,2% 23,5% 22,4%
información suficiente en el momento, para
realizar bien su trabajo?
7. ¿Ante un problema en su trabajo puede 5,9% 7,1% 23,5% 30,6% 32,9%
usted hablar con su jefe en forma franca y
sincera?
8. ¿Trabajamos en equipo? 5,9% 7,1% 25,9% 29,4% 31,8%
9. ¿Avanzamos en la misma dirección? 14,1% 12,9% 35,3% 16,5% 21,2%
10. ¿Nuestra información se comparte con el 15,3% 15,3% 36,5% 18,8% 14,1%
resto del equipo de trabajo?
11. ¿Nuestros mecanismos de comunicación 16,5% 20,0% 17,6% 23,5% 22,4%
son adecuados?
12. ¿Realizamos reuniones efectivas? 11,8% 17,6% 22,4% 23,5% 24,7%
13. ¿Comunicamos entre nosotros cuando y 10,6% 12,9% 38,8% 21,2% 16,5%
donde podemos ser localizados?
14. ¿Respetamos nuestro tiempo 9,4% 14,1% 30,6% 24,7% 21,2%
mutuamente?

En la pregunta sobre si se siente libre de comunicarse con su supervisor sobre su

trabajo, el 25.9% indicó que está totalmente en desacuerdo, seguido del 28.2% que indicó
estar en desacuerdo; es decir que el 54.1% considera que no puede tener una
comunicación con su superior, solo el 16.5% respondió con no estoy seguro, mientras que
el 14.1% y 15.3% marcaron como muy de acuerdo y de acuerdo respectivamente. Con
respecto a si existe una adecuada relación con sus compañeros, el 28.2% de los
encuestados afirmó que está totalmente en desacuerdo, seguido del 31.8% que indicó
estar en desacuerdo, esto quiere decir que el 60% de los trabajadores no tienen una buena
relación con sus compañeros del trabajo, un 22.4% no estuvo seguro, mientras que el 7.1%
y 10.6% de los trabajadores expresaron que estaban muy de acuerdo y de acuerdo
correspondientemente. En la consulta sobre si se realizan reuniones efectivas, el 24.7% de
los trabajadores está totalmente en desacuerdo, seguido del 23.5% que consideró estar en
desacuerdo, sólo un 22.4% de los trabajadores marcó no estar seguro, mientras que 29.4%
señaló que está muy de acuerdo y de acuerdo.

48
Tabla 5.4
Media dimensión comunicación interna
Tabla 7. Media dimensión comunicación interna

Preguntas Media
1. ¿Se siente usted libre para conversar con su superior 2,64
acerca de materias relacionadas con su trabajo?
2. ¿Es adecuada la relación con sus compañeros de 2,36
trabajo?
3. ¿Siente que su relación con su jefe directo es de 2,88
confianza y apoyo recíproco?
4. ¿Cree usted que en su área de trabajo se producen 2,52
errores por falta de información?
5. ¿Su jefe se preocupa de explicar todo muy bien de 2,87
modo que no existan confusiones?
6. ¿Considera usted que se le entrega la información 2,72
suficiente en el momento, para realizar bien su trabajo?
7. ¿Ante un problema en su trabajo puede usted hablar 2,22
con su jefe en forma franca y sincera?
8. ¿Trabajamos en equipo? 2,26
9. ¿Avanzamos en la misma dirección? 2,82
10. ¿Nuestra información se comparte con el resto del 2,99
equipo de trabajo?
11. ¿Nuestros mecanismos de comunicación son 2,85
adecuados?
12. ¿Realizamos reuniones efectivas? 2,68
13. ¿Comunicamos entre nosotros cuando y donde 2,80
podemos ser localizados?
14. ¿Respetamos nuestro tiempo mutuamente? 2,66
Media total dimension comunicación interna 2,66

En la revisión de la media en la dimensión comunicación interna se pudo observar que

existen puntos con menor valor de media en los que se requiere mayor atención. En la
consulta sobre la comunicación con su jefe en situaciones de problemas los resultados
demostraron un valor de media de 2.22 siendo este valor el más bajo dentro de la
investigación. Otro parámetro dentro de esta dimensión que reflejó un valor bajo de media
fue el trabajo en equipo, donde se revisó que se obtuvo un valor de media de 2.26 con lo
que demuestra que no existe mucha diferencia con respecto al anterior punto tratado.

En cambio, en el tema sobre la relación con sus compañeros la media mostró un valor
de 2.36 donde se evidencia una mayor diferencia, pero no tan significativa con las demás
ya planteadas. Mientras que en la pregunta sobre si considera que en el trabajo existen
errores los resultaron revelaron, a través de la media un valor de 2.52 que no es un valor
muy bajo, pero que igual debe ser tomado en consideración si se desea mejorar el clima
laboral de la organización. Por otro lado, enfocándose en la media total de la dimensión

49
comunicación interna se apreció que tuvo un valor de 2.66, esto da a notar que está por
debajo de la media general de 3.0.

Dimensión: Reconocimiento.

¿La actuación de calidad es gratificada?

Tabla 5.5
Actuación de calidad gratificada
Tabla 8. Actuación de calidad gratificada

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 7 8,2%
De acuerdo 9 10,6%
No estoy seguro 15 17,6%
En desacuerdo 28 32,9%
Totalmente en desacuerdo 26 30,6%
Total 85 100,0%

Figura 7. Actuación de calidad gratificada

Figura 5.3 Actuación de calidad gratificada

Análisis: En la consulta sobre la actuación de calidad si es gratificada, la mayoría de

trabajadores respondieron con el 32.9% que estaban en desacuerdo y el 30.6% en total
desacuerdo, es decir que el 63.5% piensan que no es gratificado su buen desempeño en
la organización, sólo el 17.6% no estaba seguro, mientras que el 8.2% y 10.6%
mencionaron que estuvieron muy de acuerdo y de acuerdo respectivamente, con lo que se

50
puede evidenciar que son muy pocos los empleados que se sienten satisfechos en la
empresa en este aspecto.

¿Hay grupos de funcionarios que casi nunca reciben atención ni

reconocimiento?

Tabla 5.6
Funcionarios sin atención ni reconocimiento
Tabla 9. Funcionarios sin atención ni reconocimiento

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 25 29,4%
De acuerdo 26 30,6%
No estoy seguro 15 17,6%
En desacuerdo 10 11,8%
Totalmente en desacuerdo 9 10,6%
Total 85 100,0%

Figura 8. Funcionarios sin atención ni reconocimiento

Figura 5.4 Funcionarios sin atención ni reconocimiento

Análisis: En relación a la pregunta acerca de si existe funcionarios que no se les brinda

reconocimiento ni atención, la mayoría de trabajadores contestó con el 29.4% y 30.6% que
estaba muy de acuerdo y de acuerdo correspondientemente cada uno, sólo el 17.6% de
los encuestados indicó no estar seguro, mientras que el 11.8% y 10.6% indicaron estar en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo cada uno correspondientemente.

51
Tabla 5.7
Dimensión reconocimiento porcentajes
Tabla 10. Dimensión reconocimiento porcentajes
Preguntas Muy de De No En Totalmente
acuerdo acuerdo estoy desacu en
seguro erdo desacuerdo
15. ¿Se estimula la capacitación de los 14,1% 16,5% 29,4% 18,8% 21,2%
funcionarios?
16. ¿Se trabaja regularmente con un plan 16,5% 14,1% 32,9% 16,5% 20,0%
para la capacitación de los funcionarios?
17. ¿Se ofrecen posibilidades para el 8,2% 11,8% 35,3% 22,4% 22,4%
desarrollo personal de los funcionarios?
18. ¿Existe equidad en el acceso a la 22,4% 11,8% 34,1% 15,3% 16,5%
capacitación?
19. ¿Los funcionarios de su Departamento/ 15,3% 12,9% 34,1% 20,0% 17,6%
Servicio/ Unidad son frecuentemente
elogiados, más que criticados y corregidos?
20. ¿Hemos sido partícipes de los buenos 12,9% 16,5% 31,8% 21,2% 17,6%
resultados?
21. ¿La actuación de calidad es gratificada? 8,2% 10,6% 17,6% 32,9% 30,6%
22. ¿La jefatura se fija más en las 17,6% 20,0% 30,6% 17,6% 14,1%
habilidades de los funcionarios que en sus
puntos débiles?
23. ¿Hay grupos de funcionarios que casi 29,4% 30,6% 17,6% 11,8% 10,6%
nunca reciben atención ni reconocimiento?
24. ¿El funcionario que ha sido llamado por 9,4% 14,1% 30,6% 22,4% 23,5%
el jefe, espera más bien elogios que críticas?

Dentro de la dimensión reconocimiento se evidenciaron los porcentajes que

corresponden a cada una de las preguntas que se efectuaron para este parámetro y donde
se analizarán las más importantes. Acerca de la pregunta que indica si los funcionarios que
son llamados por el jefe esperan más elogios que críticas, el 23.5% mencionó estar
totalmente de acuerdo, el 22.4% estuvo de acuerdo, únicamente el 30.6% no estuvo
seguro, mientras que el 9.4% y 14.1% indicaron respectivamente estar totalmente de
acuerdo y de acuerdo. En la pregunta sobre si ofrece la empresa posibilidades de desarrollo
personal, los trabajadores indicaron con igual valor del 22.4% que están totalmente de
acuerdo y de acuerdo, el 35.3% expresó no estar seguro, mientras que el 8.2% y 11.8%
afirmaron respectivamente que están muy de acuerdo y de acuerdo.

En el tema que habla sobre si se estimula la capacitación de los funcionarios, se

evidenció que el 21.2% estuvo de acuerdo, el 18.8% afirmó estar de acuerdo, sólo el 29.4%
indicó no estar seguro, mientras que el 14.1% y 16.5% expresaron sentirse muy de acuerdo
y de acuerdo cada uno respectivamente. Además, en la consulta efectuada sobre si los
funcionarios son con frecuencia elogiados más que corregidos, los trabajadores
mencionaron en su respuesta que estaban totalmente en desacuerdo con el 17.6% y el
20% en desacuerdo, sólo el 34.1% de los trabajadores no estuvo seguro de su respuesta,
mientras que el 15.3% señaló estar muy de acuerdo y el 12.9% de acuerdo.

52
Tabla 5.8
Media dimensión reconocimiento
Tabla 11. Media dimensión reconocimiento

Preguntas Media
15. ¿Se estimula la capacitación de los funcionarios? 2,84
16. ¿Se trabaja regularmente con un plan para la
capacitación de los funcionarios? 2,91
17. ¿Se ofrecen posibilidades para el desarrollo personal de
los funcionarios? 2,61
18. ¿Existe equidad en el acceso a la capacitación? 3,08
19. ¿Los funcionarios de su Departamento/ Servicio/
Unidad son frecuentemente elogiados, más que criticados y
corregidos? 2,88
20. ¿Hemos sido partícipes de los buenos resultados? 2,86
21. ¿La actuación de calidad es gratificada? 2,33
22. ¿La jefatura se fija más en las habilidades de los
funcionarios que en sus puntos débiles? 3,09
23. ¿Hay grupos de funcionarios que casi nunca reciben
atención ni reconocimiento? 2,44
24. ¿El funcionario que ha sido llamado por el jefe, espera
más bien elogios que críticas? 2,64
Media total dimension reconocimiento 2,77

Al referirse sobre si se estimula la capacitación de los funcionarios se evidencia que

los resultados determinaron una media de 2.84 a esta consulta. En lo que respecta a si la
empresa ofrece posibilidad de desarrollo personal a los funcionarios se apreció una media
baja de 2.61, representando la tercera media más baja que registra dentro de esta
dimensión.

La media de 2.33 que es la más baja de todas las preguntas de la dimensión

reconocimiento corresponde a la pregunta sobre si la actuación de calidad que realizan los
trabajadores es gratificada. Los datos revelaron que la media más alta que existe dentro
de esta dimensión fue sobre la consulta acerca de si la jefatura se fija más en las
habilidades de los funcionarios que en sus puntos débiles, se manifestó un resultado de
3.09. De igual manera se consideró de gran relevancia establecer que esta dimensión fue
calificada con una media total de 2.77, es decir que estaba por debajo de la media, pero
tiene mayor valor que la dimensión comunicación interna.

53
 Dimensión: Relaciones interpersonales en el trabajo.

¿Confiamos los unos en los otros?

Tabla 5.9
Confianza entre colaboradores
Tabla 12. Confianza entre colaboradores

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 7 8,2%
De acuerdo 6 7,1%
No estoy seguro 21 24,7%
En desacuerdo 26 30,6%
Totalmente en desacuerdo 25 29,4%
Total 85 100,0%

Figura 9. Confianza entre colaboradores

Figura 5.5 Confianza entre colaboradores

Análisis: Se evidenció en los resultados obtenidos sobre la consulta acerca de la

confianza entre colaboradores que el 30.6% estuvo en desacuerdo con la pregunta, el
29.4% indicó estar totalmente en desacuerdo, pero el 24.7% de los trabajadores no estaban
seguros de su respuesta, en cambio el 8.2% contestaron estar muy de acuerdo, mientras
que el 7.1% mencionó estar de acuerdo. Es decir, que el 60% de los trabajadores
consideran que no existe confianza entre sus compañeros dentro de la empresa.

54
 ¿Hablamos los unos con los otros, pero no los unos de los otros?

Tabla 5.10
Hablar del otro
Tabla 13. Hablar del otro

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 7 8,2%
De acuerdo 6 7,1%
No estoy seguro 21 24,7%
En desacuerdo 26 30,6%
Totalmente en desacuerdo 25 29,4%
Total 85 100,0%

Figura 10. Hablar del otro

Figura 5.6 Hablar del otro

Análisis: En el tema sobre que hablan entre ellos, pero no hablan de ellos con otros, la
mayoría de los trabajadores respondieron con el 30.6% que estaban en desacuerdo,
seguido del 29.4% que mencionó estar totalmente en desacuerdo, únicamente el 24.7% no
estuvo seguro de su respuesta, mientras que el 8.2% y el 7.1% cada uno indicó que
estaban muy de acuerdo y de acuerdo correspondientemente. En otras palabras, lo que se
evidenció es que el 60% de los encuestados piensan que sí se dan las habladurías entre
compañeros de otras personas que trabajan dentro de la empresa.

55
Tabla 5.11
Dimensión relaciones interpersonales en el trabajo porcentajes
Tabla 14. Dimensión relaciones interpersonales en el trabajo porcentajes
Preguntas Muy de De No estoy En Totalmente en
acuerdo acuerdo seguro desacuerdo desacuerdo
25. ¿Lo pasamos bien trabajando 18,8% 18,8% 29,4% 17,6% 15,3%
juntos?
26. ¿Tenemos ganas de ir a 9,4% 9,4% 41,2% 21,2% 18,8%
trabajar cada día?
27. ¿Nos sentimos seguros en 17,6% 38,8% 25,9% 8,2% 9,4%
nuestro trabajo?
28. ¿Nos ayudamos y animamos 10,6% 11,8% 29,4% 25,9% 22,4%
unos a otros?
29. ¿Nuestra comunicación es 14,1% 14,1% 25,9% 24,7% 21,2%
abierta y transparente?
30. ¿Confiamos los unos en los 8,2% 7,1% 24,7% 30,6% 29,4%
otros?
31. ¿Hablamos los unos con los 10,6% 9,4% 23,5% 28,2% 28,2%
otros, pero no los unos de los
otros?
32. ¿Respetamos las habilidades, 21,2% 18,8% 35,3% 12,9% 11,8%
los deseos y la personalidad de
los demás?

Con respecto a la consulta realizada acerca de si se animan y ayudan entre ellos, los
colaboradores señalaron en sus respuestas que estaban totalmente en desacuerdo con el
22.4%, el 25.9% indicó estar en desacuerdo, con la mayor parte de colaboradores
marcaron que no estaban seguros de la respuesta, mientras que el 10.6% y 11.8% que
representan una minoría respondieron cada uno con muy de acuerdo y de acuerdo; es
decir que el 48.3% de los encuestados consideran que no existe ayuda entre
colaboradores.

En lo que se refiere a si la comunicación es abierta y transparente, el 21.2% y 24.7%

afirmaron que estuvieron totalmente en desacuerdo y en desacuerdo cada uno
respectivamente, con una mayoría del 25.9% contestaron no estar seguros sobre su
repuesta, mientras que el 14.1% de igual manera respondieron con muy de acuerdo y de
acuerdo cada una. En otras palabras, quiere decir que el 45.9% de los encuestados sienten
que no hay una buena comunicación. Además, la pregunta que trata de si existe ganas de
acudir al trabajo cada día, el 18.8% y 21.2% indicaron cada uno estar totalmente en
desacuerdo y en desacuerdo, la mayoría de trabajadores representado por el 41.2%
escogió la opción de no estar seguros de su respuesta, mientras que con el mismo valor
de 9.4% respondieron estar muy de acuerdo y de acuerdo.

56
Tabla 5.12
Media dimensión relaciones interpersonales en el trabajo
Tabla 15. Media dimensión relaciones interpersonales en el trabajo

Preguntas Media
25. ¿Lo pasamos bien trabajando juntos? 3,08
26. ¿Tenemos ganas de ir a trabajar cada día? 2,69
27. ¿Nos sentimos seguros en nuestro trabajo? 3,47
28. ¿Nos ayudamos y animamos unos a otros? 2,62
29. ¿Nuestra comunicación es abierta y transparente? 2,75
30. ¿Confiamos los unos en los otros? 2,34
31. ¿Hablamos los unos con los otros, pero no los unos de los
otros? 2,46
32. ¿Respetamos las habilidades, los deseos y la personalidad
de los demás? 3,25
Media total dimensión relaciones interpersonales en el
trabajo 2,83

En la pregunta que habla de si se sienten seguros en su trabajo, la media reflejó un

valor de 3.47, siendo este valor el más alto y que sobrepasa la media. Otro valor alto con
respecto a la media fue de 3.08 que corresponde a la consulta acerca de si la pasan bien
trabajando juntos por lo que se evidencia que está por encima de la media.

Por otro lado, también registra esta dimensión valores de media por debajo de la
misma como en la pregunta sobre si confían entre ellos donde se observó una media con
un valor de 2.34, siendo esta media el menor de todos los registrados en esta dimensión.
De igual manera, con una media baja se encuentra la pregunta sobre si hablan los unos
con los otros, pero no los unos de los otros en donde se revisó un valor de media de 2.46.
Por otro lado, en lo que respecta a la media total de la dimensión relaciones interpersonales
en el trabajo, posee una media de 2.83, que es mayor a las dimensiones ya analizadas
como son reconocimiento y comunicación interna.

57
 Dimensión: Calidad en el trabajo.

¿Evaluamos regularmente la calidad de nuestras actividades?

Tabla 5.13
Evaluación de la calidad
Tabla 16. Evaluación de la calidad

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 5 5,9%
De acuerdo 9 10,6%
No estoy seguro 17 20,0%
En desacuerdo 28 32,9%
Totalmente en desacuerdo 26 30,6%
Total 85 100,0%

Figura 11. Evaluación de la calidad

Figura 5.7 Evaluación de la calidad

Análisis: En lo que se refiere a si se efectúa evaluación de forma regular de la calidad

de las actividades dentro de la empresa, los colaboradores respondieron con un 32.9% que
están en desacuerdo, seguido del 30.6% que manifestaron estar totalmente en
desacuerdo, es decir que el 63.5% opina que no son evaluadas sus actividades cotidianas
dentro de la organización. El 20% de los encuestados no estuvo seguro de su respuesta,
mientras que el 5.9% y 10.6% expresaron estar muy de acuerdo y de acuerdo
respectivamente.

58
 ¿Trabajamos todos para impulsar mejoras y desarrollar nuestro Departamento/
Servicio/ Unidad?

Tabla 5.14
Trabajo para impulsar el desarrollo del departamento
Tabla 17. Trabajo para impulsar el desarrollo del departamento

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 7 8,2%
De acuerdo 8 9,4%
No estoy seguro 18 21,2%
En desacuerdo 27 31,8%
Totalmente en desacuerdo 25 29,4%
Total 85 100,0%

Figura 12. Trabajo para impulsar el desarrollo del departamento

Figura 5.8 Trabajo para impulsar el desarrollo del departamento

Análisis: En lo que respecta del tema si trabajan todos para impulsar mejoras y
desarrollar su departamento, la mayoría de los encuestados afirmaron con el 31.8% estar
en desacuerdo, seguido del 29.4% que consideraron estar totalmente en desacuerdo, así
como el 21.2% que en cambio no estuvieron seguros de su respuesta, mientras que el
8.2% y 9.4% que son los datos más bajos indicaron respectivamente que estuvieron muy
de acuerdo y de acuerdo. Es decir, que el 61.2% de los trabajadores piensa que no existe
el trabajo en conjunto que busque impulsar el desarrollo del departamento.

59
Tabla 5.15
Dimensión calidad en el trabajo porcentajes
Tabla 18. Dimensión calidad en el trabajo porcentajes
Preguntas Muy de De No estoy En Totalmente
acuerdo acuerdo seguro desacuerdo en
desacuerdo
33. ¿Nos tomamos en serio la 21,2% 22,4% 27,1% 16,5% 12,9%
calidad?
34. ¿Conocemos nuestras fortalezas 9,4% 18,8% 24,7% 24,7% 22,4%
y debilidades?
35. ¿Evaluamos regularmente la 5,9% 10,6% 20,0% 32,9% 30,6%
calidad de nuestras actividades?
36. ¿Hacemos uso óptimo de 14,1% 22,4% 36,5% 11,8% 15,3%
nuestros recursos?
37. ¿Exigimos calidad entre 11,8% 12,9% 36,5% 20,0% 18,8%
nosotros?
38. ¿Hacemos realmente todo lo que 15,3% 17,6% 37,6% 15,3% 14,1%
podemos hacer?
39. ¿Trabajamos todos para impulsar 8,2% 9,4% 21,2% 31,8% 29,4%
mejoras y desarrollar nuestro
Departamento/ Servicio/ Unidad?
40. ¿Existe orden y disciplina 9,4% 10,6% 34,1% 23,5% 22,4%
adecuados para realizar nuestro
trabajo?

El 22.4% de los encuestados se refirieron al tema sobre si conocen sus fortalezas y

debilidades con una respuesta de totalmente en desacuerdo, el 24.7% afirmó estar en
desacuerdo, los que no estaban seguros de su respuesta fueron el 24.7% de los
encuestados, mientras que el 9.4% y 18.8% mencionaron que estaban muy de acuerdo y
de acuerdo cada uno, lo que quiere decir que el 47.1% opinan que no conocen ni sus
fortalezas ni debilidades.

En el tema que trata de si existe orden y disciplina adecuados para realizar su trabajo,
el 22.4% de los encuestados estuvieron totalmente en desacuerdo, el 23.5% estuvo en
desacuerdo, en lo que respecta a no estar seguro de la respuesta el 34.1% de los
trabajadores marcaron esa opción, mientras que el 9.4% y 10.6% cada uno indicó que
estaban muy de acuerdo y de acuerdo. Por otro lado, en la pregunta que se planteó acerca
de si se exige calidad entre los colaboradores, en donde respondieron con el 18.8% que
estaban totalmente en desacuerdo, un 20% de los encuestados en desacuerdo, los
colaboradores que no estuvieron seguros de sus respuestas fueron un porcentaje de
36.5%, mientras que el 11.8% y 12.9% indicaron cada uno que estuvieron muy de acuerdo
y de acuerdo.

60
Tabla 5.16
Media dimensión calidad en el trabajo
Tabla 19. Media total dimensión calidad en el trabajo

Preguntas Media
33. ¿Nos tomamos en serio la calidad? 3,22
34. ¿Conocemos nuestras fortalezas y debilidades? 2,68
35. ¿Evaluamos regularmente la calidad de nuestras actividades? 2,28
36. ¿Hacemos uso óptimo de nuestros recursos? 3,08
37. ¿Exigimos calidad entre nosotros? 2,79
38. ¿Hacemos realmente todo lo que podemos hacer? 3,05
39. ¿Trabajamos todos para impulsar mejoras y desarrollar
nuestro Departamento/ Servicio/ Unidad? 2,35
40. ¿Existe orden y disciplina adecuados para realizar nuestro
trabajo? 2,61
Media total dimensión calidad en el trabajo 2,76

Los valores más altos que se registraron en la media, estuvo la pregunta sobre si se
tomaban enserio la calidad donde reflejó un valor por encima de la media de 3.22. Otro de
los valores por encima de la media fue en la pregunta acerca de si hacen realmente todo
lo pueden hacer en donde registró un valor de media de 3.05, con lo que se evidencia una
mínima diferencia por encima. Por otro lado, en lo que se refiere a los ítems que reflejaron
valores menores a la media se encuentra la pregunta acerca de si evalúan regularmente la
calidad de sus actividades, donde reflejó un valor de 2.28 que representa al más bajo de
todos los ítems y que está por debajo de la media.

De igual manera en la pregunta que habla sobre si existe orden y disciplina para
realizar su trabajo se evidenció un valor de media de 2.61 que sigue estando por debajo
de la media. En lo que respecta a la media total de la dimensión calidad en el trabajo se
observó que su valor de 2.76 es menor a la dimensión reconocimiento y a la de relaciones
interpersonales en el trabajo.

61
 Dimensión: Toma de decisiones.

¿Piensa usted que las decisiones en su unidad se hacen pensando en los

trabajadores?

Tabla 5.17
Decisiones pensando en los trabajadores
Tabla 20. Decisiones pensando en los trabajadores

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 10 11,8%
De acuerdo 12 14,1%
No estoy seguro 32 37,6%
En desacuerdo 16 18,8%
Totalmente en desacuerdo 15 17,6%
Total 85 100,0%

Figura 13. Decisiones pensando en los trabajadores

Figura 5.9 Decisiones pensando en los trabajadores

Análisis: En la pregunta que trata sobre si piensa que las decisiones en su unidad se
realizan pensando en sus trabajadores, la mayoría de los encuestados con el 37.6%
expresaron que no estaban seguros de la respuesta, en cambio el 17.6% y 18.8% afirmaron
que están totalmente en desacuerdo y en desacuerdo cada uno, mientras que el 11.8% y
14.1% indicaron que están muy de acuerdo y de acuerdo respectivamente. En otras
palabras, lo que mencionan es que el 36.4 de los encuestados opinan que las decisiones
que se toman en la unidad no consideran a los trabajadores dentro de ellas.

62
 ¿Siente usted que en esta organización se anima a los empleados a que tomen
sus propias decisiones?

Tabla 5.18
Empleados toman sus propias decisiones
Tabla 21. Empleados toman sus propias decisiones

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 7 8,2%
De acuerdo 7 8,2%
No estoy seguro 33 38,8%
En desacuerdo 20 23,5%
Totalmente en desacuerdo 18 21,2%
Total 85 100,0%

Figura 14. Empleados toman sus propias decisiones

Figura 5.10 Empleados toman sus propias decisiones

Análisis: Los encuestados se refirieron al tema sobre si sienten que en la organización

se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones, el 38.8% de los
trabajadores marcó como no estar seguros de su respuesta, el 21.2% afirmó que está
totalmente en desacuerdo, el 23.5% se refirió que está en desacuerdo, mientras que el
8.2% representó a los que consideran que están muy de acuerdo y de acuerdo.

63
Tabla 5.19
Dimensión toma de decisiones porcentajes
Tabla 22. Dimensión toma de decisiones porcentajes
Preguntas Muy de De No estoy En Totalmente en
acuerdo acuerdo seguro desacuerdo desacuerdo
41. ¿Las decisiones de su
Departamento/ Servicio/ Unidad 23,5% 25,9% 23,5% 14,1% 12,9%
se toman en su mismo nivel?
42. ¿Las decisiones se toman
24,7% 22,4% 22,4% 15,3% 15,3%
oportunamente?
43. ¿Piensa usted que las
decisiones en su unidad se hacen 11,8% 14,1% 37,6% 18,8% 17,6%
pensando en los trabajadores?
44. ¿Usted puede emplear su
propia iniciativa para hacer las 12,9% 15,3% 37,6% 17,6% 16,5%
cosas?
45. ¿Siente usted que en esta
organización se anima a los
8,2% 8,2% 38,8% 23,5% 21,2%
empleados a que tomen sus
propias decisiones?
46. ¿Las decisiones se basan en
15,3% 16,5% 32,9% 18,8% 16,5%
información confiable?

Sse verificó que en el tema que habla de si las decisiones se toman oportunamente el
15.3% mencionó que estaba totalmente en desacuerdo y en desacuerdo con el mismo
valor, en cambio el 22.4% de los encuestados no estaba seguro de su respuesta, mientras
que el 24.7% y 22.4% se refieren a estar muy de acuerdo y de acuerdo. En el ítem que
trata sobre si puede emplear su iniciativa para hacer las cosas, el 16.5% de los
encuestados afirmaron que estaban totalmente en desacuerdo, el 17.6% opinó en
desacuerdo, en cambio en la opción de no estar seguro de su respuesta el 37.6% respondió
de esa manera, mientras que el 12.9% y 15.3% indicaron que estaban muy de acuerdo y
de acuerdo. Otra de las preguntas que se efectuó acerca de si las decisiones se basaban
en información confiable, los trabajadores afirmaron que estaban totalmente en desacuerdo
con el 16.5%, el 18.8% estableció su opinión en desacuerdo, en cambio en la opción de no
estar seguro el 32.9% escogió esta respuesta, mientras que el 15.3% y 16.5% opinaron
estar muy de acuerdo y de acuerdo.

64
Tabla 5.20
Media dimensión toma de decisiones
Tabla 23. Media total dimensión toma de decisiones

Preguntas Media
41. ¿Las decisiones de su Departamento/ Servicio/ Unidad se
toman en su mismo nivel? 3,33
42. ¿Las decisiones se toman oportunamente? 3,26
43. ¿Piensa usted que las decisiones en su unidad se hacen
pensando en los trabajadores? 2,84
44. ¿Usted puede emplear su propia iniciativa para hacer las
cosas? 2,91
45. ¿Siente usted que en esta organización se anima a los
empleados a que tomen sus propias decisiones? 2,59
46. ¿Las decisiones se basan en información confiable? 2,95
Media total dimensión toma de decisiones 2,98

Acerca de la dimensión toma de decisiones se pudo establecer a cada ítem su media,

en donde se revisó que existen ítems que están por debajo de la media y sólo dos por
encima de la misma. Referente a la pregunta por encima de la media se encuentra con un
valor de 3.33 en donde consulta si las decisiones de su departamento se toman en su
mismo nivel, siendo este valor el más alto de los ítems consultados.

Otra pregunta que reflejó valores altos que sobrepasan la media fue si las decisiones
se toman oportunamente donde registró una media de 3.26. Por otro lado, las preguntas
que obtuvieron menor valor por debajo de la media está que siente que en la organización
se anima a los empleados a tomar sus propias decisiones con una media de 2.59, siendo
esta la más baja de todos los ítems.

Otra de las preguntas con valor menor a la media fue si piensa que las decisiones en
su unidad se hacen pensando en los trabajadores en donde se obtuvo una media de 2.84.
Como último se consideró la media total de la dimensión toma de decisiones en donde se
constató que fue de un valor de 2.98 que se encuentra debajo de la media por unas
décimas.

65
 Dimensión: Entorno físico

¿El entorno físico mejora el bienestar y la eficiencia de su Departamento/

Servicio/ Unidad?

Tabla 5.21
Entorno físico mejora bienestar y eficiencia
Tabla 24. Entorno físico mejora bienestar y eficiencia

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 16 18,8%
De acuerdo 19 22,4%
No estoy seguro 20 23,5%
En desacuerdo 14 16,5%
Totalmente en desacuerdo 16 18,8%
Total 85 100,0%

Figura 15. Entorno físico mejora bienestar y eficiencia

Figura 5.11 Entorno físico mejora bienestar y eficiencia

Análisis: En lo que respecta al entorno físico si mejora el bienestar y la eficiencia de su

departamento, los encuestados con un porcentaje de 23.5% no se sienten seguros de
respuesta, en cambio el 18.8% y 22.4% indicaron que están muy de acuerdo y de acuerdo,
mientras que el 18.8% y 16.5% afirmaron que estaban totalmente en desacuerdo y en
desacuerdo.

66
 ¿Cuenta su Departamento/ Servicio/ Unidad con los equipos e insumos
necesarios para el desarrollo de sus funciones?

Tabla 5.22
Equipos e insumos necesarios para las funciones
Tabla 25. Equipos e insumos necesarios para las funciones

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 17 20,0%
De acuerdo 18 21,2%
No estoy seguro 21 24,7%
En desacuerdo 14 16,5%
Totalmente en desacuerdo 15 17,6%
Total 85 100,0%

Figura 16. Equipos e insumos necesarios para las funciones

Figura 5.12 Equipos e insumos necesarios para las funciones

Análisis: Los trabajadores en la pregunta que trata de si su departamento cuenta con

los equipos e insumos necesarios para desarrollar sus funciones indicaron que no estaban
seguros con el 24.7%, seguido del 21.2% y 20% que mencionaron estar de acuerdo y muy
de acuerdo cada uno, mientras que el 17.6% y 16.5% afirmaron que estuvieron totalmente
en desacuerdo y en desacuerdo respectivamente.

67
Tabla 5.23
Dimensión entorno físico porcentajes
Tabla 26. Dimensión entorno físico porcentajes
Preguntas Muy de De No estoy En Totalmente
acuerdo acuerdo seguro desacuerdo en
desacuerdo
47. ¿El entorno físico mejora el 18,8% 22,4% 23,5% 16,5% 18,8%
bienestar y la eficiencia de su
Departamento/ Servicio/ Unidad?
48. La decoración y el diseño: ¿Son 22,4% 28,2% 34,1% 7,1% 8,2%
acordes a la función de su
Departamento/ Servicio/ Unidad?
49. ¿El espacio físico es suficiente? 32,9% 30,6% 30,6% 2,4% 3,5%
50. ¿Tiene una ventilación e 40,0% 37,6% 21,2% 1,2% 0,0%
iluminación adecuada?
51. ¿El nivel de ruido interfiere 1,2% 1,2% 22,4% 44,7% 30,6%
significativamente con el desarrollo
de sus funciones?
52. ¿Cuenta su Departamento/ 20,0% 21,2% 24,7% 16,5% 17,6%
Servicio/ Unidad con los equipos e
insumos necesarios para el
desarrollo de sus funciones?

En lo que se refiere a la pregunta que trata sobre si la decoración y diseño están acorde
a la función de su departamento, el 34.1% decidió contestar que no están seguros, en
cambio el 22.4% y 28.2% de los encuestados afirmaron que están muy de acuerdo y de
acuerdo, mientras que el 7.1% y 8.2% consideraron que estaban totalmente en desacuerdo
y en desacuerdo cada uno respectivamente. En la pregunta que se consulta sobre si el
espacio físico es suficiente, el 32.9% de los trabajadores expresó estar muy de acuerdo y
el 30.6% de acuerdo, en cambio el 30.6% no estaba seguro de su respuesta, mientras que
el 2.4% y 3.5% que representan a la minoría señalaron que estaban en desacuerdo y de
acuerdo. Cuando se consultó sobre si el nivel de ruido interfiere significativamente con el
desarrollo de sus funciones el 30.6% indicó que estaba totalmente en desacuerdo, el 44.7%
en desacuerdo, en cambio en cambio el 22.4% no estaba seguro, mientras que el 1.2% y
21.2% mencionaron que estaban muy de acuerdo y de acuerdo.

68
Tabla 5.24
Media dimensión entorno físico
Tabla 27. Media dimensión entorno físico

Preguntas Media
47. ¿El entorno físico mejora el bienestar y la eficiencia de su
Departamento/ Servicio/ Unidad? 3,06
48. La decoración y el diseño: ¿Son acordes a la función de su
Departamento/ Servicio/ Unidad? 3,49
49. ¿El espacio físico es suficiente? 3,87
50. ¿Tiene una ventilación e iluminación adecuada? 4,16
51. ¿El nivel de ruido interfiere significativamente con el desarrollo
de sus funciones? 4,02
52. ¿Cuenta su Departamento/ Servicio/ Unidad con los equipos e
insumos necesarios para el desarrollo de sus funciones? 3,09
Media total dimensión entorno físico 3,62

En la dimensión que se refiere al entorno físico de la empresa se encuentran seis

preguntas que fueron revisadas para calcular su media y se procedió a describir los ítems
más significativos. Se debe mencionar que ningún ítem tuvo valores menores a la media
por lo que solo se tienen valores que sobrepasan la media, el valor más alto de media fue
en la pregunta que habla sobre si tiene ventilación e iluminación adecuada donde reflejó
una media de 4.16, seguido de la pregunta si el nivel de ruido interfiere significativamente
con el desarrollo de sus funciones que se registró una media de 4.02, siendo hasta el
momento estos dos valores los más altos que se registran en la evaluación.

En cambio, la pregunta que apenas sobrepasó la media fue si el entorno físico mejora
el bienestar y la eficiencia de su departamento con una media de 3.06 y el otro ítem trata
sobre si cuenta su departamento con los equipos e insumos necesarios para el desarrollo
de sus funciones donde se registró una media de 3.09 que superó en mínimo a la pregunta
anterior. Por otro lado, al revisar la media total de la dimensión entorno físico se constató
que el valor de la media fue de 3.62 con lo que esta dimensión es la más alta.

69
 Dimensión: Objetivos de la institución

¿Están claramente definidos los objetivos?

Tabla 5.25
Claramente definidos los objetivos
Tabla 28. Claramente definidos los objetivos

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 8 9,4%
De acuerdo 9 10,6%
No estoy seguro 26 30,6%
En desacuerdo 22 25,9%
Totalmente en desacuerdo 20 23,5%
Total 85 100,0%

Figura 17. Claramente definidos los objetivos

Figura 5.13 Claramente definidos los objetivos

Análisis: En los resultados que se hallaron en la pregunta sobre si están claramente

definidos los objetivos, los encuestados determinaron con el 30.6% que no estaban
seguros, seguido del 25.9% que indicaron estar en desacuerdo, el 23.5% de los
trabajadores señalaron sentirse totalmente en desacuerdo, en cambio el 9.4% indicaron
muy de acuerdo, mientras que el 10.6% de acuerdo. Es decir, que el 49.4% considera que
la empresa no cuenta con objetivos establecidos.

70
 ¿Los conoce usted?

Tabla 5.26
Conoce los objetivos
Tabla 29. Conoce los objetivos

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 5 5,9%
De acuerdo 10 11,8%
No estoy seguro 30 35,3%
En desacuerdo 21 24,7%
Totalmente en desacuerdo 19 22,4%
Total 85 100,0%

Figura 18. Conoce los objetivos

Figura 5.14 Conoce los objetivos

Análisis: En la pregunta que se refiere si conoce los objetivos de la empresa se apreció

que el 35.3% indicó no estar seguro de su respuesta, seguido del 24.7% y 22.4% que
mencionaron estar en desacuerdo y en total desacuerdo respectivamente, en cambio el
11.8% afirmó estar de acuerdo, mientras que el 5.9% señaló estar muy de acuerdo.

71
Tabla 5.27
Dimensión objetivos de la institución porcentajes
Tabla 30. Dimensión objetivos de la institución porcentajes
Preguntas Muy de De No estoy En Totalmente en
acuerdo acuerdo seguro desacuerdo desacuerdo
53. ¿Están claramente definidos los 9,4% 10,6% 30,6% 25,9% 23,5%
objetivos?
54. ¿Los conoce usted? 5,9% 11,8% 35,3% 24,7% 22,4%
55. ¿Está de acuerdo con ellos? 7,1% 14,1% 52,9% 14,1% 11,8%

Dentro de la dimensión objetivos de la institución se encuentran tres ítems que se

preguntaron a los trabajadores, donde se evidenció que la mayor parte de los trabajadores
considera que no están claramente definidos con un porcentaje de 49.4%, en cambio el
47.1% no conoce los objetivos de la empresa, mientras que el 52.9% no está seguro de su
respuesta en lo que respecta a si está de acuerdo con los objetivos.

Tabla 5.28
Media dimensión objetivos de la institución
Tabla 31. Media dimensión objetivos de la institución

Preguntas Media
53. ¿Están claramente definidos los objetivos? 2,56
54. ¿Los conoce usted? 2,54
55. ¿Está de acuerdo con ellos? 2,91
Media total dimensión objetivos institucionales 2,67

En lo que se refiere a la media que se calculó a cada ítem de la dimensión objetivos

de la institución, se pudo observar que los valores que se tuvieron no llegaron a superar la
media. La pregunta si están claramente definidos los objetivos de la empresa tuvo una
media de 2.56 siendo la segunda más baja de las tres, en el ítem sobre si conoce los
objetivos se evidenció una media de 2.54 que representa la media más baja, mientras que
la media más alta de todas fue la pregunta sobre si está de acuerdo con los objetivos que
fue de 2.91.

72
 Dimensión: Compromiso

¿Estamos dispuestos a hacer un esfuerzo extra si la situación lo exige?

Tabla 5.29
Esfuerzo extra si la situación lo exige
Tabla 32. Esfuerzo extra si la situación lo exige

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 13 15,3%
De acuerdo 4 4,7%
No estoy seguro 25 29,4%
En desacuerdo 22 25,9%
Totalmente en desacuerdo 21 24,7%
Total 85 100,0%

Figura 19. Esfuerzo extra si la situación lo exige

Figura 5.15 Esfuerzo extra si la situación lo exige

Análisis: En la consulta que se efectuó a los trabajadores sobre si están dispuestos a

hacer un esfuerzo extra si la situación lo exige la mayoría señaló con el 29.4% que no
estaban seguros de su respuesta, estuvo seguido del 25.9% y 24.7% que mencionaron
que estaban en desacuerdo y en total desacuerdo, mientras que el 15.3% y 4.7% cada uno
afirmó que estaba muy de acuerdo y de acuerdo respectivamente.

73
 ¿Nos sentimos responsables de los éxitos y fracasos de nuestro Departamento/
Servicio/ Unidad?

Tabla 5.30
Responsables de los éxitos o fracasos del departamento
Tabla 33. Responsables de los éxitos o fracasos del departamento

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 2 2,4%
De acuerdo 6 7,1%
No estoy seguro 29 34,1%
En desacuerdo 25 29,4%
Totalmente en desacuerdo 23 27,1%
Total 85 100,0%

Figura 20. Responsables de los éxitos o fracasos del departamento

Figura 5.16 Responsables de los éxitos o fracasos del departamento

Análisis: Cuando se consultó a los trabajadores acerca de si se sentían responsables

de los éxitos y fracasos de su departamento, respondieron la mayoría con el 34.1% no
estar seguros de su respuesta, seguido del 29.4% y 27.1% que afirmaron estaban en
desacuerdo y en total desacuerdo, mientras que el 2.4% y 7.1% indicaron sentirse muy de
acuerdo y de acuerdo respectivamente.

74
Tabla 5.31
Dimensión compromiso porcentajes
Tabla 34. Dimensión compromiso porcentajes
Preguntas Muy de De No En Totalmente
acuerdo acuerdo estoy desacuerdo en
seguro desacuerdo
56. ¿Cumplimos nuestros 18,8% 14,1% 32,9% 16,5% 17,6%
acuerdos?
57. ¿Estamos dispuestos a 15,3% 4,7% 29,4% 25,9% 24,7%
hacer un esfuerzo extra si la
situación lo exige?
58. ¿Se siente usted con la 20,0% 14,1% 24,7% 20,0% 21,2%
camiseta puesta?
59. ¿Nos sentimos 2,4% 7,1% 34,1% 29,4% 27,1%
responsables de los éxitos y
fracasos de nuestro
Departamento/ Servicio/
Unidad?

La dimensión compromiso se compone de cuatro preguntas que están cada una

valoradas de acuerdo a lo que respondieron los encuestados, donde el 32.9% representa
a los que no estaban seguros de su respuesta, el 16.5% y 17.6% afirmaron que se sentían
en desacuerdo y en total desacuerdo, mientras que el 18.8% y 14.1% señalaron estar muy
de acuerdo y de acuerdo respectivamente.

Tabla 5.32
Media dimensión compromiso
Tabla 35. Media dimensión compromiso

Preguntas Media
56. ¿Cumplimos nuestros acuerdos? 3,00
57. ¿Estamos dispuestos a hacer un esfuerzo extra si la
situación lo exige? 2,60
58. ¿Se siente usted con la camiseta puesta? 2,92
59. ¿Nos sentimos responsables de los éxitos y fracasos de
nuestro Departamento/ Servicio/ Unidad? 2,28
Media total dimensión compromiso 2,70

Con respecto a la dimensión compromiso se calculó cada uno de los ítems que lo
conforman, donde se obtuvo que solo uno de los ítems obtuvo un valor de tres que fue si
cumplen los acuerdos la empresa, mientras que la de menor valor de media fue de 2.28 en
la pregunta si se sienten responsable de los éxitos y fracasos de su departamento. En
cambio, en la media total de esta dimensión se obtuvo un valor de 2.70 que fue mayor que
comunicación interna y objetivos de la institución.

75
 Dimensión: Adaptación al cambio.

¿Sentimos la necesidad de que existan cambios?

Tabla 5.33
Necesidad de que existan cambios
Tabla 36. Necesidad de que existan cambios

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 6 7,1%
De acuerdo 7 8,2%
No estoy seguro 20 23,5%
En desacuerdo 27 31,8%
Totalmente en desacuerdo 25 29,4%
Total 85 100,0%

Figura 21. Necesidad de que existan cambios

Figura 5.17 Necesidad de que existan cambios

Análisis: Cuando se hizo la consulta acerca de si sienten la necesidad de que existan

cambios, el 31.8% y 29.4% indicaron estar en desacuerdo y en total desacuerdo, en cambio
el 23.5% no estaba seguro, mientras que el 7.1% y 8.2% mencionaron sentirse muy de
acuerdo y de acuerdo. En otras palabras, quiere decir que la mayoría con el 61.2% espera
que lleguen a darse cambios dentro de la organización.

76
 ¿Somos lo suficientemente flexibles para aceptar los cambios?

Tabla 5.34
Flexibles para aceptar el cambio
Tabla 37. Flexibles para aceptar el cambio

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 3 3,5%
De acuerdo 8 9,4%
No estoy seguro 29 34,1%
En desacuerdo 22 25,9%
Totalmente en desacuerdo 23 27,1%
Total 85 100,0%

Figura 22. Flexibles para aceptar el cambio

Figura 5.18 Flexibles para aceptar el cambio

Análisis: En los resultados de la consulta sobre si son flexibles para aceptar los
cambios, el 34.1% contestó que no estaba seguro de su respuesta, en cambio el 25.9% y
27.1% indicaron que estaban en desacuerdo y en total desacuerdo, mientras que el 3.5%
y 9.4% afirmaron que estaban muy de acuerdo y de acuerdo. Es decir que el 53% de los
trabajadores consideran que no pueden aceptar los cambios de la empresa.

77
Tabla 5.35
Dimensión adaptación al cambio porcentajes
Tabla 38. Dimensión adaptación al cambio porcentajes
Preguntas Muy de De No En Totalmente
acuerdo acuerdo estoy desacuerdo en
seguro desacuerdo
60. ¿Sabemos cuáles son los 12,9% 14,1% 37,6% 16,5% 18,8%
progresos de nuestro Departamento/
Servicio/ Unidad?
61. ¿Sentimos la necesidad de que 7,1% 8,2% 23,5% 31,8% 29,4%
existan cambios?
62. ¿Somos lo suficientemente flexibles 3,5% 9,4% 34,1% 25,9% 27,1%
para aceptar los cambios?
63. ¿Estamos dispuestos a adaptarnos 7,1% 5,9% 36,5% 29,4% 21,2%
a los cambios?
64. ¿Hemos empezado a usar nuevas 8,2% 15,3% 32,9% 21,2% 22,4%
tecnologías o herramientas de gestión?

Dentro de la dimensión adaptación al cambio se evidenció que cuenta con cinco

preguntas en donde se pudo apreciar que dentro del ítem si saben los progresos de su
departamento, el 37.6% respondió que no están seguros, en cambio el 16.5% y 18.8%
declararon que estaban en desacuerdo y en total desacuerdo, mientras que el 12.9% y
14.1% señalaron que se sienten muy de acuerdo y de acuerdo con la consulta. Por otro
lado, con respecto a la pregunta sobre si han empezado a usar nuevas tecnologías o
herramientas de gestión indicaron el 32.9% que no estaba seguro, en cambio el 21.2% y
22.4% afirmaron que se sentían en desacuerdo y en total desacuerdo, mientras que el
8.2% y 15.3% confirmaron estaban muy de acuerdo y de acuerdo.

Tabla 5.36
Media dimensión adaptación al cambio
Tabla 39. Media dimensión adaptación al cambio

Preguntas Media
60. ¿Sabemos cuáles son los progresos de nuestro Departamento/
2,86
Servicio/ Unidad?
61. ¿Sentimos la necesidad de que existan cambios? 2,32
62. ¿Somos lo suficientemente flexibles para aceptar los cambios? 2,36
63. ¿Estamos dispuestos a adaptarnos a los cambios? 2,48
64. ¿Hemos empezado a usar nuevas tecnologías o herramientas
2,66
de gestión?
Media total dimensión adaptación al cambio 2,54

Análisis: En la dimensión adaptación al cambio se observó las medias de cada una de

las preguntas en donde se abordaron las principales. La más alta media de 2.86 que se
encontró corresponde a la consulta sobre si saben los progresos de su departamento,
mientras que la más baja fue de 2.32 que se refiere a si sienten necesidad de que existan
cambios en la empresa.

78
 Dimensión: Delegación de actividades y funciones.

¿Hay suficiente delegación?

Tabla 5.37
Hay suficiente delegación
Tabla 40. Hay suficiente delegación

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 9 10,6%
De acuerdo 12 14,1%
No estoy seguro 24 28,2%
En desacuerdo 21 24,7%
Totalmente en desacuerdo 19 22,4%
Total 85 100,0%

Figura 23. Hay suficiente delegación

Figura 5.19 Hay suficiente delegación

Análisis; En el ítem que dice si existe suficiente delegación, el 28.2% contestó que no
está seguro, en cambio el 24.7% y 22.4% señalaron que se sienten en desacuerdo y en
total desacuerdo respectivamente, mientras que el 10.6% y 14.1% comentaron que
estaban muy de acuerdo y de acuerdo cada uno.

79
 ¿Las capacidades de los funcionarios son usadas de la forma más ventajosa?

Tabla 5.38
Capacidades usadas de forma ventajosa
Tabla 41. Capacidades usadas de forma ventajosa

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 8 9,4%
De acuerdo 11 12,9%
No estoy seguro 22 25,9%
En desacuerdo 21 24,7%
Totalmente en desacuerdo 23 27,1%
Total 85 100,0%

Figura 24. Capacidades usadas de forma ventajosa

Figura 5.20 Capacidades usadas de forma ventajosa

Análisis: En el ítem que indica si las capacidades de los funcionarios son usadas de
forma más ventajosa, el 24.7% y 27.1% afirmaron que estaban en desacuerdo y en total
desacuerdo, en cambio el 25.9% representa a los que no estaban seguros, mientras que
el 9.4% y 12.9% consideran que se sienten muy de acuerdo y de acuerdo.

80
Tabla 5.39
Dimensión delegación de actividades y funciones porcentajes
Tabla 42. Dimensión delegación de actividades y funciones porcentajes
Preguntas Muy de De No En Totalmente
acuerdo acuerdo estoy desacuerdo en
seguro desacuerdo
65. ¿Hay suficiente delegación? 10,6% 14,1% 28,2% 24,7% 22,4%
66. ¿Las capacidades de los
funcionarios son usadas de la forma 9,4% 12,9% 25,9% 24,7% 27,1%
más ventajosa?
67. ¿Es adecuada la forma de
11,8% 14,1% 29,4% 23,5% 21,2%
delegación?
68. ¿Los funcionarios están
capacitados para asumir las funciones 16,5% 22,4% 25,9% 17,6% 17,6%
delegadas?

En la dimensión delegación de actividades y funciones se evidenció que el 29.4% de

los encuestados afirmaron que no estaban seguros, en cambio el 23.5% y 21.2% señalaron
que se sentían en desacuerdo y en total desacuerdo respectivamente, mientras que el
11.8% y 14.1% indicaron que estaban muy de acuerdo y de acuerdo.

Tabla 5.40
Media dimensión delegación de actividades y funciones
Tabla 43. Media dimensión delegación de actividades y funciones

Preguntas Media
65. ¿Hay suficiente delegación? 2,66
66. ¿Las capacidades de los funcionarios son usadas de la forma
más ventajosa? 2,53
67. ¿Es adecuada la forma de delegación? 2,72
68. ¿Los funcionarios están capacitados para asumir las funciones
delegadas? 3,02
Media total dimensión delegación de actividades y funciones 2,73

Dentro de la dimensión delegación de actividades y funciones se calculó la media de

sus resultados donde se estableció que solo un ítem está sobre la media y los demás bajo
la media. La pregunta que sobrepasó la media que fue de 3.02 si los funcionarios están
capacitados para asumir las funciones delegadas, mientras que la más baja que fue de
2.53 corresponde a si las capacidades de los funcionarios son usadas de la forma más
ventajosa. Por otro lado, la media total de la dimensión fue de 2.73 superior a las
dimensiones de comunicación interna, adaptación al cambio, objetivos de la institución y
compromiso.

81
 Dimensión: Coordinación externa.

¿Trabajamos bien con el resto de los Departamentos/ Servicios/ Unidades?

Tabla 5.41
Buen trabajo con el resto de departamentos
Tabla 44. Buen trabajo con el resto de departamentos

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 8 9,4%
De acuerdo 11 12,9%
No estoy seguro 25 29,4%
En desacuerdo 20 23,5%
Totalmente en desacuerdo 21 24,7%
Total 85 100,0%

Figura 25. Buen trabajo con el resto de departamentos

Figura 5.21 Buen trabajo con el resto de departamentos

Análisis: En la pregunta sobre si trabajan bien con el resto de los departamentos, el

29.4% indicó que no estaba seguro, en cambio el 23.5% y 24.7% señalaron que estaban
en desacuerdo y en total desacuerdo, mientras que el 9.4% y 12.9% mencionaron que
estaban muy de acuerdo y de acuerdo.

82
 ¿El flujo de información con el resto de los Departamentos/ Servicios/ Unidades
es adecuado?

Tabla 5.42
Flujo de información adecuado con otros departamentos
Tabla 45. Flujo de información adecuado con otros departamentos

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 10 11,8%
De acuerdo 9 10,6%
No estoy seguro 23 27,1%
En desacuerdo 21 24,7%
Totalmente en desacuerdo 22 25,9%
Total 85 100,0%

Figura 26. Flujo de información adecuado con otros departamentos

Figura 5.22 Flujo de información adecuado con otros departamentos

Análisis: En la pregunta concerniente al flujo de información adecuado con otros

departamentos, se observó que el 25.9% y el 24.7% estuvo totalmente en desacuerdo y en
desacuerdo respectivamente; el 27.1% mostró indecisión; en tanto que el 11.8% y el 10.6%
informaron estar de acuerdo y muy de acuerdo. Por tanto, se muestra la inconformidad del
50.6% de la muestra.

83
Tabla 5.43
Dimensión coordinación externa porcentajes
Tabla 46. Dimensión coordinación externa porcentajes
Preguntas Muy de De No En Totalmente
acuerdo acuerdo estoy desacuerdo en
seguro desacuerdo
69. ¿Trabajamos bien con el resto 9,4% 12,9% 29,4% 23,5% 24,7%
de los Departamentos/ Servicios/
Unidades?
70. ¿Conoce quiénes son los 22,4% 21,2% 29,4% 12,9% 14,1%
usuarios de su Departamento/
Servicio/ Unidad?
71. ¿Sabe usted lo que los 23,5% 18,8% 25,9% 16,5% 15,3%
usuarios de su Departamento/
Servicio/ Unidad requieren?
72. ¿Cómo evalúa la 12,9% 16,5% 28,2% 22,4% 20,0%
comunicación de la
administración?
73. ¿El flujo de información con el 11,8% 10,6% 27,1% 24,7% 25,9%
resto de los Departamentos/
Servicios/ Unidades es
adecuado?

En la dimensión de coordinación externa, se refleja que las preguntas con mayores

porcentajes de totalmente en desacuerdo y en desacuerdo son las del flujo de información
con el resto de los Departamentos/ Servicios/ Unidades es adecuado, la comunicación de
la administración y el buen trabajo con el resto de los departamentos. Por tanto, estas son
las áreas que evidencian problema con respecto a esta dimensión.

Tabla 5.44
Media dimensión coordinación externa
Tabla 47. Media dimensión coordinación externa

Preguntas Media
69. ¿Trabajamos bien con el resto de los Departamentos/ Servicios/
Unidades? 2,59
70. ¿Conoce quiénes son los usuarios de su Departamento/
Servicio/ Unidad? 3,25
71. ¿Sabe usted lo que los usuarios de su Departamento/ Servicio/
Unidad requieren? 3,19
72. ¿Cómo evalúa la comunicación de la administración? 2,80
73. ¿El flujo de información con el resto de los Departamentos/
Servicios/ Unidades es adecuado? 2,58
Media total dimensión coordinación externa 2,88

Confirmando el análisis anterior, las medias más bajas pertenecieron a las preguntas
señaladas, la que obtuvo menor puntaje fue la del flujo de información y la del trabajo con
el resto de departamentos. Por tanto, se evidencia una falta de coordinación, que puede
deberse a problemas con la comunicación interna.

84
 Dimensión: Eficiencia en la productividad.

¿Responde su Departamento/ Servicio/ Unidad a las expectativas de la

organización con respecto de su eficiencia y productividad?

Tabla 5.45
Responde Departamento a expectativas
Tabla 48. Responde Departamento a expectativas

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 6 7,1%
De acuerdo 14 16,5%
No estoy seguro 24 28,2%
En desacuerdo 22 25,9%
Totalmente en desacuerdo 19 22,4%
Total 85 100,0%

Figura 27. Responde Departamento a expectativas

Figura 5.23 Responde Departamento a expectativas

Análisis: En la pregunta que concierne a si el departamento cumple las expectativas

con respecto a la eficiencia y productividades, se evidencia que el 22.4% y el 25.9%
comunicó estar totalmente en desacuerdo y en desacuerdo respectivamente; el 28.2%
presentó indecisión; mientras que el 16.5% y el 7.1% se mostró de acuerdo y muy de
acuerdo respectivamente. Por tanto, el 48.3% presenta problemas con respecto a este
aspecto del clima laboral.

85
 ¿Las tareas son siempre realizadas en forma oportuna, de acuerdo a normas
establecidas y haciendo el mejor uso de los recursos?

Tabla 5.46
Tareas oportunas con el mejor uso de recursos
Tabla 49. Tareas oportunas con el mejor uso de recursos

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 12 14,1%
De acuerdo 13 15,3%
No estoy seguro 26 30,6%
En desacuerdo 18 21,2%
Totalmente en desacuerdo 16 18,8%
Total 85 100,0%

Figura 28. Tareas oportunas con el mejor uso de recursos

Figura 5.24 Tareas oportunas con el mejor uso de recursos

Análisis: En la pregunta que se refiere a si las tareas son realizadas en forma oportuna
usando adecuadamente los recursos, se reflejó que un 18.8% y un 21.2% informó estar
totalmente en desacuerdo y en desacuerdo; el 30.6% mostró indecisión; en tanto, que el
15.3% y el 14.1% indicó estar de acuerdo y muy de acuerdo. Por tanto, se refleja que el
40% posee problemas con este aspecto del clima laboral.

86
Tabla 5.47
Dimensión eficiencia en la productividad porcentajes
Tabla 50. Dimensión eficiencia en la productividad porcentajes
Preguntas Muy de De No En Totalmente
acuerdo acuerdo estoy desacuerdo en
seguro desacuerdo
74. ¿Responde su Departamento/ 7,1% 16,5% 28,2% 25,9% 22,4%
Servicio/ Unidad a las expectativas de
la organización con respecto de su
eficiencia y productividad?
75. ¿Las tareas son siempre 14,1% 15,3% 30,6% 21,2% 18,8%
realizadas en forma oportuna, de
acuerdo a normas establecidas y
haciendo el mejor uso de los
recursos?

Tabla 5.48
Media dimensión eficiencia en la productividad
Tabla 51. Media dimensión eficiencia en la productividad

Preguntas Media
74. ¿Responde su Departamento/ Servicio/ Unidad a las
expectativas de la organización con respecto de su eficiencia y
productividad? 2,60
75. ¿Las tareas son siempre realizadas en forma oportuna, de
acuerdo a normas establecidas y haciendo el mejor uso de los
recursos? 2,85
Media total dimensión eficiencia en la productividad 2,72

La dimensión de eficiencia en la productividad, evidenció mayores problemas en la

pregunta sobre si el departamento responde a las expectativas de manera eficiente. Esto
se reflejó por la media de 2.60, siendo menor a la media general de 3.0.

87
5.2 Satisfacción laboral

Dimensión: Satisfacción con la relación con sus supervisores.

Las relaciones personales con sus superiores.

Tabla 5.49
Relaciones personales con sus superiores
Tabla 52. Relaciones personales con sus superiores

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 14 16,5%
Satisfecho 10 11,8%
No estoy seguro 22 25,9%
Insatisfecho 20 23,5%
Muy insatisfecho 19 22,4%
Total 85 100,0%

Figura 29. Relaciones personales con sus superiores

Figura 5.25 Relaciones personales con sus superiores

Análisis: Con respecto a la relación personal que tienen con los superiores los
encuestados indicaron en un 25.9% no estar seguros, el 23.5% insatisfecho; mientras que
el 22.4% estuvieron muy insatisfechos. Se pudo observar que el 45.9% de los encuestados
están insatisfechos con la relación personal con sus superiores.

88
 La forma en que sus supervisores juzgan su tarea.

Tabla 5.50
Forma en que los supervisores juzgan su tarea
Tabla 53. Forma en que los supervisores juzgan su tarea

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 9 10,6%
Satisfecho 8 9,4%
No estoy seguro 25 29,4%
Insatisfecho 21 24,7%
Muy insatisfecho 22 25,9%
Total 85 100,0%

Figura 30. Forma en que los supervisores juzgan su tarea

Figura 5.26 Forma en que los supervisores juzgan su tarea

Análisis: De acuerdo a la forma en que los supervisores juzgan las tareas realizadas
los encuestados, indicaron en un 29.4% no estar seguros con la respuesta a brindar, el
25.9% estableció estar muy insatisfechos; mientras que el 24.7% están insatisfechos. Se
puede apreciar que de acuerdo a lo descrito por los colaboradores en un 50.7% están
insatisfechos con la labor de los supervisores al momento de juzgar las tareas que ellos
desarrollan.

89
Tabla 5.51
Dimensión Satisfacción con la relación con sus supervisores porcentajes
Tabla 54. Dimensión Satisfacción con la relación con sus supervisores porcentajes
Preguntas Muy Satisfe No estoy Insatisfe Muy
satisfecho cho seguro cho insatisfech
o
1. La proximidad y frecuencia con que 15,3% 15,3% 27,1% 22,4% 20,0%
es supervisado
2. La supervisión que ejercen sobre 17,6% 24,7% 22,4% 16,5% 18,8%
usted
3. Las relaciones personales con sus 16,5% 11,8% 25,9% 23,5% 22,4%
superiores
4. La forma en que sus supervisores 10,6% 9,4% 29,4% 24,7% 25,9%
juzgan su tarea
5. El apoyo que recibe de sus 16,5% 17,6% 24,7% 21,2% 20,0%
superiores

En la dimensión sobre la satisfacción en función de la relación con los supervisores,

se pudo apreciar que con respecto a la proximidad y frecuencia el 27.1% indicó no estar
seguro, el 22.4% insatisfecho y el 20% muy insatisfecho; por otro lado, la supervisión que
ejercen el 24.7% está satisfecho, el 22.4% no está seguro; mientras que el 18.8% está muy
insatisfecho, otro factor fue las relaciones personales con los superiores donde el 25.9%
no estuvo seguro de la respuesta, el 23.5% está insatisfecho y el 22.4% muy insatisfecho,
también se valoró la forma en que los supervisores juzgan las tareas donde el 29.4% no
está seguro, el 25.9% muy insatisfecho y el 24.7 insatisfecho y por último el apoyo que
recibe de sus superiores el 24.7% no está seguro, el 21.2% insatisfecho, mientras que el
20% se encuentra muy insatisfecho. Dentro de la dimensión evaluada se puede observar
que existe un alto grado de insatisfacción con respecto a la relación que mantienen con
sus supervisores.

Tabla 5.52
Media dimensión satisfacción con la relación con sus supervisores
Tabla 55. Media dimensión satisfacción con la relación con sus supervisores

Preguntas Media
1. La proximidad y frecuencia con que es supervisado 2,84
2. La supervisión que ejercen sobre usted 3,06
3. Las relaciones personales con sus superiores 2,76
4. La forma en que sus supervisores juzgan su tarea 2,54
5. El apoyo que recibe de sus superiores 2,89
Media total dimensión satisfacción con la relación con sus supervisores 2,82

Para la valoración de la dimensión satisfacción en relación con los supervisores se

procedió a sacar la media, donde se obtuvo con respecto a la frecuencia que es
supervisado 2.84, supervisión que ejercen 3.06, relaciones personales con los superiores
2.76, la forma de como juzgan las tareas 2.54 y el apoyo que reciben de los superiores

90
2.89 obteniendo un total de media de la dimensión de 2.82. Por el resultado obtenido se
puede determinar que la dimensión es baja, ya que este valor está por debajo de 3 que es
la media normal.

Dimensión: Satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo.

El entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo.

Tabla 5.53
Entorno físico y espacio
Tabla 56. Entorno físico y espacio

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 13 15,3%
Satisfecho 16 18,8%
No estoy seguro 22 25,9%
Insatisfecho 18 21,2%
Muy insatisfecho 16 18,8%
Total 85 100,0%

Figura 31. Entorno físico y espacio

Figura 5.27 Entorno físico y espacio

Análisis: Con respecto al entorno físico y el espacio que se dispone en el lugar de

trabajo, los colaboradores indicaron que en un 25.9% no están seguros, el 21.2% se
encuentra insatisfecho, mientras que el 18.8% se encuentra satisfecho y muy insatisfecho.
Por lo expuesto, se observa que existe un grado de insatisfacción muy importante.

91
 La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo.

Tabla 5.54
Limpieza, higiene y salubridad
Tabla 57. Limpieza, higiene y salubridad

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 26 30,6%
Satisfecho 18 21,2%
No estoy seguro 26 30,6%
Insatisfecho 7 8,2%
Muy insatisfecho 8 9,4%
Total 85 100,0%

Figura 32. Limpieza, higiene y salubridad

Figura 5.28 Limpieza, higiene y salubridad

Análisis: En función de la limpieza e higiene en el lugar de trabajo, los colaboradores

encuestados indicaron en un 30.6% estar muy satisfecho y no estar seguro de la respuesta,
mientras que el 21.2% se encuentran satisfechos. Con respecto a este aspecto los
colaboradores en su gran mayoría se encuentran satisfechos.

92
Tabla 5.55
Dimensión satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo porcentajes
Tabla 58. Dimensión satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo porcentajes
Preguntas Muy Satisf No estoy Insatisf Muy
satisfecho echo seguro echo insatisfecho
6. La ventilación de su lugar de trabajo 35,3% 29,4% 16,5% 10,6% 8,2%
7. La iluminación de su lugar de trabajo 16,5% 22,4% 23,5% 20,0% 17,6%
8. El entorno físico y el espacio de que 15,3% 18,8% 25,9% 21,2% 18,8%
dispone en su lugar de trabajo
9. La limpieza, higiene y salubridad de su 30,6% 21,2% 30,6% 8,2% 9,4%
lugar de trabajo
10. La temperatura de su local de trabajo 34,1% 32,9% 17,6% 7,1% 8,2%

Análisis: En relación a la dimensión de satisfacción de las condiciones físicas de

trabajo con respecto a la ventilación el 64.7% se encuentra satisfecho, la iluminación de
acuerdo por lo expuesto por los colaboradores es normal, el entorno físico y espacio con
el 40% indicaron estar insatisfecho, la limpieza e higiene tiene condiciones adecuadas ya
que la gran mayoría indicó estar satisfecho, mientras que la temperatura es ideal al exponer
el 67% percibir grado de satisfacción. Se concluye que las condiciones físicas de trabajo
son adecuadas para los colaboradores.

Tabla 5.56
Media dimensión satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo
Tabla 59. Media dimensión satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo

Preguntas Media
6. La ventilación de su lugar de trabajo 3,73
7. La iluminación de su lugar de trabajo 3,00
8. El entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de
trabajo 2,91
9. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo 3,55
10. La temperatura de su local de trabajo 3,78
Media total dimensión satisfacción con las condiciones
físicas en el trabajo 3,39

Las dimensiones de condiciones de trabajo arrojaron en su gran mayoría una media

superior a 3 dando un total en la dimensión mencionada de 3.39, por tanto, las condiciones
son adecuadas para los colaboradores, cabe recalcar que se debe de mejorar de forma
específica en el espacio disponible, ya que esa media resultó un valor inferior a 3.

93
 Dimensión: Satisfacción con la participación en las decisiones.

Su participación en las decisiones de su unidad, departamento o sección.

Tabla 5.57
Participación en decisiones de departamento
Tabla 60. Participación en decisiones de departamento

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 10 11,8%
Satisfecho 10 11,8%
No estoy seguro 22 25,9%
Insatisfecho 21 24,7%
Muy insatisfecho 22 25,9%
Total 85 100,0%

Figura 33. Participación en decisiones de departamento

Figura 5.29 Participación en decisiones de departamento

Análisis: En función de la participación de las decisiones en la unidad los

colaboradores encuestados indicaron en un 25.9% ni estar seguros y muy insatisfechos,
mientras que el 24.7% se encuentran insatisfechos. Por tanto, se puede observar que el
50.6% de los colaboradores se encuentran insatisfechos en función de su participación en
las decisiones del departamento.

94
 Su participación en las decisiones de su grupo de trabajo relativas a la empresa.

Tabla 5.58
Participación en grupos de trabajos
Tabla 61. Participación en grupos de trabajos

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 12 14,1%
Satisfecho 14 16,5%
No estoy seguro 20 23,5%
Insatisfecho 20 23,5%
Muy insatisfecho 19 22,4%
Total 85 100,0%

Figura 34. Participación en grupos de trabajos

Figura 5.30 Participación en grupos de trabajos

Análisis: Con respecto a la participación en los grupos de trabajo los colaboradores

indicaron en un 23.5% no estar seguros, así como también insatisfechos, finalmente el
22.4% están muy insatisfechos. Es decir, los encuestados mostraron un grado de
insatisfacción en relación a la participación en los grupos de trabajo.

95
Tabla 5.59
Dimensión satisfacción con la participación en las decisiones porcentajes
Tabla 62. Dimensión satisfacción con la participación en las decisiones porcentajes
Preguntas Muy Satisfe No Insatisf Muy
satisfecho cho estoy echo insatisfecho
seguro
11. El grado en que su institución cumple el 24,7% 34,1% 21,2% 9,4% 10,6%
convenio, las disposiciones y leyes laborales
12. La forma en que se da la negociación en 27,1% 24,7% 22,4% 14,1% 11,8%
su institución sobre aspectos laborales
13. Su participación en las decisiones de su 11,8% 11,8% 25,9% 24,7% 25,9%
unidad, departamento o sección
14. Su participación en las decisiones de su 14,1% 16,5% 23,5% 23,5% 22,4%
grupo de trabajo relativas a la empresa
15. La “igualdad” y “justicia” de trato que 23,5% 24,7% 22,4% 16,5% 12,9%
recibe de su institución
16. La capacidad para decidir 12,9% 20,0% 24,7% 21,2% 21,2%
autónomamente aspectos relativos a su
trabajo

La dimensión satisfacción con respecto a la participación de las decisiones los

encuestados indicaron los siguientes parámetros: cumplimiento de las leyes y
disposiciones están satisfechos, la forma en se negocian los aspectos laborales el 51.8%
se encuentra satisfecho, las decisiones del departamento se encuentran insatisfechos, las
decisiones de grupo con el 45.9% están insatisfechos, el trato justo por parte de la
institución mostró satisfacción, para finalmente con respecto a la capacidad de decidir de
manera autónoma en función de su trabajo, estar insatisfechos con el 42.4%. En términos
generales, se puede apreciar la existencia de un grado leve de insatisfacción con respecto
a la dimensión satisfacción de la participación en las decisiones.

Tabla 5.60
Media dimensión satisfacción con la participación en las decisiones
Tabla 63. Media dimensión satisfacción con la participación en las decisiones

Preguntas Media
11. El grado en que su institución cumple el convenio, las
disposiciones y leyes laborales 3,53
12. La forma en que se da la negociación en su institución sobre
aspectos laborales 3,41
13. Su participación en las decisiones de su unidad, departamento o
sección 2,59
14. Su participación en las decisiones de su grupo de trabajo
relativas a la empresa 2,76
15. La “igualdad” y “justicia” de trato que recibe de su institución 3,29
16. La capacidad para decidir autónomamente aspectos relativos a
su trabajo 2,82
Media total dimensión satisfacción con la participación en las
decisiones 3,07

96
 Se procedió a la obtención de una media en relación de la dimensión de participación
de decisiones obteniendo en la sumatoria de la misma un valor de 3.07 lo que representa
que los colaboradores encuestados mostraron cierta satisfacción en la participación de las
decisiones; cabe recalcar que las preguntas participación en las decisiones del
departamento, de grupo y la capacidad de decidir sobre su trabajo individual se encuentran
por debajo de 3, se concluye que esta dimensión tiene un importante grado de
insatisfacción.

Dimensión: Satisfacción con su trabajo.

Las satisfacciones que le produce su trabajo por sí mismo.

Tabla 5.61
Satisfacción del trabajo
Tabla 64. Satisfacción del trabajo

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 4 4,7%
Satisfecho 16 18,8%
No estoy seguro 24 28,2%
Insatisfecho 19 22,4%
Muy insatisfecho 22 25,9%
Total 85 100,0%

Figura 35. Satisfacción del trabajo

Figura 5.31 Satisfacción del trabajo

97
 Análisis: La satisfacción del trabajo realizado por sí mismos, para los colaboradores
encuestados representó, en un 28.2% indecisión, el 25.9% indicó estar muy insatisfecho,
mientras que el 22.4% expresó estar insatisfecho. Por lo expuesto, se puede evidenciar
que existe un gran porcentaje de insatisfacción con respecto a la satisfacción del trabajo.

Los objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar.

Tabla 5.62
Objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar
Tabla 65. Objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 7 8,2%
Satisfecho 14 16,5%
No estoy seguro 20 23,5%
Insatisfecho 21 24,7%
Muy insatisfecho 23 27,1%
Total 85 100,0%

Figura 36. Objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar

Figura 5.32 Objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar

Análisis: Los encuestados indicaron en relación a los objetivos, metas y tasas que
deben alcanzar, en un 27.1% estar muy insatisfechos, el 24.7% insatisfechos y finalmente
el 23.5% no está seguro. Concluyendo que con respecto a la pregunta planteada los
colaboradores determinaron en un 51.8% estar insatisfechos.

98
Tabla 5.63
Dimensión satisfacción con su trabajo porcentajes
Tabla 66. Dimensión satisfacción con su trabajo porcentajes
Preguntas Muy Satisfe No Insatisf Muy
satisfecho cho estoy echo insatisfecho
seguro
17. Las oportunidades que le ofrece su 11,8% 18,8% 24,7% 23,5% 21,2%
trabajo de realizar las cosas en que usted
destaca
18. Las oportunidades que le ofrece su 10,6% 16,5% 25,9% 24,7% 22,4%
trabajo de hacer las cosas que le gustan
19. Las satisfacciones que le produce su 4,7% 18,8% 28,2% 22,4% 25,9%
trabajo por sí mismo
20. Los objetivos, metas y tasas de 8,2% 16,5% 23,5% 24,7% 27,1%
producción que debe alcanzar

La dimensión satisfacción con su trabajo reflejó la siguiente información: en cuanto a

las oportunidades de realizar cosas en las que destaque, el 44.7% estuvo insatisfecho, las
oportunidades de realizar cosas que le gusten estuvieron insatisfechos, la satisfacción que
produce el trabajo mostró insatisfacción con el 48.3% y finalmente los objetivos, metas y
tasas a alcanzar también mostró insatisfacción. Con los resultados obtenidos de puede
evidenciar que con respecto a la dimensión de satisfacción del trabajo los colaboradores
indicaron estar insatisfechos en su gran mayoría.

Tabla 5.64
Media dimensión satisfacción con su trabajo
Tabla 67. Media dimensión satisfacción con su trabajo

Preguntas Media
17. Las oportunidades que le ofrece su trabajo de realizar las
cosas en que usted destaca 2,76
18. Las oportunidades que le ofrece su trabajo de hacer las cosas
que le gustan 2,68
19. Las satisfacciones que le produce su trabajo por sí mismo 2,54
20. Los objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar 2,54
Media total dimensión satisfacción con su trabajo 2,63

Análisis: Al determinar las medias en la dimensión satisfacción con su trabajo se pudo

observar que cada una de las preguntas que conforman la misma resultaron un valor
inferior a 3, por tanto, el valor total de esta fue 2.63, lo que da como conclusión que los
colaboradores encuestados con respecto a la dimensión satisfacción con su trabajo se
sientan insatisfechos.

99
 Dimensión: Satisfacción con el reconocimiento.

Las oportunidades de promoción que tiene.

Tabla 5.65
Oportunidades de promoción
Tabla 68. Oportunidades de promoción

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 6 7,1%
Satisfecho 12 14,1%
No estoy seguro 25 29,4%
Insatisfecho 21 24,7%
Muy insatisfecho 21 24,7%
Total 85 100,0%

Figura 37. Oportunidades de promoción

Figura 5.33 Oportunidades de promoción

Análisis: Con respecto a las oportunidades de promoción que tienen los colaboradores
indicaron con el 29.4% no estar seguros, mientras que el 24.7% estuvieron insatisfechos y
muy insatisfechos. Por tanto, se pudo evidenciar que existe un alto grado de insatisfacción
el mismo que estuvo respaldado por el 49.4% de los encuestados.

100
 Las oportunidades de formación que le ofrece la institución.

Tabla 5.66
Oportunidades de formación
Tabla 69. Oportunidades de formación

Descripción Frecuencia Porcentaje

Muy satisfecho 11 12,9%
Satisfecho 11 12,9%
No estoy seguro 24 28,2%
Insatisfecho 19 22,4%
Muy insatisfecho 20 23,5%
Total 85 100,0%

Figura 38. Oportunidades de formación

Figura 5.34 Oportunidades de formación

Análisis: En relación de las oportunidades de formación que tienen los colaboradores

en la institución, indicaron que el 28.2% no estuvo seguro, el 23.5% muy insatisfecho,
mientras que el 22.4% estuvo insatisfecho. Se pudo evidenciar que los encuestados se
encuentras insatisfechos en relación de las oportunidades de formación que ofrece la
institución.

101
Tabla 5.67
Dimensión satisfacción con el reconocimiento porcentajes
Tabla 70. Dimensión satisfacción con el reconocimiento porcentajes
Preguntas Muy Satisfecho No estoy Insatisfecho Muy
satisfecho seguro insatisfecho
21. Las oportunidades de 7,1% 14,1% 29,4% 24,7% 24,7%
promoción que tiene
22. Las oportunidades de 12,9% 12,9% 28,2% 22,4% 23,5%
formación que le ofrece la
institución
23. El salario que usted recibe 17,6% 16,5% 25,9% 18,8% 21,2%

Análisis: En la dimensión sobre la satisfacción del reconocimiento que ofrece la

institución se pudo evidenciar en relación a las oportunidades de promoción estar
insatisfechos con el 49.4%, las oportunidades de formación igualmente insatisfechos y
salario que recibe insatisfechos con el 40%. Por lo expuesto, se puede observar que en la
dimensión descrita existe un gran índice de insatisfacción por parte de los colaboradores
encuestados.

Tabla 5.68
Media dimensión satisfacción con el reconocimiento
Tabla 71. Media dimensión satisfacción con el reconocimiento

Preguntas Media
21. Las oportunidades de promoción que tiene 2,54
22. Las oportunidades de formación que le ofrece la institución 2,69
23. El salario que usted recibe 2,91
Media total dimensión satisfacción con el reconocimiento 2,71

Análisis: El total obtenido en la dimensión sobre la satisfacción del reconocimiento que

ofrece la institución fue de 2.71, al momento de que este valor es inferior a 3 se puede
concluir que existe una insatisfacción latente por parte de los colaboradores encuestados
en relación a esta dimensión.

102
CAPÍTULO 6
PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

Planteamiento de estrategias para mejorar el clima laboral logrando la satisfacción

laboral de una empresa de retail de la ciudad de Guayaquil, Ecuador.

6.1. Objetivo general

Determinar estrategias para alcanzar un clima y satisfacción laboral idóneos por medio
de la creación de diversas actividades que integren a los colaboradores y a los altos
mandos de las empresas, destacando el esfuerzo y compromiso de cada trabajador con la
empresa y con sus compañeros, lo cual será de beneficio para el empleado en el ámbito
laboral y personal para la generación de ganancia de ambas partes.

Las actividades que se plantean, impulsarán a los colaboradores a alcanzar un mejor

clima laboral, el mismo que busca fomentar una cultura de compañerismo y trabajo en
equipo. Se pretende lograr que todos se sientan parte de la empresa haciéndolos partícipes
de la misma, por medio de sus ideas para el mejoramiento de la empresa, otorgándoles
reconocimientos por el esfuerzo que ponen día a día para ser mejores en sus puestos de
trabajo, con las actividades planteadas se quiere lograr un mejor desempeño de los
empleados.

6.2. Objetivos específicos de la propuesta.

 Plantear un programa de reconocimientos e incentivos para los empleados de la

empresa retail, los mismos que sirvan de motivación para lograr el cumplimiento de
las metas establecidas.

 Fortalecer el trabajo en equipo y la integración de los colaboradores generando un

ambiente constante de competencia por resultados.

 Crear un ambiente laboral íntegro en el que exista el compañerismo, el respeto, la

confianza y la predisposición de ayudar al prójimo en todo momento.

Justificación

El proyecto de investigación realizado permitirá a los colaboradores que trabajan en la

103
empresa previamente mencionada a evitar los diferentes tipos de problemas laborales, ya
que la falta de un clima laboral idóneo es la causante de muchos desaciertos en los
trabajos. Se ha determinado que cuando la persona se siente bien en su puesto de trabajo
su desempeño laboral aumenta, es por esta razón que se hace la siguiente propuesta a fin
de que los colaboradores y la empresa obtengan mayores beneficios.

Una buena actitud por parte del personal humano significará una aceptación de su
trabajo, por lo cual tendrá más predisposición a la hora de cumplir con sus obligaciones, lo
que dará buenos y mejores resultados constantemente; mientras que un empleado sin
motivación alguna hacia su trabajo crea conflictos y rechazo con sus compañeros y hacia
su propio trabajo, debido a que no siente ese apego con la empresa y no se siente conforme
con lo que la misma realiza, lo cual hace que no disfrute de los logros obtenidos en el
ámbito empresarial, debido a esto se plantea una política de recompensas en las cuales
los empleados luchen constantemente para lograr sus objetivos mediante estrategias de
compañerismo y superación personal, así mismo el que los trabajadores de la empresa
retail puedan tener comunicación y confianza con sus directivos es de gran ayuda lo que
hace sentirse al empleado parte de la misma, situaciones que hoy en día los gerentes están
impulsando con mayor fuerza debido a la gran acogida y cambio por parte de los
empleados, ya que son un pilar fundamental para el crecimiento de la empresa.

6.3. Beneficiarios

Entre los beneficiarios directos de la presente propuesta están los trabajadores de la

empresa retail de la ciudad de Guayaquil y a la empresa como tal, ya que gracias a las
actividades que se plantean se podrá evitar cualquier tipo de conflicto laboral, lo mismo
que dará como resultado un mejor clima laboral a los empleados.

En cuanto a la empresa como tal, la beneficia ya que los resultados obtenidos de un

buen clima laboral se verán reflejados en la producción y desempeño de cada uno de sus
colaboradores, dando mayores resultados en cuanto a sus metas, lo cual permitirá a la
empresa obtener una mejor rentabilidad.

6.4. Descripción de la Propuesta

6.4.1. Actividades para mejorar el clima laboral.

Dentro de las actividades que se desean implementar para mejorar el clima laboral se

104
han señalado diversos reconocimientos y actividades, los cuales serán otorgados a los
empleados más destacados en su área laboral. Las mismas que se harán de la siguiente
manera:

 Mensual.

 Trimestral.

 Semestral.

 Anual.

Figura 39. Empleado del mes

Figura 6.1 Empleado del mes

6.4.2. Incentivos

Mensual: Se hará una placa de reconocimiento en la cual se publicará una foto del
empleado del mes, la misma que constará con los datos del colaborador, el área en la que
desempeña sus funciones y el mes.

La placa será exhibida en el área principal de la empresa durante todo el mes,

destacando su buen desempeño, con el fin de que las personas que no pertenecen de
forma permanente a la empresa también logren observar que el empleado trabaja

105
constantemente para mejorar su rendimiento laboral. La misma que será modificada cada
mes de acuerdo al colaborador que haya ganado ese puesto.

Dentro de los factores que se tomarán en cuenta a la hora de seleccionar al mejor

colaborador existen ciertos puntos:

La disciplina: La persona que durante el mes logre la menor cantidad de llamados de

atención, cada llamado de atención tendrá un valor equivalente de 2.5% de 100%, las
misma que no podrán exceder del 10%.

La puntualidad: El colaborador que tenga la menor cantidad de atrasos en el mes, estos

no podrán exceder de tres atrasos, caso contrario quedará fuera de la competencia.

Compañerismo: Lo medirán entre compañeros, cada conflicto o negatividad del

colaborador a prestar su ayuda será calificada con un 2% el cual se sumará al final del
mes, la persona no podrá exceder del 10%.

Creatividad: El colaborador que ayude con ideas o proyectos nuevos y frescos a la

empresa, los mismos que puedan ser ejecutados, tendrá puntos extras acumulados para
la sumatoria mensual.

Metas cumplidas: Se tomarán en cuenta las metas alcanzadas sobre las metas
planteadas establecidas por su superior durante el mes y se obtendrá un porcentaje.

106
Tabla 6.1
Ficha de evaluación
Tabla 72. Ficha de evaluación
Puntos a Objetivo Medida Frecuencia Meta Escala de resultados
evaluar
Malo Bueno Excelente
Disciplina Motivar el buen % Diario 100% 80% 90% 100%
comportamiento
Puntualidad Disminuir los % Diario 100% 80% 90% 100%
atrasos a la
llegada de sus
labores
Compañerismo Promover el % Diario 95% 80% 90% 95%
trabajo en
equipo
Creatividad Dar oportunidad % Diario 70% 0% 30% 70%
de que aumente
su creatividad
Cumplimiento Incrementar la % Diario 100% 80% 85% 100%
de las metas responsabilidad
con sus
actividades
laborales
Total

El departamento encargado de seleccionar al colaborador del mes, será el jefe de

talento humano en base a los nombres que hayan facilitado los jefes de área de cada uno
de los 10 locales que a empresa retail tiene.

Trimestral: Se premiará al empleado que de las 10 sucursales haya destacado entre sus
compañeros durante ese tiempo del año, al cual se le hará la entrega de una cena para
dos personas.

107
 Figura 40. Mejor empleado del trimestre
Figura 6.2 Mejor empleado del trimestre

Esta cena se llevará a cabo en un restaurante distinguido en la ciudad de Guayaquil el

mismo que lo seleccionará la empresa. Premiando al trabajador por su desempeño
realizado en sus labores, cena que puede disfrutar con algún familiar, ya que está
demostrado de que un empleado rinde de mejor manera cuando está bien
emocionalmente.

El encargado de otorgar el premio será el departamento de talento humano el mismo

que en base a los premios obtenidos en los meses anteriores hará una evaluación y la
persona que obtenga el mejor puntaje será el ganador de la cena.

Semestral: La empresa implementará actividades grupales de integración en

instalaciones externas, lo cual permita a los empleados conocerse, tener una mejor relación
personal y que puedan acoplarse y realizar trabajo en equipo. El día de integración va a
contar con actividades recreativas grupales, como juegos de postas, juegos al aire libre,
equipos de futbol, en los cuales deban de crear estrategias entre el equipo para poder
ganarle a sus contrincantes, en cada juego habrá un equipo ganador.

108
 Se realizará este tipo de juegos con la finalidad de que se integren a los colaboradores
y a los altos mandos de la empresa, por lo que de acuerdo a estudios realizados el buen
trato y la buena relación que se crea entre jefes y subordinados ayuda a lograr un mejor
clima laboral, ya que los empleados se sienten parte de la empresa, se busca crear la
confianza de que los empleados puedan transmitir sus ideas o inquietudes con sus jefes
para así evitar conflictos o malos entendidos.

Figura 41. Día de integración

Figura 6.3 Día de integración

Dentro de los beneficios más destacados de acuerdo a estudios realizados por expertos
en el tema del clima laboral, el realizar este tipo de actividades de integración con los
directivos y empleados de la empresa están:

 El fortalecimiento de la integración y el trabajo en equipo.

 Unión de aprendizaje y diversión.

 Competencia de trabajo por resultados.

 Sentido de pertenencia y sinergia laboral.

 Fortalece el liderazgo y promueve la comunicación.

109
 Las personas responsables de que el día de integración se lleve a cabo serán los jefes
encargados de cada área, los mismos que deberán organizar y crear los grupos en sus
áreas para que en el próximo día de integración no se repitan los integrantes de grupo.

Anual: Se premiará con un fin de semana en un resort todo incluido para dos personas
al colaborar que haya obtenido los mejores puntajes, los mismos que se dividirán en metas
alcanzadas, nivel de compañerismo, evaluación de los clientes.

También se realizará la entrega de una placa de vidrio personalizada en la cual se

destaquen todas sus labores y esmeros realizados de parte del empleado hacia la
empresa.

Lo que se pretende evaluar en este punto es el trato con el cliente, el compromiso con
la empresa y su trabajo en equipo, ya que lo que se desea alcanzar es un clima laboral
idóneo para cualquier empleado, en donde no haya conflictos entre ellos. Por lo que los
colaboradores se verán interesados en estar en un constante mejoramiento de sus
actividades laborales y de compañerismo.

Se entregará el premio al empleado que haya obtenido el mejor puntaje entre sus
compañeros, el cual haya demostrado que sí es posible trabajar y a la vez tener un
excelente clima laboral. Las personas encargadas de otorgar el siguiente premio serán los
directivos de la empresa en conjunto con los jefes de área, para poder evaluar y analizar
el desempeño de todos los postulantes.

Figura 42. Mejor empleado del año

Figura 6.4 Mejor empleado del año

110
6.5. Presupuesto

Dentro de los recursos que se van a utilizar para la realización de la presente propuesta,
se deberá considerar un presupuesto financiero el cual será necesario para la adquisición
de las recompensas que se otorgaran a los empleados, por lo que se realizó las
cotizaciones necesarias para la siguiente propuesta, por lo que a continuación se detalla lo
que se requiere.

Tabla 6.2
Incentivos
Tabla 73. Incentivos

Cantidad Descripción
10 Placas para el empleado del mes
1 Placa para el empleado del año
4 Cena para 2 personas
2 Cancha para el día de Integración
1 Resort todo incluido para dos personas

Tabla 6.3
Recursos Financieros
Tabla 74. Recursos Financieros

Cantidad Descripción Precio Unitario Total

10 Placas de madera para el $15 $150
empleado del mes
1 Placa de vidrio para el $20 $20
empleado del año
4 Cena para dos personas $60 $240
2 Cancha para el día de $285 $570
integración
1 Resort todo incluido para $160 $160
dos personas
Total $1140

Los costos tomados van de acuerdo a los precios del mercado y al tipo de evento.

6.6. Cronograma

Para la realización de una propuesta o proyecto se debe primero establecer un

cronograma en el cual se detalle las actividades a realizar durante la aplicación del

111
proyecto, por lo que se estableció el cronograma de las actividades que se realizarán en la
empresa para que el proyecto propuesto se ponga en marcha.

Tabla 6.4
Cronograma
Tabla 75. Cronograma

2020
Departamento
Actividades para la propuesta E F M A M J J A S O N D
encargado.
Talento
Publicación del empleado mensual Humano.
Entrega de reconocimiento del empleado. Talento
(Cena) Humano.
Jefe de cada
departamento.
Directivos de
Día de Integración. la empresa.
Directivos de
Entrega de placa al empleado del año la empresa.
Jefe de cada
departamento.
Entrega de la reserva del resort todo Directivos de
incluido al empleado del año. la empresa..

6.7. Evaluación de la propuesta

Para la evaluación de la propuesta, se tendrá en consideración la asistencia de los jefes

de cada departamento los mismos que son los que van a evaluar diariamente a los
empleados, mediante una ficha en la cual registrarán las actividades diarias que realicen y
al final del día obtendrán un resultado, el mismo que será de forma porcentual. Las metas
cumplidas, se registrarán sólo si la cumplieron a cabalidad, estas que deben de ser
firmadas en el momento por el colaborador, la puntualidad de su asistencia, la misma que
será registrada y firmada a la hora exacta de su llegada al puesto de trabajo, y puntualidad
en la entrega de las metas establecidas, compañerismo, creatividad y la disciplina del
empleado, las mismas que deberán firmar los empleados y el jefe de manera diaria.

En caso de que se presente alguna inconformidad o algún altercado entre compañeros

se debe de comunicar de manera inmediata de forma escrita al jefe inmediato, el cual
deberá adjuntar al registro mensual del empleado.

De la misma manera un encargado del departamento de talento humano o jefe general

supervisará que el cronograma y las fichas diarias se llenen de forma adecuada para poder
llevar a cabo el proyecto de forma correcta en los tiempos establecidos. Ya que de no

112
hacerlo de esta manera se puede llegar a perjudicar a los colaboradores en su resultado
final. Además, se propone hacer una evaluación de los cambios obtenidos en cada
empleado con el fin de analizar su progreso en el programa para determinar la eficiencia
del proyecto con el objetivo de establecer estrategias nuevas para que exista una mejora
continua en el ámbito laboral

La propuesta nació de la necesidad de la empresa retail de crear un clima laboral saludable

en la que sus colaboradores se muestren motivados por su empresa, optimizando el clima
laboral. Por lo que las estrategias planteadas en el presente proyecto deben de ser
implementadas de manera adecuada para poder lograr resultados a corto, mediano y largo
plazo.

113
CAPÍTULO 7
DISCUSIÓN

De acuerdo al análisis de resultados obtenido por la elaboración de las encuestas

realizadas en base a las dimensiones que conforman el clima laboral y satisfacción laboral
se pudo establecer los siguientes parámetros con respecto al clima laboral: en la
comunicación interna se pudo observar que hubo un desacuerdo por parte de los
colaboradores de como se está llevando la misma, ya que, la media de la dimensión estuvo
por debajo de 3, que es el parámetro normal para que una dimensión sea promedio, en el
reconocimiento se encontró que los parámetros dieron un desacuerdo y esto se dio debido
a la mala calificación que se pudo evidenciar en la media de la dimensión, donde se pudo
resaltar que la fijación por parte de la jefatura en las habilidades más que en los puntos
débiles en los colaboradores se consideró como un satisfactorio para los colaboradores de
la institución. Con respecto a las relaciones interpersonales en el trabajo se determinó que
existe un desacuerdo de cómo se están desenvolviendo las mismas en el trabajo.

Los resultados con respecto a la comunicación son similares a los presentados en la

investigación de Piloso y Saavedra (2015) en donde obtuvo una calificación de regular.
Peña et al. (2015) afirmó que el clima laboral puede causar un gran impacto en la
comunicación estructural de una empresa. Por tanto, se observa que la empresa objeto de
estudio, tiene que buscar mejores con respecto a la comunicación dentro de la empresa.
Es evidente, que los problemas con esta dimensión, pueden repercutir en otros como las
relaciones interpersonales; ya que, si no existe una comunicación estructurada y
formalizada en la empresa, puede haber malos entendidos y tareas mal realizadas, lo que
va a repercutir de manera negativa en la empresa.

En el trabajo de García et al. (2017) el reconocimiento obtuvo una calificación

deficiente, lo cual se asemeja al presente trabajo investigativo; en tanto que en el trabajo
de Muñoz y Flores (2015), esta calificación fue regular. Es evidente, que este es un
problema de muchas empresas, las cuales enfocan su gestión al castigo y no incentivan a
sus empleados. Este es uno de los componentes más importantes del clima laboral, que
incluso sirve para incrementar la motivación del personal. La solución es crear un programa
de incentivos que vaya de la mano con objetivos claramente definidos, con lo cual los
colaboradores vayan a trabajar más duro, para poder llegar a ellos.

La calidad en el trabajo en su dimensión general muestra un desacuerdo por parte de

114
los colaboradores encuestados y esto se denota por lo dado en la media de la dimensión
que está por debajo del parámetro adecuado; por otro lado, la toma de decisiones que
realizan los altos funcionarios de la empresa, los empleados están en desacuerdo en cómo
se está desarrollando. Con respecto al entorno físico del departamento indicaron que se
está llevando de una buena manera, por tal razón los colaboradores señalaron estar de
acuerdo de como se lo está dirigiendo, mientras que con respecto a los objetivos de la
institución no se están definiendo de manera oportuna por parte de la institución, por ende,
están en desacuerdo de como se ha llevado está dimensión.

La investigación de Cubillos et al. (2014) permitió demostrar que la calidad en el

trabajo, se puede incrementar mejorando los aspectos tangibles dentro de la empresa y
brindando una remuneración que sea adecuada a las habilidades y conocimientos del
colaborador. Peña et al. (2015) señalaron que la toma de decisiones puede verse afectada
por problemas comunicacionales del clima laboral. En este trabajo se demostró que existen
este tipo de problemas, lo cual notoriamente repercute en la toma de decisiones.

Arosemena (2013) determinó que los objetivos organizacionales son grandes

motivadores del personal, siendo parte esencial del clima laboral. Por tanto, la solución en
este aspecto viene dada por medio de la creación de objetivos por cada área, con la
presencia de indicadores claramente definidos, los cuales deben ser medibles,
alcanzables, específicos y razonables.

El compromiso por parte de los colaboradores es bajo y esto se puede dar debido a la
falta de motivación dada al personal de la institución, con respecto a la adaptación al
cambio la institución está administrándola de manera inadecuada la estructura
organizacional, ya que se encuentran en desacuerdo al cambio. Con respecto a la
delegación de funciones no se realiza de forma oportuna lo que ocasiona que los
encuestados estén en desacuerdo de cómo se está desarrollando, mientras que la
coordinación externa se desarrolla de una forma improductiva; por tanto, en la evaluación
de la misma se puede observar una media en la dimensión de 2.88 que es inferior al rango
promedio normal que es de 3. En relación a las dimensiones de eficiencia en la
productividad no se está haciendo uso de forma óptima, lo que desencadena en una
desmotivación laboral en los colaboradores resultando un desacuerdo en como lo aplican
en la institución.

La satisfacción laboral de los colaboradores con respecto a la relación con los

supervisores de acuerdo a lo obtenido por las encuestas realizadas es que existe una

115
insatisfacción, con respecto a las condiciones de trabajo establecieron que son las
adecuadas debido a la buena iluminación, ventilación, limpieza e higiene y temperatura
que se mantiene en el entorno laboral, dando como resultado que exista una satisfacción
por parte de los encuestados. Con respecto a la satisfacción en la participación de las
decisiones de la institución los empleados establecieron estar satisfechos, ya que son
partícipes de las mismas, por otro lado la satisfacción con su trabajo realizado es
inadecuado ya que la institución no ofrece la oportunidad de realizar actividades en que se
destaquen y le gusten, para finalmente en referencia a las oportunidades de formación que
ofrece la empresa los encuestados indicaron estar insatisfechos, ya que las oportunidades
de promoción y formación que brinda la institución son escasas.

Alva y Domínguez (2015) afirmaron que los supervisores o jefes muchas veces
desconocen lo que los colaboradores esperan de parte de la empresa, esto genera que no
exista una buena relación entre estos; ya que, mientras los jefes quieren resultados, los
empleados quieren atención. Mientras no exista una escucha por parte de los directivos
hacia lo que quieren los trabajadores de la empresa, no podrá mejorarse esta relación. En
muchas ocasiones, los empleados desean crecer profesionalmente y este es a veces un
aspecto del que la empresa no se preocupa. En esta investigación se demostró que los
trabajadores están insatisfechos con respecto a las posibilidades de promoción y
formación.

De acuerdo a lo obtenido en el análisis de resultado se puede observar que existe un

grado importante de insatisfacción por parte de los colaboradores, tanto en el clima laboral
como en la satisfacción laboral y esto se puede constatar con las medias obtenidas en las
dimensiones de las encuestas realizadas las cuales resultaron de 2.82 y 2.92
respectivamente, colocándose por debajo del 3 que es el nivel promedio donde valores por
encima muestran satisfacción por parte de los encuestados, esto se da principalmente
porque existe una relación significativa entre ambas variables; por tanto, se deberán aplicar
estrategias que ayuden a mejorar esta situación que daría como resultado un mejor
desenvolvimiento por parte de los colaboradores de la empresa representando una mejoría
importante en la productividad en las labores que desarrollan los colaboradores de la
institución retail de la ciudad de Guayaquil.

116
Tabla 7.1
Dimensiones clima laboral
Tabla 76. Dimensiones clima laboral

Dimensiones clima laboral Media

Comunicación interna 2,66
Reconocimiento 2,77
Relaciones interpersonales en el trabajo 2,83
Calidad en el trabajo 2,76
Toma de decisiones 2,98
Entorno físico 3,62
Objetivos de la institución 2,67
Compromiso 2,70
Adaptación al cambio 2,54
Delegación de actividades y funciones 2,73
Coordinación externa 2,88
Eficiencia en la productividad 2,72
Clima laboral 2,82

Como resultado final de las dimensiones que conformaron el clima laboral se puede
observar que la gran mayoría de estas tuvieron una media por debajo de 3; es decir, el
clima laboral dentro de la empresa retail no es el adecuado, ya que el total de la media de
las dimensiones descritas dio un valor de 2.82. A excepción de la dimensión entorno físico
que fue la única que tuvo parámetros de satisfacción, por tanto, se debe de realizar mejoras
importantes en cada una de las dimensiones que conforman el clima laboral para mejorar
el desenvolvimiento de los colaboradores de una manera óptima.

Tabla 7.2
Dimensiones satisfacción laboral
Tabla 77. Dimensiones satisfacción laboral

Dimensiones satisfacción laboral Media

Satisfacción con la relación con sus supervisores 2,82
Satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo 3,39
Satisfacción con la participación en las decisiones 3,07
Satisfacción con su trabajo 2,63
Satisfacción con el reconocimiento 2,71
Satisfacción laboral 2,92

Con respecto al resultado final de las dimensiones que componen la satisfacción

laboral se pudo apreciar que las condiciones físicas de trabajo y la participación en las
decisiones mostraron un grado de satisfacción, mientras que el resto de dimensiones
mostraron insatisfacción. Esto es notable al ver valores superiores e inferiores a 3, ya que
este es valor promedio para mostrar el grado de satisfacción de los colaboradores
encuestados; por tanto, se concluye que las dimensiones de satisfacción laboral mostraron
insatisfacción al dar una media total de 2.92.

117
Se realizó un análisis de relación entre las variables de estudio, por medio del coeficiente
de correlación de Pearson, en donde se obtuvo un valor de 0.894 siendo considerada una
correlación positiva alta, el grado de significancia fue de 0.000, cuyo valor al ser menor a
0.05, entrega un intervalo de confianza del 95% en los resultados, comprobándose así que
el clima laboral y la satisfacción laboral están relacionadas.

118
CAPÍTULO 8
CONCLUSIONES

El clima laboral en las empresas se considera un pilar fundamental que tiene una
importancia incalculable en las mismas. Para que prevalezca esto en las organizaciones
se debe de garantizar la armonía; no obstante, se debe de tomar en consideración todos
los aspectos psicológicos posibles que afecten el bienestar y desempeño de los
colaboradores en la empresa. Esta afectación del colaborador tiene incidencia directa en
su conducta y comportamiento que está relacionada de manera importante con las
percepciones que tenga el trabajador donde desarrolla su actividad laboral; es decir, estas
percepciones tendrán implicaciones de manera evidente en las relaciones que mantenga
con sus compañeros de trabajo y medio ambiente donde desarrolla sus labores de manera
cotidiana.

La satisfacción laboral en las organizaciones constituye un factor determinante para

alcanzar el éxito empresarial, por ende, todo directivo tiene que tener un amplio
conocimiento sobre el mismo. La importancia del recurso humano en las instituciones tiene
una particularidad considerable, ya que de esta dependerá la consecución de resultados
para así alcanzar los objetivos organizacionales. El valioso aporte de la satisfacción laboral
radica en su relación motivacional que le brinda al colaborador compromiso con la
institución, lo que conlleva a una productividad adecuada por parte de los colaboradores
que conforman una institución.

Entre los resultados obtenidos en relación al clima y satisfacción laboral se pudo

identificar que la gran mayoría en relación a la variable clima laboral representaron
insatisfacción por parte de los encuestados a excepción del entorno físico, dando un valor
en la dimensión de 2.82, dicho valor dentro de la escala valorada de 1 a 5, donde el 3 se
considera que no existe satisfacción ni insatisfacción; por tanto, esta variable evidenció un
desacuerdo rotundo por parte de los colaboradores. Con respecto a la satisfacción laboral
de igual manera que el clima laboral se denota una insatisfacción importante por parte de
los encuestados a excepción de las dimensiones condiciones físicas de trabajo y la
participación en las decisiones por parte de los colaboradores; cabe recalcar que la media
de la dimensión de satisfacción laboral fue de 2.92 la misma que fue evaluada bajo la
misma escala que clima laboral, por tanto, se constata el grado de insatisfacción en la
variable satisfacción laboral y clima laboral. Se demostró una relación positiva y
significativa estadísticamente entre clima laboral y satisfacción laboral.

119
 Una vez obtenidos los resultados de la investigación donde se estableció que existe
insatisfacción laboral se propone una propuesta para mejorar esta condición, la misma que
estuvo compuesta por un conjunto de actividades para mejorar de forma satisfactoria los
problemas encontrados en la investigación. Las actividades a realizar son reconocimiento
a los colaboradores por su destacado desempeño, también se procederá a la realización
de reconocimiento por medio de premios donde se involucre una cena, otra actividad a
desarrollar será un día de integración con todos los colaboradores, entrega de placa al
mejor empleado del año y una reserva resort todo incluido al empleado del año. Con estas
actividades se buscará mejorar la motivación y satisfacción laboral.

120
CAPÍTULO 9
RECOMENDACIONES

Se recomienda la aplicación de la presente investigación a otros sectores de negocios

para medir de manera satisfactoria el clima y satisfacción laboral en las empresas sean
estas públicas o privadas.

Se recomienda la aplicación de la propuesta realizada al trabajo de investigación para

poder medir los cambios en el clima y satisfacción laboral de la empresa retail de la ciudad
de Guayaquil, Ecuador.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la propuesta, se sugiere evaluar otros

escenarios aplicables para mejorar el clima y satisfacción laboral y así poder ser implantado
en otras instituciones del país.

121
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 12027123008108113080119126031126117037021023046027095011099082125
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ANEXOS
Cuestionario de Clima Organizacional
Dimensiones Cuestionario de Clima Organizacional
1. ¿Se siente usted libre para conversar con su superior acerca de materias
relacionadas con su trabajo?
2. ¿Es adecuada la relación con sus compañeros de trabajo?
3. ¿Siente que su relación con su jefe directo es de confianza y apoyo
recíproco?
4. ¿Cree usted que en su área de trabajo se producen errores por falta de
información?
5. ¿Su jefe se preocupa de explicar todo muy bien de modo que no existan
confusiones?

Comunicación 6. ¿Considera usted que se le entrega la información suficiente en el momento,

interna para realizar bien su trabajo?
7. ¿Ante un problema en su trabajo puede usted hablar con su jefe en forma
franca y sincera?
8. ¿Trabajamos en equipo?
9. ¿Avanzamos en la misma dirección?
10. ¿Nuestra información se comparte con el resto del equipo de trabajo?
11. ¿Nuestros mecanismos de comunicación son adecuados?
12. ¿Realizamos reuniones efectivas?
13. ¿Comunicamos entre nosotros cuando y donde podemos ser localizados?
14. ¿Respetamos nuestro tiempo mutuamente?
15. ¿Se estimula la capacitación de los funcionarios?
16. ¿Se trabaja regularmente con un plan para la capacitación de los
funcionarios?
17. ¿Se ofrecen posibilidades para el desarrollo personal de los funcionarios?
18. ¿Existe equidad en el acceso a la capacitación?
19. ¿Los funcionarios de su Departamento/ Servicio/ Unidad son
frecuentemente elogiados, más que criticados y corregidos?
Reconocimiento 20. ¿Hemos sido partícipes de los buenos resultados?
21. ¿La actuación de calidad es gratificada?
22. ¿La jefatura se fija más en las habilidades de los funcionarios que en sus
puntos débiles?
23. ¿Hay grupos de funcionarios que casi nunca reciben atención ni
reconocimiento?
24. ¿El funcionario que ha sido llamado por el jefe, espera más bien elogios
que críticas?
25. ¿Lo pasamos bien trabajando juntos?
26. ¿Tenemos ganas de ir a trabajar cada día?
27. ¿Nos sentimos seguros en nuestro trabajo?
Relaciones 28. ¿Nos ayudamos y animamos unos a otros?
interpersonales
en el trabajo 29. ¿Nuestra comunicación es abierta y transparente?
30. ¿Confiamos los unos en los otros?
31. ¿Hablamos los unos con los otros, pero no los unos de los otros?
32. ¿Respetamos las habilidades, los deseos y la personalidad de los demás?
Nota. Tomado de Clima organizacional y satisfacción laboral en un establecimiento de salud estatal:
hospital tipo 1, Theoria, 16(2) por M. Chiang, C. Botello y A. Partido (2007).

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 Dimensiones Cuestionario de Clima Organizacional
33. ¿Nos tomamos en serio la calidad?
34. ¿Conocemos nuestras fortalezas y debilidades?
35. ¿Evaluamos regularmente la calidad de nuestras actividades?
36. ¿Hacemos uso óptimo de nuestros recursos?
Calidad en el
37. ¿Exigimos calidad entre nosotros?
trabajo
38. ¿Hacemos realmente todo lo que podemos hacer?
39. ¿Trabajamos todos para impulsar mejoras y desarrollar nuestro
Departamento/ Servicio/ Unidad?
40. ¿Existe orden y disciplina adecuados para realizar nuestro trabajo?
41. ¿Las decisiones de su Departamento/ Servicio/ Unidad se toman en su
mismo nivel?
42. ¿Las decisiones se toman oportunamente?
43. ¿Piensa usted que las decisiones en su unidad se hacen pensando en los
Toma de trabajadores?
decisiones
44. ¿Usted puede emplear su propia iniciativa para hacer las cosas?
45. ¿Siente usted que en esta organización se anima a los empleados a que
tomen sus propias decisiones?
46. ¿Las decisiones se basan en información confiable?
47. ¿El entorno físico mejora el bienestar y la eficiencia de su Departamento/
Servicio/ Unidad?
48. La decoración y el diseño: ¿Son acordes a la función de su Departamento/
Servicio/ Unidad?

Entorno físico 49. ¿El espacio físico es suficiente?

50. ¿Tiene una ventilación e iluminación adecuada?
51. ¿El nivel de ruido interfiere significativamente con el desarrollo de sus
funciones?
52. ¿Cuenta su Departamento/ Servicio/ Unidad con los equipos e insumos
necesarios para el desarrollo de sus funciones?
53. ¿Están claramente definidos los objetivos?
Objetivos de la
54. ¿Los conoce usted?
institución
55. ¿Está de acuerdo con ellos?
56. ¿Cumplimos nuestros acuerdos?
57. ¿Estamos dispuestos a hacer un esfuerzo extra si la situación lo exige?
Compromiso 58. ¿Se siente usted con la camiseta puesta?
59. ¿Nos sentimos responsables de los éxitos y fracasos de nuestro
Departamento/ Servicio/ Unidad?
Nota. Tomado de Clima organizacional y satisfacción laboral en un establecimiento de salud estatal:
hospital tipo 1, Theoria, 16(2) por M. Chiang, C. Botello y A. Partido, 2007.

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 Dimensiones Cuestionario de Clima Organizacional
60. ¿Sabemos cuáles son los progresos de nuestro Departamento/ Servicio/
Unidad?
Adaptación al 61. ¿Sentimos la necesidad de que existan cambios?
cambio 62. ¿Somos lo suficientemente flexibles para aceptar los cambios?
63. ¿Estamos dispuestos a adaptarnos a los cambios?
64. ¿Hemos empezado a usar nuevas tecnologías o herramientas de gestión?
65. ¿Hay suficiente delegación?
Delegación de 66. ¿Las capacidades de los funcionarios son usadas de la forma más
actividades y ventajosa?
funciones 67. ¿Es adecuada la forma de delegación?
68. ¿Los funcionarios están capacitados para asumir las funciones delegadas?
69. ¿Trabajamos bien con el resto de los Departamentos/ Servicios/ Unidades?
70. ¿Conoce quiénes son los usuarios de su Departamento/ Servicio/ Unidad?
71. ¿Sabe usted lo que los usuarios de su Departamento/ Servicio/ Unidad
Coordinación requieren?
externa
72. ¿Cómo evalúa la comunicación de la administración?
73. ¿El flujo de información con el resto de los Departamentos/ Servicios/
Unidades es adecuado?
74. ¿Responde su Departamento/ Servicio/ Unidad a las expectativas de la
Eficiencia en la organización con respecto de su eficiencia y productividad?
productividad 75. ¿Las tareas son siempre realizadas en forma oportuna, de acuerdo a
normas establecidas y haciendo el mejor uso de los recursos?
Nota. Tomado de Clima organizacional y satisfacción laboral en un establecimiento de salud estatal:
hospital tipo 1, Theoria, 16(2) por M. Chiang, C. Botello y A. Partido, 2007.

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Cuestionario de Satisfacción Laboral

Dimensiones Cuestionario de Satisfacción Laboral

1. La proximidad y frecuencia con que es supervisado
Satisfacción con 2. La supervisión que ejercen sobre usted
la relación con 3. Las relaciones personales con sus superiores
sus supervisores 4. La forma en que sus supervisores juzgan su tarea
5. El apoyo que recibe de sus superiores
6. La ventilación de su lugar de trabajo
Satisfacción con 7. La iluminación de su lugar de trabajo
las condiciones 8. El entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo
físicas en el
trabajo 9. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo
10. La temperatura de su local de trabajo
11. El grado en que su institución cumple el convenio, las disposiciones y
leyes laborales
12. La forma en que se da la negociación en su institución sobre aspectos
laborales

Satisfacción con 13. Su participación en las decisiones de su unidad, departamento o sección

la participación
en las decisiones 14. Su participación en las decisiones de su grupo de trabajo relativas a la
empresa
15. La “igualdad” y “justicia” de trato que recibe de su institución

16. La capacidad para decidir autónomamente aspectos relativos a su trabajo

17. Las oportunidades que le ofrece su trabajo de realizar las cosas en que
usted destaca

Satisfacción con 18. Las oportunidades que le ofrece su trabajo de hacer las cosas que le
gustan
su trabajo
19. Las satisfacciones que le produce su trabajo por sí mismo

20. Los objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar

21. Las oportunidades de promoción que tiene
Satisfacción con
22. Las oportunidades de formación que le ofrece la institución
el reconocimiento
23. El salario que usted recibe
Nota. Tomado de Clima organizacional y satisfacción laboral en un establecimiento de salud estatal:
hospital tipo 1, Theoria, 16(2) por M. Chiang, C. Botello y A. Partido (2007).

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