Introduccion Gestion Proyectos

GESTIÓN DE EQUIPOS DE
DESARROLLO DE SOFTWARE
Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET

Agenda
• Introducción a la Gestión de Proyectos
• Estrategia Organizacional
• Definición de Proyectos
• Estimación de Proyectos
• Desarrollo del Plan de Proyecto
• Liderazgo y Gestión de Proyectos
• Construcción de Equipos de alta performance
• Evaluación de Progreso y Performance
• Cierre de Proyectos
Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 2

Conceptos Básicos
Proyecto
• Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único.
• Características principales:
– Esfuerzo  hecho por personas
– Temporal  tiene un comienzo definido y un final
definido.
– Producto, servicio o resultado único crea
entregables únicos.
– Elaboración Gradual  se desarrolla en pasos y se va
aumentando mediante incrementos.

Conceptos Básicos
Proyecto
• Esfuerzo temporal
– El final se alcanza cuando:
a) Se han logrado los objetivos del proyecto, o
b) Queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no
podrán ser alcanzados, o
c) La necesidad del proyecto ya no existe y el proyecto es
cancelado.
– Temporal no necesariamente significa de corta duración;
muchos proyectos duran varios años.
Los proyectos no son esfuerzos continuos La duración de
un proyecto es limitada.
– El adjetivo temporal no es aplicable generalmente al
entregable creado por el proyecto. La mayoría de los
proyectos se emprenden para obtener un resultado
duradero.
Conceptos Básicos
Proyecto
• Entregable Único
– Entregables son productos, servicios o resultados.
– Los proyectos pueden crear:
• Un producto o artículo, que es cuantificable, y que puede ser un
elemento terminado o un componente.
• La capacidad de prestar un servicio
– Ejemplo: las funciones del negocio que respaldan la producción o la
distribución.
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos.
– Ejemplo: de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que
pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
– La singularidad es una característica importante de los
entregables de un proyecto.
• Ejemplo: se han construido muchos miles de edificios de oficinas,
pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente
diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc.
• La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición
fundamental de único del trabajo de un proyecto.

Gestión de Proyectos
• ¿Cómo implementar proyectos en mi
organización del modo más efectivo?
• Crecimiento de la práctica de la Gestión de
Proyectos
• Necesidad de un método sistemático de
implementación

Introducción
La GP es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.
• La GP se materializa en la ejecución de procesos

usando dichos conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas para, ƒpartiendo de las entradas, generar las salidas.
• Para que un proyecto tenga éxito, básicamente, el equipo del
proyecto debe:
– Seleccionar los procesos apropiados que sean necesarios para
cumplir con los objetivos del proyecto.
– Adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal
forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del
producto.
– Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades,
deseos y expectativas de los interesados.
– Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo,
costos, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de
calidad.

Conceptos Básicos
 La GP requiere, fundamentalmente, de las siguientes
Habilidades Interpersonales:
 Comunicación efectiva. Intercambio de información.
 Influencia en la organización. Capacidad para “lograr que las
cosas se hagan”
 Liderazgo. Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a
las personas a lograr esa visión y estrategia
 Motivación. Estimular a las personas para que alcancen altos
niveles de rendimiento y superen los obstáculos al cambio
 Negociación y gestión de conflictos. Consultar con los demás
para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos
 Resolución de problemas. Combinación de definición de
problemas, identificación y análisis de alternativas, y toma de
decisiones

Conceptos Básicos
• La Gestión de Proyectos suele darse en un

contexto más amplio que incluye
• la gestión de programas,
• la gestión del portfolio de programas o
proyectos, y
• la oficina de gestión de proyectos (OGP).
un programa que consta de varios proyectos asociados
contribuye a lograr un plan estratégico


Portfolio
 Un portfolio es un conjunto de proyectos o programas y
otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión
efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos
estratégicos de negocios
 Los proyectos o programas del portfolio no
necesariamente tienen que ser interdependientes o estar
directamente relacionados
 La responsabilidad de la gestión del portfolio de una
organización suele asignarse a altos directivos.

Portfolio
 Las organizaciones gestionan sus portfolios

sobre la base de metas específicas:
 Maximizar el valor del portfolio evaluando con cuidado los
proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el
portfolio, y excluyendo proyectos que no cumplen
con los objetivos estratégicos del portafolio
 Equilibrar el portfolio entre inversiones incrementales y
radicales
 Usar los recursos de forma eficiente

Oficina de Gestión de Proyectos
 Una Oficina de Gestión de Proyectos (OGP) es una unidad de
la organización para centralizar y coordinar la GP a su cargo
 También puede denominarse “oficina de gestión de
programas”, “oficina de proyectos” u “oficina de programas”
 Supervisa la gestión de proyectos, programas o una
combinación de ambos
 La OGP pone el énfasis en la planificación coordinada, la
priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos
vinculados con los objetivos de negocio generales de la
organización

Oficina de Gestión de Proyectos
 Las OGP pueden operar con continuidad en varios
aspectos:
 proporcionar respaldo para la GP mediante formación,
software, políticas estandarizadas y procedimientos;
 la gestión y responsabilidad directas en sí mismas para
lograr los objetivos del proyecto;
 tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación de
cada proyecto;
 hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser
congruente con los objetivos de negocio;
 participar en la selección, dirección y reubicación, si fuera
necesario, del personal compartido de los proyectos.
Gestión de la Calidad
o La gestión de la calidad complementa la GP en los siguientes
aspectos:
o Satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las
expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente
o Prevención sobre la inspección. El costo de prevenir errores es
generalmente mucho menor que el costo de corregirlos cuando son
detectados por una inspección
o Responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de
todos los miembros del equipo, pero proporcionar los recursos
necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la
dirección
o Mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para
la mejora de la calidad
o Modelos de mejora de procesos (CMMI, ISO 15504)

Ciclo de vida de Proyectos
• Para facilitar la gestión, los directores de proyectos
o la organización pueden dividir los proyectos en
fases temporales, con los enlaces correspondientes a
las operaciones de la organización
• El ciclo de vida del proyecto define las fases que
conectan el inicio de un proyecto con su fin
• Muchas organizaciones identifican un ciclo de vida
determinado para usarlo en todos sus proyectos



Fases

Relación con el Producto
• Debe distinguirse entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del
producto.
• En algunos sectores (incluido desarrollo de software), las organizaciones
consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del
producto.

Stakeholders
• Los interesados (stakeholders) son personas y
organizaciones que participan de forma activa
en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados por sus resultados
– Pueden influir sobre los objetivos y resultados del
proyecto
– El equipo de GP debe identificar a los interesados,
determinar sus requisitos y expectativas y, en la
medida de lo posible, gestionar su influencia

Culturas y Estilos
• Lƒ a mayoría de las organizaciones han
desarrollado culturas únicas y descriptibles.
• Estas culturas se ven reflejadas en numerosos
factores:
– Valores, normas, convicciones y expectativas
compartidas
– Políticas y procedimientos
– Percepción de las relaciones de autoridad
– Ética laboral y horario laboral

Culturas y Estilos
 La cultura de las organizaciones frecuentemente
tiene una influencia directa sobre los proyectos
 Es más probable que un equipo que propone un
enfoque inusual o de alto riesgo obtenga la
aprobación dentro de una organización agresiva o
emprendedora
 Un DP con un estilo altamente participativo
tiende a encontrar problemas dentro de una
organización jerárquica rígida, mientras que uno
con un estilo autoritario se vería igualmente
confrontado en una organización participativa

Matriz de Responsabilidades
• La matriz de asignación de responsabilidades (MAR),
también conocida como RAM (del inglés
Responsibility Assignment Matrix), es una de las
herramientas más útiles en la gestión de
RRHH
• La matriz conecta el organigrama del proyecto o de
la(s) organización(es) responsable(s) de él con la EDT
(WBS) para asegurarse de que todos y cada uno de los
componentes de los paquetes de trabajo sean
asignados a alguna persona en el organigrama

Organigrama


Equipo del proyecto

Equipo del proyecto
Etapas:
1. Formación
“¿Hola, cómo estas?”.
ƒTodos somos corteses y cordiales.
2. Tormenta
“Yo me lo merezco más que tu”. Discusiones
acaloradas, discordancias, y forcejeo con la dirección
del equipo dificultan el trabajo en equipo.
• Senior vs junior
• Specialist vs generalist
• Advanced education vs basic education
Equipo del proyecto
3. Normalización
ƒLos miembros del equipo han conseguido conocerse.
ƒSe centran en los problemas del proyecto y menos en
los problemas con otros miembros del equipo.
ƒLa mayor parte de la gente ha aceptado sus roles en el
equipo del proyecto.
4. Desarrollo
ƒEl rendimiento es el objetivo en mente.
ƒLos miembros del equipo trabajan duro para el éxito
del proyecto.

Procesos en la Gestión de Proyectos

Oficina de Proyectos
• Misión
– Proveer todo el apoyo necesario a los Gerentes de

Proyecto en el lanzamiento, implementación y
conclusión exitosa de todos sus emprendimientos
– Asegurar que los proyectos son ejecutados alineados

con las estrategias de la organización y respetando
los procedimientos establecidos
– Proveer visión sistémica y metodología

• FACTORES CLAVE EN EL DISEÑO
• Tamaño de la Organización
• Resultados esperados
• Barreras a su implementación
• Características de la Organización que serán

potenciadas con la creación de la oficina de proyectos

• VARIABLES A TENER EN CUENTA
– Contexto , tipo de organización y antecedentes
– Ubicación dentro de la Organización
– Cobertura de responsabilidades
– Origen del personal
– Tamaño del área

• VARIABLES A TENER EN CUENTA
– Alcance de las funciones de soporte
• desarrollo
• implementación
– Sistema de Información a mantener
– Alcance de la Ejecución
– Carácter de la Gestión de Cambio


Beneficios
• Reconocimiento
• Mejora de Rentabilidad
• Efectividad de Equipos
• Mejoras en la Organización
• Cambio Cultural
• Profesionalismo
• Herramientas validadas

Soporte Administrativo

Soporte Administrativo
Actividades Semanales

Consultoría

Consultoria
• Asistencia en el lanzamiento
• Disponibilidad ante eventualidades
• Evaluación de riesgos
• Recuperación de Proyectos

Métodos y Estándares

Procedimientos

Mejores Prácticas

Capacitación

Project Managers

Enfoques Organizacionales

Los 6 Componentes de la Excelencia


Técnicas para el ranking y selección de
proyectos
• Mapeo de portafolio o burbujas: Es un método donde se
califican en una gráfica de dos ejes los cuales resumen los
criterios de relevancia de los proyectos, (por ejemplo
probabilidad de éxito vs retorno de la inversión) y a partir de
esto, se definen unos escenarios calificativos para los
proyectos. Gran parte de los nuevos desarrollos en materia de
gestión de portfolios se ha enfocado en este tipo de
metodologías
• Modelos de Calificación: En estos se le asigna un puntaje a
cada proyecto de acuerdo con una serie de criterios que se
contestan a través de unas preguntas realizadas a un grupo de
expertos

Técnicas para el ranking y selección de
proyectos
• Lista de chequeo: eliminan y asignan recursos a proyectos por
medio de respuestas de sí o no a un formulario de preguntas
• Los métodos financieros: Es el tipo de métodos más
destacado entre las empresas consultadas. Se refiere a los
métodos de evaluación financiera de proyectos, donde se
analizan factores tales como el Valor Presente Neto, Retorno
de la Inversión y Valor Comercial Esperado.
• Alineación con la estrategia del negocio: Se agrupan los
proyectos en diferentes componentes, áreas del negocio, o
bien, líneas estratégicas del negocio, las cuales a su vez tienen
asignados unos recursos. Luego por medio de un ejercicio de
puntuación y análisis individual de cada línea, se asignan
recursos para cada proyecto.
Resumen
• Gestor de Proyectos
• Procesos para la Gestión de Proyectos
• Ciclo de vida

Agenda
Planificación de Proyectos

Qué es?
Es una disciplina para declarar y documentar

cómo un proyecto va a realizarse dentro de
un cierto tiempo y presupuesto.
Informativo
Conciso
Bien organizado
Define la forma en que el proyecto es

ejecutado, supervisado y controlado.
Para qué sirve?
 Guiara los proyectos a través de la
ejecución y el control.
 Documentar las suposiciones planificadas.
 Documentar las decisiones de planificación

referidas a decisiones alternativas.
 Comunicación con los stakeholders.
 Establecer líneas de base para el progreso

del proyecto y las medidas de control.

Cuáles son las ventajas de realizarlo?
Percepción de la importancia de la
calidad.
Enfoque riguroso y organizado de

desarrollo de software vs. la filosofía
“Funciona”.
Noción de procesos y actividades .
Enfoque más formal para documentar

los objetivos de los stakeholders más
relevantes.

Cuáles son las dificultades de aplicarlo?
Los proyectos son más largos y consecuentemente

más costosos.
Un tiempo de duración muy largo puede significar el

rechazo del proyecto.
Ante la falta de recursos en el medio del desarrollo,

se pierde la línea de proyección.

Decisiones de los líderes
• Asegurarse de que todas las decisiones se basen
en información abiertamente compartida
• No subestimar la experiencia de los miembros del
equipo
• Introducir la calidad del software desde el
comienzo del equipo del proyecto
• No imponer una jerarquía artificial en el equipo
del proyecto
• Recordar que la forma más rápida de realizar el
proyecto es utilizar buenas prácticas de ingeniería

Decisiones de los líderes
• Un gerente de proyecto necesita comprender
cada faceta del desarrollo de software para
poder emitir buenos juicios.
• No se necesita ser programador, tester de
software, analista de requisitos o arquitecto
para ser un buen administrador de proyectos
• Transparencia

Confiar en el equipo
• La gestión de un proyecto se trata de formar
un equipo y asegurarse de que sea productivo
• La mejor manera de hacerlo es confiar en la
experiencia de los miembros del equipo.
• Cualquier gerente de proyecto que intente
micro-administrar a su equipo se sentirá
abrumado de inmediato y el proyecto se
detendrá.

Entender las necesidades del proyecto
• Conducir el alcance del proyecto

• Hablar con los stakaholders principales
• Escribir el documento de visión y alcance
• Revisar el documento de visión y alcance

Esquema del documento Vision and Scope
1. Problem Statement
1. Project background
2. Stakeholders
3. Users
4. Risks
5. Assumptions
2. Vision of the Solution
1. Vision Statement
2. List of features
3. Scope of phased realese (optional)
4. Features that will not be developed

Crear el plan del proyecto
• Una hoja de ruta que describa todos los
productos de trabajo que se producirán y una
lista de personas que realizarán ese trabajo
• Una lista de recursos que contiene una lista de
todos los recursos que se necesitarán para el
producto y su disponibilidad
• Un WBS y un conjunto de estimaciones de
esfuerzo
• Un cronograma del proyecto
• Un plan de riesgo que identifica y mitiga los
posibles riesgos

Sample Risk Plan

Resumen
• Selección de Proyectos
• Introducción al proceso de gestión de la
estrategia organizacional
• Conceptos de Gestión del Portfolio de proyectos
• Gestión efectiva de la Gestión del Portfolio
• Técnicas para el ranking y selección de Proyectos

Agenda

Dificultades a la hora de estimar
– Muchas personas involucradas en el proyecto.
– Difícil estimar a partir de necesidades del usuario.
– Estimaciones que no consideran la productividad.
– Falta de experiencia por parte del estimador.
– El proceso de estimación es inestable.

Estimación del software
• El proceso de estimación del software se puede dividir
en tres etapas:
1. Estimar el tamaño del producto (en número de líneas de

código o en puntos función). Es la etapa más compleja
2. Estimar el esfuerzo (en personas-día o similar) a partir de la
estimación del tamaño y datos previos de la organización en
proyectos similares
3. Estimar la planificación (calendario)
Estas tres etapas se pueden englobar en una etapa general,

consistente en: dar una estimación con un cierto margen de
desviación e ir aumentando la precisión (reduciendo el
margen)a medida que avanza el proyecto.
Tablas de estimaciones

Estimaciones
Tipos de atributos: líneas de código, puntos de
función, puntos de caso de uso, etc.
Valor del atributo: mediante estimadores no

paramétricos (medias, cuartiles, etc.).
Basados en modelos validados o datos históricos.
Se estima el tipo de atributo y el valor del mismo

de las diferentes tareas y work products para
establecer el costo y el esfuerzo.

Estimaciones
Atributos - Ejemplo
Líneas de código:
 Indica la cantidad de código fuente
 No mide tamaño, mide longitud

Sólo disponible al final del ciclo de vida de
desarrollo
No es óptimo para la comparación entre distintos
lenguajes

Estimaciones
Técnicas

Estimaciones
Técnicas

Estimaciones
Leyes de Parkinson
 El trabajo crece hasta llenar el tiempo que se dispone
para su realización
 Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos
 El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es

inversamente proporcional a su importancia.

Estimaciones
COCOMO 2: Constructive Cost Model
Los objetivos principales que se tuvieron en cuenta para construir el modelo COCOMO
II fueron:
Desarrollar un modelo de estimación de costo y cronograma de proyectos de
software que se adaptara tanto a las prácticas de desarrollo de la década del 90 como
a las futuras.
Construir una base de datos de proyectos de software que permitiera la calibración
continua del modelo, y así incrementar la precisión en la estimación.
Implementar una herramienta de software que soportara el modelo.
Proveer un marco analítico cuantitativo y un conjunto de herramientas y técnicas
que evaluaran el impacto de las mejoras tecnológicas de software sobre los costos y
tiempos en las diferentes etapas del ciclo de vida de desarrollo.
COCOMO II está compuesto por tres modelos denominados:

Composición de Aplicación
Diseño Temprano
Post-Arquitectura
Estimación del Alcance del Proyecto

Ejemplo de especificación de una tarea

Definición del orden de realización de las tareas

Ventajas de usar PERT y CMP
 Disciplina lógica para planificar y organizar un

programa detallado de largo alcance.
 Comunicación entre los planes del proyecto.
 Identifica los elementos más críticos del plan
 Simulación de los efectos de las decisiones alternativas

o situaciones imprevistas.
 Cumplimiento exitoso de plazos propuestos.

Estimación del alcance del proyecto
Ejemplo de un gráfico de PERT

Diagrama de Gantt
En gestión de
proyectos, el
diagrama de Gantt
muestra el origen y
el final de las
diferentes unidades
mínimas de trabajo
y los grupos de
tareas (summary
elements) o las
dependencias entre
unidades mínimas
de trabajo.

Nivelación de Recursos

Presupuesto

Conocimientos y Habilidades

Control de costos
 Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base coste
 Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados
 Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan
 Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación
autorizada periódica y total para el proyecto
 Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender
las variaciones con respecto a la línea base de costo
 Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de
costo
 Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no
aprobados en el coste o en el uso de recursos informados
 Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes
 Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de límites
aceptables
Línea base de costos

Resumen
• Factores que influencian la calidad de las
estimaciones del proyecto
• Métodos de estimaciones Top-Down vs
Bottom-Up
• Refinamientos de las estimaciones
• Tipos de costos

Reflexiones Finales
 Establecer y mantener actividades que definen un proyecto
 Estimar parámetros de planificación y comprometerse a

llevarlos a cabo
 Tener un conocimiento global del alcance del proyecto y de

cada tarea constitutiva
 Manejar proyectos en forma integrada para lograr

reutilización y una mejor performance
 Tener una noción de la involucración de los stakeholders en la

toma de decisiones del proyecto
Bibliografia
• Overcoming the Five functions of a Team: A field guide for
leaders, managers, and facilitators
• Applied Software Project Managers
• Project Management: The managerial process
• A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK)
• A theoretical framerwork for aligning project
management with business strategy
• Project Management: A systems approach to planning,
8th ed.
• Coaching agile teams: A companion for Scrum Masters,
Agile Coaches, and Project Managers in transition

Introduccion Gestion Proyectos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Introduccion Gestion Proyectos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GESTIÓN DE EQUIPOS DE

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 2

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 3

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 5

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 6

• La GP se materializa en la ejecución de procesos

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 7

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 8

• La Gestión de Proyectos suele darse en un

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 9

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 10

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 11

 Las organizaciones gestionan sus portfolios

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 12

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 13

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 15

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 16

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 17

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 20

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 21

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 22

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 23

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 24

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 25

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 26

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 27

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 28

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 29

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 31

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 32

– Proveer todo el apoyo necesario a los Gerentes de

– Asegurar que los proyectos son ejecutados alineados

– Proveer visión sistémica y metodología

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 35

• Características de la Organización que serán

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 36

– Ubicación dentro de la Organización

– Origen del personal

– Tamaño del área

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 37

– Sistema de Información a mantener

– Carácter de la Gestión de Cambio

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 38

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 39

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 40

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 41

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 43

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 44

• Disponibilidad ante eventualidades

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 45

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 46

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 47

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 48

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 49

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 50

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 51

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 52

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 53

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 54

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 56

Dr. Guillermo Rodriguez – Inv. Adjunto CONICET 58

Es una disciplina para declarar y documentar