TESIS MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE Tesis571

EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE
CRÉDITO CONSTRUCTOR EN EL BANCO DAVIVIENDA S.A

APOYADO EN LA METODOLOGÍA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
GIOVANNY ALFREDO GONZÁLEZ PARRA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2011
i
EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE
CRÉDITO CONSTRUCTOR EN EL BANCO DAVIVIENDA S.A
APOYADO EN LA METODOLOGÍA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
Giovanny Alfredo González Parra
Trabajo de grado para optar al título de

Ingeniero Industrial
Director:
Mabel Olano
Ingeniera Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2011
ii
AGRADECIMIENTOS
Todo lo realizado a lo largo de la carrera se lo debo a Dios y a mi familia a mi mama que

con su amor y comprensión me ayudó en todo momento a mi padre que con su consejos
me oriento y a mi hermana que me acompaño siempre, son ellos quien me inspiraron y
dieron fuerza, y el reconocimiento más especial a mi hijo Matías quien con su llegada me
motivo a culminar este gran logro de mi vida.
iii
TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN 1
2 ABSTRAC 2
3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA 3
3.1 HISTORIA DEL BANCO 3
3.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 5
4 CRÉDITO CONSTRUCTOR 7
4.1 ANTECEDENTES 8
4.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 13
4.3 JUSTIFICACIÓN 14
5 OBJETIVOS 23
5.1 OBJETIVO GENERA 23
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 23
6 MARCO TEÓRICO 24
6.1 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT 24
6.2 ESTUDIO DEL TRABAJO 27
6.3 CADENA DE VALOR 27
6.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 28
7 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO 30
7.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO 30
7.2 PERSONAL INVOLUCRADO EN EL PROCESO 37
7.3 DIAGRAMAS DEL PROCESO 41
7.4 DIAGRAMAS CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO 41
7.5 MAPA DE PROCESOS 47
7.6 DIAGRAMA CADENA DE VALOR 49
7.7 IDENTIFICACIÓN DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS DE CRÉDITO CONSTRUCTOR 51
8 DIAGNOSTICO DEL PROCESO 54
8.1 ANÁLISIS DE FLUJO DEL PROCESO 54
8.2 DIAGRAMA CAUSA EFECTO 62
8.3 DIAGRAMA PARETO 68
9 DEFINICIÓN PROPUESTA DE MEJORAMIENTO 70
9.1 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO OM1 70
9.2 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO OM2 83
9.3 DEFINICIÓN PROCESO PROPUESTO 91
9.3.1 PERSONAL PROPUESTO INVOLUCRADO EN EL PROCESO 95
9.3.2 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTOS 96
9.4 PROPUESTA RESISTENCIA AL CAMBIO 112
9.5 ROADMAP 114
iv
10 MODELACIÓN DEL PROCESO CON BPMS 115
11 EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA 118
11.1 APROBACIONES PROYECTADAS 118
11.2 MÉTODO PRONOSTICO DESESTACIONALIZACIÓN DE LA DEMANDA 119
11.3 CUANTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA 122
11.4 CUANTIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN BPM 124
11.5 FLUJO DE CAJA 131
12 CONCLUSIONES 133
13 RECOMENDACIONES 134
14 BIBLIOGRAFÍA 135
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico # 1 Pareto Productos Crédito Constructor 8
Gráfico # 2 Distribución de los créditos entregados al sector de la construcción 17
Gráfico # 3 Comportamiento histórico del crédito en el sector de la construcción 17
Gráfico # 4 Comportamiento mundial de la construcción 18
Gráfico # 5 Tiempo promedio de aprobación del crédito 21
Gráfico # 6 Pareto oportunidades de mejora 68
Gráfico # 7 Créditos aprobados 71
Gráfico # 8 Aprobaciones 2009-2010 118
Gráfico # 9 Desestacionalizacion de la demanda 119
Gráfico # 10 Licencias de construcción 121
Gráfico # 11 Relación precio/costo vivienda nueva 122
Gráfico # 12 Pronostico desembolsos 130
v
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración # 1 La construcción afecta los pilares de la política 14
Ilustración # 2 La cadena de valor en la construcción 15
Ilustración # 3 Proceso Crédito Constructor 30
Ilustración # 4 Org. Vicepresidencia Crédito constructor y Banca hipotecaria. 39
Ilustración # 5 Mapa procesos Davivienda 47
Ilustración # 6 Mapa procesos crédito constructor 48
Ilustración # 7 Cadena de valor crédito constructor 49
Ilustración # 8 Flujo de información 70
Ilustración # 9 Org. Propuesto Vic. Crédito constructor y Banca hipotecaria. 75
Ilustración # 10 Org. Propuesto Vic .Crédito constructor y Banca hip. por áreas 76
Ilustración # 11 Pasos del Business Process Management System 83
Ilustración # 12 Implementación del BPMS 85
Ilustración # 13 Propuesta portal constructor 86
Ilustración # 16 Propuesta Digitalización Check list 88
Ilustración # 17 Cuadro resumen créditos en espera 90
Ilustración # 18 Pirámide resistencia al cambio 112
TABLA DE PLANOS
Plano # 1 Distribución física actual de la DNCC 73
Plano # 2 Distribución física propuesta actual de la DNCC 74
vi
TABLAS
Tabla # 1 Colaboradores en cada proceso 38
Tabla # 2 Matriz SARO 52
Tabla # 3 Matriz SARLAFT 53
Tabla # 4 Resumen flujograma gestión documental 54
Tabla # 5 Resumen flujograma radicación 55
Tabla # 6 Resumen flujograma Evaluación (1 de 3) 55
Tabla # 9 Resumen flujograma Ejecución (1 de 2) 58
Tabla # 10 Resumen flujograma Ejecución (2 de 2) 59
Tabla # 11 Resumen flujograma Control 59
Créditos aprobados Vs desembolsados en los primeros 15
Tabla # 12 días 66
Tabla # 13 Consumo de resmas por créditos aprobados 67
Tabla # 14 Calificación oportunidades de mejora 68
Tabla # 15 Frecuencia relativa y acumulada de la calificación de las OM 69
Tabla # 16 Colaboradores propuestos del proceso 95
Tabla # 17 Aprobaciones 2009-2010 118
Tabla # 18 Método pronostico desestacionalización de la demanda 119
Tabla # 19 Pronostico demanda 118
Tabla # 20 Calculo señal de rastreo 120
Tabla # 21 Pronostico aprobaciones crédito constructor 120
Tabla # 22 Prestaciones sociales 123
Tabla # 23 Aportes seguridad social, parafiscales y retefuente 123
Tabla # 24 Calculo FPC 123
Tabla # 25 Costo total colaboradores propuestos 124
Tabla # 26 Gastos de adecuación oficina 124
Tabla # 27 Colaboradores involucrados en la implementación BPM 125
Tabla # 28 Costo colaboradores involucrados en la implementación BPM 126
Tabla # 29 Costo implementación BPM 126
Tabla # 30 Ahorro proveedor presentaciones 127
Tabla # 31 Ahorro secretaria 128
Tabla # 32 Ahorro en tiempo 128
Tabla # 33 Desembolsos 129
vii
TABLA DE ANEXOS
Anexo 1 Grupo de empresas Sociedad Bolívar 137
Anexo 2 Historia de la casita roja 138
Anexo 3 Productos crédito constructor 139
Anexo 4 Cuadro de solicitudes de productos de Crédito Constructor 143
Anexo 5 Plazas de Colombia según Banco Davivienda 144
Anexo 6 P&G Crédito constructor 145
Anexo 7 Rentabilidad de Crédito Constructor 145
Anexo 8 P&G y Balance Negocio Hipotecario 146
Anexo 9 Saldos de cartera constructor 147
Anexo 10 Calificación de cartera C,D,E 147
Anexo 11 Subrogaciones Constructor 148
Anexo 12 Saldos de cartera constructor Entidades Financieras 148
Anexo 13 Participación de las entidades financieras en el sector constructor 149
Anexo 14 Endeudamiento de los constructores con el sector Financiero 149
Anexo 15 Datos históricos del PIB Nacional frente a la construcción 150
Anexo 16 Comportamiento de las ventas en el sector de la construcción 150
Anexo 17 Rotación de Inventarios del sector constructor 151
Anexo 18 Flujogramas proceso crédito constructor 152
Anexo 19 Diagramas de flujo proceso crédito constructor 163
Anexo 20 Carta descriptiva Auxiliar Técnico 176
Anexo 21 Convenciones modelación BPM 182
viii
1. INTRODUCCIÓN
En un mundo globalizado como en el que nos encontramos hoy en día, la diferenciación

frente a nuestros competidores es un factor determinante en el crecimiento de una
organización y más aún para una entidad financiera, que se encuentra en un mercado
donde los clientes tienen la opción de escoger productos similares y decidir con cual
entidad tener los servicios financieros. En consecuencia, obtener una ventaja competitiva
es definitivo en el futuro de la organización.
Ofrecer un producto con un servicio excelente con el cual el cliente se sienta satisfecho y
lo identifique con la organización, es un ideal que debe manejar el Banco Davivienda, y
así buscar crear una estrecha relación con el cliente, con un servicio cálido, amable,
oportuno y eficiente, es el punto de partida para lograr que el cliente se sienta seguro y
siempre cuente con Davivienda.
Colombia es un país en desarrollo, donde la construcción de vivienda es un pilar

fundamental en el crecimiento de la economía colombiana, al generar trabajo, y capitalizar
los ahorros de los colombianos, y qué mejor que contribuir al crecimiento de la economía
colombiana, apoyando la construcción, ofreciéndole productos de valor a los
constructores que les ayude en esa construcción del país.
Davivienda ha identificado este pilar fundamental, y ha decidido trabajar para ofrecer un

producto respaldado con procesos agiles y seguros al constructor. Y para lograr este
objetivo la metodología Business Process Management aporta esa gestión de procesos,
para generar más productividad y ofrecer un mejor servicio.
Con la elaboración del presente trabajo se planteó una propuesta de mejoramiento para el
proceso de crédito constructor del Banco Davivienda basado en la metodología Business
Process Management, con el objetivo de establecer un modelo para la gerencia de
procesos sincronizando los aspectos estratégicos de la organización. De esta manera
afrontar ágil y eficazmente cual cambio del mercado o de la organización ofreciendo
siempre un servicio de excelencia al constructor generando valor en la organización.
Este trabajo busca estrechar la relación entre la academia y el sector financiero, aplicando
los diferentes conocimientos adquiridos en mi formación como Ingeniero Industrial de la
Universidad Javeriana, y de esta manera el trabajo puede ser usado como fuente de
información para aquellas compañías que estén pensando en cambiar “Think Different”y
vean que la gestión de procesos es un camino al éxito.
1
2. ABSTRACT
In a globalized world like we find today, the differences between our competitors are
decisive factor grow of a company but is more decisive in a financial institution. We find a
market where the costumers have the option to choose any similar products and they can
choose anyone to have the financial services. To have a competitive advantage is final in
the future of organization.
To offer a product with an excellent service with which the costumer feels satisfied and
identified with the organization, is an ideal that should handle Davivienda bank, therefore
is necessary to create a good relation with the costumer, with friendly, timely and efficient
services, is the starting point to make the customer feel secure and always stay with
Davivienda.
Colombia is a developing country, where the housing construction is principal tools in the
growth of Colombian economy generates work and capitalize savings, nothing like
contribute to the growth of Colombian economy, supporting construction, offering valuable
products to construction which will help with the country’s development.
Davivienda has identified this basic foundation, and has decided to work upon offering a
supported product with fast and safe processes for the constructor. To achieve this
objective, the methodology business process management provides the performance
for process to generate more productivity and offer a better service.
Elaborating this essay it was proposed an improvement for the constructor credit process
of Davivienda bank basedon the methodology business process management, with the
objective of establishing a model for the management of process synchronizing strategies
from the organization. That way be able to deal with the market or organization changes
fast and efficiently, always offering and excellent service to the constructor generating
value in the organization.
This work tries to bind the relation between the academy and the financial sector. Applying
different knowledge acquired in my training as an industrial engineer from Universidad
Javeriana, that way the essay could be used as a source of information to those
companies thinking on changes “think different”, and see that the management of process
is the road to success.
2
3. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
3.1 HISTORIA DEL BANCO
La Familia Bolívar está conformada por un grupo de empresas1, que gozan del más alto
reconocimiento en el mercado. “Se les conoce por su creatividad, flexibilidad e innovación,
así como por su aprovechamiento de las ventajas que se derivan del trabajo sinérgico
para potenciar su propio desempeño y optimizar los resultados de conjunto. Con ello,
generan valor para los clientes y accionistas y trabajan día a día para para modernizar
conjuntamente los procesos y lograr mayor eficiencia y eficacia en las actividades.”2
El Grupo Bolívar nació con la creación de la compañía Seguros Bolívar el 5 de diciembre

de 1939. En mayo de 1972, en el gobierno del Dr. Misael Pastrana Borrero, se expidieron
los decretos 678 y 679 por medio de los cuales se creó el Sistema Colombiano de Valor
Constante. A través de este sistema, los ahorradores además de conservar el valor de su
dinero a través del tiempo y a pesar del costo de vida podían obtener, un rendimiento o
interés, que le permitía a las instituciones financieras realizar préstamos para vivienda a
largo plazo. Para el manejo de este Sistema, se creó una unidad de cuenta que se
denominó Unidad de Poder Adquisitivo Constante (UPAC). Con esta base legal, se
iniciaron los estudios para la creación de una Corporación de Ahorro y Vivienda. El equipo
de trabajo fue conformado por del Banco de Bogotá, Seguros Bolívar y Colseguros.
En agosto de 1.972, se crea la entidad bajo el nombre de "Corporación Colombiana de
Ahorro y Vivienda – Coldeharro" organizada conforme las normas legales de la República
de Colombia. Abrió puertas al público el 15 de noviembre de 1972, con su oficina principal
en la Carrera 10 No. 14 - 47 en el edificio del Banco de Bogotá.
En 25 años en los que la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda mantuvo su

liderazgo y ocupó los primeros lugares dentro del sector financiero colombiano, se
caracterizó por la innovación de sus productos, servicios y su símbolo de la casita roja3.
Luego, decidió incursionar en el mercado de la Banca Personal hacia julio de 1997 con el
fin de satisfacer todas las necesidades financieras de sus ahorradores y manejar el slogan
“bajo un solo techo, el techo de la Casita Roja de DAVIVIENDA". El 29 de julio de 1997,
se protocolizó el proceso en virtud del cual la Corporación Colombiana de Ahorro y
Vivienda se convierte en Banco de carácter comercial bajo el nombre de Banco
DAVIVIENDA S.A. A partir de ese momento se maneja un nuevo concepto publicitario
Banco DAVIVIENDA "Aquí lo tiene todo", conservando su imagen de entidad joven,
dinámica, eficiente, líder en tecnología y sin olvidarse en ningún momento de sus
ahorradores felices.
Uno de los hechos más importantes en la historia de Davivienda, se dió a finales del año
2004 cuando el Banco Davivienda, estableció con los principales accionistas del Banco
Superior, la adquisición de este último en aras de ser fusionado. El objeto de esta
1
Ver Anexo 1 Grupo de empresas Sociedad Bolívar
2
http://www.sociedadesbolivar.com/
3
Ver Anexo 2 Historia de la casita roja
3
operación estuvo encaminado de manera primordial a la adquisición de los productos y
servicios especializados relacionados con las tarjetas de crédito y la franquicia de la
Tarjeta de Crédito Diners que ofrecía el Banco Superior. Esta fusión se formalizó en el
2006 por absorción del Banco Superior por parte de Davivienda y la adquisición del 98%
de Confinanciera S.A.
En este camino de crecimiento y de posicionamiento en el mercado del Banco Davivienda

S.A. Se da uno de los hechos más importantes y representativos para el Banco: la compra
del 99.062% de las acciones de Gran Banco Bancafé en febrero de 2007. Así mismo el
28 de agosto del mismo año la Asamblea General de Accionistas aprobó el acuerdo de
fusión con el nombre final de Banco Davivienda S.A. Con esta adjudicación, cambió el
perfil de las características del Grupo Bolívar, al adquirir dentro del mismo una
significativa importancia el negocio del sector financiero. Con la compra de Granbanco
S.A., también se adquirieron sus filiales: Fiducafé S.A, una de las principales Fiduciarias
en Colombia, Bancafé Panamá y Bancafé Internacional Miami, que en este año se
convirtió en la Primera Sucursal Internacional de un Banco colombiano en Miami y se
denomina Davivienda Internacional Miami4
Uno de sus logros más recientes es la venta de acciones donde más de 80.000
colombianos pusieron “Davivienda a su nombre”. Davivienda realizó una incursión exitosa
en el mercado de valores el 5 de octubre de 2010. Con ello el Banco recibió 5.2 Billones
de pesos, siendo esta cifra 12 veces el tamaño de la emisión lo que demostró la confianza
que tienen los colombianos en esta entidad financiera.
En la actualidad, Davivienda tiene más de 546 oficinas en todo el territorio colombiano,

donde desarrolla sus actividades comerciales y cuenta con dos principales centros
administrativos en Bogotá donde se encuentra su Dirección General estos centros son
Centro de Comercio Internacional CCI y Torre Central, ubicados en la calle 28 con carrera
13 y en la Av el Dorado 68C – 61 respectivamente.
Cuenta con más de 10.000 colaboradores distribuidos de la siguiente forma
 Dirección General cuenta con 2500 funcionarios.

 La fuerza comercial cuenta 7500 funcionarios.
 La presidencia está a cargo del Dr. Efraín Forero.
Historia del Crédito Constructor
Desde el origen como Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda en 1972, el negocio

del crédito con el sector constructor, fue uno de los primeros productos en crearse. Por
tal razón, ha sido considerado un pulmón vital del Banco.
“Cuando la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda abrió sus puertas tuvo una
aceptación muy positiva por parte de los clientes. Y en cuanto a crédito, los constructores
y compradores no tenían otra alternativa distinta al Banco Central Hipotecario (BCH) o al
4
https://linea.davivienda.com/davivienda.jsp
4
Instituto de Crédito Territorial (ICT). Esto le representó a la Corporación Colombiana de
Ahorro y Vivienda una gran cantidad de constructores que no se estimaban inicialmente.
La gran mayoría de ellos eran de origen sirio-libanés, pues los constructores colombianos
fueron los más reacios a aceptar las bondades del nuevo sistema de crédito.
El fomento de la industria de la construcción, era un plan encaminado a generar empleo

de manera masiva. Para aquel momento, se estaba produciendo un desplazamiento del
campo a la ciudad, agregándole a esto que el crecimiento económico no era muy
acelerado. Por ello la generación de empleo tenía que darse urbanamente y al hacerlo,
se creaba una capacidad de consumo, en un sector vasto de la población. Así se diseño
una estrategia que condujo a la creación del Sistema de Ahorro y Préstamo.” 5
El Crédito Constructor desde su origen ha sido administrado por la Dirección Nacional de

Crédito Constructor (DNCC), la cual ha cambiado respecto a su origen, en cuanto a
políticas de aprobación, métodos de evaluación, sistemas de control, tecnología
involucrada en los procesos, productos ofrecidos. Estos cambios se deben a la gran
importancia que para Davivienda ha significado este negocio, que considera estratégico y
que pretende consolidar para así, convertirse en el Banco de los constructores.6
3.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Cultura organizacional
El Banco Davivienda S.A. acoge, los Principios, Valores, la Misión y Visión establecidos
por el Grupo Bolívar. De igual manera el Banco tiene una misión que complementa a la
Misión y Visión de la Familia Bolívar.7
Principios y Valores Familia Bolívar
“Nuestro compromiso tanto individual como colectivo se basa en las orientaciones que
nos brindan nuestros Principios y Valores. En el Grupo Bolívar estos son por un lado los
fundamentos que justifican e impulsan el desarrollo del país con el apoyo de la empresa
privada, y por otro los preceptos éticos que guían nuestro modo de actuar y de
relacionarnos con los demás. Los Principios que tradicionalmente han caracterizado el
campo propicio para que florezca la empresa privada han estado relacionados con la
democracia, la libertad de empresa, la economía de mercado y el derecho al lucro. En
tiempos recientes se han incluido nuevos conceptos como el Respeto al medio ambiente y
la Responsabilidad del sector productivo hacia su entorno social.”8
5
Libro colección 30 décadas de la casita roja 2003. Bogotá: 2003. p.10
6
Entrevista con Oscar William Lagos Coordinador de Crédito Constructor. Agosto 3 de 2010
7
https://linea.davivienda.com/.../davivienda/.../GobiernoCorporativo/
8
Ibíd.
5
Valores Éticos Principios Éticos Principios Corporativos
Lealtad Respeto Generación de valor
Perseverancia Honestidad Servicio
Entusiasmo, alegría y buen humor Justicia Compromiso social
Sentido de pertenencia y orgullo Disciplina
Profesionalidad
Misión y Visión Familia Bolívar
Misión Familia Bolívar
“Generar valor para nuestros accionistas, clientes, colaboradores y terceros relacionados,

apoyados en las siguientes destrezas:
 Conocimiento del Cliente

 Manejo del Riesgo
 Tecnología y Procesos
 Innovación
 Sinergia Empresarial
 Conocimiento del Negocio
 Manejo Emocional de las Relaciones”9
Visión Familia Bolívar
“Somos un conjunto de empresas privadas, sólidas y rentables. Compartimos una misma

cultura corporativa, los mismos principios y valores corporativos.”10
Misión del Banco Davivienda S.A.
El Banco Davivienda S.A. es una entidad de intermediación y servicios financieros,

orientada a los individuos y familias, especializada en la promoción del ahorro y la
financiación de vivienda.
Procura el liderazgo dentro del sector financiero con imagen, rentabilidad y participación
en el mercado, con base en innovación, mayor eficiencia en sus operaciones y mejor
calidad de los productos ofrecidos a sus clientes.
Cuenta con un equipo de funcionarios motivados y capacitados, que disfrutan de un
agradable ambiente de trabajo y que están apoyados por modernos y eficientes recursos
físicos y tecnológicos. El Banco Davivienda S.A. como parte del Grupo Bolívar, cooperará
y compartirá habilidades y negocios con las demás empresas que lo conforman, para
lograr sinergia en los resultados del conjunto.11
9
GRUPO BOLÍVAR, Cartilla responsabilidad social 2001. Bogotá: 2001. p. 14
10
Ibíd.
11
BANCO DAVIVIENDA, Cartilla Olimpiadas del Saber 2008. Bogotá: 2008. p. 05
6
4. CRÉDITO CONSTRUCTOR
En la actualidad el Crédito Constructor presenta una variedad de productos para sus

clientes donde ha identificado, que el cliente objetivo serán las personas jurídicas cuya
actividad económica esté relacionada con el ramo de la construcción, ya sea en el
desarrollo de proyectos de vivienda (casas, apartamentos) o diferente de vivienda
(locales, consultorios, oficinas, bodegas, centros comerciales) destinados para la venta.
Adicionalmente el cliente debe demostrar experiencia en la construcción, sustentado en la

cantidad de proyectos desarrollados, cantidad de metros cuadrados construidos,
reconocimiento en la correspondiente plaza, capacidad e idoneidad de los accionistas,
servicio postventa, así como también deberá demostrar los recursos para el desarrollo de
los proyectos y el correspondiente respaldo patrimonial.
Cuando se ha identificado el cliente objetivo, los productos que Davivienda le ofrece al
constructor son 8 productos para financiar sus proyectos.
Estos productos son:
1. Crédito Tradicional Constructor

2. Crédito de Comercialización
3. Crédito de Tesorería para compra de lotes.
4. Crédito de Tesorería para anticipo de Encargos Fiduciarios
5. Aval Bancario para recibir Subsidios Anticipados
6. Encargos Fiduciarios para Preventas Créditos otorgados a compradores de proyectos cuya
construcción no fue financiada por el Banco
7. Cupo de Sobregiro para pago de prorratas
8. Cupos de canje y sobregiro para el funcionamiento de la empresa
Las características de estos productos se pueden ver en el anexo 3.
Producto estrella del Portafolio Constructor
El diagrama Pareto se realizó con base en los datos históricos de las solicitudes de los
productos12.
12
Ver Anexo 4 Cuadro de solicitudes de productos de Crédito Constructor.
7
Gráfico # 1 Pareto Productos Crédito Constructor
100% Productos Constructor

80%
60%
40% Causales
20% C. Agrupadas
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
Fuente: Base de datos de solicitudes históricos del Banco Davivienda

Autor: Estudiante del proyecto
Interpretación del diagrama
Para la realización del diagrama se definieron los productos del Portafolio Constructor y
se relacionaron con el número de solicitudes que recibió cada producto en el periodo de
12 meses, comprendido entre junio de 2009 y junio de 2010.
Como se puede observar en las cifras mostradas anteriormente, el 25% de los productos
representan el 71% del total de solicitudes.
El primer lugar lo ocupa el producto Crédito Tradicional Constructor por tal motivo el
trabajo se va a enfocar en éste por considerarse el producto estrella del Portafolio
Constructor de Davivienda.
4.1 ANTECEDENTES
Importancia del Crédito Constructor en Davivienda
El Crédito Constructor es un negocio muy importante dentro del Banco y esto se

demuestra en la imagen que ha querido proyectar Davivienda; Ser el Banco de los
constructores.
La estructura organizacional demuestra que el Banco Davivienda ha decidido manejar
este negocio directamente a través de una Vicepresidencia con el fin de darle un mejor
control al negocio, y estar pendiente de todos los aspectos que en él influyen. Es
importante resaltar que el negocio Constructor y el Hipotecario se manejaba
anteriormente en diferentes Vicepresidencias, lo que ocasionaba que los procesos se
diluyeran y fueran en diferentes direcciones. Por esta razón, el Banco en busca del
mejoramiento y la obtención de mejores resultados, decidió realizar algunos cambios y
uno de estos fue unir dos negocios para encaminarlos es una sola dirección y bajo un
8
mismo liderazgo: el Crédito Constructor y el Negocio Hipotecario. De esta manera, se
creó la Vicepresidencia de Constructores y Banca Hipotecaria hacia finales del 2007.
Por esta razón la Vicepresidencia se ha preocupado por el mejoramiento de los procesos

y la eficiencia en su servicio. Sin embargo por el poco tiempo que lleva la Vicepresidencia
han sido pocos los cambios que se han realizado y se evidencia la necesidad del
mejoramiento de los procesos en especial el proceso de su producto estrella el Crédito
Constructor Tradicional; el cual demuestra la importancia que tiene en los resultados
obtenidos para el Banco donde finalmente se busca obtener rentabilidad y generación de
valor para los accionistas13.
El cumplimiento que tiene la utilidad del P&G es superior al presupuesto que se había
planteado, además de ello en el informe de rentabilidad14, el ROE del 16.4% indica la
generación de valor para los accionistas donde su tasa interna de oportunidad es inferior
al resultado que muestra el ROE, siendo un negocio atractivo para el Banco.
Adicionalmente es un negocio que por su importancia los resultados se presentan de
manera independiente frente a los demás negocios del Banco como el Corporativo, Pyme
y Empresarial esto se evidencia en la presentación de resultados del negocio.15
Hay una relación directa entre el Crédito Constructor y el Crédito Hipotecario, pues la
generación de créditos hipotecarios se da en el momento que un constructor vende un
inmueble de un proyecto financiado por el Banco a un comprador y éste toma un crédito
hipotecario. Así, se genera la subrogación que es el término utilizado cuando la deuda
que tiene el crédito constructor se disminuye y esta porción de deuda se pasa a un
individual. Por tal motivo los resultados que obtiene el negocio hipotecario, reflejan la
importancia del crédito constructor.
Se puede observar que este negocio maneja altos niveles en su resultado. Al analizar su
P&G se evidencia una utilidad superior al presupuesto16 y por lo tanto, su resultado es
positivo para el Banco. Este negocio se compara con la Banca Personal y se puede
observar un total liderazgo frente a los otros negocios como consumo, rotativo, vehículo
y libranza, donde vivienda tiene saldos en más de un 50% del siguiente negocio que es
consumo17. Esto demuestra la importancia que tiene para el Banco todo el negocio
Constructor donde se busca la financiación de los proyectos y que la venta de los
inmuebles también sea financiada por el Banco.
Evolución del Crédito Constructor en Davivienda
La evolución de los créditos constructor se analizará por medio de tres aspectos que son:
 Saldos de cartera del Crédito Constructor Tradicional.

 Saldos de cartera con calificaciones diferentes de A.
 Subrogaciones
13
Ver Anexo 6 P&G Crédito constructor
14
Ver Anexo 7 Rentabilidad de Crédito Constructor
15
Ver Anexo 6 P&G Crédito Constructor
16
Ver Anexo 8 P&G y Balance Negocio Hipotecario
17
Ibíd.
9
Se escogieron estos tres aspectos porque son los que mejor reflejan el comportamiento
que ha tenido este producto en el Banco.18
Los saldos de cartera se han analizado desde 1994 donde se puede observar unos saldos
de cartera19que disminuyen entre 1996 y 2002. Esta disminución se debe a la crisis que
afrontó el sector financiero y el sector de la construcción por el sistema UPAC, cuando fue
desligado del ajuste por medio de la inflación y se eliminó el tope a la corrección
monetaria. Con ello, el cálculo del UPAC se enlazó con las tasas de interés, lo que originó
un incremento en las tasas de los créditos hipotecarios y por lo tanto, en las cuotas que
deberían pagar los clientes. En ese mismo tiempo el sector de la construcción vivía un
momento de auge y realizaba proyectos de un alto valor, con la confianza en que estos se
venderían fácilmente lo que efectivamente sucedió en algunos de ellos, por el efecto del
narcotráfico de la época. Estos dos aspectos llevaron a un colapso del sector de la
construcción al llenarse de inventario que no vendían y del sector financiero que veía un
deterioro en su cartera hipotecaria.
En Davivienda se tuvieron que realizar ajustes a raíz de este efecto e iniciar una
recuperación y normalización de su cartera. Esto se puede observar en el año 2002,20 la
calificación SARC otorgada a los constructores por su comportamiento de pago, se
observa notablemente deteriorada donde el 40% de la cartera en el 2002 tenía calificación
de C, D, y E por la altura en la mora de sus pagos, lo que obligó a Davivienda a ejercer un
control sobre su cartera e iniciar un proceso de normalización de la misma. Donde la
aprobación de créditos sufrió una gran reducción debido a que no se estaban aprobando
créditos y más bien se estaba enfocado a la recuperación de la cartera.
Esta crisis muestra mejoría hacia el 2005 cuando se ve una reducción del 40% al 3% de
calificación SARC C, D y E21, mostrando una normalización de la cartera constructor.
Esta normalización tiene una relación directamente proporcional con el incremento de los
saldos de cartera hacia el 200522, esto debido a que en el momento de la normalización
de la cartera se inició el proceso de aprobación de créditos. Por ello se observa que los
saldos de cartera tienen un incremento del 100% en el periodo comprendido entre 2005 a
2007 y siguen un comportamiento ascendente hasta el 2010.
El otro aspecto que permite analizar la evolución del Crédito Constructor es el incremento
en las subrogaciones desde el 2000 hasta el 2010, donde claramente se observa la
recuperación que tiene el negocio y el incremento del 100%23 de las subrogaciones del
2006 a 2007. Se evidencia la total congruencia y engranaje que tiene el Crédito
Constructor cuando inicia su recuperación al normalizar la cartera y así se observa el
incremento en sus saldos de deuda, y así mismo el incremento en las subrogaciones que
son la venta de los inmuebles de los proyectos que financia el Banco, por lo que el sector
de la construcción también muestra su mejoría.
18
Entrevista Ricardo Pérez Director Crédito Constructor. Agosto 6 de 2010
19
Ver Anexo 9 Saldos de cartera Constructor
20
Ver Anexo 10 Calificación de cartera C,D,E
21
Ibíd.
22
Ver Anexo 10 Calificaciones de cartera C,D,E
23
Ver Anexo 11 Subrogaciones Constructor
10
Esto permite analizar que existe otro factor adicional, a la importancia de mejorar el
proceso de Crédito Constructor, ya que vivió un periodo de crisis de casi 10 años, donde
cambió sus procesos en dos ocasiones, para normalizar el negocio y posteriormente
iniciar una recuperación para vender el producto.
Benchmarking del crédito constructor en Colombia
Para cualquier empresa es importante mirar cómo está la competencia en el mercado,

con el fin de tener un punto de partida y saber cómo se está posicionado en el mercado y
de allí mirar qué se debe mejorar para mantenerse o para superar a la competencia.
En este análisis se observará a Davivienda frente a los Bancos que manejen el Crédito
Constructor y que tengan reconocimiento en el mercado. Este análisis se realizará
mediante los siguientes aspectos24:
 Los saldos de cartera en un periodo de 10 años.

 El endeudamiento de los constructores con el sector financiero
Se puede observar la presencia de Davivienda en el sector desde 1999 hasta el 2005

como el Banco con más saldo de cartera25 lo que muestra un liderazgo en la financiación
de proyectos a través del Crédito Constructor, en el año 2005 se inicia un incremento en
sus saldos de cartera lo cual es positivo, sin embargo, aparece un competidor, el cual es
Bancolombia que no reportaba saldos de cartera hasta el 2004 y que inicia un incremento
anual en más del 200%, sacando una diferencia notoria frente a los incrementos de
Davivienda donde su mejor periodo es un incremento del 100% del 2006 al 2008.
Por esta razón se puede analizar que Davivienda descuido su gestión comercial y su
proceso de aprobación al, concentrarse en la normalización de la cartera durante la crisis
expuesta en el numeral (2.4.2) que fue de 1998 a 2003 aproximadamente.
Adicionalmente el endeudamiento que tienen los constructores frente al sector
financiero26, permite analizar quién tiene mayor relación comercial con los constructores.
Es importante recordar que este gráfico no sólo tiene en cuenta el Crédito Tradicional
Constructor, también se incluye todo tipo de endeudamiento, como tarjetas de crédito u
otros productos financieros. En este gráfico se observa un liderazgo de Bancolombia con
el 49% del endeudamiento de los constructores frente al 18% de Davivienda.
Finalmente se puede concluir que para Davivienda es importante mejorar su posición en

el mercado frente a sus competidores. En el Banco Davivienda no se tiene certeza de cuál
es la clave de éxito de la competencia, pero si se sabe que para lograr una mejor posición
en el mercado hay que invertir esfuerzos en el mejoramiento de los procesos27.
24
Entrevista Con Ricardo Pérez Director de Crédito Constructor. Agosto 6 de 2010
25
Ver Anexo 12 Saldos de cartera constructor Entidades Financieras
26
Ver Anexo 14 Endeudamiento de los constructores con el sector Financiero
27
Entrevista Con Ricardo Pérez Director de Crédito Constructor. Agosto 6 de 2010
11
BPM en el Sector Financiero
En este mundo globalizado cada día toma más fuerza el modelo exitoso de gestión de
organizaciones, el cual se basa en la gestión de procesos y conduce a la obtención de los
objetivos estratégicos trazados por la organización.
Todas las organizaciones tienen un norte estratégico, y la lógica de los procesos y la

identificación de la cadena de valor, deben llevar a cumplir los objetivos estratégicos. Un
adecuado conocimiento de los procesos permite identificar las oportunidades de mejora
que se constituyen en la base del mejoramiento continuo que permite encontrar la mejor
forma de ejecutarlos. Al tener un estructura lógica de los procesos se puede mejorar la
productividad de la organización y de esta manera se impacta la competitividad de las
organizaciones. Al incrementar la productividad de los procesos se da la competitividad
de los productos y servicios, garantizando el cumplimiento normativo.
“La evolución que ha tenido la filosofía del BPM en el sector financiero es importante,
principalmente en Canadá, USA y Europa, hay que destacar que el sector bancario es uno de los
más avanzados en el camino hacia la excelencia en procesos y servicios.
Y es que los bancos y empresas financieras son cada vez más conscientes de que el BPM supone
una ayuda a la hora de mejorar los procesos transversales que cruzan por dos o más divisiones,
reduce costos y riesgos operacionales implantando una gestión del cambio flexible y resuelve de
forma barata y rápida el cumplimiento de regulaciones.………………………………………..…………
Igualmente el BPM está siendo reconocido por los responsables del negocio como un elemento
clave para seguir manteniendo, explotando, y sacándole el máximo rendimiento a las grandes
inversiones realizadas en aplicaciones. Muestra de este avance, son los índices de crecimiento,
previstos para este año según un estudio realizado por el Club BPM, se prevé que el sector
financiero y el de seguros hagan un uso de este tipo de tecnologías en un 25%, mientras el
promedio de los otros sectores lo hará en un 11%.
Podemos concluir afirmando que todos estos beneficios están convirtiendo al BPM en una de las
tecnologías de mayor crecimiento del mercado. Sin olvidar que, siendo una solución de diseño
simple y de fácil implantación, consigue proporcionar una verdadera agilidad empresarial. Ahora es
el turno de que las empresas financieras saquen el máximo provecho a este tipo de tecnologías,
para que en un futuro cercano consigan el nivel más alto de excelencia cuando estén totalmente
28
orientadas a procesos y servicios, y el BPM forme parte de la estrategia empresarial.”
Esto permite dar un vistazo a la tendencia mundial, y la actualidad que se está viviendo,
entorno al BPM y al Sector Financiero, Se puede concluir con las cifras obtenidas en el
estudio realizado por el Club BPM, que el Sector Financiero, tiene una importante
tendencia de gestionar y mejorar sus procesos a través de esta metodología o filosofía
del BPM. Esto lleva a concluir que el Sector Financiero, está haciendo uso de la filosofía
BPM que permite que las organizaciones gestionen y mejoren sus procesos.
28
Entrevista realizada al director de Club BPM: http://www.club-bpm.com/Articulos.htm
12
4.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El crédito constructor a raíz de la crisis de 1998 por el efecto UPAC ha sufrido diversos
cambios en sus procesos. En lo que es la finalidad de su negocio que es la aprobación de
los créditos, ha tenido que incorporar nuevos esquemas de funcionamiento que afectan,
la cadena de valor, la definición de su logística documental, sus procesos sin poder
establecer un proceso estándar, lo cual ha evidenciado una oportunidad de mejora.
Otro factor que se evidencia es la poca claridad en los procesos y la carga operativa que
es asignada a las personas que intervienen en el proceso del Crédito Constructor. Una
muestra de lo anterior, es que hay actividades que no son propias de la finalidad de los
cargos por ejemplo, en el caso de los analistas financieros y técnicos, que deben corregir
cartas, archivar carpetas, estar pendientes del orden de llegada de las solicitudes y
solicitar información faltante para poder analizar los proyectos. 29 Esto se origina por no
establecer un proceso claro y no tener un tiempo estándar de aprobación de un crédito,
por lo cual no se ha podido establecer un tiempo estimado de respuesta al constructor.
La falta de conocimiento de los productos y de las políticas de crédito por parte de la

fuerza comercial, la falta de calidad en la presentación de las solicitudes, el pasar por alto
información necesaria para la aprobación y la deficiente radicación de las solicitudes en el
sistema. Todas estas oportunidades de mejora se evidencian en el inicio del proceso.
Muchas veces la fuerza comercial por querer cumplir metas, le transmite al constructor
ideas que no están estipuladas y no le exigen la totalidad de los documentos para que no
se le genere al constructor una tarea engorrosa como lo puede llegar a ser, reunir una
serie de documentos.
Una acción recurrente en los macroprocesos de control y ejecución es que por la
necesidad de cumplir con la normatividad exigida por la Superfinanciera de Colombia, se
ocasionan demoras en los procesos por el control manual que en ocasiones se debe
realizar. Estas demoras se dan por tener que consultar socios de los proyectos en las
listas restrictivas y tener que complementar la radicación efectuada al inicio del proceso.
Con este análisis, adicionalmente se puede observar que la comunicación a lo largo del
proceso, es deficiente. No existe un flujo de información en el proceso que permita el
engranaje de las partes, para que la cadena de valor no se vea interrumpida
El mal manejo que se evidencia en la logística documental y los problemas de
almacenamiento y control de los mismos constituyen una dificultad logística en la DNCC.
Adicionalmente el no tener claro la cadena de valor del negocio genera inconvenientes en
el entendimiento de las actividades de la organización, y el desconocimiento del flujo de
información, que no permite generar una ventaja competitiva al negocio.
29
Entrevista Oscar William Lagos Coordinador Crédito Constructor. Agosto 3 de 2010
13
4.3 JUSTIFICACIÓN
La construcción en Colombia
La construcción es un sector importante en el desarrollo del país. En Colombia la

construcción representa el
 5.8% del PIB
 5.1% del empleo (922 personas)
En los últimos 10 años el sector de la construcción ha venido en incremento donde la
representación de la construcción en el PIB ha venido aumentando, lo que demuestra el
incremento de este sector y la importancia en el desarrollo para el país. En el gráfico que
se muestra a continuación se puede observar la importancia que tiene la construcción en
la política nacional, y cómo este sector es determinante en el desarrollo del país.
Ilustración # 1 La construcción afecta los pilares de la política
14
Como se puede observar en la ilustración # 1 la proyección que tiene la construcción es
determinante en el desarrollo económico y social de Colombia teniendo en cuenta la
generación de empleos, el incremento salarial, la reducción de los niveles de pobreza y el
incremento en la calidad de vida. Estos aspectos hablan por sí solos y de la importancia
que este sector tiene para los otros sectores de la economía que tienen una estrecha
relación con la construcción. Por ejemplo las cementeras, ladrilleras, las industrias del
hierro, y claramente el sector financiero que va ser el eje en el financiamiento de los
proyectos de construcción. De aquí la importancia que tiene, la construcción en la
generación de negocios para Davivienda y el Sector Financiero.
La proyección para el 2032 indica que hay que incursionar fuertemente en el negocio de
la construcción con productos competitivos y procesos de gran productividad, dado que se
observa que es un sector que ha venido incrementado su PIB en el último tiempo30 y se
estima que puede producir ganancias durante más de 20 años, donde hay que tener
estructuras y procesos sólidos para ser competitivos en este sector, que es considerado
vital para el desarrollo y la generación de valor en el país.
Logística y cadena de valor
Ilustración # 2 La cadena de valor en la construcción
30
Ver Anexo 15 Datos históricos del PIB Nacional frente a la construcción
15
En la cadena de valor del cluster de la construcción, se evidencia como engranaje central
la financiación a constructores, y continuando en la cadena el crédito hipotecario, Esto
demuestra que los Bancos tienen un papel fundamental en la obtención de los objetivos
estratégicos trazados por la política nacional en busca de la competitividad.
Por esta razón el sector financiero, debe buscar ofrecer productos de alta calidad que
generen valor al constructor y de esta manera poder lograr un trabajo sinérgico, soportado
en procesos estratégicos, controlados por tecnología e información, para finalmente lograr
procesos competitivos.
Es importante plantear y estructurar la cadena de valor del Crédito Constructor que

permitiría identificar las fuentes de generación de valor para el cliente, establecer todas
las actividades que intervienen en el proceso y también se lograría identificar el engranaje
con la cadena de valor del cluster de la construcción. De esta manera se logra que las
cadenas se encaminen en la misma dirección. Esto facilitara que la empresa pueda
valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los
rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar las oportunidades
de mejora. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los
competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.
El mejoramiento de procesos y la filosofía BPM tienen una estrecha relación con la

logística de las compañías. Esta relación se puede evidenciar observando la definición de
logística que da el CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) Parte de
la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo
y almacenamiento de bienes y servicios relacionada entre el punto de origen y el punto de
consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente .La logística al igual
que el mejoramiento de procesos y el BPM se encaminan con los mismos ideales
Como son:
 Visibilidad de los procesos de las empresas.
 Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.
 Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas.
 Reducir desperdicios físicos y de tiempo.
 Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los
objetivos estratégicos.
 Eliminar transportes ineficientes.
 Utilizar los recursos eficientemente.
 Mejores servicios para los clientes con menos costos para la organización.
 Menores niveles de inventarios (documentación).
En el caso del proceso de crédito constructor la gestión logística y el mejoramiento de

procesos con BPM están enfocados en analizar la logística documental, y la cadena de
valor que relaciona la empresa con el cliente. Buscando la generación de un servicio de
calidad a lo largo de la cadena de valor, se obtienen beneficios en los tiempos y la calidad
de los procesos, la eficiencia en costos y finalmente generar satisfacción en el cliente.
16
Cifras en el sector de la construcción
Es importante conocer la tendencia actual y el comportamiento que ha tendido el Sector

Financiero en el año 2010. Algunas cifras de financiamiento se puede analizar según el
DANE que durante el segundo trimestre de 2010, las entidades que financian vivienda en
el país desembolsaron créditos por valor de $2.210.094 millones de pesos, de los cuales
el 66.3% equivalente a $1.464.271 millones correspondieron a préstamos individuales, y
el 33.7% equivalente a $745.823 millones a constructores. Como lo muestra el gráfico #2.
Gráfico # 2 Distribución de los créditos entregados al Sector de la Construcción
Autor: DANE
Adicionalmente, en lo corrido del año a junio de 2010, el valor de los créditos

desembolsados por las entidades que financian vivienda registró un incremento de 26,7%
frente al mismo período de 2009, al pasar de $2.740.301 millones en el primer semestre
de 2009, a $3.471.654 millones en el mismo período de 2010.
Gráfico # 3 Comportamiento histórico del crédito en el Sector de la Construcción
17
Es importante conocer el comportamiento que tienen las ventas en el Sector de la
Construcción31, las principales plazas como Bogotá, Cali y Medellín muestran incrementos
en más del 50% ,40%, y 30% frente a su periodo anterior y un incremento a nivel nación
del 40% lo que permite ver la solidez que vive el sector, donde la ventas son
fundamentales en el desarrollo de los proyectos, siendo la principal fuente de ingresos del
constructor.
Cuando se habla de ventas es importante hablar de la rotación de sus inventarios32 para

complementar el análisis, se puede observar que los niveles de rotación de inventario han
tenido una reducción en casi un mes respecto al mismo periodo del año anterior en 5 de
las 8 ciudades del estudio. Esto indica que no puede haber un mejor escenario para el
constructor sus ventas se incrementan con una buena rotación del inventario, mostrando
que el constructor constantemente recupera su inversión y no hay periodos de baja
liquidez.
Finalmente es importante ver cómo está la construcción colombiana, frente al resto del
mundo y establecer un punto de partida para ubicar el trabajo en un contexto más global
y poder identificar el nivel de desarrollo de la construcción en Colombia. En la gráfica # 4
se observa que Colombia tiene uno de los niveles más bajos de construcción por cada mil
habitantes frente a países de Latinoamérica USA y España.
Gráfico # 4 Comportamiento mundial de la construcción
31
Ver anexo 16 Comportamiento de la ventas en el Sector de la Construcción
32
Ver Anexo 17 Rotación de Inventarios del Sector Constructor
18
Esto permite concluir que el esfuerzo que se debe realizar en la construcción Colombiana
es bastante amplio, donde Chile el país que sigue en unidades construidas por cada mil
habitantes, lleva una diferencia del 50%. De aquí la responsabilidad que deben tomar las
entidades financieras en el compromiso de financiación y apoyo al sector de la
construcción.
Normatividad en el crédito constructor
Es importante resaltar que el Creidito Constructor debe cumplir con una normatividad
exigida por la Superintendencia Financiera de Colombia, donde principalmente se debe
tener en cuenta el Sistema de Administración de Riesgo Operativo (SARO), el Sistema
de Administración de Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo
(SARLAFT) y el Sistema de Administración de Riesgo de Crédito (SARC).
Esta normatividad se puede identificar en las políticas que son la base en el inicio del
proceso del Crédito Constructor. Esto se puede observar en la Ilustración #3 Proceso
Crédito Constructor. Como se puede observar en la ilustración las políticas contemplan
todo el proceso por lo cual se debe tener en cuenta que esta normatividad es un
requerimiento indispensable para el desarrollo normal del proceso.
Además se deben conocer los aspectos a los cuales hay que prestar atención en el
Riesgo Operativo (RO). Lo anterior se define como la posibilidad de incurrir en pérdidas
por deficiencias, fallas o inadecuaciones, en el recurso humano, los procesos, la
tecnología, la infraestructura o por la ocurrencia de acontecimientos externos. Esta
definición incluye el riesgo legal y reputacional, asociados a tales factores.
Riesgo legal
Es la posibilidad de pérdida en que incurre una entidad al ser sancionada u obligada a

indemnizar daños como resultado del incumplimiento de normas o regulaciones y
obligaciones contractuales. El riesgo legal surge también como consecuencia de fallas en
los contratos y transacciones, derivadas de actuaciones malintencionadas, negligencia o
actos involuntarios que afectan la formalización o ejecución de contratos o transacciones.
Riesgo reputacional
Es la posibilidad de pérdida en que incurre una entidad por desprestigio, mala imagen,
publicidad negativa, cierta o no, respecto de la institución y sus prácticas de negocios, que
cause pérdida de clientes, disminución de ingresos o procesos judiciales.
Para el proceso es indispensable cumplir con esta normatividad por lo que se ha

identificado que un posible incumplimiento del riesgo legal es el incumplimiento de la
circular 100 básica contable o decreto 2360 emitidos por la Superintendencia Financiera
donde se deben controlar los límites de endeudamiento de los constructores y no permitir
que los superen. En cuanto a los riesgos reputacionales hay que tener claridad en el
19
proceso ya que se debe generar seguridad al constructor y no permitir ningún tipo de
problema que pueda llevar a una queja del constructor frente a la organización.
El lavado de activos y la financiación del terrorismo representan una gran amenaza para
la estabilidad del Sistema Financiero y la integridad de los mercados por su carácter
global y las redes utilizadas para el manejo de tales recursos. Tal circunstancia destaca la
importancia y urgencia de combatirlos. Cabe destacar que SARLAFT se compone de dos
fases a saber:
La primera que corresponde a la prevención del riesgo y cuyo objetivo es prevenir que se
introduzcan al Sistema Financiero recursos provenientes de actividades relacionadas con
el lavado de activos y/o de la financiación del terrorismo (en adelante LA/FT);
La segunda, que corresponde al control y cuyo propósito consiste en detectar las

operaciones que se pretendan realizar o se hayan realizado, para intentar dar apariencia
de legalidad a operaciones vinculadas al LA/FT.
Es necesario destacar que la administración del riesgo de LA/FT tiene una naturaleza
diferente a la de los procesos de administración de los riesgos típicamente financieros.
Riesgos Asociados al LA/FT
Son los riesgos a través de los cuales se materializa el riesgo de LA/FT: estos son:
reputacional, legal, operativo y contagio.
Al identificar estos riesgos es importante contemplarnos dentro del proceso y ver que el
proceso está sujeto a una normatividad por lo que sus procesos deben ser ágiles y
eficientes y de tal manera poder cumplir con esta normatividad
En el proceso de Crédito Constructor esta normatividad es indispensable cumplirla, y se

puede observar que al iniciar el proceso, en la radicación los clientes deben ser
consultados en las listas restrictivas (OFAC), que se hace mediante el ingreso de la
información de la sociedad y de los socios en la BUK, además de ello en el proceso de
evaluación y control de crédito los socios y la sociedad son nuevamente consultados en
las listas restrictivas con el fin de tener certeza que no tienen ningún requerimiento de las
autoridades.
Finalmente en la normatividad SARC se busca cumplir con procesos seguros y que no
lleven a la organización a cometer ningún tipo de error que pueda ocasionar problemas,
por ello los procesos deben ser definidos bajo esta normatividad. Aquí se destaca la
importancia en la protección de la información y la gestión documental que son procesos
de un alto impacto a lo largo de todo el proceso y a los cuales hay quedarles un gran valor
en todo el proceso.
20
Cifras del crédito constructor en Davivienda
Para generar una idea acerca de la participación en la financiación de proyectos de

construcción se puede analizar la tabla de participación33 donde se observa una
diferencia marcada frente a Bancolombia quien tiene una participación del 34% y
Davivienda un 15% y es importante resaltar al BBVA con una participación del 8%. Lo
que permite concluir que hay una disputa en el mercado frente a Bancolombia y el BBVA.
Gráfico # 5 Tiempo promedio de aprobación del crédito
Tiempo Promedio
de aprobacion
50
40
30
20
10
-
Fuente: Dirección de Crédito Constructor

Autor: Estudiante del Proyecto
En este gráfico # 5 se puede observar que aunque Davivienda está ubicado en el tercer
puesto con un tiempo promedio de 35 días, tiene un tiempo promedio superior al de
Bancolombia de 20 días y BBVA de 30 días aproximadamente, quienes son el primer y
tercer banco respectivamente en participación de financiación de proyectos34. Esta
ventaja competitiva, atributo diferenciador de estos bancos puede afectar la decisión del
cliente en decidir con quién quiere financiar su proyecto.
Por esta razón la gestión logística y el mejoramiento de procesos con BPM lograrán un
cambio que va a ser de beneficio para el cliente., al generar un servicio de calidad a lo
largo de la cadena de valor, y un proceso eficiente con una mejora en los tiempos y la
calidad de los procesos, la eficiencia en costos y finalmente obtener la satisfacción del
cliente.
33
Ver Anexo 13 Participación de las entidades financieras en el sector constructor
34
Ver Anexo 13 Participación del mercado de la financiación de la construcción de los entes Financieros
21
Lo expuesto anteriormente evidencia la importancia del mejoramiento de los procesos
apoyado en el BPM para ser más competitivos en el mercado y atractivos frente al
constructor. Además el sector de la construcción, la financiación de proyectos a través
de créditos con entidades financieras, el comportamiento de las ventas del sector, y el
posicionamiento de la construcción colombiana frente al mundo, plantea un excelente
mercado para Davivienda, el cual tiene mucho tiempo de vigencia, goza de un buen
momento, y es un pilar fundamental en la política nacional. Esto garantiza que al invertir
esfuerzos en mejorar procesos para obtener una posición privilegiada en el mercado, y
ofrecer mejores servicios, el mercado responderá positivamente a este cambio y esfuerzo
por parte de Davivienda.
Es importante soportar este mejoramiento y búsqueda de procesos más eficientes en la

tecnología, que es un excelente aliado en un mundo tan globalizado donde las tendencias
muestran un total direccionamiento hacia la utilización de metodologías o filosofías como
se le ha denominado al BPM.
En países como España el crecimiento del BPM se sitúa en un 9% para el 2010 y se

observa en el gráfico # 4 que España es líder en la construcción de unidades por cada mil
habitantes, de esto podemos tomar un buen ejemplo para el caso donde Davivienda como
entidad financiera que quiere apoyar y brindar productos de gran calidad al Sector de la
Construcción. Para apoyar esta mejora en los procesos el BPM es la filosofía que
permitirá lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos por medio de procesos
productivos.
El BPM es una metodología que lleva a obtener estos logros, ya que integra toda una
filosofía con la tecnología, la cual permite controlar los procesos y mejorarlos
continuamente.
La aplicación de BPM trae consigo una serie de beneficios para las empresas. Los casos
en los cuales se ha utilizado la filosofía, han reportado beneficios que van desde la mejora
en las capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al
momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de
análisis sobre el desempeño de la empresa, visibilidad de los procesos de las empresas,
mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio, posibilidad de integrar la
información del negocio dispersa en diferentes sistemas, dirigir los esfuerzos de la
empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos, adquirir una
ruta de mejoramiento y eficiencia continúa reduciendo costos.35
Son importantes las ventajas que este trabajo puede brindar al banco Davivienda, pero
además de ello el trabajo será un ejercicio práctico del uso del BPM en el sector servicio,
siendo el BPM una filosofía que aún no es aplicada con fuerza en el país y será un
estudio que aportará las bondades de esta filosofía para que se siga teniendo en cuenta
por su valor e importancia.
35
CIO articulando estrategia proceso y tecnología, Articulo BPM www.degerencia.com/articulo
22
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Evaluar, analizar y proponer mejorar el proceso de Crédito Constructor en su producto

estrella el Crédito Tradicional Constructor apoyado en la metodología de Business
Process Management.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Identificar y analizar las actividades claves del proceso de Crédito

Tradicional Constructor incorporando la logística documental y establecer
la cadena de valor de tal manera que se puedan alinear los aspectos
estratégicos del negocio.
 Articular las actividades claves y aspectos estratégicos del proceso de

Crédito Tradicional Constructor integrando la cadena de valor y la logística
documental, para establecer una propuesta de mejoramiento del proceso.
 Realizar la modelación del proceso actual y de la propuesta de

mejoramiento, utilizando el BPMS, de tal manera que se evidencie la
mejora en el macroproceso de Crédito Tradicional Constructor.
 Evaluar financiera y económicamente la propuesta y la herramienta

utilizada en la mejora del proceso de Crédito Tradicional Constructor para
determinar la viabilidad y la rentabilidad que genere la inversión.
23
6. MARCO TEÓRICO
6.1 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
La implementación de BPM involucra la integración de la estrategia, los procesos y la

tecnología de una empresa para generar valor al negocio. A diferencia de los modelos de
gestión anteriores, BPM se concentra en la articulación de las iniciativas estratégicas con
los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos que facilitan su
despliegue alineado en las operaciones diarias de la organización
En la práctica la implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte de la

empresa, una dosis de pensamiento en procesos de negocio y la utilización de
tecnologías de Información centradas en procesos.
Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen
sobre el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes
dimensiones que juegan en la dinámica del mismo. Esto quiere decir que el proceso se
evalúa revisando las actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no
adicionan valor e identificando las políticas y reglas de negocio.
De igual manera se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la realización
del proceso, con el fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas, conocimientos y
competencias requeridas para su realización. De igual manera se analiza la estructura de
la organización, con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y dependencias.
Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que
las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en
la generación de valor en determinada actividad del negocio.36
Procesos gerenciales, operativos y de apoyo
Los procesos gerenciales son procesos que se realizan para brindar dirección a toda la
organización, para establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único. Estos
procesos son responsabilidad de la ata gerencia y se ejecutan con su guía y liderazgo.
Los procesos de apoyo o soporte tienen que ver con la infraestructura de la organización,
desarrollo del capital humano con que cuenta, desarrollo tecnológico, adquisición,
sistemas de comunicación e información, entre otros. Uno de los pilares de la filosofía
gerencial de la calidad total es el mejoramiento, donde se busca la manera de hacer mejor
nuestro trabajo, todo trabajo es un proceso, y elevar nuestra capacidad para entregar
mejores bienes y servicios a nuestros clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y
expectativas.37
36
http://www.club-bpm.com/DocumentosTecnicos.htm
37
Gerencia de procesos Hernando Mariño Navarrete
24
Gerencia de procesos38
La confusión común entre unidades organizaciones y procesos surge porque el

paradigma predominante en las organizaciones es el del organigrama donde las líneas de
responsabilidad autoridad y relaciones entre las personas están dibujadas y los
colaboradores están acostumbrados a las denominaciones de vicepresidencia, gerencia,
dirección o departamento equis, pero no están establecidos ni dibujados los procesos.
Las unidades organizacionales tienen nombres muy definidos pero los procesos no. Es
así como los procesos aparecen fragmentados, muchas veces invisibles por la estructura
organizacional y, lo que es más grave, los procesos tienden a no tener gerencia, ya que la
alta gerencia responsabiliza a los gerentes por rendir cuentas de un área o departamento
en particular, pero no se asigna la responsabilidad por el trabajo completo, esto es, por el
proceso.
Cualquier proceso tiene razón de ser en la medida que le agregue valor a los ojos de
quien demanda el producto del mismo. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores,
clientes que utilicen las salidas entregadas por este, es un proceso cuya existencia no
tiene sentido y debe desaparecer, ya que no agrega valor ni es necesario, son actividades
y resultados muy costosos para cualquier tipo de organización
Un modelo para la gerencia de procesos39
La gerencia de procesos no es otra cosa distinta que establecer metas y llevar al equipo
humano bajo el liderazgo de un gerente a que las logre, mediante la ejecución de un plan
de acción enfocado en el mejoramiento de los procesos bajo su autoridad y
responsabilidad.
La autoridad de un gerente es ejercida sobre su proceso, es decir, sobre todos los medios
que tiene a disposición para realizar su gestión. Estos medios son las 8M –gerencia,
métodos, personas, medio ambiente, máquinas y equipos, dinero, mediciones, materiales-
que conforman un sistema de causas interrelacionadas para transformar entradas en
resultados dentro de un proceso.
En consecuencia, ningún gerente puede ser responsable de los resultados entregados por
sus procesos si no posee la autoridad necesaria sobre los medios, es decir, sobre los
factores que constituyen el proceso para alcanzar el resultado.
Principios de la gerencia de procesos40
Los siguientes ocho principios han probado ser valederos para implantar la mentalidad de
gerencia de procesos en una organización. Estos principios son un conjunto sistémico, es
decir, están relacionados unos con otros, la ausencia de alguno de ellos tiene efectos
negativos en la efectividad de este enfoque gerencial.
38
Gerencia Por Procesos de, NAVARRETE Hernando M, Bogotá. Alfaomega grupo editor, S.A.
39
Ibid.
40
Ibid
25
1. Establecer la propiedad:
La gerencia debe asignar la propiedad del proceso, esto es, quien es el dueño, la persona
dentro de la organización que debe responsabilizarse por todo lo que suceda con el
proceso y rendir cuentas de la gestión ante la dirección.
2. Verificar y describir el propósito del proceso:

Se debe tener absoluta claridad sobre el tipo de proceso, su interacción con otros
procesos, su razón de ser, el porqué y el para qué de su existencia.
3. Definir el proceso, sus límites e interfaces:

El proceso debe estar definido en términos de tipo de proceso, sus puntos de iniciación y
terminación, de manera tal que exista un entendimiento común entre todas las personas
involucradas.
4. Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso:

El dueño del proceso debe conformar el equipo humano que le mejorará
sistemáticamente, con indicación clara del papel que juega cada integrante y las reglas de
juego de su operación.
5. Documentar el proceso:
Es preciso tener documentado el proceso, lo que significa tener un mapa o flujo del
mismo, identificación precisa de sus entradas y salidas, proveedores y clientes,
actividades realizadas, definiciones operacionales de los términos utilizados en ese
proceso.
6. Establezca puntos de control:

De acuerdo con la descripción y documentación del proceso, es importante establecer
puntos de control en las entradas y salidas, actividades realizadas y salidas del proceso
con el objeto de servir de base para la medición de los indicadores.
7. Defina los indicadores

Establezca indicadores, datos cuantitativos, que permitan medir el desempeño de los
resultados y actividades del proceso, con el fin de medir la eficacia y la eficiencia del
mismo.
8. Mejore el proceso
El ciclo de mejoramiento tiene principio pero no fin. Por tanto, los procesos son dinámicos
en el tiempo y lo que hoy es competitivo, funciona y es satisfactorio para el cliente,
mañana no lo es. Por tanto, el mejoramiento es un proceso en sí mismo.
26
6.2 ESTUDIO DEL TRABAJO
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una técnica básica que permite describir gráficamente un proceso
existente o un nuevo propuesto, mediante símbolos, líneas y palabras simples,
demostrando las actividades que se realizan desde un punto de partida hasta un punto
final, las relaciones entre los diferentes actores indicando quién hace qué y en qué
secuencias se desarrolla el proceso.
La estandarización de trabajo
Es un conjunto de procedimientos que establecen el mejor método y la mejor secuencia
para cada proceso.
Es una herramienta utilizada en muchos de los problemas administrativos. Busca crear
una secuencia de flujo eficiente que:
 Minimice las variaciones en los procedimientos.
 Establezca la mejor forma de mantener la calidad
 Facilite el entrenamiento y la capacitación
 Mejore la seguridad y ayude a los trabajadores a conocer las necesidades del
cliente
La estandarización del trabajo señala las actividades que son necesarias para agregar
valor en la cadena de valor. En el análisis de las actividades de la cadena de valor,
algunos pasos pueden ser eliminados o combinados para asegurar que el tiempo de ciclo
para el proceso sea lo más eficiente posible.41
6.3 CADENA DE VALOR
La cadena de valor permite identificar fuentes de generación de valor para el cliente:

Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar,
entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades
estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear
valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de
apoyo.
La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de

valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia
y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la
de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.42
En general, el objetivo de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el
mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo
procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el
mayor margen de utilidad posible.
41
Operations management for Competitive Advantage RICHARD B. CHASE
42
Cadena de valor Gustavo Osorio Villa
27
Actividades primarias
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y

comercialización del producto o servicio:
 Logística interior (de entrada)

 Operaciones:
 Logística exterior (de salida)
 Mercadotecnia y venta.
 Servicios
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de
apoyo a las actividades primarias:
 Infraestructura de la empresa
 Gestión de recursos humanos
 Desarrollo de la tecnología
 Aprovisionamiento:43
6.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Para analizar los aspectos de la gestión logística que se va a emplear, se requiere tener
en cuenta tanto las responsabilidades de la alta gerencia como las técnicas para la
administración de la misma. Se debe trabajar en la administración de toda la cadena de
abastecimiento.
La logística es responsabilidad de los gerentes y de toda la organización. Esto debido a
que “estos aspectos tienen efectos de muy largo alcance.”44
Una operación logística bien administrada tiene efectos positivos en el flujo de efectivo,
puesto que reduce “la longitud del ciclo de procesamiento de las solicitudes.”45
“La clave de una administración eficiente es planear y controlar las solicitudes del servicio
y las actividades como una entidad integrada.”46 Hay que tener en cuenta: el
reconocimiento de los servicios requeridos por los usuarios finales, la definición sobre
donde colocar el servicio a lo largo de la cadena de suministro y cómo manejar la
documentación a lo largo del proceso; el desarrollo de políticas y procedimientos
apropiados para administrar la cadena de suministro como una sola entidad. La falta de
integración a lo largo de la cadena de suministro impide la visibilidad y puntualidad
43
http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor.htm
44
MARTÍN Christopher. Logística Aspectos Estratégicos. Limusa. Noriega editores
45
Ibíd.
46
28
requerida para administrar la cadena como una sola entidad. Para una adecuada
administración de la cadena de abastecimiento, se debe tener en cuenta:
Explotación de la información. “El aspecto central es el modo en que se transmite la
información de demandas entre los distintos eslabones de la cadena, y eso es así porque
existe una gran necesidad de coordinación.”47
La aplicación de un programa maestro permitirá especificar qué hacer y cuándo hacerlo,

teniendo en cuenta la información, planes financieros, mano de obra, fluctuaciones de las
solicitudes, entre otras. Un programa maestro de producción debe ser completo en el
“sentido de que se consideren en el mismo las solicitudes de los clientes, los pronósticos,
las especificaciones de servicio, las requisiciones internas y la distribución o entrega final
del servicio.”48Las técnicas de administración de cadenas de suministro abarcan la
planeación y el control del flujo total de materiales e información desde los proveedores
hasta los usuarios finales.
47
CARRANZA, O. Logística, Mejores Prácticas en Latinoamérica, México, 2.005
48
29
7. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO
7.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Ilustración #3 Proceso Crédito Constructor
El Crédito Tradicional Constructor, es el sistema de financiación para la construcción de

vivienda o diferente de vivienda a través del cual el Banco otorga un préstamo a una
persona jurídica con ciertas condiciones, previamente establecidas en las políticas de
otorgamiento de Crédito. Con ello, se genera una garantía hipotecaria, mientras el cliente
paga el crédito.
En el Banco Davivienda actualmente se manejan 4 macroprocesos principales para la

aprobación de un crédito tradicional constructor y un quinto proceso transversal que tiene
que ver con el manejo y control de la documentación.
30
1. Consecución
2. Evaluación
3. Ejecución
4. Control
5. Logística documental
Consecución:
En este macroproceso se manejan 2 procesos que son la Gestión comercial y la

Radicación de la Solicitud.
Gestión comercial:
Davivienda ha definido, manejar su gestión comercial con el constructor, a través de los

ejecutivos constructor, quienes son las personas encargadas de conocer el producto y
darlo a conocer al cliente, mostrando todos los beneficios y bondades que les puede
generar.
Estos ejecutivos constructor, se encuentran ubicados en las diferentes plazas 49 que ha

definido Davivienda para atender y satisfacer las necesidades del cliente.
Dependiendo de la plaza donde se ubique el constructor se le ofrecen los productos, que
mejor se adapten a sus necesidades. Esto se realiza, porque los proyectos de
construcción, se ejecutan de manera diferente según la plaza del país donde se ubique,
se tiene en cuenta cómo el constructor financia y construye sus proyectos y dependiendo
de la plaza, se exige el punto de equilibrio en ventas, para iniciar los desembolsos, estos
puntos de equilibrio, pueden variar entre un 50% y 65%. En Medellín, se presentan casos
en que la construcción de los proyectos se maneja a través de uniones temporales, donde
dos o tres firmas constructoras se unen para realizar la obra.
Las plazas que no tienen Ejecutivos Constructor, son manejadas por los Gerentes,
Subgerentes o Coordinadores de crédito, y son ellos los encargados de la relación
comercial con el cliente y quienes deben tener un conocimiento adecuado del mismo
para dar cumplimiento a las normatividad exigida por la Superintendencia Financiera de
Colombia (Superfinanciera), en cuanto al Sistema de Administración de Riesgo
Operativo(SARO) y el Sistema de Administración de Riesgo de Lavado de Activos y
Financiación del Terrorismo (SARLAFT).
Cuando el potencial cliente cumple con el perfil de cliente objetivo, la fuerza comercial
procede a reunir una serie de documentos, necesarios para la evaluación del crédito.
Cuando se reúnen todos los documentos y se ha diligenciado la solicitud de crédito la
fuerza comercial debe proceder a realizar la radicación del crédito.
49
Ver Anexo 5 Plazas de Colombia según Banco Davivienda
31
Radicación:
En este proceso la fuerza comercial debe ingresar los datos del cliente a la Base Única de
Clientes (BUK) y verificar que el cliente no presente ningún tipo de alerta como mora en
pagos, vinculación con sociedades reportadas en las listas restrictivas de la Office of
Foreign Assets Control (OFAC) y con ello, se da cumplimiento a la normatividad
(SARLAFT).
Luego debe realizar la radicación de la solicitud del crédito en el Sistema de
Administración de Crédito Constructor (SIACC), donde se debe ingresar toda la
información relacionada con la construcción del proyecto, como lo es el nombre del
proyecto, NIT de la sociedad, nombre de la sociedad, valor solicitado, dirección del
proyecto, teléfonos de contacto y tipo de proyecto, si es vis, mayor a vis, o diferente de
vivienda.
Cuando se tiene el completo conocimiento del cliente, se ha realizado su análisis, y se ha
radicado su información en el Sistema del Banco, la fuerza comercial debe realizar una
carta de presentación de la firma constructora y enviar todos los documentos y la solicitud
de crédito a la Dirección Nacional de Crédito Constructor.
El Proceso de Aprobación de todo crédito constructor será analizado en la Dirección

Nacional de Crédito Constructor y presentado para su aprobación al Comité de Crédito.50
Evaluación:
Este macroproceso inicia con la recepción de los documentos por parte de la secretaría
de la Vicepresidencia, donde se reciben los documentos, se realiza y captura la novedad
en un archivo de Excel y finalmente, se entrega la información al Arquitecto o al Analista
financiero. La información se ubica en unas carpetas AZ en un archivador.
Luego la evaluación de crédito se divide en dos procesos que son: evaluación financiera y
la evaluación técnica.
Evaluación financiera
Los analistas financieros ubican las solicitudes de crédito en el archivo, que es el lugar
donde se almacenan las solitudes que han llegado a la DNCC. Las solicitudes las dividen,
entre documentos técnicos y documentos financieros. Al tener los documentos separados,
el Departamento Financiero toma su información y se divide el análisis entre los
analistas.
Inicialmente los analistas financieros deben revisar que los documentos enviados por la
fuerza comercial se encuentren completos, y actualizados. Esto quiere decir que los
Estados Financieros deben presentar cifras a junio 30 de 2010 si el estudio se está
realizando en el segundo semestre de 2010. Este control se realiza mediante una lista de
chequeo. Cuando se tiene el visto bueno después de haber realizado la lista de chequeo,
se procede a analizar la solicitud del crédito. De lo contrario se le informa a la fuerza
50
Entrevista Oscar William Lagos Coordinador de Crédito Constructor. Agosto 3 de 2010
32
comercial y al constructor, cuáles son los documentos que hacen falta o la actualización
de los mismos para continuar con el proceso.
Nuevamente los analistas estudian la experiencia y la trayectoria del constructor donde la

firma constructora solicitante del crédito o sus socios deben demostrar una experiencia en
construcción y manejo de créditos con Bancos en un determinado tiempo.
Adicionalmente, el Constructor debe adjuntar las certificaciones de los proyectos que ha
terminado y los que están en ejecución. Para el caso de proyectos en curso, con otros
Bancos, debe reportar el monto del crédito aprobado, saldo actual de la deuda, avance de
obra y estado de ventas. Si los proyectos de construcción fueron financiados por
Davivienda, el Constructor debe indicar el número de crédito mediante el cual fue
financiado dicho proyecto y el Gerente, Subgerente o Coordinador (dependiendo de la
plaza), debe certificar el buen manejo que tuvo el crédito durante su vigencia.51
Posteriormente el estudio financiero analiza el respaldo patrimonial de la firma solicitante

y sus socios accionistas. Juntos deben demostrar un patrimonio líquido contable que
respalde el valor del crédito solicitado. También se analiza su capital de trabajo (activos
corrientes-pasivos corrientes), con el fin de analizar los recursos propios que tiene el
constructor para la realización del proyecto.
Además de establecer el respaldo patrimonial y el capital de trabajo con que cuenta la
sociedad solicitante del crédito y los socios, se deben revisar otros indicadores como son:
 Endeudamiento total
 Endeudamiento financiero
 Rotación de inventarios
 Rotación de cartera
 Rendimiento del patrimonio
 Rotación proveedores
 Razón corriente
 Flujo de caja
Finalmente si el constructor cumple con los requisitos, y exigencias del análisis financiero
y se obtiene el aval de los analistas, se continúa con el proceso y se confronta el análisis
de los arquitectos en cuanto al diseño y viabilidad del proyecto.52
Evaluación Técnica:
La evaluación técnica se realiza simultáneamente a la evaluación financiera. Los

arquitectos deben evaluar los proyectos, analizar los planos y verificar que cumplan con la
normatividad establecida y las políticas de construcción del Banco, al igual que cumpla
con las normas exigidas por la Ley en la Construcción de Vivienda.
51
Entrevista Oscar William Lagos Coordinador de Crédito Constructor Agosto 3 de 2010
52
Manuales de procesos Doc Manager: Crédito constructor
33
Los arquitectos deben analizar la viabilidad comercial que se define como la facilidad de
comercialización y venta de las unidades del proyecto en construcción, teniendo en
cuenta
 Tipo de proyecto - rango y estrato.
 Precio de venta.
 Calidad de la vivienda.
 Zonas de uso común.
 Vías de acceso.
 Análisis del sector.
que puedenLa calidad de la garantía es muy importante, dado que es el respalde el

crédito que toma el constructor. Los inmuebles financiados por Davivienda son evaluados
teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
 Ubicación, diseño, distribución, funcionalidad y proporción de los espacios.

Iluminación, ventilación, relaciones de parqueo.
Cuando los analistas financieros y los arquitectos dan el aval del proyecto, y definen que
cumple con todos los requisitos, éste se lleva al comité encargado de aprobarlo, el cual
está constituido por el director de la DNCC, el Vicepresidente Constructor y los demás
miembros del comité. Este comité tiene como fin realizar la presentación de los proyectos
y que se debata a fin de dar un concepto acerca de la solicitud del Crédito Tradicional
Constructor, el cual puede obtener las siguientes decisiones: aprobado, aplazado, y
negado.
Cuando los créditos son aplazados se le informa a la sucursal y a su fuerza comercial el

concepto, por el cual fue aplazado, con el fin de permitir que el constructor realice los
ajustes pertinentes para obtener su aprobación. Si el crédito es negado los documentos
se devuelven a la sucursal para que ésta se los entregue al constructor y le otorgue el
concepto de su negación.
Cuando el crédito es aprobado por el comité los analistas financieros proceden a realizar
las cartas de aprobación, donde se le comunica al constructor que el crédito fue aprobado
y se continúa con la ejecución del crédito.53
Ejecución:
Este macroproceso también conocido como perfeccionamiento de crédito, inicia cuando la

carta de aprobación del crédito es firmada por el director de la DNCC y es entregada al
constructor y simultáneamente se le entrega una copia al coordinador de ejecución de la
DNCC para que inicie el proceso de ejecución. Luego, se realiza la novedad en el
sistema, que el proyecto fue aprobado y de esta manera se puede asignar el abogado y el
perito del proyecto. Posteriormente se debe crear la garantía en el SIACC.
Después, cada gerente en las diferentes plazas, debe coordinar una cita con el
constructor y presentarle al abogado quien realiza el estudio de títulos y la legalización
53
Entrevista Juan Gabriel Roa Arquitecto de proyectos. Agosto 5 de 2010
34
jurídica del proyecto, como la firma de los pagarés y la constitución de la hipoteca.
También se presenta al perito, que va a ser el encargado de realizar los avalúos y las
visitas de obra del proyecto financiado por el Banco. El Gerente, Subgerente, Coordinador
o Ejecutivo respectivo de cada plaza tiene la responsabilidad de controlar al perito
asignado a cada proyecto.
Es responsabilidad del perito practicar las visitas de obra a los diferentes proyectos de
construcción y efectuar los avalúos de los inmuebles correspondientes.
Para efectuar el avalúo del lote, donde se va a desarrollar el proyecto de construcción el
perito debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Verificar en el terreno la ubicación del proyecto a construir de acuerdo con el

concepto técnico y el plano urbanístico donde se señala exactamente los números
de los edificios o de las manzanas y las viviendas financiadas.
2. La ubicación del lote, la dirección que aparece en el concepto técnico y las
características del sector así como el tipo de desarrollo y las tendencias de
valorización.
3. Las normas y disposiciones vigentes sobre uso del suelo, densidad y
reglamentaciones establecidas por Planeación Municipal (Delineación Urbana) o
Curaduría urbana.
4. La disponibilidad de servicios públicos, vías de acceso y transporte público.
Cuando el abogado y el perito entregan la información a la DNCC, el constructor puede

solicitar el primer desembolso. Coordinador de crédito quien analizará y dará su visto
bueno a la visita de obra, al estudio de títulos y al cumplimiento del punto de equilibrio en
las ventas Las visitas de obra deben ser programadas mensualmente a partir del primer
desembolso por el Gerente, Subgerente, Coordinador o Ejecutivo con el fin de poder
realizar los siguientes desembolsos, los cuales se efectuarán según su avance de obra,
registrado en el informe de las visitas de obra.
En este macroproceso además de los desembolsos, se debe controlar, los abonos a

capital del crédito, las subrogaciones, y mantener actualizada la información en el sistema
como saldos y fechas de vencimiento. Adicionalmente en este proceso se informa a las
plazas las tasas con las cuales se está trabajando, y se verifica que estas tasas no
sobrepasen los niveles permitidos por la Superintendencia Financiera de Colombia.54
Control:
Este macroproceso genera el apoyo a la DNCC en el control desde el inicio del proyecto
hasta la cancelación del crédito. En éste se maneja todo lo relacionado con la
recuperación del crédito, se debe vigilar el cumplimiento del pago del crédito, controla el
proceso de presentación de subrogaciones durante el desarrollo del proyecto, se
controlan las ventas de contado efectuadas por el constructor, cancele la correspondiente
prorrata, para poder liberar el inmueble.
54
Entrevista con Omar Ariza Coordinador de ejecución Crédito Constructor. Agosto 6 de 2010
35
Departamento de Control de Crédito, cualquier anomalía, en el desarrollo normal del
créditos constructor.
Finalmente, se debe los créditos se cancelen en el plazo pactado inicialmente y así, se
llegue a una cancelación del crédito constructor en total normalidad.
En este macroproceso es importante resaltar que se controla todo lo relacionado con las
prórrogas que se autorizan a los créditos, dado que es una opción que brinda el Banco
para dar una ampliación del plazo. Esto se deben efectuar antes de la fecha de
vencimiento de intereses, con el fin de no generar intereses de mora. Para ello se verifica
al comienzo de cada mes, los créditos que tienen una fecha próxima al vencimiento, estas
consultas se realizan mediante el aplicativo (SIACC). Esto se realiza con el fin de informar
oportunamente a los Gerentes y Ejecutivos de las plazas y que ellos a la vez, le digan al
constructor. De esta manera poder tramitar oportunamente la solicitud de ampliación, la
cual debe tener toda la documentación completa, para que se realice el análisis de la
prórroga. Finalmente se da el concepto el cual especifica si se aprueba o no la prórroga y
por cuánto tiempo. De tal manera, se puede informar a la Sucursal la aprobación o
negación de la prórroga y las condiciones de la misma.
EL Jefe de Control es quien tiene la responsabilidad de analizar la solicitud de prórroga,
posteriormente se debe hacer el seguimiento a las condiciones que se pactaron en la
aprobación de la prórroga y así, controlar que el crédito se cancele en el nuevo plazo.
Es en control odonde se hace seguimiento y se solicita a las sucursales que deben

informar al Departamento de Control de Crédito Constructor, las deficiencias o
modificaciones presentadas en el desarrollo de los proyectos, tal como son los cambios
de proyecto, incrementos en el presupuesto, estancamiento de las ventas o cualquier otra
situación que pueda afectar el normal desarrollo del proyecto y la cancelación del crédito
constructor.
Finalmente cuando un proyecto entra en problemas es el Departamento de Control el que
debe indicar y coordinar con los abogados, el cobro jurídico y el castigo de las
obligaciones.
Adicionalmente a lo largo de los 4 macroprocesos del Crédito Constructor Tradicional es

importante resaltar que el manejo de la documentación está presente en cada uno de
ellos y esta documentación es la base para realizar todos los diferentes análisis y es el
soporte que se genera después de cada actividad realizada, por tal motivo se le debe dar
importancia y prestar atención en el análisis del Proceso de Crédito Constructor mediante
la logística documental.
36
Logística Documental
Es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar el flujo de información cuyo

objetivo principal es satisfacer necesidades en el servicio del constructor, en cuanto a
calidad, cantidad, lugar y momento, maximizando la satisfacción de éste y minimizando
los tiempos de respuesta y costos.
Desde el inicio del proceso los documentos son vitales, ya que contienen la información
suministrada por el constructor para el análisis del crédito. Posteriormente se generan
otros documentos que contienen el análisis realizado en la evaluación técnica y financiera.
En el macroproceso de ejecución se manejan los avalúos, visitas de obra. En control se
manejan las solicitudes de prórrogas.
En una de las actividades más importantes, se elaboran las cartas donde se plasman las
condiciones de aprobación del crédito. Este tipo de documentación contiene información
de alto impacto en el proceso. Finalmente, el almacenamiento de esta información se
hace en carpetas que actualmente no tienen codificación ni control. Estos documentos
son almacenados en el archivo de la DNCC.
7.2 PERSONAL INVOLUCRADO EN EL PROCESO
Los colaboradores que interviene a lo largo del macroproceso de crédito constructor se

describen a continuación:
Las personas que desarrollas todo el macroproceso de crédito se encuentran ubicados en

dos grandes zonas la primera corresponde a las diferentes sucursales del país y la
segunda a Dirección General ubicada en Bogotá.
Gestión Comercial: Está representada en cada sucursal del país por el ejecutivo
constructor y el Gerente de la sucursal.
Radicación: Está en cabeza del ejecutivo constructor quien se puede apoyar en el Auxiliar
de crédito de la sucursal.
Evaluación: Esté proceso se maneja en Dirección General y allí se ven involucrados dos
analistas de crédito, dos arquitectos, el jefe de control, el Director de Crédito. La
secretaria de la vicepresidencia, en los comités está el Vicepresidente de crédito
constructor y los miembros del comité que se va a considerar como un solo colaborador el
cual está compuesto por tres vicepresidentes y el presidente.
Ejecución: En éste proceso las personas que se ven involucradas son el Coordinador de
Crédito, el jefe de control de Dirección General, nuevamente el ejecutivo constructor, el
Gerente de la sucursal, el perito y el abogado del proyecto
Control: Este proceso se maneja únicamente en Dirección General y allí intervienen dos
personas el Jefe de control y el profesional de control
37
Tabla # 1 Colaboradores en cada proceso
PROCESO
Consecución
Evaluación Ejecución Control
Numero Colaborador Gestión Comercial Radicación
1 Gerente de la Sucursal X X
2 Ejecutivo constructor X X X
3 Auxiliar de la sucursal X
4 Analista A X
5 Analista B X
6 Arquitecto A X
7 Arquitecto B X
8 Jefe de control X X
9 Profesional de Control X
10 Director de crédito X x x
11 Coordinador de crédito X
12 Secretaria X
Vicepresidente de
13 X `
Crédito Constructor
14 Comité de crédito X
15 Abogado X
16 Perito X
TOTAL colaboradores
2 2 9 6 3
por proceso
Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda
Como se puede observar en la tabla #1 hay en total 16 colaboradores en todo el

macroproceso. Donde 2 colaboradores que son el Gerente de la sucursal y el Ejecutivo
constructor intervienen en dos procesos y el Director de crédito interviene en tres
procesos, los otros 13 colaboradores solo intervienen en un proceso.
Es importante resaltar que el abogado y el perito son externos y no hacen parte de la
planta de funcionarios de Davivienda pero por su trabajo y contacto con diferentes
colaboradores del proceso se decidió tenerlos en cuenta. A diferencia del proveedor que
realiza las presentaciones en .ppt de los créditos que van a será presentados en comité.
A continuación se presenta la estructura organizacional de la Vicepresidencia de Crédito

constructor con el fin de ubicar a los colaboradores en un contexto más claro, ya que esta
estructura es el eje principal de todo el macroproceso y donde se encuentran 10 de los
16 colaboradores.
38
Estructura organizacional
Actualmente el Banco Davivienda maneja una estructura organizacional piramidal, en el

negocio constructor y de la Banca Hipotecaria.
Ilustración # 4 Organigrama Vicepresidencia Crédito constructor y Banca

hipotecaria
Junta Directiva
Presidente
Vicepresidente
Constructores Y Banca
Hipotecaria
Director Crédito Director Negocios

Constructor Hipotecarios
Coordinador Profesional Jefe de control de Coordinador

Jefe de Proyectos
Análisis Financiero Análisis Financiero credito Ejecución credito
constructor
Arquitecto de Profesional control

Proyectos de credito
Nota: el organigrama muestra la estructura de la Dirección Nacional de Crédito, no se

concentra en la de la Dirección de Negocios Hipotecarios,
La descripción de las funciones de cada funcionario que interviene en la estructura
organizacional del negocio constructor se define de manera breve a continuación:
Vicepresidente Constructores y Banca Hipotecaria

Dirige y controla todo el negocio del Crédito Constructor y de la Banca Hipotecaria. Toma
decisiones comerciales, de riesgo y es quien se encarga de revisar y evaluar las cifras de
evolución del negocio, para tomar acciones correctivas. Además se encarga de generar
un concepto en las decisiones de aprobación del crédito constructor.
39
Director Crédito Constructor
Es el encargado de administrar todo el negocio de Crédito constructor, realiza la labor
comercial frente a los constructores, tiene la tarea de conocerlos y saber qué es lo que
buscan con el proyecto. Además de ello evalúa el riesgo de los proyectos que quieren ser
financiados por el Banco y da su concepto para tomar decisiones de aprobación.
Coordinador Análisis Financiero

Se encarga de evaluar los proyectos desde el punto de vista financiero, analiza las cifras
del constructor y de sus socios, estudia el flujo de caja de proyecto y la proyección de sus
ventas
Profesional Análisis Financiero

Es un apoyo en el análisis financiero. Igualmente se encarga de evaluar los proyectos
desde el punto de vista financiero, analiza las cifras del constructor y de sus socios,
estudia el flujo de caja de proyecto y la proyección de sus ventas
Jefe de Proyectos
Evalúa los proyectos desde el punto de vista técnico, especificaciones de construcción
políticas de construcción del Banco, cumplimiento de normatividad y licencias de
construcción. Así mismo, realiza los costos totales para la construcción del proyecto, el
estudio comercial de la plaza y su evolución en ventas.
Arquitecto de Proyectos
Evalúa los proyectos desde el punto de vista técnico, especificaciones de construcción
políticas de construcción del Banco, cumplimiento de normatividad, licencias de
construcción, analiza los costos totales para la construcción del proyecto, realiza el
estudio comercial de la plaza y su evolución en ventas
Jefe de Control de Crédito

Se encarga de controlar la evolución de los proyectos, hacer seguimiento durante la
construcción de las obras, controlar la evolución de la venta de los proyectos, el avance
de obra, los desembolsos de los créditos, evalúa las solicitudes de las prórrogas, apoya al
constructor en las reestructuraciones de proyectos, genera alertas a las sucursales, para
hacer seguimiento de los proyectos. De esta manera hace seguimiento de los proyectos
hasta su cancelación.
Profesional Control de Crédito

Es un apoyo en la labor de seguimiento de los proyectos, revisa la evolución de las
ventas, hace seguimiento al avance de obra, está pendiente de cualquier cambio en los
proyectos, apoya a las sucursales frente a cualquier inquietud, revisa el cumplimiento de
políticas.
40
Coordinador Ejecución Crédito Constructor
Se encarga de toda la ejecución del Crédito Constructor, todo lo relacionado con
desembolsos, control de tasas, apoyo a las sucursales. También realiza las novedades de
los créditos y actualiza el sistema para permitir el correcto control de los proyectos.
7.3 DIAGRAMAS DEL PROCESO
Para la identificación del proceso se realizaron dos tipos de diagramas, uno de ellos es el
flujograma. En este diagrama se pude observar las operaciones, inspecciones
almacenamientos, transportes y demoras. Los flujogramas se encuentran en el Anexo 18.
Para tener un análisis más preciso se realizaron los diagramas de flujo de proceso que
generalmente se usan para representar servicios donde nos permite observar de manera
más detalla cada proceso, la información que en él se maneja y los inicios y finales de los
procesos. Los diagramas de flujo de proceso se encuentran en el Anexo 19.
7.4 DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO
El diagrama que se utilizó para realizar la caracterización del proceso está fundamentado
en el diagrama SIPOC que es una herramienta usada en la metodología Seis Sigma, con
este diagrama se logra identificar los aspectos y elementos más relevantes del
macroproceso de crédito constructor de forma clara y precisa. Este diagrama busca
identificar cuáles son los principales proveedores ( S – Suppliers), las entradas
primordiales del proceso ( I – Inputs), las operaciones que se realizan en el proceso ( P –
Process), las salidas más relevantes que se generan en el proceso ( O – Outputs) y los
proveedores a los que les debe responder el proceso ( C – Clientes). Adicionalmente a
este diagrama se adiciono un espacio para establecer indicadores del proceso,
responsables, herramientas tecnológicas y documentación creada.
La caracterización de los procesos es muy importante ya que permite identificar que se
está recibiendo de los proveedores y que se le está entregando a los clientes, nos permite
ubicarnos en un plano donde se asigna responsables de las tareas con unos entregables
definidos, permitiendo observar donde hay reprocesos y que oportunidades de mejora
podemos extraer.
Se realizó un diagrama de caracterización de proceso para cada subproceso del proceso
de crédito constructor individual para cada uno de los subprocesos del perfeccionamiento
de crédito hipotecario. Los diagramas se muestran a continuación.
41
CARACTERIZACIÓN DEL MACROPROCESO DE CREDITO CONSTRUCTOR
CODIGO: CC-O1
DAVIVIENDA FECHA: 24 DE MARZO DE 2011
VERSIÓN: 1A
PROCESO CREDITO CONSTRUCTOR
SUBPROCESO GESTION COMERCIAL
OBJETIVO: Reunir los documentos necesarios para la solicitud del crédito constructor, prestando la
asesoría necesaria al constructor
RESPONSIBLE Ejecutivos constructor
DIAGRAMAS Flujo del proceso y Flujograma
COMIENZO DEL SUBPROCESO FINAL DEL SUBPROCESO
Llegada del ejecutivo constructor a las instalaciones del Entrega de la carpeta con los documentos necesarios al
constructor archivo.
ENTRADAS ORIGEN SALIDAS DESTINO

Carpeta de la solicitud de Carpeta del crédito con los
crédito Constructor documentos firmados anexados. Dirección Nacional de
presentación del crédito Presentación del crédito firmada Crédito
Documentos del crédito
DOCUMENTOS CREADOS DEL PROCESO COLABORADORES DENTRO DEL PROCESO

Carpeta con la información financiera del constructor y de
Gerente de la sucursal
los socios
Información del proyecto Ejecutivo constructor
Planos arquitectónicos, diseño ,costos.
SISTEMAS DE INFORMACION UTILIZADOS
Lotus Approach - Sistema de gestión de base de datos de IBM, comercializado con el paquete de software Lotus
SmartSuite. El ejecutivo usa sólo una de las funciones más sencillas de este software, el envió de correos.
INDICADORES DE GESTIÓN
FORMULA GENERACIÓN INDICADOR ANÀLISIS
INDICADOR DE REGISTROS META
MEDICION RESPONSABLE FRECUENCIA RESPONSABLE FRECUENCIA
No maneja indicadores
ELABORADO POR: REVISADO POR:
Giovanny Alfredo González Parra Ricardo Pérez
42
CODIGO: CC-O2
VERSIÓN: 1A
SUBPROCESO RADICACION
OBJETIVO:
Radicar las solicitudes de crédito en el sistema SIACC
RESPONSIBLE Ejecutivos constructor

Ubicar copia de la carpeta con la solicitud de crédito en el

radicación de la información en el sistema
archivo

Copia carpeta de la solicitud
Solicitud de crédito radicada
de crédito Archivo de la sucursal Sistema de información
SIACC
Copia de la solicitud de crédito Ejecutivo constructor
Certificación de revisión en BUK Auxiliar de la sucursal

SIACC – Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. Este sistema contiene la información
detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de
amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El ejecutivo radica la información
del nuevo proyecto.
BUK - Este sistema de información tiene almacenado toda la información de los clientes del banco: personal,
financiera, productos que tiene con el banco, etc. El ejecutivo utiliza este sistema para certificar que el constructor no
este en listas restrictivas
OpenOffice – Esta suite ofimática muy similar a Microsoft Office incluye un procesador de texto, una hoja de cálculo,
un programa de presentaciones y un programa para el uso de base de datos. El ejecutivo utiliza la hoja de cálculo
para realizar la base donde se encuentran relacionadas todas las solicitudes de crédito
43
CODIGO: CC-O3
VERSIÓN: 1A
SUBPROCESO Evaluación
OBJETIVO: Evaluar financieramente y técnicamente la solicitud de crédito, para darle una respuesta de
aprobación o negación al constructor
RESPONSIBLE Analista y Arquitecto
Recepción de la carpeta con la documentación y solicitud de

Entrega de a respuesta y la carta de aprobación
crédito

carpeta de la solicitud de
Check list
crédito Sucursal carpeta de crédito
Información radicada en el
Estudio técnico
sistema Sucursal Comité de crédito
Información en la BUK Sucursal Estudio financiero Comité de crédito
Entrega de carta de aprobación Sucursal
Carpeta de crédito Sucursal
Estudio financiero Analista Comité de crédito
Estudio técnico Arquitecto Vicepresidente de crédito
Carta de aprobación Jefe de control Secretaria
Director de crédito
amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El analista revisa la información
del proyecto
BUK - Este sistema de información tiene almacenado toda la información de los clientes del banco: personal,
financiera, productos que tiene con el banco, etc. El analista la utiliza para validar si el cliente esta en listas
restrictivas
Microsoft Office Es una herramienta que permite procesar texto números y realizar presentaciones incluye un
procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones. El analista y el arquitecto utilizan esta
herramienta para realizar sus estudios.
Coordenada Urbana – Esta es una plataforma que permite conocer la situación de las ventas de un proyecto una
zona o una ciudad, cuenta con información detallada de todos los proyectos de construcción en el país. CIFIN. Es
una plataforma que permite conocer el endeudamiento de una persona jurídica o natural, de tal manera ver como
esta calificada en las centrales de riesgo
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CODIGO: CC-O4
VERSIÓN: 1A
SUBPROCESO Ejecución
OBJETIVO:
Realizar el desembolso del crédito aprobado al constructor
RESPONSIBLE Coordinador de crédito de ejecución

Buscar carta de aprobacion en el archivo Desembolsar dinero al constructor

Carta de aprobación del Avaluó y Visita de obra del proyecto
crédito Archivo de la DNC revisados Sucursal
Avaluó y Visita de obra del
Estudio de títulos e hipoteca revisada
proyecto Perito Sucursal
Estudio de títulos e hipoteca abogado garantía Custodio
Licencia de construcción Constructor Correo autorización de desembolso Sucursal
Pagare firmado Constructor
Carta de autorización de
constructor
desembolso a cuenta

Avaluó y Visita de obra revisados Coordinador de crédito de ejecución
Estudio de títulos revisado Ejecutivo constructor Gerente de la sucursal
Licencia de construcción revisada Perito Abogado
Garantia
Correo de autorización de desembolso Director de crédito
amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El coordinador utiliza esta
herramienta para cambiar el estado del proyecto
Microsoft Office- Es una herramienta que permite procesar texto números y realizar presentaciones incluye un
procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones. El coordinador utiliza esta herramienta
para revisar los documentos entregados por el perito y el abogado
45
CODIGO: CC-O5
VERSIÓN: 1A
SUBPROCESO Control
OBJETIVO:
Controlar el crédito hasta su cancelación
RESPONSIBLE Jefe de control

Revisa en el sistema si ya fue desembolsado el crédito Cancelación del crédito

Desembolso de crédito Informes de riesgo
Sistema de información SIACC Junta directiva
Informes Superfinanciera y
revisoría fiscal
Informes a la superfinanciera en la medida que las soliciten Jefe de control
Informes a la revisoría fiscal en la medida que las soliciten Profesional de control

Informes de riesgo
amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El Jefe revisa el estado de los
créditos y su evolución
Microsoft Office- Es una herramienta que permite procesar texto números y realizar presentaciones incluye un
procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones. El jefe utiliza esta herramienta para
preparar los informes Coordenada Urbana – Esta
es una plataforma que permite conocer la situación de las ventas de un proyecto una zona o una ciudad, cuenta con
información detallada de todos los proyectos de construcción en el país es utilizada por el jefe para controlar la
evolución de las ventas de los proyectos
46
7.5 MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos es muy importante en la definición y el conocimiento de los procesos

de una organización. EL mapa de procesos de crédito constructor debe estar
fundamentado en el mapa de procesos de Davivienda, el cual se muestra a continuación.
Ilustración # 5 Mapa procesos Davivienda procesos centrales en la apertura de

productos y vinculación de clientes
47
Mapa de procesos crédito constructor
Ilustración # 6 Mapa procesos crédito constructor
Planeación estratégica
Procesos centrales del negocio

I&D del Comerciali- Gestión y
producto Legalización
crédito
zación y evaluación
de crédito
constructor apertura de crédito
Satisfacción
Necesidades del
Logística
del Documental constructor
constructor
Procesos de apoyo al negocio
Seguridad de Gestión Gestión de
Gestión de Tecnología
la financiera riesgo
calidad
Información
Procesos de apoyo administrativo

Gestión del Gestión Jurídica Gestión
Recurso administrativa
Humano
El mapa de procesos nos permite tener una visión más global de los procesos que
intervienen desde las necesidades del constructor hasta la satisfacción del constructor.
Podemos identificar que nuestros procesos centrales son la investigación y desarrollo del
producto, la comercialización y apertura, la gestión y evaluación del crédito, la legalización
de crédito que es equivalente a la ejecución del crédito y la logística documental.
Por lo cual podemos identificar que nuestros subprocesos de crédito están inmersos en
los procesos centrales del negocio a diferencia del subproceso de control que se
encuentra en los procesos de apoyo al negocio. Esto nos permite definir un panorama e ir
priorizando nuestros subprocesos donde debemos centrarnos para generar mayor
impacto en nuestro análisis.
48
7.6 DIAGRAMA CADENA DE VALOR
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
La Dirección Nacional de crédito no cuenta con una cadena de valor definida en este
trabajo se plantea la cadena de valor buscando establecer las actividades primarias y de
apoyo.
Ilustración # 7 Cadena de valor crédito constructor
Barrera tecnológica
Torre Central
Planeación estratégica
Objetivo Planeación
Principios y
estratégico Banco financiera y
valores
Davivienda administrativa
Tecnología y sistemas de información

Asignación de Materiales
Gestión Humana
Manejo de Evaluación Recepción de Publicidad y
Logística interna
Logística externa
operaciones
Mercadotecnia
Servicio
información del credito solicitudes de conocimiento

Logística Constructor información del
documental Entrega de constructor CRM
respuesta
Logística
documental
Competidores
49
 Logística interior: El manejo de la información al interior de la organización tiene
un grado de importancia alto, ya que toda la información que se recibe se
transforma y se entrega a lo largo el proceso es el insumo más importante del
proceso es la evidencia de todas las actividades por ellos la logística documental
juega un papel fundamental.
 Operaciones: Fundamentalmente se identifica la evaluación del crédito como el
subproceso más importante dentro de la operación y de la cual dependen el resto
de subprocesos.
 Logística exterior: Se identifica como actividad clave la recepción de documentos y
la entrega en la respuesta al constructor, la cual es fundamental en el servicio que
se le ofrece al constructor
 Mercadotecnia y venta. Es importante resaltar que no se tiene mucho manejo de
marketing, por lo cual es importante apoyarse en las áreas de publicidad de
Davivienda para llegar con una imagen clara y confiable al constructor.
 Servicios Es importante resaltar que en la cadena de valor se plantea CRM
(Customer relationship management) que es la gestión de la relación con
los clientes una estrategia de negocio centrada en el constructor y que
busca ofrecerle el mejor servicio y tener el mayor conocimiento del cliente
Las actividades de apoyo que se plantearon en la cadena de valor buscan agregar valor al
servicio que se ofrece al constructor
 Infraestructura de la empresa Las oficinas están ubicadas en torre central un punto

estratégico de la ciudad, que se proyecta como un sector empresarial y financiero.
 Gestión humana Se maneja por medio de Recursos Humanos de Davivienda y se
adoptan sus políticas de administración de personal, pero imprimiendo un sello
característico a los colaboradores que intervienen en la prestación del servicio.
 Desarrollo de la tecnología Se identificó y se planteó todos los sistemas de
información utilizados a lo largo del proceso, como el sistema AS 400, SIACC,
Lotus notes. Manejados por medio de computadores principal herramienta
tecnológica.
 Aprovisionamiento: Se planteó como toda la asignación de materiales y de
elementos indispensables para el desarrollo de las actividades, como lo son las
resmas, lápices, esferos, puestos de trabajo con escritorio, silla y el teléfono que
se considera una herramienta básica para el desarrollo de las actividades en el
proceso.
En la cadena de valor se planteó como barrera la tecnología ya que es una asignatura

pendiente en el crédito constructor donde se cuenta aún con los mismos sistemas de
información desde el 1998 sin haberles realizado alguna mejora y los competidores se
han establecido como otras entidades financieras que ofrezcan financiación de proyectos
de vivienda.
Finalmente la cadena de valor nos permite establecer cuáles son nuestras actividades
primarias, para enfocarnos en ellas y lograr identificar oportunidades de mejora que en
realidad aporten al mejoramiento del proceso.
50
7.7 IDENTIFICACIÓN DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS DE CRÉDITO CONSTRUCTOR
El objetivo de las políticas de créditos debe ser:

Lograr un adecuado sistema de gestión comercial, evaluación, ejecución y control de
crédito, eficaz y eficiente con el fin de garantizar un reconocimiento de liderazgo en el
mercado y obtener la mayor participación en el mismo generando alta rentabilidad para el
banco y así mismo brindar un servicio de calidad y respaldo para el cliente.
Características:
• Las políticas son claras de tal manera evitar cualquier error en su interpretación y
garantizar su finalidad
• Las políticas buscan tener adaptabilidad a los diferentes tipos de clientes de tal
manera lograr hacer excepciones y brindar un buen servicio al cliente
• Las políticas son adaptables en todo el país buscando llegar a cada tipo de cliente
entiendo su entorno y desarrollo económico territorial.
• Las políticas garantizan uniformidad las cuales se aplican a todos los clientes sin
presentar atención a ningún aspecto superficial
• Las políticas manejan flexibilidad adaptabilidad en un proceso eficaz que
garantizando el mínimo riesgo
Es importante alinear los procesos con las políticas ya que el correcto cumplimiento
lograra grandes beneficios:
 Mejorar la rentabilidad de la institución (económica y social)

 Mejorar la calidad crediticia (Minimizar Cartera Vencida)
 Eficiencia operativa
 Generar reservas adecuadas y anticipar requerimientos de capital
 Desarrollar un sistema de información que permita un sano crecimiento de la
cartera crediticia
Al establecer el objetivo, las características y los beneficios de las políticas que van a
soportar los procesos del crédito constructor. Es importante establecer que los proceso de
crédito constructor deben garantizar políticas que se basan en cubrir cualquier posibilidad
de incurrir en faltas relacionadas con SARO y SARLAFT que son el riesgo operativo y el
lavado de activos.
A continuación la matriz de riesgo SARO nos permite identificar los tres principales
riesgos y el impacto que tienen en la organización. De esta manera logramos identificar
qué aspectos deben cubrir los procesos y garantizar que las políticas asociadas a SARO
se van a cumplir ya que los procesos han identificado e incorporado estos riesgos para
prevenirlos.
51
Tabla # 2 Matriz SARO
Fuente: Davivienda
Autor: Davivienda
La matriz SARO nos permite evidenciar los tres principales riesgos operativos
identificados en el proceso de crédito constructor. De esta manera podemos ubicar estos
riesgos en el proceso de crédito constructor.
El riesgo uno R-1 el cual incurre en una pérdida económica por fallas en la ejecución de
cobro jurídico se puede ubicar en el subproceso de control y la logística documental,
donde el responsable del subproceso que es el jefe de control de crédito constructor,
debe garantizar el correcto manejo de las garantías, las cuales deben estar en el
outsourcing el cual puede ser Setecsa para Bogotá o MTI para el resto de las sucursales y
por medio de la logística documental identificar y verificar que las garantías hayan sido
enviadas correctamente por la sucursal a MTI o Setecsa, y de esta manera en cualquier
momento que sea necesario ubicar las garantías para iniciar el cobro jurídico.
El riesgo dos R-2 de igual manera incurre en una pérdida económica por la liberación de
las hipotecas sin la cancelación de su respectiva prorrata, este riesgo se ubica en el
subproceso de ejecución, donde el coordinador de crédito debe verificar cuidadosamente
las prorratas de los inmuebles en el momento de la liberación.
El riesgo tres R-3 genera un impacto legal por el incumplimiento de la circular 100 básica
contable de la Superfinanciera este resigo se ubica en el subproceso de evaluación donde
los analistas deben verificar que no se sobrepasen los límites de endeudamiento
establecidos en el decreto.
Con este análisis se incorpora al proceso los riesgos de SARO y se atiende a la
normatividad exigida por la superfinanciera. De igual manera la matriz de SARLAFT nos
52
permite ubicarnos en un plano claro para identificar los riesgos de lavado de activos y
financiación del terrorismo e incorporarlos al proceso para garantizar que no se va a
incurrir en ellos y se van a cumplir las políticas.
Tabla # 3 Matriz SARLAFT
Fuente: Davivienda
Autor: Davivienda
En la matriz SARLAFT se establecen cuatro riesgos con sus respectivos controles para
obtener al final una calificación o prioridad que puede ser bajo, medio o alto. En la matriz
se presenta una calificación al riesgo inherente, que es un riesgo sin controles, se
califican los controles y se califica el riesgo residual que es el riesgo después de aplicar
controles, la escala es de 1 a 5 donde 1 es lo más bajo y 5 lo más alto El riesgo uno se
ubica en el subproceso de consecución en la gestión comercial ,es un riesgo residual que
su calificación es de 1.5 después de aplicar los controles, tiene una prioridad de medio y
es el ejecutivo el responsable de velar para no incurrir en este riesgo, obteniendo toda la
información del constructor, para tener un conocimiento total de él y de sus socios. El
riesgo dos se ubica en el subproceso de consecución en la radicación y en el subproceso
de evaluación, con una calificación de riesgo residual de 1.5 con una prioridad media
donde el ejecutivo constructor, junto con el liquidador o auxiliar deben garantizar que el
constructor y sus socios se pasaron por listas restrictivas en la radicación del crédito, y
53
posteriormente el analista en la evaluación del crédito debe verificar y garantizar que el
constructor y los socios no están en las listas restrictivas. El riesgo tres tiene una prioridad
alta con una calificación en el riesgo residual de 2.5 este riesgo se ubica en el subproceso
de ejecución, donde el coordinador de crédito debe garantizar que al autorizar y realizar el
desembolso este será destinado a una persona jurídica o natural, de la cual se tiene todo
el conocimiento y se garantiza que no están en listas restrictivas.
Finalmente el riesgo cuatro tiene una prioridad baja con una calificación del riesgo
residual de uno, sin embargo por obtener una prioridad baja no se debe dejar de lado, y
se debe garantizar que no se incurra en este riesgo. La ubicación de este riesgo, es en el
subproceso de ejecución y es el coordinador de crédito quien debe garantizar que el
estudio de títulos se encuentre completo esto quiere decir que se evalué la procedencia
del lote mínimo en 20 años y que sus propietarios no estén listas restrictivas.
De esta manera se garantiza que los riesgos identificados en las matrices SARO y
SARLAFT del Banco Davivienda se están teniendo en cuenta en el estudio y se están
incorporando al proceso de tal manera dar cumplimiento a toda la normatividad
establecida por la superfinanciera e incorporar al proceso las políticas del Banco
Davivienda.
8. DIAGNOSTICO DEL PROCESO
8.1 ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO
El flujograma es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una
secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos
mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información
que se considera necesaria para el análisis, tal como tiempo requerido entre otros, con
fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias. Con el fin de que se
pueda mejorar un proceso es conveniente elaborar un diagrama de flujo del proceso que
permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las
oportunidades de mejora. Por lo cual nuestro análisis se basa en los dos tipos de
diagramas, y en atacar las demoras y las inspecciones A continuación se muestra el
resumen de los flujogramas que se encuentran en el anexo 18 y los diagramas de flujo se
encuentran en el anexo 19.
54
Consecución:
Tabla # 4 Resumen flujograma gestión comercial
Flujograma de Proceso Resumen
Actual
Empresa: Davivienda Simb. No Tiempo(m)
Proceso: Crédito Constructor 6 270
Subproceso: Gestión Comercial 2 180
Desde: La salida a visitar al constructor 1 6
Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA 3 135
Fecha: 24 de marzo de 2011 2 6480
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez TotalNo se tiene registro de
Observación: 14 la distancia
7071
Método Actual X propu recorrida
Tabla # 5 Resumen flujograma Radicación

Actual
Empresa: Davivienda Simb. No Tiempo(m)
Subproceso: Radicación 5 130
Desde: La llegada al archivo 1 2
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Total 13 340
Observación: No se tiene registro de la distancia
Método Actual X propu recorrida
El cuadro resumen del flujograma de la gestión comercial se puede identificar que el 60%
del tiempo del proceso está en manos del cliente que es el constructor y el 30%
corresponde a la Dirección Nacional de Crédito quedando un 10% en cabeza de la
sucursal, esto nos permite analizar que al mejorar el tiempo de respuesta en la DNCC se
mejora la gestión comercial, y en cuanto al tiempo con el constructor se debe buscar
mecanismos que faciliten al constructor la entrega de la información, que sea más ágil y
eficiente permitiendo un mejor manejo de la información. Al lograr estas dos mejoras, el
tiempo del proceso se mejora en el 90%. Continuando con el subproceso de radicación,
este proceso depende netamente de la gestión comercial su inicio se da al tener toda la
información del constructor para realizar la radicación, por esta razón las oportunidades
de mejora de este subproceso se dejan ligadas a la gestión comercial ya que impacta
directamente la radicación.
55
Evaluación:
Tabla # 6 Resumen flujograma Evaluación (1 de 3)

Actual
Empresa: Davivienda Simb. No Tiempo(m) Dist. (m)
Subproceso: Evaluación (1 de 3 ) 0 5
Desde: La llegada de las carpetas con la 1
documentación 2 6
Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA 0
Fecha: 24 de marzo de 2011 Total 6 20
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida
El subproceso de evaluación inicia con la recepción de la documentación por parte de la

secretaria, al analizar el proceso, se puede identificar que hace falta una operación en el
proceso y es informar que ha llegado una solicitud y se encuentra en el archivo. Una
oportunidad de mejora que se logra evidenciar es que hay que buscar que exista una
relación entre el proceso de recepción de la secretaria y el proceso de evaluación del
analista, de tal manera crear una conexión entre los dos procesos. Adicionalmente se
analiza que no existe un orden de llegada en las solicitudes, y esto afecta en la respuesta
final al constructor, ya que la respuesta al constructor se puede demorar más tiempo por
no analizar oportunamente la solicitud de crédito.

Actual
Subproceso: Evaluación 4 60
Desde: La llegada a archivo a buscar carpeta 5 25
Método Actual X propu Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida
El subproceso de evaluación para el analista financiero inicia con la llegada al archivo a

buscar la carpeta de crédito, se puede analizar inicialmente en este proceso que la
asignación del analista que va a evaluar el crédito, la realizan ellos mismos y no lo realiza
56
un tercero para ser más equitativo. Esto sucede de igual manera en la evaluación técnica,
los arquitectos deciden cuál de los dos realiza el análisis.
En la tabla #7 se puede observar que hay 3 demoras que tienen un tiempo de 3117
minutos que corresponde al 78% del tiempo total del proceso. Y 4 inspecciones para un
total de 60 minutos las inspecciones corresponden al 2% del total del proceso. Por lo tanto
estamos hablando de un 80% del tiempo entre demoras e inspecciones.
Estas tres demoras son esperar que llegue la documentación que corresponde al 92% del
total de demoras, esperar confrontar el análisis financiero que corresponde al 2% del total
de la demoras y esperar la carta de aprobación que corresponde al 6% del total de las
demoras.
Las dos primeras inspecciones son las revisiones que se realizan a la documentación
para validar que este completa estas revisiones corresponden al 58% del total de las
inspecciones. La tercera inspección es una revisión a la carta de aprobación que
corresponde al 33% del total del tiempo en inspecciones y la cuarta es revisar que la
documentación técnica se encuentre en el archivo que corresponde al 9% del total de
inspecciones.
La primera demora corresponde a la revisión que se realiza en los documentos de la
carpeta con la solicitud de crédito al diligenciar el check list y encontrar que hacen falta
documentos, esto se debe informar al ejecutivo para que realice la gestión frente al
constructor y esperar que se reúna de nuevo la información para enviarla a la DNCC. La
otra demora que corresponde al 6% del total de demoras es un tiempo en que el analista
debe esperar la carta de aprobación que realiza la secretaria y posteriormente debe
revisar la carta, esta inspecciones corresponde al 33% del total de inspecciones.
Esto nos permite identificar tres oportunidades de mejora, que son; El analista realiza
tareas que no son propias de la finalidad del cargo. La segunda es que se realizan
revisiones repetitivas de la misma información. La tercera se debe buscar un mecanismo
que agilice la llegada y el manejo de la información a la DNCC para evitar esos tiempos
muertos y la perdida de la información.

Actual
Desde: La llegada a archivo a buscar documentos 2 15
técnicos 10 42
Continuando con el subproceso de evaluación, en cuanto a la evaluación técnica, se

puede analizar que el 90% del total del tiempo de este proceso corresponde a tres
demoras. La primera es la espera cuando se realiza una solicitud al ejecutivo para que
57
solicite al constructor los planos con las especificaciones indicadas por el arquitecto, esta
demora corresponde al 40% del total de demoras.
La segunda demora se presenta cuando se exige cambio en el diseño del proyecto al
constructor esto puede tomar hasta 6 días, esta demora corresponde al 40% del total del
tiempo de demoras.
La tercera demora corresponde a esperar la presentación .ppt por parte del proveedor, la
cual corresponde al 20% del total del tiempo de las demoras.
En la primera demora se puede analizar que hay un reproceso y es que se realizan dos
veces la solicitud de información al ejecutivo para que realice la gestión frente al
constructor, aunque es diferente el tipo de información, se debería realizar una sola
solicitud para no incomodar al constructor, con tantas solicitudes, esto permite evidenciar
una oportunidad de mejora y es la poca comunicación que hay entre las áreas al mejorar
este aspecto se lograría impactar los dos procesos de evaluación y adicionalmente
generar un mejor control sobre la documentación, que es la evidencia del trabajo a lo
largo del proceso.
La segunda demora depende netamente del constructor, por lo cual es importante resaltar
que al igual que en el subproceso de gestión comercial hay que buscar mecanismos más
agiles y seguros para que el constructor envié la información, evitando que la información
se pierda en el camino.
La demora tres permite analizar e identificar una oportunidad de mejora y es que el
arquitecto utiliza su tiempo en actividades que no son la finalidad del cargo y que están
afectando al proceso.
Finalmente en este proceso se observa que los líderes del negocio del crédito constructor
se involucran en el proceso hasta el final en los precomités y comités de crédito, lo que
ocasiona que no estén enterados de la evolución del proceso y que no existe ningún tipo
de control. Por lo cual es importante establecer un mecanismo por el cual los líderes
realicen una administración eficiente de sus procesos y que estén enterados paso a paso
de lo que está ocurriendo con el fin de generar planes de contingencia, ante cualquier
situación.
Ejecución:
Tabla # 9 Resumen flujograma Ejecución (1 de 2)

Actual
Subproceso: Ejecución (1 de 2) 2 45
Desde: La llegada a archivo a buscar carta de 1 5
aprobación 4 8
58
EL subproceso de ejecución se puede dividir en dos subprocesos, uno de ellos se
desarrolla en la DNCC (ejecución 1 de 2) y el otro se desarrolla en las sucursales
(ejecución 2 de 2) por lo cual las oportunidades de mejora impactan los dos subprocesos
de ejecución.
En la tabla #9 del subproceso de ejecución (1 de 2) se puede analizar que el 97% del
tiempo corresponde a demoras. La primera demora corresponde a la solicitud del
desembolso por parte de la sucursal que corresponde al 89% del total de las demoras,
este tiempo depende netamente del proceso de ejecución (2 de 2), la gestión del ejecutivo
con el constructor,
La segunda demora corresponde a esperar el concepto del arquitecto, es un tiempo que
depende de la labor del arquitecto. Por lo cual al obtener mejoras en el proceso de
evaluación técnica este proceso se verá afectado positivamente.
Estas dos demoras ocasionan acumulación de créditos para desembolsar lo cual es una
oportunidad de mejora en este subproceso.
Tabla # 10 Resumen flujograma Ejecución (2 de 2)

Actual
Subproceso: Ejecución (2 de 2) 2 40
Desde: La recepción de la carta de aprobación 0 0
Al analizar la tabla # 10 se observa que el 96% del tiempo corresponde a demoras y el

69% de este tiempo corresponde a la espera en la entrega de información por parte del
perito y abogado, nuevamente vemos que el subproceso de logística documental juega un
papel fundamental ya que el manejo de información es lo que está impactando este
proceso, por ello con la oportunidad de mejora planteada en los anteriores subprocesos
se plantea de nuevo y es buscar un medio ágil seguro y eficiente para que se administre y
maneje la información. De las demoras correspondientes a la asignación del perito y
abogado y la autorización del desembolso por parte de la DNCC, esto depende
netamente del anterior subproceso ejecución (1 de 2).
Como se puede observar la relación que existe entre los subprocesos permite que al
mejorar uno de ellos impactemos el otro subproceso.
Finalmente en el subproceso de ejecución se encontraron dos oportunidades de mejora

que son; la acumulación de créditos para desembolsar, y el cambio en el manejo de la
información para que este sea más ágil.
59
Control:
Tabla # 11 Resumen flujograma Control
Actual
Subproceso: Control 1 15
Desde: La realizacion del primer desembolso 0 0
El subproceso de control es importante para la organización y al establecer el mapa de

procesos y la cadena de valor vemos que es un proceso de apoyo y no es central para el
negocio por lo cual el enfoque de realizar una propuesta de mejora se realiza en los
procesos centrales del negocio que son la consecución (gestión comercial y radicación) la
evaluación, ejecución y la logística documental.
Para concluir, el tema del medio ambiente es fundamental en el mundo actual por ello una
gran oportunidad de mejora es disminuir el consumo excesivo de papel a lo largo de la
logística documental, como se puede observar en el diagrama de logística documental en
el anexo 19, en cada subproceso del proceso de crédito constructor hay manejo de
información y se crea información la cual se está imprimiendo constantemente.
Finalmente encontramos siete oportunidades de mejora que son:
1. Manejo complicado y perdida de la información.

2. Revisiones repetitivas de la documentación.
3. Los analistas y arquitectos utilizan su tiempo en funciones que no son propias de
su cargo tiempo muerto.
4. La comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente.
5. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad.
6. Acumulación de créditos para desembolsar.
7. El consumo de papel es constante a lo largo del proceso.
1. Manejo complicado y perdida de la información:
La información, es la herramienta fundamental en todo el proceso, este tipo de

información son las solicitudes de crédito con los estados financieros, planos del proyecto,
cámara de comercio, informes de ventas, flujos de caja. Y durante el proceso esta
información se va transformando en los estudios realizados por arquitectos y analistas, se
generan cartas de aprobación, se solicitan los estudios de títulos, avalúos, garantías.
Por esta razón el manejo de información es vital durante el proceso y es la evidencia de
cada actividad realizada en los diferentes subprocesos.
60
Se puede analizar que continuamente esta información pasa de un área a otra, el
constructor envía y recibe información, por lo tanto es muy importante el control de esta
información para evitar su perdida y no ocasionar demoras, adicionalmente los tiempos de
espera de esta información son prolongados, porque se realizan varios requerimientos de
información a un mismo constructor, y no se organiza una sola solicitud para realizar un
solo pedido de información.
En cada subproceso del proceso de Crédito Constructor el manejo de la información y los
medios de envío y recepción son fundamentales en el mejoramiento del proceso.
2. Revisiones repetitivas de la documentación:
La información se está revisando constantemente por diferentes áreas, ocasionando

reprocesos, cuando la información es suministrada por el constructor al ejecutivo
constructor, este la revisa, posteriormente cuando llega la información al analista este
revisa de nuevo la información, y de igual manera sucede con el arquitecto. Con el fin de
evitar algún tipo error, pero estas revisiones repetitivas no agregan valor al proceso, y si
generar un incremento en el tiempo de respuesta al constructor.
su cargo tiempo muerto:
Durante el proceso de crédito constructor se pude observar que los analistas y arquitectos
tienen funciones que no agregan valor a la finalidad de su cargo que es evaluar
financieramente y técnicamente una sociedad y un proyecto para dar un concepto. Ellos
continuamente están pendientes que si llego la información de hacer solicitudes de
información faltante, de generar cartas, revisar presentaciones, y este tipo de tareas
adicionales están ocasionando demoras en el proceso, y por lo tanto hay un tiempo
muerto, ya que el analista y arquitecto están dejando de evaluar otros proyectos por estar
pendiente de otras actividades.
4. La comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente:
Las áreas de la Dirección Nacional de Crédito Constructor trabajan como eslabones

independientes en la cadena, y no se interrelacionan entre sí, hasta ciertos puntos del
proceso, esto se observa cuando se realizan dos solicitudes de información a un mismo
constructor, la comunicación se da entre las áreas hasta cuando se van a comparar los
conceptos acerca del proyecto si es viable o no llevarlo a comité, la secretaria no informa
a las áreas cuando llegan solicitudes de crédito. Por lo tanto cuando se establecen metas
en la organización cada área va en un sentido diferente y no se llega a obtener los
objetivos trazados por la dirección.
5. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad:
Los líderes del proceso de crédito constructor están alejados del proceso durante la
consecución, gran parte de la evaluación, la ejecución, no se tiene claro la logística
documental, lo que no les permite direccionar su organización. Ellos intervienen en el
proceso hasta los precomités y comités, lo que no les permite generar planes de
61
contingencia, aplicar indicadores en el proceso, si se plantea algún tipo de
reestructuración en el proceso, se da de manera lenta ya que cuando intervienen en el
proceso, no tienen total claridad del flujo del proceso, y cuando se quieren transmitir las
ideas de cambio a los colaboradores, hay que ir área por área explicando que es lo que
se quiere para que todos conozcan el nuevo funcionar de áreas.
6. Acumulación de créditos para desembolsar:
Durante el subproceso de ejecución, por las demoras generadas en el manejo de la

información, la demora en la respuesta de otras áreas, se acumulan créditos por
desembolsar lo que, genera cuellos de botella en el momento en que se solicitan los
desembolsos, ya que el coordinador de crédito debe revisar varios documentos hacer
varias solicitudes, ocasionando demora en la respuesta al constructor y generando
perdida a la organización, ya que al desembolsar el dinero, Davivienda empieza a generar
ingresos.
7. El consumo de papel es excesivo a lo largo del proceso:
En todo el proceso de crédito constructor, el consumo de papel es excesivo y no se tiene

ningún control sobre, adicionalmente a este consumo se le suma el de la tinta de la
impresora, ya que en cada actividad del proceso, los colaboradores están imprimiendo el
trabajo que están realizando, para generar soporte de su trabajo, lo que ocasiona gran
consumo de papel y adicionalmente la seguridad y confidencialidad de la información
disminuye, ya que el papel que se imprime en el 70% de los casos se deja en la
impresora en más de 30 minutos y no se recoge, por lo que cualquier persona puede
apoderarse de esta información. En promedio por crédito se están gastando dos resmas
de papel a lo largo del proceso, ocasionando aumento en los gastos de la organización, y
generando un mínimo aporte al cuidado del medio ambiente, que es un tema por el cual
todas las organizaciones deben hacer esfuerzos en aportar al máximo.
8.2 DIAGRAMAS CAUSA Y EFECTO
Este diagrama nos va a permitir identificar visualmente las causas más importantes que
generan los problemas y por lo tanto ayuda a generar ideas para mejorar estas
oportunidades de mejora (OM).
62
OM 1. Manejo de información complicado y perdida de la información
Método G. Humana
Solo un analista realiza
Se realizan varias
el Check list
solicitudes
Carga laboral
excesiva
Fatiga laboral
Las carpetas no están
ordenadas correctamente No hay comunicación
entre áreas Manejo de la información
Relación Manual complicado
La relación de las
carpetas se hace manual
Las carpetas son físicas
No están digitalizadas
Tecnología
Actualmente los analistas pierden entre 5 y 10 minutos en organizar la documentación y

organizar las carpetas en archivo. Adicionalmente los analistas y arquitectos pierden
tiempo al esperar que llegue la documentación la cual puede tardar 6 días en llegar.
(Anexo 18 Flujograma evaluación)
63
OM 2. Revisiones repetitivas de la información
No esta estandarizado Método
el proceso
Varias áreas realizan
G. Humana
la misma tarea
No hay controles durante Cada solicitud de crédito
la evaluación contiene 10 documentos
Se evalúan créditos
con documentación Se pueden pasar
incompleta documentos sin revisar
El proceso es muy
Fatiga laboral
delicado
Revisiones
Un error puede representar
repetitivas
sanciones legales
No se genera un record
de la evaluación
Las revisiones no
son automatizadas
Tecnología
Actualmente el analista revisa el 100% de los documentos que ya han sido revisados por
el ejecutivo, esto con el fin de evitar que créditos incompletos sean evaluados. El tiempo
de revisión de los documentos es 60 minutos en la gestión documental y de 20 minutos
en el subproceso de evaluación, y el arquitecto gasta 30 minutos organizado
nuevamente los planos por lo que se puede decir que hay un reproceso en la revisión de
los documentos
64
OM 3. Los analistas utilizan su tiempo en funciones que no son propias de su cargo
No esta estandarizado Método
el proceso
No se han asignado responsables Actividades Importantes en
a todas las actividades Manos de terceros
del proceso No hay controles durante No hay sincronización
la evaluación con los proveedores
Se recibe información
incompleta
Funciones no
propias del cargo
Exceso de funciones Fatiga laboral
manuales
Los documentación Análisis errado
no esta digitalizada
No hay suficiente fuerza
laboral cuando hay varias
Tecnologia solicitudes de crédito
G. Humana
Los analistas tienen que realizar inspecciones de la documentación del constructor, y en

la generación de cartas de aprobación donde deben explicar a la secretaria como realizar
la carta, los arquitectos revisan las presentaciones entregas por el proveedor
comprometiendo el tiempo de estudio que se dedica en el análisis de los créditos, estas
actividades suman un total de 120 minutos tiempo que se podría dedicar a analizar otro
crédito. (Anexo 18 Flujograma evaluación)
Oportunidad de Mejora 4 la comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente

Método
No se tiene conocimiento
del proceso de la otra área
Cada área se preocupa por
su proceso
No hay sincronización
con la áreas
No hay comunicación
entre áreas
No se informa cuando se detecta No se respeta el numero
alguna falencia en el proyecto de llegada de la solicitud
Se evalúan créditos
con fallas Demora en entrega
de la respuesta al constructor
G. humana
65
La falta de comunicación entre las áreas genera actividades duplicadas e incurren en
demoras y pérdida de tiempo en el proceso, generando demora en el tiempo de entrega
en la respuesta del constructor. El ejecutivo constructor recibe dos veces la solicitud de
información, aunque es información diferente el tipo de información se realiza dos veces
la solicitud de información al constructor, generando inconformismo en el cliente.
(Anexo 19 Diagrama de flujo evaluación)
OM 5. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad
Metodo
No se genera interrelación
G. Humana
entre la áreas
No esta estandarizado Falta de coaching
el proceso
No hay planes de contingencia Individualismo de los
para el proceso lideres
No hay indicadores de gestión
OM 5.
No se cuenta con herramientas
que permitan una comunicación No hay registros históricos
Ágil entre las áreas del proceso sobre las actividades
No se cuentan con herramientas del proceso
que permitan seguir el proceso
No se generan indicadores
Tecnologia
Los líderes del proceso se involucran en el proceso hasta el precomité y comité lo que
origina que no se tenga un total control sobre el proceso, lo que ha ocasionado que no se
generen indicadores, planes de contingencia, impidiendo un mejoramiento continuo del
proceso55
55
Entrevista Ricardo Pérez Gómez Director Crédito Constructor. Enero 26 de 2011.
66
OM 6. Acumulación de créditos para desembolsar
Metodo
Se pueden pasar documentos G. Humana
sin revisar
Fatiga laboral
Se solicitan demasiados Revisar toda la
documentos durante la revisión documentación
es exhaustivo
No esta estandarizada la
forma de autorizar el primer
desembolso
Acumulación de
créditos para desembolsar
No Hay herramientas tecnológicas
para la revisión
Solo hay un administrador
del SIACC
Puede ocasionar
errores
Tecnologia
El coordinador de crédito acumula gran cantidad de documentos durante la revisión de

los mismos. Adicionalmente muchas veces se quedan documentos sin revisar o que no
se encuentran, por el reproceso en la solicitud de información, lo que demora los
desembolsos que en promedio el 57% de los créditos son desembolsados dentro de los
primeros 15 días después de su aprobación, y un 43% de créditos quedan por
desembolsar. Ocasionando disgusto en el constructor.
Tabla # 12 Créditos aprobados vs Desembolsados en los primeros 15 días

Créditos desembolsados en
Créditos aprobados en
Mes los primeros 15 días Relación
comité 2010
después de su aprobación
Enero 10 7 70%
Febrero 13 9 69%
Marzo 26 12 46%
Abril 21 10 48%
Mayo 19 8 42%
Junio 18 11 61%
Julio 14 8 57%
Agosto 21 12 57%
Septiembre 29 11 38%
Octubre 20 10 50%
Noviembre 19 9 47%
Diciembre 17 5 29%
TOTAL 227 112.0 49%
Autor: Estudiante del ProyectoFuente: Datos históricos Davivienda
67
OM 7. El consumo de papel es excesivo a lo largo del proceso
G. Humana
Metodo
Se imprime por costumbre
Todo avance se imprime
No hay conciencia por
Se evidencia por escrito
el medio ambiente
toda actividad del proceso
Retrabajo Falta de capacitación

Consumo de papel
excesivo
Falta de carpetas compartidas
en la red
Tecnologia

Se consume en promedio media resma de papel por crédito, esto afecta a los costos de la
organización, anualmente se gasta $1.782.000 en papel y un solo árbol produce
aproximadamente 333 hojas blancas de papel56 estamos hablando que una resma tiene
500 hojas por lo tanto se requieren 116 árboles anuales para la aprobación de los créditos
Por lo tanto no se está contribuyendo al cuidado del medio ambiente.
Tabla # 13 Consumo de resmas por créditos aprobados

Créditos aprobados en Consumo de precio x resma
Mes
comité 2010 resmas $18000
Enero 10 5 90,000
Febrero 13 6.5 117,000
Marzo 26 13 234,000
Abril 21 10.5 189,000
Mayo 19 9.5 171,000
Junio 18 9 162,000
Julio 14 7 126,000
Agosto 21 10.5 189,000
Septiembre 29 14.5 261,000
Octubre 20 10 180,000
Noviembre 19 9.5 171,000
Diciembre 17 8.5 153,000
TOTAL 227 113.5 2,043,000
Autor: Estudiante del ProyectoFuente: Datos históricos Davivienda
El precio de la resma incluye las hojas con el logo de Davivienda.
56
http://www.elbuenusodelpapel.info.html
68
8.3 DIAGRAMA DE PARETO
Tabla # 14 Calificación oportunidades de mejora

FRECUEN-
FRECUENCIA
OPORTUNIDADES DE MEJORA CALIFICACIÓN CIA
ACUMULADA
RELATIVA
1. Manejo de información complicado y

perdida de la información
A (3) 21,4% 21,4%
2. Los líderes del proceso deben controlar
más de cerca cada actividad
A (3) 21,4% 42,9%
3.Los analistas utilizan su tiempo en
funciones que no son propias de su cargo
tiempo muerto
B (2) 14,3% 57,1%
4.Revisiones repetitivas de la
documentación
B (2) 14,3% 71,4%
5.Acumulación de créditos para
desembolsar
B (2) 14,3% 85,7%
6. El consumo de papel es excesivo a lo
largo del proceso. C (1) 7,1% 92,9%
7. La comunicación entre las áreas de
evaluación es deficiente
C (1) 7,1% 100,0%
Autor: Estudiante del ProyectoFuente: Davivienda
Gráfico # 6 Pareto oportunidades de Mejora
Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda
69
Tabla # 15 Frecuencia relativa y acumulada de la calificación de las OM
FRECUENCIA FRECUENCIA
RELATIVA ACUMULADA
28,60% 28,60%
A
B 42,90% 71,50%
28,60% 100%
C
Fuente: Davivienda
INTERPRETACIÓN DEL DIAGRAMA
Para la realización del diagrama se definieron las principales oportunidades de mejora

que tiene el proceso de crédito constructor y se encontraron 7. Después de esto se dio
una calificación a cada oportunidad, siendo A (3) las oportunidades más importantes, B(2)
las oportunidades de importancia media y C(1) aquellas oportunidades de importancia
baja según los directivos de la empresa.
La calificación numérica se hizo con el fin de hallar un peso porcentual estimado de cada
causal y así realizar la gráfica de Pareto. Por ejemplo como la suma de las calificaciones
es igual a 14, el peso porcentual estimado de la causal (oportunidad de mejora) 1 es igual
a 3/14, es decir, 21.4%. El peso porcentual estimado solo se usa para realizar la gráfica,
ya que es un dato estimado y no real.
Como se puede observar en las cifras mostradas anteriormente el 28.6% de las causales
representan las oportunidades de mejora de más alta importancia que son Manejo de
información complicado y perdida de la informacióny los líderes del proceso deben
controlar más de cerca cada actividad, es por esto que se va a profundizar sobre estas
causales para mejorar la productividad.
70
9. DEFINICIÓN PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Al realizar la caracterización de los procesos, diseñar y plantear la cadena de valor,

identificar el mapa de procesos, alinear las políticas SARO y SALRLAFT con el proceso.
Se estableció sobre cuales subprocesos enfocaríamos nuestro esfuerzo para generar un
mayor impacto. Estos fueron los subprocesos de consecución dividido en gestión
comercial y radicación, la evaluación, la ejecución y la logística documental.
Al realizar el diagnostico de los subprocesos se encontraron varias oportunidades de
mejora las cuales fueron analizadas y sustentadas frente a la organización, estas
oportunidades de mejora se priorizaron y por medio de un análisis de Pareto se
identificaron las más representativas.
La propuesta de desarrolla definiendo:
 Definición de la propuesta para la primera oportunidad de mejora identificada

 Ubicación física
 Ubicación en el organigrama
 Planteamiento de la carta descriptiva
 Definición de la propuesta para la segunda oportunidad de mejora identificada
 Definición del nuevo proceso
 Desarrollo de propuesta de la resistencia al cambio
9.1 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO MANEJO DE INFORMACIÓN COMPLICADO Y

PERDIDA DE LA INFORMACIÓN.
Esta oportunidad de mejora identificada es de gran impacto para la organización, y tiene

mucho que ver la logística documental, ya que se busca darle un mejor manejo y control a
todos los documentos que son recibidos transformados y entregados a lo largo del
proceso.
Ilustración # 8 Flujo de información
C
D
o
a
n Flujo de información solicitud v
s
Flujo de información respuesta i
t
v
r
i
u
Distribución Operaciones Aprovisionamiento e
c
n
t
d
o
a
r
Dirección de Crédito constructor
71
Como se puede observar en la ilustración #8 el flujo de información del constructor a
Davivienda y viceversa es el principal insumo para la generación y prestación del servicio,
es la gran evidencia de un trabajo que realiza la Dirección Nacional de crédito
Constructor.
Por tal razón la propuesta de mejoramiento de está oportunidad de mejora, que a la vez
impacta las revisiones repetitivas de la documentación y que los analistas utilizan su
tiempo en funciones que no son propias de su cargo tiempo muerto.
Es reconocer y dar la importancia que se merece a la logística documental que ha venido
siendo un proceso transversal en los procesos de crédito constructor como se puede
observar en el mapa de procesos en la ilustración #6, y crear un área con el enfoque en la
administración de la logística documental definiendo nuevos procesos, integrando al
proceso nuevos colaboradores, retomando el control de actividades en manos de
proveedores de tal manera generar un proceso más estructurado.
Esta propuesta se basa teniendo en cuenta que la Dirección Nacional de Crédito
Constructor tiene aprobada la solicitud de ampliación de planta de funcionarios para el
año 2011, la cual debe ser sustentada ante la junta directiva para ser aprobada y
ratificada.
De esta manera se busca que los colaboradores se especialicen en su actividad principal

y se genere un engranaje entre las diferentes áreas del proceso de crédito constructor de
tal manera poder atender a toda las solicitudes de crédito que han venido creciendo
constantemente y que se han aprobado como se observa en la siguiente gráfica.
Gráfico # 7 Créditos aprobados
Créditos Aprobados
200 180
149 150 152
150
Título del eje
100
50
0
2007 2008 2009 2010
Título del eje

Fuente: Davivienda
72
Área Gestión documental.
La creación de la nueva área dentro de la Dirección Nacional de Crédito Constructor será

llamada gestión documental, su principal función es el control sobre la logística
documental en todo el proceso.
Esta área estaría compuesta por dos personas de un perfil no profesional. Pero que esté
estudiando una carrera profesional afín al cargo que desempeña.
El auxiliar 1 será el encargado de toda la información financiera.
El auxiliar 2 será el encargado de toda la información técnica.
Con esta nueva área se busca que todas las actividades estén inmersas dentro del
macroproceso de crédito constructor, y sus colaboradores estén en la estructura
organizacional de la DNCC y que no intervengan personas que están en el proceso como
un apoyo para alivianar la carga laboral. Por ello El auxiliar 1, va a realizar las tareas en
las que estaba colaborando la secretaria, como manejar la documentación de las
solicitudes de crédito, adicionalmente esta área realizara la asignación del analista que va
a evaluar el crédito con el fin de ser más equitativos. Esta nueva área se encargara de la
realización de las cartas de aprobación, de tal manera, se elimina la actividad que explicar
a la secretaria las especificaciones de la carta y la posterior inspección que se realizaba
cuando la secretaria entregaba la carta. El auxiliar 2 manejara toda la documentación
técnica y asignara el proyecto a cada arquitecto para su análisis. Este auxiliar 2 será
quien realice las presentaciones en .ppt que venía realizando el proveedor, así estas
actividades que generaban demoras en el proceso serán administradas y controlas por
esta nueva área.
Actualmente los analistas y los arquitectos presentan en su proceso un tiempo muerto por
la labor desgastante en el control de la documentación desde su recepción hasta la
entrega de la carta de aprobación. Con esta nueva área los analistas y arquitectos no van
a utilizar su tiempo en este control documental eliminando los tiempos muertos, y
adicionalmente la revisión repetitiva de la información se elimina del proceso de los
analistas, ya que la nueva área de gestión documental es la encargada de la
administración y control de toda la documentación.
Beneficios esperados
 Definir funciones claras y especificas

 Tener procesos claros
 Eliminar los reprocesos en la revisión de la documentación
 Asignar equitativamente el estudio de los créditos a los analistas.
 Disminuir el tiempo muerto de los analistas y de los arquitectos
 Tener control en el orden de llegada de las solicitudes
 Tener control sobre toda la documentación del proceso.
 Mejorar la eficiencia de los empleados y volverlos más productivos.
 Generar sincronización entre los procesos de las diferentes áreas.
 No depender de proveedores.
73
Ubicación física
Es importante en la definición de esta nueva área, evaluar la disponibilidad de espacio
físico, esto es de gran importancia ya que hay que garantizar un espacio con las
condiciones ergonómicas suficientes, para que se realice una labora adecuada.
A continuación se observa la distribución actual de la planta física de la DNCC.
Plano # 1 Distribución física actual de la Dirección Nacional de crédito constructor

ca s
te cio
s
rio
po o
hi Neg
Jefe Arquitecto Director de crédito
Analista de crédito
Jefe control de crédito
ESPACIO LIBRE
Arquitecto
Coordinador ejecución
ENTRADA Impresora y Fax

Coordinador Analista De
crédito
Profesional control de
crédito
Archivo
Como se puede observar existe un espacio libre en la infraestructura de la DNCC estos

nos permite ubicar allí esta nueva área, y permitir que las dos personas que conforman
gestión documental estén cerca y no se incurra en desplazamientos constantes de su
puesto de trabajo. Permitiendo una comunicación rápida para generar un trabajo más
eficiente.
74
A continuación en el plano dos se establece la propuesta de la ubicación de estas dos
personas.
Plano # 2 Distribución física propuesta de la Dirección Nacional de crédito

constructor
ca s
te cio
s
rio
po o
hi Neg
Jefe Arquitecto Director de crédito
GESTIÓN
DOCUMENTAL Analista de crédito
co
Au
ni
Jefe control de crédito

éc
x
ilia
rT
rf
ilia
in
x
an
Au
cie
ro
Arquitecto
Coordinador ejecución
ENTRADA Impresora y Fax

Coordinador Analista De
crédito
Profesional control de
crédito
Archivo
En la propuesta se establece dos escritorios en L, dos sillas giratorias con rodachines, dos
computadores y dos teléfonos, de esta manera se garantizan los elementos mínimos
necesarios para el desarrollo de las actividades.
Adicionalmente su ubicación permite una comunicación ágil entre el área y con los demás
colaboradores de la DNCC.
75
Ubicación en la estructura organizacional
En la propuesta se establece la ubicación de los colaboradores y del área dentro de la

estructura organizacional como se pude observar a continuación.
Ilustración # 9 Organigrama propuesto Vicepresidencia Crédito constructor y Banca

hipotecaria por cargos
Junta Directiva
Presidente
Vicepresidente
Hipotecaria
Director Crédito Director Negocios

Constructor Hipotecarios
Auxiliar Financiero Coordinador

Coordinador Jefe de control de
Jefe de Proyectos gestión Ejecución credito
Análisis Financiero credito
documental constructor
Auxiliar tecnico
Profesional Arquitecto de Profesional control
gestión
Análisis Financiero Proyectos de credito
documental

concentra en la de la Dirección de Negocios Hipotecarios.
En la estructura organizacional propuesta se establece que los auxiliares que conforman

el área de gestión documental dependan del director de crédito constructor directamente.
76
Ilustración # 10 Organigrama propuesto Vicepresidencia Crédito constructor y
Banca hipotecaria por áreas
Vicepresidencia
Hipotecaria
Dirección Crédito Dirección

Constructor Negocios
Hipotecarios
Gestión
Evaluación Ejecucion Control
documental
Evaluación Evaluacion
Financiera Tecnica

concentra en la de la Dirección de Negocios Hipotecarios.
En el organigrama por áreas se establece a gestión documental como un área que

depende directamente de la Dirección Nacional de Crédito Constructor, ya que será la
encarga de la logística documental del proceso de crédito constructor.
Definición carta descriptiva
Es importante definir dentro de la propuesta una carta descriptiva del cargo que van a
desempeñar los colaboradores, ya que es una herramienta fundamental para la
documentación del perfil de cargo y sus funciones.
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO AUXILIAR FINANCIERO

UBICACIÓN ORGANIZACIONAL GESTIÓN DOCUMENTAL
CARGO DEL JEFE INMEDIATO DIRECTOR DE CRÉDITO CONSTRUCTOR
HORARIO 8:15 AM – 5:30 PM
PERSONAS A CARGO NO
77
2. RESUMEN DEL CARGO
1. Recibir la documentación por parte de las sucursales y verificar que se

encuentren completas de acuerdo con las listas de chequeo
establecidas para cada línea de crédito.
2. Archivar y devolver la documentación recibida de las sucursales antes
y después del estudio.
3. Presentar informes regulares sobre las solicitudes recibidas en el área.
4. Controlar la logística documental de la Dirección Nacional de crédito
Constructor
5. Realizar cartas de aprobación y actas de comité de crédito
3. FINALIDAD DEL CARGO
1. Revisar y organizar la documentación recibida en la solicitud de

créditos constructor y otras líneas de crédito relacionadas. Informar a
los ejecutivos lo faltante y hacer seguimiento al cumplimiento de los
requerimientos para la presentación a los analistas financieros.
2. Presentar informes periódicos sobre la recepción de solicitudes de
crédito, tiempos de respuesta y decisiones tomadas en el análisis para
llevar un control sobre la efectividad y servicio.
3. Devolver a las sucursales la documentación enviada por la firma
constructora, archivar las cartas de aprobación o los soportes de
negación en el respectivo archivo. En caso de aprobación dejar en
estado RAD en el aplicativo para su posterior aprobación, en caso
contrario, dejar en estado “negado” en el aplicativo la solicitud.
4. Administrar y controlar la generación de documentos en la dirección
nacional de crédito constructor.
5. Realizar cartas de aprobación
6. Realizar actas de los comités
4. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
1. Verificar a diario los documentos enviados por las sucursales para la

solicitud de crédito constructor para presentarla a los analistas de
crédito.
2. Informar con cada solicitud a través de correo electrónico a los
ejecutivos la documentación que haga falta para presentar el crédito
a estudio. (diaria)
3. Asignar los proyectos a los analistas para que realicen su evaluación.
4. Llevar el reporte y control de las solicitudes recibidas con la
información necesaria para sacar los informes mensuales sobre las
mismas y que permita tener acceso a los datos ordenados sobre la
recepción de la documentación.
78
5. Quincenalmente (luego de cada comité) archivar la documentación
para devolver a las sucursales y archivar las cartas de aprobación en
el AZ correspondiente.
6. Quincenalmente realizar el envío de las carpetas de las firmas
constructoras a cada sucursal y llevar un control de la información
enviada con fecha, nombre del proyecto, nombre del constructor y
sucursal.
7. Hacer seguimiento mensual a los AZ de cada comité, verificando que
cada solicitud tenga su paquete completo (estudio financiero, estudio
técnico, carta de aprobación y anexos en casos necesarios).
8. Presentar la primera semana del mes un informe con las
aprobaciones de crédito del mes inmediatamente anterior.
9. Alimentar semanalmente el archivo de aprobaciones con detalle de
los proyectos.
10. Llevar control semanal sobre las solicitudes a presentar en cada
comité de crédito, de acuerdo con las atribuciones propias de
aprobación.
11. Cada semana luego de conocer las aprobaciones y negaciones de
cada comité realizar las novedades correspondientes a cada caso en
el aplicativo SIACC.
12. Armar los paquetes a presentar en el comité de acuerdo con el
número de asistentes, manteniendo el orden de la lista.
13. Realizar las actas de los comités.
14. Realizar las cartas de aprobación de los créditos.
RESUMEN DE LA FUNCIÓN
Control 30%
Operativas 60%
Dirección 0%
Análisis 10%
5. REQUERIMIENTOS DEL CARGO
5.1. FACTOR HABILIDAD
5.1.1. NIVEL DE EDUCACIÓN

Requiere estudios en: Estudiante de administración de empresas o carreras
afines, con un mínimo de 7 semestres cursados y aprobados.
5.1.2. IDIOMA
Requiere inglés nivel A2
5.1.3. CURSOS COMPLEMENTARIOS

Requiere cursos complementarios en: Excel, bases de datos
79
5.1.4. EXPERIENCIA LABORAL
Experiencia Interna
Se requiere experiencia interna en los siguientes cargos:
a- Informador de crédito constructor, call center empresarial, liquidador de
crédito.
Experiencia Externa
No aplica
Formación
Se requiere entrenamiento en:
Manejo de aplicativos internos (SIACC- fm2000) 3 semanas
Revisión de documentos: 2 semanas
5.1.5. COMPLEJIDAD
Rutinario y Variado
El trabajo es rutinario en:
Recepción, revisión y envío de documentación.
Envío de correos solicitando información necesaria para presentar créditos a
estudio.
Registro de solicitudes recibidas.
Presentación periódica de informes.
Almacenamiento de información sobre las solicitudes.
El trabajo es variado en:

Actividades adicionales relacionadas con las funciones del cargo y la
actividad propia del área.
La realización de las cartas de aprobación cada una tiene características
específicas y la información es precisa y detallada.
Función Compleja
Las funciones más complejas consisten en:
Dar trámite oportuno a la revisión de las solicitudes de crédito para presentar a
los analistas y la presentación de informes sobre las mismas.
Realizar las cartas de aprobación
Tipos de Problemas
Enfrenta problemas relacionados con:
El retraso en el envío de la documentación completa por parte de las
sucursales.
80
Presión
Se trabaja bajo presión dado que:
La revisión de los créditos debe ser oportuna y precisa para evitar retrasos en
el proceso siguiente.
Alistar los paquetes para la presentación del comité de manera quincenal con
presión de tiempo.
La presentación de los informes debe ser completa, clara y precisa.
Concentración Mental
Las actividades de mayor concentración mental son:
Organización de los AZ y cartas de aprobación de acuerdo con las fechas
(comercial y constructor)
Verificación juiciosa de la documentación necesaria para el estudio de la
solicitud.
Informes y actas.
Cálculos y Estimativos
Realiza cálculos en:
Informes estadísticos sobre la recepción de solicitudes, tiempos de respuesta
y cantidad de aprobaciones y negaciones.
Riesgos
Se está expuesto a accidentes o enfermedades tales como:
Afecciones Ergonómicas por la posición (permanecer sentado), visual y stress.
5.1.6. TOMA DE DECISIONES
Manuales
Utiliza para el desarrollo de sus funciones él ó los manuales:
No se encuentran manuales del caro y no está definido en los manuales del
banco el nuevo proceso.
Instrucciones
Sigue instrucciones definidas y exactas en lo referente a:
Recepción de solicitudes.
Presentación de informes.
Tareas relacionadas con los procesos manejados en el área.
Realización de cartas y actas.
Supervisión Recibida
El jefe ejerce supervisión en lo relacionado con:
Labores correspondientes al cargo, manejo del tiempo.
Revisión de cartas.
Casos especiales.
81
Decisiones Autónomas
Tiene autonomía para:
Establecer el orden de las tareas a realizar.
Decisiones sin Autonomía

Consulta con su jefe:
Información que lleva la carta de aprobación.
Iniciativa y Recursividad
Requiere iniciativa y recursividad para:
Debe ser recursiva en la obtención de la información requerida para la
elaboración de las cartas de crédito
Análisis
Requiere capacidad de análisis, memoria, síntesis ó razonamiento abstracto
para:
No aplica
6. FACTOR RESPONSABILIDAD
6.1. RESPONSABILIDAD POR SUPERVISIÓN
No aplica.
6.2. RESPONSABILIDAD POR INFORMACIÓN
Se maneja información financiera de los constructores y de sus socios.
6.3. RESPONSABILIDAD POR VALORES
Elementos de Oficina
Estos elementos corresponden al computador, teléfono, y otros elementos
básicos de un puesto de trabajo.
Responde únicamente por los elementos y equipos de oficina: SI
6.4. RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS
Contactos Internos
. Se relaciona con las siguientes dependencias ó cargos dentro de la
Compañía:
1. Ejecutivas constructor
2. Áreas operativas de crédito
Contactos Externos
Se relaciona con las siguientes personas u organismos fuera de la Compañía:
1. Firmas constructoras
82
Comités y Grupos de Trabajo
Participa en los siguientes comités o grupos de trabajo:

1. No aplica
6.5. RESPONSABILIDAD POR IMPACTO O ERROR
Una mala realización de las cartas de aprobación genera pérdida económica para el
Banco.
7. FACTOR DE CONDICIONES DE TRABAJO
7.1 CONDICIONES AMBIENTALES
Cuenta con las condiciones necesarias para desarrollar las labores del cargo.
7.2 RIESGOS

7.3 ESFUERZO METAL Y VISUAL
La mayor parte del tiempo se está frente al computador realizando registros en Excel,
realizando cartas en Word.
7.4 ESFUERZO FÍSICO
No aplica al cargo.
La carta descriptiva para el auxiliar técnico es similar al auxiliar financiero se generan

diferencias en cuanto a ciertas actividades. Esta se pude observar en el anexo 20
83
9.2 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO LOS LÍDERES DEL PROCESO DEBEN
CONTROLAR MÁS DE CERCA CADA ACTIVIDAD
Para obtener un total compromiso de la organización es indispensable que los líderes de

los procesos intervengan continuamente en ellos conociéndolos y entendiéndolos ya que
son ellos los guías a lo largo del proceso, y son quienes le harán entender a sus
colaboradores el rumbo de la organización y de qué forma van a obtener el objetivo
trazado. Para afrontar la oportunidad de mejora, que los líderes del proceso deben
controlar más de cerca cada actividad se propone:
Propuesta de implementar la herramienta BPMS
Ilustración # 11 Pasos del Business Process Management System
Como se pude observar en la ilustración #9 el primer paso es definir los procesos, luego
se modelan, se implementa la herramienta para obtener el mejoramiento continuo de los
procesos. El Bussines Process Management es una herramienta que permite el tipo de
administración enfocada en la gestión de procesos de negocio, ya que permite explorar
nuevas formas de administrar procesos y de aplicar en ellos propuestas de mejoramiento.
De esta manera permite integrar la propuesta de mejoramiento en el numeral 8.1 al
proceso y así obtener una propuesta de mejoramiento integrada que me impacta las dos
principales oportunidades de mejora identificadas.
84
Actualmente en la Dirección Nacional de Crédito Constructor no tiene un control claro
sobre su proceso, presenta reprocesos, sobre carga laboral, los líderes del proceso
intervienen en el en ciertas actividades hasta el final del proceso y desconocen que
sucede durante la ejecución de las actividades, la implementación del Business Process
Managment permite a la cabeza del proceso tener un control y seguir paso a paso el
proceso para tener un BPMS ideal se debe tener.
 Modelamiento de procesos de negocio

 Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboración entre procesos
de negocio
 Generación actualización y publicación de documentación de procesos
 Simulación de procesos de negocio para evaluar su comportamiento en
situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso
 Integración de información proveniente de otros sistemas de negocio
 Automatización de Procesos
 Colaboración entre las integrantes que participan en la cadena productiva de la
organización
 Despliegue de aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no
se requiere mayor conocimiento y experiencia de un usuario final
 Análisis de procesos y comportamiento de la operación
 Gestión de ciclo de generación publicación y consumo del conocimiento generado
en la operación del proceso57
Adicionalmente el BPMS integra los procesos de la organización con los del constructor
permitiendo alcanzar un dominio en los procesos de terceros,
La gestión documental como se ha evidenciado a lo largo del trabajo es sumamente
importante para la organización y esta es fundamental en el desarrollo de la
implementación del BPMS ya que proporciona información vital para los sistemas de
información y para los procesos de negocio, siendo un factor esencial para que los
procesos respondan en cualquier momento.
Es importante que los líderes de los procesos y los colaboradores se sientan
comprometidos con la implementación del BPMS y reconozcan sus bondades y
beneficios de esta manera lograr que se involucren activamente en la propuesta, del tal
manera obtener los mejores beneficios.
Dentro de la propuesta es importante resaltar que se van a digitalizar formatos y se van a

plantear medios para el envío y recepción de la información entre el constructor y
Davivienda. En la misma medida se va a permitir que el constructor esté más cerca del
proceso y conozca el estado de su solitud, generando un ambiente más confortable,
brindándole al constructor claridad en la prestación del servicio de tal manera generar
compromiso del constructor con la organización.
57
Proyectogrado2010.googlecode.com
85
Ilustración #12 Implementación del Business Process Management System
En las organizaciones cuando se propone la implementación de un sistema de

información surgen, barreras de los usuarios, en cuanto a conocimiento de la herramienta,
adaptabilidad a las necesidades, “en la mayoría de casos son los usuarios quienes deben
adaptarse a la forma de trabajar del sistema, en lugar de que el sistema se adapte a las
necesidades específicas del usurario.”58
Por este motivo el BPMS plantea una seria de siete pasos como se puede observar en la
ilustración #10 donde inicialmente se realiza la modelación de los procesos. Se modelan
los datos de la organización. Se definen las formas, esto tiene relación con formatos,
tablas, que permitan una interactividad más sencilla entre el usuario y el sistema. Se
establecen las reglas del negocio esto tiene que ver con políticas de la organización,
controles específicos que se deben cumplir en el proceso para cumplir con la
normatividad exigida por los entes de control en este caso la Superintendencia financiera
de Colombia. Posteriormente se definen los participantes, los cuales son los
colaboradores que intervienen en el proceso con el fin de asignar responsables a cada
tarea. Luego se integran los 5 pasos con los sistemas de información de la organización y
finalmente se ejecuta el proceso, permitiendo a los líderes de este, un panorama más
claro de los procesos mejorando la planificación y la toma de decisiones de esta manera
gestionar y mejorar los procesos de la organización.
58
FERNANDEZ, Vicenç. Desarrollo de sistemas de información: una metodología basada en el modelado.
Barcelona: Ediciones UPC , 2006.p. 38
86
Propuesta definición de formas en el proceso de crédito constructor.
El BPMS permite realizar y controlar formas y formatos en uno de los pasos de la

propuesta de implementación y en la Dirección Nacional de Crédito Constructor se
identificaron dos formatos que actualmente son manuales y son los que tienen más uso
en la organización estos son:
 Lista de chequeo información financiero
 Lista de chequeo información técnica
Lo que se busca es digitalizar estas dos listas de chequeo y que el ejecutivo constructor,
como el constructor puedan acceder a ellas de tal forma que evidencien la información
faltante.
Para ello esta propuesta busca definir un portal constructor y la digitalización de estos dos
formatos que son soportados con el BPMS.
La propuesta del portal constructor consiste en explicar el funcionamiento del portal el
cual se ejecutaría sobre la plataforma que tiene Davivienda en internet, la cual les
permitirá al constructor, ejecutivo y líderes del proceso, consultar el estado de la solicitud
del crédito hasta su aprobación.
Adicionalmente se podrá realizar una gestión logística sobre los documentos del proceso,
ya que serviría como medio de recepción y despacho de documentos, así se lograría
tener un medio ágil y seguro para el transporte de los documentos del proceso.
El constructor y ejecutivo constructor recibirían un usuario y contraseña el portal permitiría
agilizar él envió y recepción de documentos, ya que el ejecutivo constructor, y la sociedad
constructora podrían subir los archivos por este medio para que el área de gestión
documental encargada de toda la logística documental del proceso, reciba la
documentación de una forma rápida y sencilla.
A continuación se muestra como sería el ingreso al portal por parte del ejecutivo y del
constructor.
Ilustración #13 Propuesta portal constructor
87
Ilustración #14 Propuesta ingreso al portal constructor
El perfil puede ser constructor o ejecutivo constructor. El área de gestión documental,

serán los administradores de la logística documental e ingresaran directamente desde el
BPMS que estará integrado con este portal constructor.
Ilustración #15 Propuesta menú en el portal constructor
88
El proyecto será radicado en la plataforma de internet por parte del ejecutivo constructor
quien le asignara el usuario y contraseña al constructor. Cuando el proyecto es creado, el
constructor podrá consultar el proyecto y de esta manera mantenerse informado del
estado del proyecto allí obtendrá información de la solicitud de crédito de su proyecto,
esta información será si el crédito está en radicación, en revisión de documentos, en
evaluación financiera, evaluación técnica, en precomité, en comité. Y finalmente ver si el
proyecto fue aprobado, negado, o se dejó en espera y por cual motivo, de esta manera el
constructor puede seguir paso a paso su solicitud y tener claridad sobre el servicio que se
le está prestando de tal manera, proporcionar confianza al constructor para que no
presente la solicitud en otro banco al pensar que su solicitud no ha sido vista o que fue
negada.
El portal permitirá que el constructor consulte los documentos faltantes de su solicitud y
allí encontrara las listas de chequeo que han sido diligenciadas por el área de gestión
documental estas listas serán así.
Ilustración #16 Propuesta digitalización check list
DOCUMENTOS BÁSICOS
ANEXO DE VINCULACIÓN SARLAFT (SOCIEDAD Y SOCIOS)

CARTA MODELO PRESENTACIÓN CRÉDITO
SOLICITUD
CONSULTA CENTRALES RIESGO EMPRESA- SOCIOS
CONTROLES CRÉDITO CONSTRUCTOR CON OBSERVACIONES
HOJA DE VIDA - EXPERIENCIA COMO CONSTRUCTOR
COMPLETO INCOMPLETO
DOCUMENTOS FINANCIEROS
CERTIFICADO DE CÁMARA DE COMERCIO SOCIEDAD Y SOCIOS

COMPOSICIÓN ACCIONARIA SOCIEDAD Y SOCIOS
ESTADOS FINANCIEROS SOCIEDAD Y SOCIOS CON CORTE
ULTIMO AÑO Y ACTUALIZADOS A LA FECHA
DECLARACIÓN DE RENTA DEL ULTIMO AÑO SOCIEDAD Y SOCIOS
DECLARACIÓN DE RENTA SOCIOS ULTIMO AÑO
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
CERTIFICACIÓN DE PREVENTAS
CUADRO DE PROYECTOS
CERTIFICADO DE LIBERTAD Y TRADICIÓN DEL LOTE
COMPLETO INCOMPLETO
89
D OCU M EN TOS TÉCN ICOS
INFORME TÉCNICO DEL PROYECTO REALIZADO POR EL PERITO

PLANOS DE LOCALIZACIÓN
FOTOGRAFÍAS DEL LOTE
CD CON PLANOS EN AUTOCAD
PLANOS ARQUITECTÓNICOS COMPLETOS ACOTADOS
PLANTAS AMOBLADAS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE UNIDADES
CUADRO DE ÁREAS DETALLADO
PRESUPUESTO DE OBRA
PROGRAMACIÓN DETALLADA DE LA OBRA
ESTUDIO DE SUELOS
ANÁLISIS DEL MERCADO EN EL SECTOR
CUADRO DE UNIDADES TIPO,
INFORME DETALLADO DE PREVENTAS
COMPLETO INCOMPLETO
TOTAL DOCUMENTOS
COMPLETOS INCOMPLETOS
24 9
Al final de las listas se obtiene un resumen de la información que hace falta, de esta
manera el constructor tiene dos posibilidades subir inmediatamente la información por
medio del menú de opciones subir información o que el ejecutivo constructor recoja o
reciba la información como el método tradicional.
Finalmente en el menú de opciones esta la opción descargar información, aquí el
constructor podrá descargar la carta de aprobación, el análisis y comentarios relacionados
al proyecto.
Para ofrecer un mejor servicio y sacar un mayor provecho de este portal, se puede llevar
al subproceso de ejecución, donde la logística documental es fundamental en este
proceso y el ejecutivo constructor podría subir allí la información, que envía el perito y el
abogado, como avalúos, visitas de obra, estudios de títulos de tal manera que el
coordinador de ejecución, pueda entrar al portal y descargar la información para realizar el
análisis y la autorización del primer desembolso, agilizando el proceso, el medio de envío
y la recepción de la documentación.
De esta manera el constructor podrá consultar en el menú de opciones, el estado del
proceso, si el crédito se encuentra en el proceso de ejecución y así saber si se autorizó el
90
desembolso, de lo contario conocer las causas por la cuales no fue autorizado el
desembolso.
Adicionalmente el coordinador de crédito constructor al tener registrada la información de
autorización de desembolsos podrá llevar registros de los créditos que se han dejado en
espera o retenidos, de esta manera agilizar el proceso y saber rápidamente cuando se
dejó en espera y porque motivo, con el fin de retomar el proceso desde ese punto y no
iniciar desde cero. Es importante resaltar que los líderes del proceso podrán generar
indicadores, realizar estadísticas de los créditos que no se les ha autorizado el
desembolso e identificar rápidamente el motivo con el fin de mejorando continuamente el
proceso.
Cuando se quiera saber cuáles y cuantos créditos están en espera o retenidos se podrá
ingresar al BPMS y obtener esta información.
Ilustración #17 Cuadro resumen créditos es espera

CRÉDITOS EN ESPERA
Fecha en que se Motivo de la
Numero No. crédito
dejo en espera decisión
1
2
3
Finalmente el portal constructor se podrá integrar con el tradicional portal transaccional de

Davivienda, el cual le permitirá al constructor posteriormente de desembolsado su crédito,
consultar el saldo del crédito, los interés generados, el extracto del crédito constructor,
realizar abonos al crédito, y consultar los otros productos que tenga con el banco como
tarjetas de crédito, cuenta de ahorros, cuenta corriente y sobregiros.
Es importante resaltar que para la implementación de la herramienta BPMS y el desarrollo

del portal constructor se debe buscar la adaptación de los colaboradores realizando
jornadas de capacitación, donde se explica y se introduce a un entrenamiento para que
los colaboradores comprendan el objetivo de esta implementación, los beneficios que se
van a obtener y las mejoras del proceso, ya que no solo es una herramienta tecnológica,
también es un recambio en los procesos, y en la manera de realizar las labores.
De igual manera las capacitaciones tendrán el objetivo de familiarizar a los colaboradores
con la herramienta y como hacer un uso adecuado de ella.
Como la propuesta se realiza en una Dirección de Davivienda y no en todo el Banco se
aconseja revisar y realizar reuniones con los proveedores que ofrecen el BPMS de tal
manera comparar que tiene uno a diferencia del otro y que tan beneficioso puede ser para
la organización, ya que la herramienta BPMS podrá ser más compleja en su uso en
algunos casos o más sencilla, lo importante es que las características agreguen valor al
proceso y permitan una fácil adaptabilidad.
En el momento de definir el proveedor del BPMS es importante evaluar:
 Tiempo en el mercado del proveedor.
91
 Acompañamiento antes durante y después de la implementación.
 Costo- beneficio de cada una de las opciones.
 Beneficios adicionales como capacitaciones.
 Requerimientos técnicos exigidos por el proveedor, como características de los
computadores, procesadores, memoria, disco duro.
 Compatibilidad con los sistemas de información del Banco como AS400.
Beneficios esperados
 Permitirá la integración de los colaboradores y los sistemas de información.

 Se tendrán procesos claros y definidos permitiendo realizar cambios que tengan.
efecto en la organización rápidamente.
 Se generara una mejor interacción y relación con el cliente.
 Se crea un ambiente de confianza entre el constructor y el Banco.
 Se crea fidelidad en el constructor.
 Seguimiento y control en tiempo real de los procesos permitiendo a los líderes del
proceso detectar deficiencias en los procesos.
 Seguimiento de indicadores y estadísticas en tiempo real de los procesos.
 Los procesos son más agiles y flexibles.
 La logística documental tiene un mejor control de su proceso.
 El medio de envío y recepción de documentos es más rápido y seguro
 Mejoramiento continúo de los procesos.
 Permite crear planes de contingencia.
9.3 DEFINICIÓN PROCESO PROPUESTO
En la definición del proceso propuesto se siguen manejando los 4 macroprocesos, pero la

logística documental que venía siendo un proceso transversal tendrá un área que se
encargara de su control.
Consecución:
En este macroproceso se manejan 2 procesos que son la Gestión comercial y la

Radicación de la Solicitud. El proceso de radicación no sufre cambios se mantiene igual, y
la gestión comercial sufre unos pequeños cambios.
Gestión comercial:
Se sigue manejando la gestión comercial con los ejecutivos constructor, los cuales aparte
de explicarle los productos al cliente, le van a explicar la nueva forma de enviar la
información, la cual se va a manejar digital en el proceso. El constructor podrá cargar y
subir la información mediante el portal constructor en internet, una vez el ejecutivo haya
creado la solicitud del crédito en el portal y le asigne un usuario y contraseña al
constructor, de igual manera el ejecutivo podrá subir esta información, en caso que el
constructor quiera entregar la información directamente al ejecutivo.
El ejecutivo constructor tendrá un usuario en el nuevo portal constructor y verificara que la
información se haya subido correctamente, posteriormente el ejecutivo enviara una carta
92
de presentación a la DNCC vía e-mail informando la solicitud de crédito y el nombre en el
portal constructor.
Radicación:
La información que se va a radicar se obtendrá del portal constructor donde se encuentra
toda la información de la solicitud de crédito, y se sigue con el proceso normal de
radicación donde la fuerza comercial debe ingresar los datos del cliente a la Base Única
de Clientes (BUK) y verificar que el cliente no presente ningún tipo de alerta como mora
en pagos, vinculación con sociedades reportadas en las listas restrictivas de la Office of
Foreign Assets Control (OFAC) y con ello, se da cumplimiento a la normatividad
(SARLAFT).
Luego debe realizar la radicación de la solicitud del crédito en el Sistema de
Administración de Crédito Constructor (SIACC), donde se debe ingresar toda la
información relacionada con la construcción del proyecto, como lo es el nombre del
proyecto, NIT de la sociedad, nombre de la sociedad, valor solicitado, dirección del
proyecto, teléfonos de contacto y tipo de proyecto, si es vis, mayor a vis, o diferente de
vivienda.
AL finalizar la radicación el ejecutivo debe subir la carta de presentación del constructor al
portal donde habla de conocimiento que tiene del constructor y da su recomendación.
El Proceso de Aprobación de todo crédito constructor será analizado en la Dirección

Nacional de Crédito Constructor y presentado para su aprobación al Comité de Crédito.
Evaluación:
Este macroproceso es el que tiene más cambios ya que la evaluación inicia en el área de
gestión documental con la recepción de los documentos y su verificación.
Gestión documental
La gestión documental se define en gestión documental financiera y gestión documental
técnica.
Gestión documental financiera

Esta nueva área será quien reciba la información del constructor a través del portal
constructor y diligencia el check list digital de la documentación básica y financiera, el
check list técnico será diligenciado por el auxiliar técnico, estos check list podrán ser
consultados por el ejecutivo y por el constructor, de esta manera pueden validar que la
información este completa.
Si falta información, automáticamente el sistema enviara un correo informativo al
constructor y al ejecutivo informándoles que la información de la solicitud de crédito está
incompleta, y que la solicitud del crédito no puede seguir en el proceso hasta no estar
completa. De esta manera se logra más rapidez en la recepción y reunión total de los
documentos.
Posteriormente el auxiliar financiero de gestión documental descargara la información y la
organizaría en una carpeta digital en su computador al validar que la información este
completa, y posteriormente asignara el crédito a un analista financiero, informándole por
93
correo electrónico que se le ha asignado la evaluación de una solicitud de crédito y que la
documentación la puede consultar y descargar en la dirección electrónica de una carpeta
compartida.
Estas carpetas compartidas son carpetas que están en el disco duro de un computador y
puede ser consultada desde otros computadores descargando y subiendo información.
Posteriormente cuando se ha evaluado del crédito y se ha llevado a precomité el auxiliar
financiero recibe un correo con los créditos que se van a llevar a comité, de esta manera
imprimir y preparar los estudios para presentarlos en el comité.
Después que los créditos fueron aprobados el analista financiero envía un correo
informándole que el proyecto fue aprobado, y las condiciones de aprobación de esta
manera el auxiliar financiero realizará la carta de aprobación, la cual será presentada al
Director de crédito para que la revise y la firme.
Al finalizar la realización de las cartas de aprobación realizará el acta del comité para que
esta sea firmada por el Director de crédito.
Gestión documental técnica

Similar al proceso de gestión documental financiero el auxiliar técnico es el encargado de
recibir organizar la documentación, y asignar la evaluación de la solicitud al arquitecto que
corresponda. Con el mismo proceso que realiza el auxiliar financiero.
Posteriormente el auxiliar técnico recibirá un correo con la información del proyecto que
se va a presentar en el comité, para que este realice la presentación en .ppt, al terminar
esta presentación será mostrada directamente al arquitecto para que este realice algún
tipo de comentario si es pertinente, de esta manera corregir y quemar un cd con la
presentación que se va a realizar en el comité.
Es importante resaltar que no se hace detalle en la manera de realizar el análisis ya que

cada analista y arquitecto tiene su método financiero y técnico para realizar esta laborar
y este trabajo no se enfoca en el método de la realización de la evaluación.
Evaluación financiera
Los analistas financieros reciben el correo donde se les asigna la evaluación del crédito,
luego entran y descargan la información para iniciar el análisis financiero.
Los analistas estudian la experiencia y la trayectoria del constructor donde la firma
constructora solicitante del crédito o sus socios deben demostrar una experiencia en
construcción y manejo de créditos con Bancos en un determinado tiempo. Deben validar
que la sociedad y los socios no se encuentren en listas restrictivas con el fin de dar
cumplimiento a la normatividad establecida por la superfinanciera.
Posteriormente el estudio financiero analiza el respaldo patrimonial de la firma solicitante

y sus socios accionistas. Juntos deben demostrar un patrimonio líquido contable que
respalde el valor del crédito solicitado. También se analiza su capital de trabajo (activos
corrientes-pasivos corrientes), con el fin de analizar los recursos propios que tiene el
constructor para la realización del proyecto.
Finalmente si el constructor cumple con los requisitos, y exigencias del análisis financiero
y se obtiene el aval de los analistas, se continúa con el proceso y se confronta el análisis
de los arquitectos en cuanto al diseño y viabilidad del proyecto, para que se presente en
94
precomité. Después de esta actividad el analista debe informar al auxiliar financiero para
que prepare los estudios que se van a llevar a comité.
Al finalizar el comité y obtener la aprobación del crédito, se informa al auxiliar financiero
para que realice las cartas de aprobación y se informa a la sucursal, y si fue negado se le
informa a la sucursal los motivos, para que esta ingrese la información al portal y le
informe al constructor la decisión.
Evaluación Técnica:
El proceso inicia con la recepción del correo y la descarga de la información, la evaluación
técnica se realiza simultáneamente a la evaluación financiera. Los arquitectos deben
evaluar los proyectos, analizar los planos y verificar que cumplan con la normatividad
establecida y las políticas de construcción del Banco, al igual que cumpla con las normas
exigidas por la Ley en la Construcción de Vivienda. Y los aspectos de evaluación no
cambian en relación al proceso actual.
Al finalizar el análisis y llevar el crédito a precomité el arquitecto debe enviar un correo al
auxiliar financiero para que realice la presentación en .ppt y posteriormente revisar y
hacer comentarios a la presentación.
Cuando los analistas financieros y los arquitectos dan el aval del proyecto, y definen que
cumple con todos los requisitos, éste se lleva al comité encargado de aprobarlo, el cual
está constituido por el director de la DNCC, el Vicepresidente Constructor y los demás
miembros del comité. Este comité tiene como fin realizar la presentación de los proyectos
y que se debata a fin de dar un concepto acerca de la solicitud del Crédito Tradicional
Constructor, el cual puede obtener las siguientes decisiones: aprobado, aplazado, y
negado.
Cuando los créditos son aplazados se le informa a la sucursal y a su fuerza comercial el
concepto, por el cual fue aplazado, con el fin de permitir que el constructor realice los
ajustes pertinentes para obtener su aprobación.
Ejecución:
El proceso de ejecución es igual al actual el cual es descrito en el numeral 6.1, la gran
diferencia radica en él envío y recepción de la información que se va a realizar a través
del portal constructor, permitiendo un mejor control de la logística documental en este
proceso.
Control:
Este proceso al ser de apoyo en la DNCC se mantiene igual al proceso descrito en el
numeral 6.1 y no sufre ningún cambio.
Logística Documental
Este proceso sufre gran impacto en la organización ya que se le asigna un administrador
para que sea controlado y gestionado, adicionalmente gran parte de la información se
maneja digital y su envío y recepción se da por medio electrónico, como se evidencio en
los anteriores procesos donde la logística documental está presente.
95
9.3.1 PERSONAL PROPUESTO INVOLUCRADO EN EL PROCESO
EL personal involucrado tiene dos variaciones:

La secretaria de la vicepresidencia quien ya no participa más en el proceso.
Ingresan dos colaboradores al proceso.
Es importante resaltar que el proveedor que realizaba las presentaciones .ppt de los
créditos no participa más en el proceso.
Tabla # 16 Colaboradores propuestos en cada proceso

PROCESO
Consecución
3 Auxiliar de la sucursal X
4 Analista A X
5 Analista B X
6 Arquitecto A X
7 Arquitecto B X
12 Auxiliar financiero X
13 Auxiliar técnico x
Vicepresidente de
14 X `
Crédito Constructor
15 Comité de crédito X
16 Abogado X
17 Perito X
TOTAL colaboradores
2 2 10 6 3
por proceso
Fuente: Proceso propuesto crédito constructor Davivienda
Como se puede observar en la tabla #14 a diferencia de la tabla # 1 hay un colaborador

más en el proceso de evaluación, y se cambió el perfil de uno de los colaboradores del
proceso al cambiar la secretaria por un auxiliar financiero.
96
9.3.2 DIAGRAMAS DE FLUJO PROPUESTOS
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO: CRÉDITO CONSTRUCTOR ELABORADO POR: GIOVANNY A GONZALEZ P
SUBPROCESO: GESTIÓN COMERCIAL
ÁREA / CARGO RESPONSIBLE: EJECUTIVO CONSTRUCTOR FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
EJECUTIVO CONSTRUCTOR
INICIO
Verifica si el
Contactar al Explicar el producto Explicar como cliente cumple
Constructor al constructor funciona el portal
con las políticas
constructor
de crédito
Cliente tiene el
SI
perfil No FIN
Crear solicitud en el
portal constructor
Verificar que el
constructo haya
subido la
información o
enviado
Enviar carta de Datos Hacer novedad

Realizar carta de No con el
presentación a la Si completos
DNCC presentación Constructor
97
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: RADICACIÓN
AREA / CARGO RESPONSIBLE: EJECUTIVO CONSTRUCTOR FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
EJECUTIVO CONSTRUCTOR
Confrontar en el sistema
Ingresar al portal Descargar
los productos vigentes
constructor información
del constructor
La sociedad
Validad que datos
constructora Si
hay en el sistema
existe?
No
Los datos
Radicar los datos
están
del constructor
No actualizados Si
en la BUK y en
SIACC
Listas
Restrictivas
Radicar
NO información del
Verificar si el proyecto
El cliente y sus
constructor o sus
socios están
socios están listas
listas?
restrictivas
Si
Cerrar sistema con
Informar al proyecto en
solicitud
constructor
FIN
98
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: EVALUACIÓN (1 DE 8)
AREA / CARGO RESPONSIBLE: GESTIÓN DOCUMENTAL FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
AUXILIAR FINANCIERO AUXILIAR TÉCNICO EJECUTIVO CONSTRUCTOR
1 1
2
2
Recibir Carta de Recibir correo

Recibir Carta de Ingresar al portal
Ingresar al portal presentación del constructor
presentación del
constructor constructor
constructor
Hacer solicitud de
los documentos
faltantes al
Descargar Descargar constructor
información información tecnica
financiera y y revisarla
revisarla Verificar que el
constructor suba la
información al
portal
Diligenciar Check
list en el portal Diligenciar Check
constructor Check list list en el portal
Check list Esta la
completo? constructor
completo? información en
el portal
si Si
No No
Preparar Preparar Si NO
información para información para
estudio financiero estudio técnico
Se envía correo Recibir información
Se envía correo
automático al y subirla al portal
automático al
constructor constructor
Enviar correo
2 3 informando la
novedad
1
1
99
DIAGRAMA DE FLUJO
AUXILIAR FINANCIERO AUXILIAR TÉCNICO
2 3
Preparar Organizar y
documentación preparar(reducir
financiera para el o ampliar e
análisis imprimir ) planos
arquitectónicos
Asignar el Asignar el
proyecto a un proyecto a un
analista arquitecto
Ubicar la Ubicar la
información en información en
una carpeta una carpeta
compartida compartida
Enviar correo Enviar correo

informando al informando al
analista el arquitecto el
proyecto que se proyecto que se
le asigno y la ruta le asigno y la ruta
de la carpeta de la carpeta
compartida compartida
4 5
100
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA / CARGO RESPONSIBLE: ANALISTA DE CRÉDITO FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
ANALISTA DE CRÉDITO CONSTRUCTOR
Recibir correo con

4 la asignación del 1 Aclarar las cifras
proyecto
Descargar
2
información
Subir cifras al portal

constructor
Realizar análisis Listas Centrales de Cumplimiento

restrictivas riesgo CIFIN SARO y SARLAFT
2
Evaluar Evaluar Evaluar

financieramente financieramente financieramente
la sociedad los socios el proyecto
Se requiere
Los tres análisis Llamar al
aclarar las si
son viables constructor
cifras?
No
SI
No
Subir estudio a carpeta compartida 1

Subir estudio a carpeta
compartida y dar estudio y se da concepto
concepto favorable NO favorable
101
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA / CARGO RESPONSIBLE: ARQUITECTO FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
ARQUITECTO CONSTRUCTOR
Recibir correo con

5 la asignación del
proyecto
1
Descargar
2
información
Normatividad y Mejorar o aclarar el
políticas de diseño o
construcción información del
proyecto
Realizar análisis Coordenada

Urbana y Galería
Inmobiliaria Subir nuevo diseño
Realizar Realizar al portal
análisis Análisis
técnico comercial
Se debe mejorar 2
Los dos análisis algo del diseño o Llamar al
No si 1
son viables aclarar información constructor
del proyecto
Si No
Subir estudio a carpeta Subir estudio a carpeta compartida

compartida y dar estudio y se da concepto
concepto favorable NO favorable
102
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA / CARGO RESPONSIBLE: ANALISTA DE CRÉDITO Y ARQUITECTO FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
ANALISTA DE CRÉDITO Y ARQUITECTO PRECOMITE
3
Verificar análisis de
Confrontar análisis los créditos
técnico y financiero
Los dos Los dos conceptos

conceptos son Si
fueron favorables No
favorables
SI
Preguntar sobre el historial de Buscar alternativas

Los dos
Enviar un correo a los socios y la compañía, los para presentar el
conceptos son
gestión flujos de caja y la factibilidad proyecto y mostrar
No No favorables 4
documental para económica y financiera, estudio su viabilidad
que preparen comercial y técnico
estudio final y
presentación .ppt
Llevar los dos Si
estudios al
precomité para ser
Informar al
comentados Los analistas y Se incumple en de
ejecutivo
arquitectos tienen Davivienda y
Llevar proyecto a total conocimiento y es Normatividad de la
precomité viable por parte de los Superfinanciera
miembros del
precomité No
FIN No Si
3 Si Mejorar, preparar
4
y llevar al comité
8
Preparar y llevar
a comité
9
103
DIAGRAMA DE FLUJO
ANALISTA DE CRÉDITO ARQUITECTO COMITÉ DE CRÉDITO
El crédito Realizar análisis de

9 requiere Si Realizar los créditos y dar su
No mejoras en el opinión
alguna mejora estudio técnico
No
Es financiera
1
Enviar al analista
Informar al auxiliar técnico que Si financiero
imprima los estudios según el Se aprueba el
numero de asistentes al comité Realizar Si
crédito?
mejoras en el
análisis
No
Recibir presentación 11
10
1 en cd
Queda
pendiente?
recibir estudios Llevar a

Si No
según el numero presentación en
de asistentes del comité
comité Fue negado por
aspectos
5 Por aspectos técnicos
técnicos
4 No
2 No
Si
Si
4
Escribir un correo a la 5
sucursal informando el Realizar ajuste Escribir un correo a la 2 3
3 motivo de la negación para el siguiente sucursal informando el
comité motivo de la negación
Realizar ajuste
para el siguiente
Llevar a Presentar
comité
en el siguiente FIN
comité
104
DIAGRAMA DE FLUJO
AUXILIAR FINANCIERO AUXILIAR TÉCNICO
6 7
Ingresar y Ingresar y
descargar 8 desarcargar
estudios estudios
Recibir correo para realizar Recibir correo

los ajustes del estudio final para realizar
presentación .ppt
Recibir indicación para imprimir

10 Mostar la
los estudio según el numero de
presentación
asistentes al comité
realizada y recibir
sugerencias
Imprimir estudios Realizar ajustes

y entregar al
analista
Quemar
presentación en
un cd y entregar
al arquitecto
FIN
105
DIAGRAMA DE FLUJO
ANALISTA DE CRÉDITO AUXILIAR FINANCIERO DIRECTOR DE CRÉDITO
Enviar correo al
auxiliar financiero Recibir correo con
11 Realizar carta de
indicando que el información de La Llevar al director la Recibir carta de Verificar carta de
aprobacion del
crédito se aprobó y Aprobación del carta de aprobación aprobación aprobación
comite
las condiciones crédito
Enviar correo a la Si Esta correcta

1
sucursal informando
que el crédito se
No
aprobó
Firmar carta de
aprobación y Indicar errores y
entregar entregar la carta
para que se realice
Enviar carta de
de nuevo
aprobación a la
sucursal
12
Realizar acta del

comite
Subir acta a la
carpeta compartida
FIN
106
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: EJECUCIÓN (1 DE 4)
AREA / CARGO RESPONSIBLE: COORDINADOR DE CRÉDITO FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
COORDINADOR DE CRÉDITO GERENTE DE LA SUCURSAL / EJECUTIVO CONSTRUCTOR
Inicio
12 1
Buscar carta de
aprobación en la Verifica en el
carpeta compartida Gerente recibe y Informa al constructor esperar y volver
sistema si ya fue
firma la carta de que el proyecto fue Fue asignado No a revisar en un 2
asignado el perito
aprobación aprobado día
y el abogado
Si
Cambia el estado
del proyecto de la Entrega carta de
radicación en el 2
aprobación al
sistema de solicitud Coordina una cita perito para que
a aprobado para presentarle realice el avaluó y
el abogado y el la visita de obra
perito al
constructor Verificar la escritura
Entrega carta de
el certificado de
Asignar por medio aprobación al 15
libertad y la visita
del sistema el perito abogado para que
1 de obra estén
y abogado del realice el estudio de
correctos
proyecto títulos y entregue el
certificado de
libertado y la
Los documentos escritura
están bien
Crea la garantía del
proyecto en el
sistema Si
Solicitar al abogado
Solicitar al y perito la 14
No
constructor firma de corrección de la
Recibir solicitud de
4 pagares información
desembolso
Solicitar carta de Esperar que el

autorización para constructor solicite Solicitar a la DNC el
13 4
desembolsar a la el primer primer desembolso
cuenta desembolso
107
DIAGRAMA DE FLUJO
COORDINADOR DE CRÉDITO EJECUTIVO CONSTRUCTOR
13
3
Recibe correo con la

solicitud del primero Solicitar la
Verifica en los Informar a la
desembolso y los información
documentos el sucursal el motivo Recibe la solicitud y
documentos soporte La información faltante, o
avaluó el estudio de No por el cual no se se le informa al
es correcta actualizada para la
títulos el avance de autoriza el abogado o al perito
autorización del
obra la hipoteca desembolso
desembolso
17
Si
Solicitar concepto
Informar a la 16
18 del arquitecto sobre Recibir concepto
Se autoriza sucursal que el área Se recibe el nuevo
la licencia de Del arquitecto
No técnica no autorizo documento
construcción
el primer
desembolso
19
Verifica que el
crédito aprobado no
4 Si Se envía el nuevo
supere el 50% del
21 avaluó a la DNC
lote
20
Solicitar autorización al Si 1
Cumple la 4
Director de Crédito para Recibir concepto del
No Autoriza?
condición?? modificar El valor del Director
crédito
Si 3
No Solicitar nuevo
avaluó del lote a la
Autorizar el primer sucursal
Envía autorización y 22
desembolso
tasa a la sucursal
indicando la tasa
108
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA / CARGO RESPONSIBLE: COORDINADOR DE CRÉDITO
FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
Perito / Abogado EJECUTIVO CONSTRUCTOR ARQUITECTO
14 16 20
18
Recibir solicitud Recibir solicitud Recibir solicitud

Recibir solicitud
Reunir información
Corregir Informes Hacer análisis y dar Tomar decisión
completa
concepto
Enviar informe Enviar información Enviar decisión

Enviar concepto
15 17 21
19
109
DIAGRAMA DE FLUJO
ARCHIVO SUCURSAL EJECUTIVO CONSTRUCTOR
22
1
Recibe correo con

Recibe Solicitud
autorización y le
cambio tasa
informa al
constructor la tasa
1 2
Presenta solicitud al
El constructor Director de crédito
Solicitar a la DNC
esta de acuerdo Recibir respuesta Se cambio la
No nueva tasa al
con la tasa? de la DNC tasa?
constructor
No
Enviar respuesta a
la Sucursal
Si
Si
Informar al
Desembolsar 3 constructor que se
mantiene la tasa
2
El constructor
acepta?
Enviar a MTI O
Garantia Si
Setecsa la garantía No
para su custodio
3
Volver a realizar la
solicitud
FIN
110
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: CONTROL
AREA / CARGO RESPONSIBLE: JEFE DE CONTROL FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
JEFE DE CONTROL
Ingresar al sistema y
DESEMBOLSO verificar si ya
registra el
desembolso
el sistema ya Controlar el
refleja el Si proyecto a partir del
Esperar a volver desembolso primer desembolso
No
revisar en el sistema
Atender
Controlar las Atender
Controlar ritmos de Gestionar políticas requerimientos
subrogaciones de requerimientos de Controlar garantías
ventas de SARO y SARLAFT internos (revisoría
los inmuebles la superintendencia
fiscal)
Generar alertas de Informe de riesgo

riesgo
Existe algún tipo

de riesgo
No Otorgar prorrogas,
Controlar fechas de Si normalizar el
vencimiento y crédito
abonos de capital
Cancelación del
crédito
111
DIAGRAMA DE INFORMACIÓN
SUBPROCESO: LOGÍSTICA DOCUMENTAL GENERACIÓN DE INFORMACIÓN
AREA / CARGO RESPONSIBLE: GESTIÓN COMERCIAL FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
GESTIÓN COMERCIAL RADICACIÓN EVALUACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
1 3
Información de la
2
solicitud de
crédito en el portal
constructor
Check list
Certificación Informes de Riesgo
diligenciado Avaluó y
de BUK visita de
obra del
1 proyecto
Estudio de
Estudio Estudio
títulos,
técnico financiero
Hipoteca
Carta de
Carta de Autorización de
aprobación desembolso a
Acta de cuenta, licencia de
comité construcción
Fimra de pagares
Correo de
autorización
3
de
desembolso
Garantia del credito
112
Es importante resaltar que el símbolo del trapecio utilizado en el diagrama de información,
representa que la información se encuentra en un medio digital y no en físico a diferencia
del diagrama de flujo de información en el anexo 19 que utiliza el símbolo de documento,
el cual representa que el manejo de información se da de manera física.
9.4 PROPUESTA RESISTENCIA AL CAMBIO
En la propuesta se plantean dos cambios importantes que impactan a los colaboradores

de la organización:
El cambio en los procesos, que implica cambio en las actividades que realizaban los
trabajadores y a las cuales estaban acostumbrados y el uso de nuevas tecnologías.
Estos cambios no son bien aceptados por todos los colaboradores y por ello se genera la
resistencia al cambio ya que crea un ambiente de incertidumbre en los colaboradores,
ocasionado inseguridad en su labor. Por esta razón es importante que los colaboradores
estén enterados de los cambios en la organización y de los beneficios que se buscan, por
ello la participación activa de todos los colaboradores es fundamental, y para ello es
importante contar con un buen plan de capacitación que permita relacionar la propuesta
con los colaboradores de una manera clara y sencilla.
ILUSTRACIÓN # 18 PIRÁMIDE RESISTENCIA AL CAMBIO
113
En la base de la pirámide, se encuentran los colaboradores que no conocen la propuesta
de cambio, tienen una visión parcializada de lo que es realizar un cambio en el proceso y
juzgan negativamente la propuesta.
En el segundo piso de la pirámide se encuentran las personas que al pensar que les falta
talento para realizar las nuevas actividades y utilizar las nuevas herramientas se limitan y
esto provoca resistencia a cambiar.
En el último piso de la pirámide ubicamos a las personas que no quieren cambiar, esto
sucede porque los colaboradores están en contravía de la organización y piensas
diferente, también se le dificulta abandonar la forma tradicional de realizar las actividades,
el cambio de rutina.
Por ello es importante contar con un plan que mitigue la resistencia al cambio, por tal
razón se plantea que desde el inicio de la propuesta se involucre a toda la fuerza laboral,
mediante capacitaciones para explicar los beneficios que el proyecto trae para la
organización y como estos beneficios se traducen en ventajas para los colaboradores.
Para lograr una estrategia que le permita a la organización afrontar este cambio, se debe
tener en cuenta la estructura básica que permita realizar cambios en los procesos. Esta
estructura es:
1. Comunicar la necesidad de cambio

La comunicación es esencial durante el cambio en los procesos, se debe buscar
en todo momento tener una comunicación clara, generando confianza entre
colaboradores y líderes.
2. Obtener una visión compartida
Contar con el concepto de los colaboradores es fundamental, escuchar sus
opiniones y lo que piensan acerca del nuevo proceso, es indispensable ya que son
ellos quien van a realizar las actividades, y su conocimiento y experiencia es
fundamental.
3. Generar el compromiso de los líderes
Los líderes deben estar comprometidos con el proceso, son ellos quien van a
transmitir a los colaboradores las nuevas ideas, y van a mostrar el beneficio que
genera tanto para la organización como para los colaboradores.
4. Facilitar la participación del personal
No excluir a nadie durante esta etapa es fundamental, de esta manera se logra
que no se generen, comentarios negativos que influyan en los trabajadores, o
colaboradores que busquen retener y entorpecer la etapa de cambios en los
proceso
5. Pensar sobre la organización en forma integrada
Buscar generar compromiso entre el colaborador y la organización es clave para
que la propuesta se logre implementar de manera exitosa.
El grado de compromiso del colaborador con la propuesta de mejoramiento es mayor a

medida que pasa el tiempo y a medida que aumenta el apoyo al cambio mediante la
participación del colaborador en la implementación de la propuesta.
114
9.5 ROADMAP
Convenciones para el Roadmap Convenciones Semanas: Convenciones % de Ocupación
Etapa de Definiciones y Requerimientos S1= Semana 1 Un funcionario trabaja 40 horas
Etapa de Análisis, Diseño y Desarrollo S2= Semana 2 20% 8 horas a la semana
Etapa de Pruebas (Incluyendo tiempo de instalación ) S3= Semana 3 40% 16 horas a la semana
Etapa de Implementación en Producción S4= Semana 5 60% 24 horas a la semana
80% 32 horas a la semana
100% 40 horas a la semana
Roadmap de BPM
Proyecto o Nombre del Area del Junio Julio Agosto

ConsecutivoOptimización? Proyecto Recurso Nombre Recurso S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1 Proyecto Implementacion BPM
Usuario RICARDO PEREZ 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Procesos GIOVANNY GONZALEZ 10% 10% 10% 10% 6% 6% 6% 6%
Desarrollo POR DEFINIR
Laboratorio POR DEFINIR
Producción POR DEFINIR
Roadmap de BPM
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 30% 30% 30% 60% 60% 60% 60% 60%
5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 10% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 60% 60% 60% 60% 60%
115
El roadmap permite visualizar y planificar la implementación de la herramienta BPMS
planteando tiempo requerido del personal y las etapas para lograr la implementación que
son:
 Definición y requerimiento
 Análisis diseño y desarrollo
 Pruebas
 Implementación en producción
Esto permite planificar recursos y tiempo para la implementación del BPMS, definiendo el
tiempo de cada etapa, de tal manera controlar el proyecto desde su inicio hasta su fin.
Es importante resaltar que en el área del recurso, se definió a Ricardo Pérez como
usuario él es el Director de crédito y es quien debe estar presente en la implementación
del BPM, y en el área de procesos se definió a Giovanny Gonzalez quien es el autor de la
propuesta en el área de desarrollo, laboratorio y producción no se definió personal
asignado, ya que estos se asignan en el momento de la implementación y el presente
trabajo plantea únicamente la propuesta.
10. MODELACIÓN DEL PROCESO CON BPMS
La modelación del proceso actual y propuesto estructurado desde la notación Business

Process Management se realizó utilizando una plataforma libre de un proveedor de
software del mercado BPMS, el presente trabajo no busca realizar ningún tipo de
publicidad, simplemente su elección fue por el soporte que genera de la herramienta y por
tener una versión free.
La modelación se encuentra en un cd adjunto al trabajo en donde se puede visualizar la
modelación del proceso, descargando el programa free Bizagi process modeler.
Las convenciones de la simbología utilizada en el diagrama se encuentran en el anexo 21.
El análisis de la modelación del proceso propuesto con la metodología BPMS se va a

realizar por medio de la solución a las oportunidades de mejora.
1. Manejo complicado y perdida de la información.

2. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad.
su cargo tiempo muerto
4. Revisiones repetitivas de la documentación.
5. Acumulación de créditos para desembolsar.
6. El consumo de papel es constante a lo largo del proceso.
7. La comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente.
116
En el modelo propuesto se puede observar como el manejo de información se centraliza
en el área de gestión documental, de esta manera se organiza mejor el flujo de trabajo
donde se alista y se entrega la información completa del crédito al analista, permitiéndole
obtener un ahorro de tiempo de 2972 minutos esta cifra se observa en el diagrama del
anexo 18 en el subproceso de evaluación desde la llegada al archivo a buscar carpeta. Y
se obtiene un ahorro de 2964 minutos en el subproceso de evaluación desde la llegada a
archivo a buscar documentos técnicos, donde adicionalmente el arquitecto ya no debe
esperar a que el analista financiero realice la división de documentos financieros y
técnicos, adicionalmente se asegura que la información no se va a perder ya que tiene un
responsable, y no se va a dejar la documentación en el archivo sin ningún control como
sucede en el proceso actual. En el proceso de ejecución se puede observar como la
logística documental se maneja por medio del portal constructor y no por medio físico
como se venía realizando esto genera un mayor control sobre la documentación,
obteniendo más agilidad en la recepción y manipulación de esta.
La modelación en el BPMS permite dar solución a la oportunidad de mejora dos, y esto se

debe a que el flujo del proceso se puede observar talmente, observando los momentos en
que el proceso pasa de un área a otra, esto le permite a la organización tener una visión
global del proceso, con los participantes involucrados, de esta manera los líderes del
proceso se involucran más en el conociéndolo a fondo y teniendo conocimiento de cada
actividad del proceso. De esta manera se tiene una mejor perspectiva del proceso por
parte de los líderes, así entender el entorno general del proceso.
Adicionalmente la modelación permite analizar que no solo se está dando una solución a
las dos oportunidades de mejorar que más impactan el proceso como se observó en el
grafico # 6 diagrama de Pareto , si no que las otras 5 oportunidades de mejora
identificadas también han tenido un impacto en cuanto a su solución, la oportunidad de
mejora número tres donde los analistas y arquitectos utilizan su tiempo en funciones que
no son propias de su cargo tiempo muerto se puede observar como el proceso de
evaluación obtiene un beneficio al dejar de realizar actividades que no agregaban valor al
proceso obteniendo una reducción de 5936 minutos , siendo este tiempo un tiempo
muerto del proceso de evaluación. Las revisiones repetitivas se eliminaron al centralizar la
gestión documental en un área, esto se observa en la modelación, al realizar un solo
requerimiento al ejecutivo constructor, de esta manera no se tiene que realizar varios
requerimientos de información al constructor y por lo tanto dejar de realizar revisiones
repetitivas, de igual manera, los analistas financieros y los arquitectos no realizarían más
revisiones de documentación, y el área de gestión documental realizaría la revisión de
documentos al inicio del proceso únicamente.
La acumulación de créditos por desembolsar que es la quinta oportunidad de mejora
identificada, en la modelación se define el proceso de desembolso del crédito, lo que
permite que en el momento en que la organización implementara el BPMS contabilizara
los créditos que se están acumulando por medio de la ilustración propuesta # 15.
Permitiendo llevar un mayor control sobre los desembolsos de crédito constructor.
El ahorro de papel se disminuye al manejar la información por medio del portal
constructor, y ser gestionada por el área de gestión documental que lleva un control de los
documentos.
117
La comunicación entre las áreas, que fue la séptima oportunidad de mejora identificada,
muestra mejoría con la propuesta, en el momento de definir un proceso claro, asignar
actividades que agregan valor, y la articulación que genera gestión documental entre las
áreas de tal manera permite una comunicación más ágil y entendible entre las áreas de
evaluación y de la Dirección Nacional de Crédito Constructor.
Finalmente la modelación es la base de la implementación del BPMS al tener claridad

sobre los procesos permite estructurar de manera adecuada la organización, ya que es el
mapa, la ruta que se debe seguir para alcanzar los objetivos trazados por el Banco,
El siguiente paso es realizar la implementación del BPMS, de tal manera llegar a ejecutar
el proceso e iniciar la monitorización en tiempo real de estadísticas del proceso, generar
indicadores, los cuales son claves en el seguimiento y evaluación del proceso, ya que
permite obtener una imagen de lo que está ocurriendo, de tal manera tomar medidas
oportunamente, y realizar una planificación adecuada para generar competitividad y ser
más atractivos frente al cliente, y lograr su satisfacción que es la finalidad del proceso.
Para dar una orientación más clara en la utilización de software BPMS planteo algunas de
las opciones que se encuentran en el mercado y que cada organización debe evaluar
para elegir la que mejor considere para su organización:
Microsoft
Enterprise Application Integration (EAI)

Business to Business application integration
Business Process Management (BPM) Internet Business
Digital Rights Management
Oracle
Allfusion Process Modeler
SAP
SAP Netweaver
118
11. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA
11.1 APROBACIONES PROYECTADAS

Estos datos corresponden a las aprobaciones de crédito constructor mensualmente en el
año 2009 y 2010:
TABLA # 17 Aprobaciones 2009-2010

Año mes # Aprobac.
2009 enero 9
febrero 10
marzo 15 Grafico # 8 Aprobaciones 2009 - 2010
abril 11
mayo 14 Aprobaciones 2009-2010
junio 11 20
julio 12 18
agosto 16 16
# de Aprobaciones
11 14
septiembre
16 12
octubre
10
noviembre 15
8
diciembre 12
6
2010 enero 12
4
febrero 11
2
marzo 14 -
abril 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324
mayo 15
junio 13 Fuente: Davivienda
julio 14
agosto 18
septiembre 15
octubre 16
noviembre 16
diciembre 19

Fuente: Davivienda
119
11.2 MÉTODO PRONOSTICO DESESTACIONALIZACIÓN DE LA DEMANDA
TABLA # 18 Desestacionalización de la demanda

Promedio
Demanda Mismas Factor Demanda
Año trimestre Periodo Real Estaciones Estacional Desestacionalizada X2 X*Yd
2009 I 1 34 35.5 0.86 39.75 1 39.75
2009 II 2 36 40.5 0.98 36.89 4 73.78
2009 III 3 39 43 1.04 37.64 9 112.92
2009 IV 4 43 47 1.13 37.97 16 151.87
2010 I 5 37 0.86 43.25 25 216.27
2010 II 6 45 0.98 46.11 36 276.67
2010 III 7 47 1.04 45.36 49 317.52
2010 IV 8 51 1.13 45.03 64 360.26
TOTAL 36 332 166 332.00 204 1549.03
PROMEDIO 4.5 41.5 41.5 41.5
TABLA # 19 Pronostico demanda

b 1.31
pronostico
a 35.60
De la Factor pronostico
Y 35.60+1.31X
periodo tendencia Estacional final
1 36.9143293 0.86 31.57731779
2 38.2245209 0.98 37.3034481
3 39.5347125 1.04 40.96367805
4 40.8449042 1.13 46.25808425
5 42.1550958 0.86 36.06038317
6 43.4652875 0.98 42.41793114
7 44.7754791 1.04 46.39386992
8 46.0856707 1.13 52.19341025
Grafico # 9 Desestacionalización de la demanda

60
50
Miles de unidades
40
30 real
20 pronostico
10
0
I II III IV I II III IV
120
TABLA # 20 calculo señal de rastreo
CALCULO DEL ERRO Y SEÑAL DE RASTREO
trimestre real pronostico desviacion scep desv abs suma desv asb dma sr
I 34 32 2.423 2.423 2.423 2.423 2.423 1
II 36 37 -1.303 1.119 1.303 3.726 1.863 0.601
III 39 41 -1.964 -0.844 1.964 5.690 1.897 -0.45
IV 43 46 -3.258 -4.103 3.258 8.948 2.237 -1.83
I 37 36 0.940 -3.163 0.940 9.888 1.978 -1.6
II 45 42 2.582 -0.581 2.582 12.470 2.078 -0.28
III 47 46 0.606 0.025 0.606 13.076 1.868 0.014
IV 51 52 -1.193 -1.168 1.193 14.269 1.784 -0.65
sr -0.655
La señal de rastreo que se obtuvo al realizar el pronóstico de las aprobaciones de crédito

constructor fue de -0.541 lo que demuestra la confiabilidad del método utilizado.
TABLA # 21 Pronostico aprobaciones crédito constructor

pronostico
pronostico
Factor pronostico total
año trimestre periodo De la
Estacional final año
tendencia
I 9 47.4 0.86 40.5
II 10 48.7 0.98 47.5
2011 198
III 11 50.0 1.04 51.8
IV 12 51.3 1.13 58.1
I 13 52.6 0.86 45.0
II 14 53.9 0.98 52.6
2012 219
III 15 55.3 1.04 57.3
IV 16 56.6 1.13 64.1
I 17 57.9 0.76 44.0
II 18 59.2 0.80 47.4
2013 221
III 19 60.5 0.99 59.9
IV 20 61.8 1.45 69.6
I 21 63.1 0.76 47.7
II 22 64.4 0.80 51.8
2014 242
III 23 65.7 0.99 64.9
IV 24 67.0 1.45 67.4
121
Como se puede observar el pronóstico de las aprobaciones de crédito constructor
muestra una total tendencia al alza, lo que genera tranquilidad para la organización, y
fundamenta el análisis financiero, ya que este incremento de aprobaciones genera un
incremento en los desembolsos, este incremento se controla con las licencias de
construcción como se observa en la gráfica # 10 que tienen una tendencia al alza en el
2011 la cual se estima que tiene límite a 2013 donde inicia el decrecimiento de
aprobaciones de licencias de construcción el cual se ajusta con las aprobaciones que son
proyectadas hasta el 2014. Esto se puede analizar de igual manera con la gráfica #11 que
muestra la relación precio costo de vivienda nueva, la cual se encuentra en alza hasta
aproximadamente 3 años donde inicia una desaceleración similar al año 1996. De esta
manera se ajusta el pronóstico realizado con la tendencia del mercado.
Grafico # 10 Licencias de construcción
Licencias de construcción
(var% del acumulado en 12 meses de los metros cuadrados)
100
80
60 Vivienda 55.8
Comercio 46.6
40 Oficinas
23.9
20 Bodegas
22.6
Total
0 -2.3
-20
-40
-60
Jul-08
Jul-09
Ene-08
Abr-08
Oct-08
Ene-09
Abr-09
Oct-09
Jul-10
Ene-10
Abr-10
Oct-10
Ene-11
Abr-11
Fuente: Camacol.
122
Grafico # 11 Relación precio/costo vivienda nueva
Fuente: Estudios económicos Banco Davivienda
11.3 CUANTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
La primera parte de la propuesta define la estructuración del área de gestión documental

es importante analizar el costo total en que incurre la organización al tener dos colabores
más dentro de la organización.
Para ello se define el FPC factor prestacional costo, el cual es el factor prestacional que le
interesa a la organización ya que le permite definir el verdadero costo que le genera un
funcionario.
Nota: Las tablas 16 a 21, y el grafico #8 y #9 el Autor: Estudiante del Proyecto y la

Fuente: Davivienda,
123
Factor prestacional costo
Se va a manejar el mismo salario para los dos colaboradores de $1.200.000 mes.
TABLA # 22 Prestaciones sociales

prestaciones sociales prima legal 8,33%
cesantías 8,33%
INT. Cesantías 1%
17,66%
Fuente: Davivienda
TABLA # 23 Aportes de seguridad social, parafiscales y rete fuente

Aportes
w empresa total
Salud 4 8,5 12,5
Pensión 4 12 16
seguridad social
Fondo de sol. Pens 1 0 1
riesgos profesionales 0 0,5 0,5
parafiscales 9 9
rete fuente W 0 W
Fuente: Davivienda
TABLA # 24 calculo FPC

concepto Días mes
sueldo 360 12
1
prima legal 30
cesantías 30 1
I cesantías 3.6 0.12
salud 30.6 1.02
pensión 41.85 1.39
riesgos P. 1.8 0.26
parafiscales 32.4 1.08
vacaciones 15 0.5
545.25 18.37
Fuente: Davivienda
124
⌊ ⌋
TABLA # 25 Costo total colaboradores propuestos

cargo Formula costo men. real empr. costo anual real empr.
Nuevo Auxiliar financiero $1.200.000*1,53 $ 1,836,000 $ 22,032,000
Nuevo Auxiliar Técnico $1.200.000*1,53 $ 1,836,000 $ 22,032,000
Total $ 3,672,000 $ 44,064,000
Fuente: Davivienda
El factor prestacional costo en el que incurre la organización es del 1.53, el salario es de

$1.200.000 para un total de $3.672.000, adicionalmente se incurre en los siguientes
gastos de adecuación.
TABLA # 26 Gastos de adecuación oficina

Gasto Valor
Adecuaciones físicas $ 5,000,000
Computador $ 1,500,000
teléfono $ 100,000
Total $ 6,600,000
Fuente: Davivienda
En total la inversión que se realiza el primer año es de $50.664.00 y los años siguientes
es de $44.064.000 más el ajuste inflacionario.
La segunda parte de la propuesta que es la implementación del BPM en la Dirección

Nacional de crédito incurre en gastos de implementación capacitación y horas hombres
de trabajo para la implementación.
11.4 CUANTIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN BPM
Costo recurso humano

La propuesta involucra a todos los miembros de la DNCC por lo tanto hay que contemplar
el costo en que se incurre al trabajar en la implementación de la propuesta ya que de las
40 horas a la semana que laboran existe un porcentaje de este tiempo que deben utilizar
en reuniones, capacitaciones, y nuevas actividades que implican la implementación del
BPM
125
TABLA # 27 Colaboradores involucrados en la implementación BPM
PROCESO
Consecución
3 Analista A X
4 Analista B X
5 Arquitecto A X
6 Arquitecto B X
11 Auxiliar financiero X
12 Auxiliar técnico x
TOTAL colaboradores
2 2 10 6 3
por proceso
Fuente: Davivienda
EL gerente de la sucursal y el ejecutivo constructor se involucran en la propuesta de

implementación ya que en la sucursal inicia el proceso de crédito constructor, y ellos
deben tener conocimiento de todas las funciones y aplicaciones que trae la herramienta
de tal manera orientar y explicar al constructor en las actividades en que este se involucra
como la entrega de la documentación y el seguimiento del proceso en el portal
constructor.
Para el cálculo del costo mensual se realiza con el salario mensual de cada colaborador
126
TABLA # 28 Costo colaboradores involucrados en la implementación BPM
tiempo de
ocupación
Numero Colaborador
costo mensual para costo hora en BPM Costo mensual
el Banco de trabajo mensual BPM
1 Gerente de la Sucursal $ 15,000,000 $ 93,750 10 $ 937,500
2 Ejecutivo constructor $ 3,500,000 $ 21,875 20 $ 437,500
3 Analista A $ 3,500,000 $ 21,875 40 $ 875,000
4 Analista B $ 3,500,000 $ 21,875 40 $ 875,000
5 Arquitecto A $ 7,000,000 $ 43,750 40 $ 1,750,000
6 Arquitecto B $ 4,000,000 $ 25,000 40 $ 1,000,000
7 Jefe de control $ 6,000,000 $ 37,500 15 $ 562,500
8 Profesional de Control $ 1,900,000 $ 11,875 10 $ 118,750
9 Director de crédito $ 10,000,000 $ 62,500 20 $ 1,250,000
10 Coordinador de crédito $ 3,800,000 $ 23,750 15 $ 356,250
11 Auxiliar financiero $ 1,200,000 $ 7,500 40 $ 300,000
12 Auxiliar técnico $ 1,200,000 $ 7,500 40 $ 300,000
TOTAL $ 60,600,000 $ 378,750 330 $ 8,762,500
Fuente: Davivienda
El costo total mensual del tiempo en que invierten los colaboradores durante la
implementación es de $8.762.500.
EL costo de la operación es de $49.000.00059 de pesos.
Costo implementación BPM
TABLA # 29 Costo implementación BPM

Concepto Valor
Costo BPMS $ 60,040,000
Capacitación
Consultor $ 20,000,000
Desarrollo
portal
constructor $ 50,000,000
Total $ 130,040,000
Fuente: Davivienda
59
Valor indicado por Ricardo Perez.
127
EL costo total de la implementación es de $ 130.040.000.
El software BPMS es licencia perpetua y es para 20 usuarios lo que permite que cada
colaborador del proceso tenga acceso a la herramienta. Se tiene en cuenta en la
implementación del BPMS el desarrollo que debe tener en el laboratorio de pruebas y en
la etapa de producción.
El costo de la capacitación incluye 80 horas de acompañamiento de un consultor
especializado, y una asesoría en cualquier momento a través de internet, lo que garantiza
una asesoría en cualquier momento de la implementación.
EL desarrollo del portal constructor fue definido por el área de soporte tecnológico del
Banco, quienes manejan la página web de Davivienda.
Ingresos y ahorros
Con la propuesta se genera un ahorro en el gasto que genera la secretaria y el proveedor

el cual se describe a continuación
El proveedor quien realiza las presentaciones .ppt al área de evaluación técnica está
cobrando por diapositiva $7000. Y en promedio cada crédito requiere 15 diapositivas.
TABLA # 30 Ahorro Proveedor presentaciones

Créditos aprobados en Diapositivas por total
Mes total costo
comité 2010 credito diapositivas
Enero 10 15 150.00 1,050,000.00
Febrero 13 15 195.00 1,365,000.00
Marzo 26 15 390.00 2,730,000.00
Abril 21 15 315.00 2,205,000.00
Mayo 19 15 285.00 1,995,000.00
Junio 18 15 270.00 1,890,000.00
Julio 14 15 210.00 1,470,000.00
Agosto 21 15 315.00 2,205,000.00
Septiembre 29 15 435.00 3,045,000.00
Octubre 20 15 300.00 2,100,000.00
Noviembre 19 15 285.00 1,995,000.00
Diciembre 17 15 255.00 1,785,000.00
TOTAL 227 180.0 3,405.00 23,835,000

Fuente: Davivienda
128
Anualmente se está pagando $23.835.000 al proveedor por realizar las presentaciones,
esto es un ahorro ya que en la propuesta el proveedor no interviene más en el proceso.
La secretaria quien intervenía en el proceso representa un ahorro para la organización ya
que se va a dejar de contar con sus servicios los cuales representaban $33.048.000 de
este total se utilizaba el 10% de su tiempo. Para un ahorro total de $3.304.800
anualmente.
TABLA # 31 Ahorro Secretaria

cargo formula costo men. real empr. costo anual real empr.
Ahorro secretaria $1,800,000*1,53 $ 2,754,000 $ 33,048,000
Total $ 2,754,000 $ 33,048,000
Fuente: Davivienda
En total en personal y proveedor se genera un ahorro de $27.139.800
Ganancias generadas por el aprovechamiento de las horas
El ahorro generado por el aprovechamiento del tiempo se debe a la eliminación de tiempo

muerto en que incurrían los colaboradores en el proceso.
Los analistas presentaban un tiempo muerto de 2972 minutos para un total de 50 horas
que utilizaban en otras actividades.
Los arquitectos presentaban tiempos de 2964 minutos para un total de 49 horas.
El ejecutivo constructor en la espera de respuesta presentaba un tiempo de 2160 minutos
equivalentes a 36 horas. Y el coordinador de crédito en la espera en la respuesta del
arquitecto gastaba 8 horas, este ahorro de tiempo se describe a continuación.
TABLA # 32 Ahorro en tiempo.
Numero Colaborador costo mensual costo hora Horas

para el Banco de trabajo muertas Ahorro mensual
1 Ejecutivo constructor $ 3,500,000 $ 21,875 36 $ 787,500
2 Analista A $ 3,500,000 $ 21,875 50 $ 1,093,750
3 Analista B $ 3,500,000 $ 21,875 50 $ 1,093,750
4 Arquitecto A $ 7,000,000 $ 43,750 49 $ 2,143,750
5 Arquitecto B $ 4,000,000 $ 25,000 49 $ 1,225,000
6 Coordinador de crédito $ 3,800,000 $ 23,750 8 $ 190,000
TOTAL $ 25,300,000 $ 158,125 242 $ 6,533,750
Fuente: Davivienda
129
Finalmente la ganancia más representativa se debe al aumento en créditos que se van a
aprobar y a desembolsar
Con el aumento de créditos aprobados del 11% pronosticados al inicio de este capítulo
11. Se soporta con la capacidad de análisis de los analistas y arquitectos que pueden
atender esta demanda con el ahorro presentado en el proceso propuesto.
Los analistas con un total de 3990 minutos por crédito y eliminar 2972 minutos obtienen
una mejoría del 74% lo que permite evaluar y aprobar las nuevas solicitudes. Los
arquitectos con un total de 8054 minutos se elimina tiempo muerto de 2964 minutos
obteniendo mejora del tiempo del 36% lo que permite atender la demanda pronosticada.
El ahorro en tiempo de los analistas y arquitectos corresponde a las actividades asumidas
por el área de gestión documental.
El ingreso del crédito constructor son los intereses generados por los desembolsos los
cual se pronostican en el grafico #12.
Se considera ingreso neto que deja la evaluación del crédito el 1.8%, se describe a
continuación.
Desembolso tasa X% E.A (+)

FTP tasa constante% E.A (-)
Margen financiero tasa Y% E.A
Perdida esperada tasa constante% E.A (-)
Costos directos tasa constante% E.A (-)
Costos indirectos tasa constante% E.A (-)
Ingreso tasa Z%.
El ingreso z es del 1.8% 60.

TABLA # 33 Desembolsos.
Año Valor desembolsado
2000 70,181,477,636.62
2001 72,581,477,636.62
2002 77,428,287,073.86
2003 146,094,202,120.51
2004 203,896,632,244.66
2005 191,672,740,668.08
2006 234,084,475,490.20
2007 272,492,880,053.29
2008 444,146,965,931.20
2009 805,788,626,143.59
2010 681,678,418,000.00
2011 777,180,826,189.13
2012 867,113,928,105.81
Fuente: Davivienda
60
El porcentaje fue dado por Ricardo Perez Director de Crédito
130
GRAFICO # 12 PRONOSTICO DE DESEMBOLSOS
Desembolsos
900000
800000
700000 y = 89933x - 2E+08
R² = 0.79
600000
Desembolso
500000
400000
300000
200000
100000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Davivienda
En el análisis el R² nos genera confiabilidad de la regresión por lo tanto el pronóstico tiene

un alto grado de exactitud
Finalmente los desembolsos para 2012 son $867,113,928,105.81 donde los intereses
generados sobre estos desembolsos son del 3.5%61 para un toral de intereses de
$30,348,987,483.70 estos interés son considerados los ingresos del crédito constructor.
De estos intereses evaluación genera el 1.8% este porcentaje al cual se le saca el 11%
que es la nueva demanda atendida por el tiempo adicional que tienen analistas y
arquitectos para analizar nuevos créditos y se obtiene un 0.22% que al aplicarlo a los
intereses se obtiene $66,767,772 que son los ingresos adicionales generados por la
herramienta.
Con los ahorros, ingresos, costos, e inversión descritos en el capítulo 11 se estructura el

siguiente flujo de caja.
61
El porcentaje fue dado por Ricardo Perez Director de Crédito
131
11.5 FLUJOS DE CAJA
Escenario 1 Ahorros Vs Inversión
Valores en $mm
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ingresos 0 0 0 0 0 0
costos de operación (hh) 105 0 0 0 0
UTILIDAD BRUTA -16 0 0 0 0
(-) Gastos Salarios 44 45 47 48 50
Ahorro proveedor y secretaria 27 29 30 32 34
Ganancia HH 78 82 86 91 95
UTLIDAD OPERACIONAL 46 66 70 75 80
(-) Impuestos -11 -16 -18 -19 -26
UTILIDAD NETA 34 49 53 56 54
(-) Compras activos fijos (inversiones) 136
FLUJO DE CAJA -136 34 49 53 56 54
vpn tir vpb vpc b/c

-136 34 50 55 59 57 11 23.3% 256 136 1.9
Escenario 2 Ahorros más ingresos Vs Inversión
2011 2012 2013 2014 2015 2016

Ingresos 0 67 70 74 78 81
costos de operación (hh) 124 49 51 54 57
UTILIDAD BRUTA 51 21 22 24 25
(-) Gastos Salarios 44 45 47 48 50
Ahorro proveedor y secretaria 27 29 30 32 34
Ganancia HH 78 83 88 93 99
UTLIDAD OPERACIONAL 113 88 94 101 108
(-) Impuestos -37 -29 -31 -33 -36
UTILIDAD NETA 76 59 63 68 73
(-) Compras activos fijos (inversiones) 136
FLUJO DE CAJA -136 76 59 63 68 73
vpn tir vpb vpc b/c

-136 76 59 63 68 73 67 41.1% 338 136 2.5
132
La tasa de oportunidad que se tomó para realizar los cálculos fue de 20% valor del ROE
constructor.
Los dos escenarios planteaos muestran resultados viables para el proyecto, el escenario
uno que contempla únicamente los ahorros generados por el proyecto vs la inversión,
muestra una TIR del 23.3% que hace atractivo el proyecto para el inversionista.
El escenario dos contempla el ingreso que genera el proyecto más los ahorros vs la
inversión donde los indicadores demuestran que el proyecto es económicamente viable
porque:
 El VPN (Valor presente neto) indica el valor de todos los ingresos generados por la
propuesta a través de los cinco años genera una utilidad de $67,002.537
 La tasa interna de retorno (TIR) es 41.1% indicando que la propuesta es viable
 La relación beneficio costo es mayor a 1, esto indica que por cada peso que se
invierte en la propuesta se recuperan 2.5 en un periodo de cinco años.
133
12. CONCLUSIONES
 Con las diferentes opciones que tiene el constructor en tomar el servicio y adquirir
el producto crédito constructor, las propuestas de mejoramiento basadas en la
metodología Business process management pueden ser la principal característica
diferenciadora que impulsara al cliente a escoger Davivienda entre las demás
entidades financieras.
 Se identificaron 7 oportunidades de mejora; pero se escogieron dos que fueron la

perdida de información y el deficiente control del proceso. La propuesta para
solucionar estas dos oportunidades de mejora fue la implementación de la
metodología Business process management y la creación de un área
especializada en el manejo de la información. Las soluciones planteadas afectan a
la mayoría de las oportunidades de mejora escogidas
 La generación de rentabilidad para Davivienda y el aumento de productividad de

los procesos, son beneficios que se obtienen con la metodología BPM, pero
adicionalmente se potencializa el factor humano, creando un equipo de trabajo
capaz de afrontar cualquier reto.
 Es fundamental lograr una comunicación clara entre colaboradores y líderes del

proceso, para obtener una participación activa de todos los miembros de la
organización, de tal manera obtener un compromiso total de la organización para
llevar acabo los objetivos trazados.
 La propuesta de mejoramiento de un proceso debe ser clara y entendible para

cada miembro de la organización, por ello la modelación en el BPMS permite ver
detalladamente cada actividad del proceso, siguiendo el flujo desde su inicio hasta
su fin en un mismo plano, convirtiéndose en la estructura y guía para los
colaboradores.
 Es fundamental garantizar la seguridad de la información, en la creación de

procesos confiables, de tal manera mitigar los riesgos de fuga de información, y
así proteger la información del constructor y de Davivienda.
 Involucrar al cliente en el proceso permite estrechar la relación con él y crear un

ambiente de confianza, que enriquece el proceso continuamente ya que se
escucha la opinión y comentarios del constructor.
 Depende de los líderes del proceso, saber explicar, y lograr que todos los
colabores entiendan los beneficios de la propuesta, de tal manera generar
motivación en ellos y evitar que algunos colaboradores entorpezcan la
implementación.
134
 La metodología BPM crea una imagen de la organización dinámica moderna, que
cuenta con procesos, agiles y seguros, posicionándose exitosamente en el
mercado.
 Teniendo en cuenta que el análisis financiero es fundamental en la decisión de

invertir o no, el beneficio que obtendría Davivienda se ve reflejado financieramente
siendo una propuesta rentable y que generara ingresos a los accionistas, ya que
los indicadores VPN, TIR y la Relación Costo/Beneficio presentan un
comportamiento favorable al proyecto.
13. RECOMENDACIONES
 Se recomienda a los líderes del proceso establecer indicadores .de gestión con el
fin de realizar un seguimiento del proceso, y retroalimentar a los colaboradores de
tal manera trazarse continuamente nuevos objetivos.
 La organización debe identificar el perfil de cada colaborador del proceso de tal

manera diseñar un plan de capacitación que le permita ir a su ritmo y no retrasar el
proceso de avance de los demás.
 Se recomienda actualizar la información en el proceso de implementación de la

herramienta con el fin de trabajar con información actualizada y que permita tomar
decisiones acertadas.
 Mantenerse actualizado continuamente es fundamental, por lo que se propone que

la organización este evaluando continuamente las tendencias y metodologías del
mercado.
 Se recomienda incorporar en las políticas de la organización normas que

contribuyan al cuidado del medio ambiente.
135
14. BIBLIOGRAFÍA
ASOBANCARIA, Informe Mensual de Coyuntura Financiera. Bogotá: Septiembre 7 de

2010
BANCO DAVIVIENDA, Manuales Doc Manager
CAMACOL, Informe de Consejo de la construcción, 2008
CÁRDENAS MAURICIO, HERNÁNDEZ MÓNICA el sector financiero y la vivienda Estudio

Realizado por Fedesarrollo para Asobancaria Marzo 2006
DANE, Boletín de Prensa. Muestra Trimestral de servicios. Bogotá: 31 de Diciembre de

2009
HEIZER, JAY & RENDER BARRY. Principios de Administración de Operaciones. Prentice

Hall. 2004
LaLonde, Bernard (1998), "Supply Chain Evolution by The Numbers", Supply Chain
Management Review, Spring.
JAMES F. CHANG Business Process Management systems 2006
MARTYN A OULD Bussiness Process Management, The British Computer Society, 2005
MARIÑO NAVARRETE gerencia de procesos, Alfaomega. 2002
ORTIZ ANAYA, HÉCTOR Análisis financiero aplicado y principios de administración

financiero Universidad Externado de Colombia 2006
RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS & NICHOLAS J. AQUILANO

Operations management for Competitive Advantage 10th Edition 2008
SUPERFINANCIERA, Comunicado de Prensa. Desempeño del Sector Financiero.

Bogotá: 2 de Abril de2010
SHARP, ALEC Workflow modeling tools for process improvement and application
development 2004
SNABE, JIM HAGEMANN Business process management the SAP roadmap 2002
136
ANEXOS
137
Anexo 1 Grupo de empresas Sociedad Bolívar
Fuente http://www.sociedadesbolivar.com/
Descripción del Grupo
Sociedad Matriz del Grupo Empresarial: SOCIEDADES BOLÍVAR S.A.

A. Presencia Nacional:
Sector Financiero y Bursátil: Banco Davivienda S.A., Fiduciaria

Davivienda S.A., Davivalores S.A. (Comisionista de Bolsa), Leasing Bolívar
S.A. C.F.C., Confinanciera S.A. C.F.C., Fiduciara Cafetera S.A.-Fiducafé S.A.,
Seguridad Compañía Administradora de Fondos de Inversión S.A.
(Administradora de la Cartera Colectiva Abierta Seguridad Bolívar).
Sector Asegurador y de Capitalización: Compañía de Seguros Bolívar
S.A., Seguros Comerciales Bolívar S.A., Capitalizadora Bolívar S.A.
Sector de la Construcción: Constructora Bolívar S.A., CB Hoteles y
138
Resorts y C.B. Bolívar Inmobiliaria S.A.
Inversoras: Inversora 2005 S.A., Inversora 2010 S.A., Inversora 2015 S.A.,
Inversora 2020 S.A., Inversora 2025 S.A., Inversora Anagrama
-Inveranagrama S.A., Invercomerciales S.A., Invercapi S.A., Inversora Bolívar
S.A., Imextal 82 S.A., Prefabricación de Participaciones de Oficina - Preparo
S.A., Trámites y Cobranzas S.A.
Servicios Complementarios: Asistencia Bolívar S.A., Soft Bolívar S.A.,
Investigaciones y Cobranzas El Libertador S.A., Ediciones Gamma S.A.,
Soluciones Bolívar S.A., Promociones y Cobranzas BETA S.A. y Prevención
Técnica Ltda.
B. Presencia Internacional:
La Familia Empresarial Bolívar tiene presencia internacional en Ecuador,
Venezuela, Panamá y U.S.A a través de las siguientes Compañías
respectivamente: Compañía de Seguros Comerciales de Vida S.A –
COLVIDA, Soft Bolívar Venezuela S.A., Seguros Comerciales Bolívar S.A.
Venezuela, Bancafé Panamá S.A., Bancafé Internacional Corporation
(Miami).62
Anexo 2 Historia de la casita roja
“La Casita Roja de Davivienda fue inspirada por el

cuento infantil “Hansel y Grettel”, en el que existía
una casita amable en el bosque en donde se
recibía a todo el mundo. En 1972 la estrategia de
publicidad integral se hizo con la casita y la frase
que aún en la actualidad es de altísima
recordación: “Davivienda, donde está el ahorrador
feliz”.63
62
http://www.sociedadesbolivar.com/
63
www.davivienda.com
139
Anexo 3 Productos crédito constructor
 Crédito de Tesorería para compra de lotes.
Es una línea de crédito para adquisición de lotes donde se construirá un proyecto antes
de 6 meses.
Financiación: Hasta el 50% del avalúo del lote

Plazo: 6 meses
Tasa: La vigente en la fecha del desembolso
Garantía: Firma de escritura de hipoteca y pagaré
Documentación:
 Solicitud de crédito
 Estados financieros de los dos últimos años
 Flujo de caja de la firma constructora
 Avalúo del lote
 Estudio de factibilidad del proyecto
 Crédito de Tesorería para anticipo de Encargos Fiduciarios
Es una línea de crédito para cubrir necesidades de caja en el inicio de la ejecución del
proyecto.
Monto: Hasta el 70% del valor de los encargos

Plazo: 90 días
Tasa: La vigente en la fecha del desembolso
Pagaré firmado por el representante legal y carta de compromiso de la
Garantía:
fiduciaria para la cancelación del crédito.
Documentación:
 Solicitud de Crédito
 Flujo de caja del proyecto
 Licencia de construcción
 Carta de autorización de la constructora para cambio de beneficiario
 Carta de compromiso de la fiduciaria
 Contrato de encargos fiduciarios
140
 Aval Bancario para recibir Subsidios Anticipados
Es una garantía que otorga el Banco a favor de las Cajas de Compensación Familiar para
que estas entreguen a las firmas constructoras los Subsidios de Vivienda en forma
anticipada
Hasta el 100% del valor de los subsidios aprobados por la Caja de Compensación
Monto:
soportados en subrogaciones y créditos directos aprobados por el Banco.
Plazo: Periodo de Construcción del proyecto más de 3 meses
Comisión: La vigente a la fecha de otorgar el Aval.
Garantía: Pagaré en blanco con carta de instrucciones
Documentación:
 Solicitud del Aval

 Certificado de Cámara y Comercio
 Acta autorización Junta de Socios
 Declaración de Renta
 Estados financieros actualizados
 Encargos Fiduciarios para Preventas
Son convenios comerciales, celebrados entre la Fiduciaria Davivienda y el constructor,

para el recaudo de las cuotas iniciales provenientes de las ventas del proyecto.
Documentación:
 Memoria descriptiva del proyecto

 Planos Arquitectónicos
 Presupuesto de obra
 Relación de áreas y precios de venta por unidad
 Estudio de títulos y certificado de libertad actualizado
 Créditos otorgados a compradores de proyectos cuya construcción no fue

financiada por el Banco
Financiación: Para la totalidad de los inmuebles de su proyecto

Beneficio: Desembolso con boleta de registro y aval
Garantía: Aval de la firma constructora
Documentación:
141
 Planos arquitectónicos
 Cuadro de áreas y valor comercial de los inmuebles
 Cupo de Sobregiro para pago de prorratas
Este cupo de sobregiro se otorga para la cancelación de las prorratas de inmuebles

financiados por otros Bancos
Monto: Total de los créditos aprobados

Plazo: 60 días
Amortización: Liquidación de los créditos individuales
 Cupos de canje y sobregiro para el funcionamiento de la empresa
Este sobregiro se otorga a las empresas constructoras para atender los gastos operativos
y administrativos de la misma
Monto: De acuerdo al respaldo patrimonial y nivel de ventas de la firma

Plazo: 30 días
Amortización: Firma de pagaré
Documentación:
 Solicitud de sobregiro
 Certificado de Cámara y Comercio
 Acta Junta Directiva
 Crédito de Comercialización
Es una línea de crédito para la promoción y comercialización del proyecto (Sala de

Ventas, apartamento modelo, publicidad, etc.)
Hasta el 10% del crédito requerido para la construcción del

Monto:
proyecto.
Plazo: Hasta 18 meses
142
Tasa de Interés: La vigente para la línea de crédito Constructor
Pago de Intereses: Mes Vencido
Amortización a capital: Al vencimiento
Garantía: Hipoteca en primer grado sobre el lote y firma de pagaré
Documentación: La requerida para Crédito Constructor
El crédito de comercialización depende de la aprobación del crédito tradicional constructor

y por tal razón su valor va directamente relacionado con el monto del crédito tradicional
constructor.
 Crédito Tradicional Constructor
Es una línea de crédito para empresas que se dedican a la construcción y

comercialización de inmuebles de vivienda o diferente de vivienda
Hasta el 70% para vivienda y el 60% para proyectos diferentes de

Monto:
vivienda
Hipoteca en primer grado, abierta y sin límite de cuantía sobre el lote
Garantías: donde se desarrollará el proyecto y pagaré firmado por el representante
legal
Plazo: El programado para la construcción más 6 meses de ventas
Desembolsos: De acuerdo al porcentaje de avance de obra y a la inversión ejecutada.
Tasa de
La vigente a la fecha de desembolso
Interés:
Póliza de todo riesgo constructores durante el periodo de construcción
Seguros: y ventas, posteriormente incendio y terremoto sobre los inmuebles
terminados que garanticen el crédito
Beneficios:
 Asesoría personalizada
 Desembolsos al día siguiente del reporte de avance de obra
 Aprobación del crédito a compradores en 24 horas
 Capacitación permanente a su equipo de ventas
Documentación:
143
 Certificado de Cámara y Comercio de la sociedad y socios que sean personas
jurídicas.
 Composición accionaria del solicitante y sociedades socias
 Autorización para consultar centrales de riesgo
 Declaración de Renta del último año gravable
 Flujo de caja del proyecto
 Planos arquitectónicos y memoria descriptiva del proyecto
 Cuadro de áreas y valor comercial de los inmuebles
 Presupuesto de construcción
 Estudio de suelos64
Anexo 4 Cuadro de solicitudes de productos de Crédito Constructor
No Producto Número de Frecuencia Frecuencia peso

solicitudes Relativa % Acumulada causal Decisión
1 Crédito Tradicional Constructor 272 41% 41% 13% 54%
Créditos otorgados a
compradores de proyectos cuya
construcción no fue financiada
2 por el Banco 193 29% 71% 25% 96%
Crédito de Tesorería para compra
3 de lotes. 60 9% 80% 38% 118%
Aval Bancario para recibir
4 Subsidios Anticipados 40 6% 86% 50%
Crédito de Tesorería para anticipo
5 de Encargos Fiduciarios 32 5% 91% 63%
Encargos Fiduciarios para
6 Preventas 20 3% 94% 75%
Cupo de Sobregiro para pago de
7 prorratas 20 3% 97% 88%
Cupos de canje y sobregiro para
8 el funcionamiento de la empresa 19 3% 100% 100%
656 100%
Fuente: Datos Historico solicitudes base de datos Davivienda

Autor: Estudiante del proyecto
64
www.davivienda.com
144
Anexo 5 Plazas de Colombia según Banco Davivienda
Sucursales Ejecutivos
BOGOTÁ SI
CALI SI
BARRANQUILLA SI
MEDELLÍN SI
BUCARAMANGA SI
CARTAGENA SI
CÚCUTA NO
NEIVA NO
MANIZALES SI
VILLAVICENCIO NO
SANTA MARTHA NO
PEREIRA SI
ARMENIA SI
MONTERÍA NO
IBAGUÉ SI
TUNJA NO
SINCELEJO NO
RIOHACHA NO
VALLEDUPAR NO
Fuente: Entrevista Omar Ariza Coordinador ejecución crédito constructor
145
Anexo 6 P&G Crédito constructor
Fuente: Departamento de Planeacion Banco Davivienda
Anexo 7 Rentabilidad de Crédito Constructor
146
Anexo 8 P&G y Balance Negocio Hipotecario
147
Anexo 9 Saldos de cartera constructor
Fuente: Aplicativo SIACC

Anexo 10 Calificación de cartera C,D,E
148
Anexo 11 Subrogaciones Constructor
Anexo 12 Saldos de cartera constructor Entidades Financieras
Cartera Constructor
1.600.000
1.400.000
1.200.000
BANCOLOMBIA
1.000.000 BBVA
BCSC
800.000
DAVIVIENDA
600.000 COLPATRIA
AV VILLAS
400.000
200.000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fuente: Datos Superintendencia Financiera de Colombia
149
Anexo 13 Participación de las entidades financieras en el sector constructor
C O NS T R UC T O R P R O Y E C T O S P AR T IC IP AC IO N
B A NCOLOMB IA 337 34%
RE CURSOS P ROP IOS 245 25%
DA VIVIE NDA 144 15%
B B VA 77 8%
COLP A TRIA 62 6%
COLME NA 59 6%
A V VILLA S 26 3%
B A NCO DE B OGOTA 21 2%
B A NCO DE OCCIDE NTE 7 1%
978 100%
Fuente: Coordenada urbana

Ciudades del estudio
Anexo 14 Endeudamiento de los constructores con el sector Financiero
Endeudamiento de los constructores
300,000
29%
250,000
200,000
18%
150,000
11%
100,000 8% 7% 6% 6%
50,000
-
Fuente: Datos Centrales de riesgo CIFIN
Anexo 15 Datos históricos del PIB Nacional frente a la construcción
150
Millones de pesos constantes de 2000 2/ Participación freten al PIB de Colombia
Obras Obras
Edificaciones civiles Construcción Colombia Edificaciones civiles Construcción
00-IV 602.756 1.111.929 1.714.685 49.354.127 1,22% 2,25% 3,47%
01-IV 638.516 1.284.779 1.923.295 50.858.019 1,26% 2,53% 3,78%
02-IV 833.343 950.862 1.784.205 51.611.778 1,61% 1,84% 3,46%
03-IV 1.017.543 1.355.463 2.373.006 54.972.820 1,85% 2,47% 4,32%
04-IV 1.233.785 1.556.963 2.790.748 57.869.725 2,13% 2,69% 4,82%
05-IV 1.245.159 1.723.495 2.968.654 60.540.295 2,06% 2,85% 4,90%
06-IV 1.391.175 1.869.437 3.260.612 65.028.753 2,14% 2,87% 5,01%
07-IV 1.478.051 2.347.507 3.825.558 70.237.754 2,10% 3,34% 5,45%
08-IV 1.470.402 1.916.673 3.387.075 69.531.039 2,11% 2,76% 4,87%
09-IV 1.357.922 2.774.193 4.132.115 71.235.972 1,91% 3,89% 5,80%
Fuente: Dane
Anexo 16 Comportamiento de las ventas en el sector de la construcción
Ultimos 12 meses (Sep 09- Ago 10) Ultimos 12 meses ( Sep 08- Ago 09) Var %
Ciudad Unidades Millones M2 (*) Unidades Millones M2 (*) Unidades Millones M2 (*)
Bogotá 52.913 $ 6.724.980 3.476.880 35.124 $ 4.092.166 2.302.048 50,6% 64,3% 51,0%
Cali 11.009 $ 918.132 688.843 7.678 $ 665.755 512.079 43,4% 37,9% 34,5%
Medellín 13.652 $ 1.643.628 865.233 10.225 $ 1.274.687 697.076 33,5% 28,9% 24,1%
Cartagena 1.833 $ 424.956 152.920 1.954 $ 258.839,3 133.121 -6,2% 64,2% 14,9%
Barranquilla 3.116 $ 409.817 252.872 2.775 $ 312.302,0 224.278 12,3% 31,2% 12,7%
Santa Marta 1.366 $ 204.801 114.669 1.222 $ 199.853,8 111.275 11,8% 2,5% 3,1%
Villavicencio 2.034 $ 273.136 214.984 1.917 $ 257.110 201.750 6,1% 6,2% 6,6%
Campestre 473 $ 83.068 29.142 550 $ 98.681 36.292 -14,0% -15,8% -19,7%
Total 86.396 $ 10.682.519 5.795.542 61.445 7.159.394 4.217.920 41% 49% 37%
Panama 7.015 US$ 745.4 691.141 6.783 US$ 619.4 657.198 3,4% 20,3% 5,2%
Lima 13.252 US$ 1.188.0 1.311.321 10.005 US$ 762.5 962.718 32,5% 55.8% 36,2%
(*) Excluye el área de lotes
Fuente: Galería inmobiliaria
151
Anexo 17 Rotación de Inventarios del sector constructor
ROTACIÓN DEL
INVENTARIO TRIMESTRAL (meses)
A Agosto de 2010 A Agosto de 2009
Con Oferta
Ciudad VIS NO VIS TOTAL VIS NO VIS TOTAL
Futura
Bogotá 2,0 6,2 3,5 2,9 7,2 4,6 12,0

Cali 3,3 10,8 5,5 3,4 12,2 5,6 28,7
Medellín 3,7 10,9 8,0 5,7 8,5 7,2 26,2
Cartagena* 12,1 18,4 16,1 9,6 27,0 18,0 38,6
Barranquilla ** 9,7 8,0 8,6 19,7 8,6 10,8 40,8
Santa Marta 5,9 11,5 9,8 9,7 14,8 13,1 29,2
Villavicencio 11,8 7,1 7,5 10,5 5,2 5,6 22,5
Campestre* 30,5 26,7 56,9
Panama 6,6 32,1 15,4 8,0 58,5 24,9 90,6
Lima 9,2 8,5 8,8 6,5 17,0 11,2 19,3

*Corresponde a la rotación del año
** Excluye oferta de lotes
Fuente Galería inmobiliaria
152
Anexo 18 Flujogramas proceso crédito constructor
Actual
Subproceso: Gestión Comercial 2 180
Desde: La salida a visitar al constructor 1 6
Método Actual X propu Observación: No se tiene registro de la distancia
Tiemp Eliminar
Distanc.
No Actividad o O Observación
m
min. Combinar
Ir a visitar al
1
constructor 60
Contactar al
2
constructor 30
Explicar al
constructor las
3
bondades del
producto 120
Devolverse a la
4
oficina 60
verificar si el
5 cliente cumple
con perfil 120
Solicitar los
6 documentos al
constructor 30
Esperar que los
documentos
7 sean
entregados por
el constructor 4320
Verificar que
los
8 documentos 60
estén
completos
organizar
9 carpeta con 60
documentos
llevar carpeta al
10 15
archivo
crear una copia
de la carpeta
11 15
con los
documentos
almacenar esta
12 copia en el 6.00
archivo
enviar carpeta
13 15
a la DNC
Esperar
14 respuesta de 2160
recibido
total 6 2 1 3 2 7071
153
Actual
Subproceso: Radicación 5 130
Desde: La llegada al archivo 1 2
Tiempo Eliminar o
No Actividad Distanc.m Observación
min. Combinar
Ir a archivo y
1
ubicar carpeta 2
2 Buscar carpeta 5
Ir al puesto de
3
trabajo 2
Confrontar en
el sistema los
4 productos
vigentes del
constructor 15
validar que
5 datos hay en el
sistema 30
verificar si los
6 datos están
actualizados 15
radicar los
datos del
7
constructor en
la BUK y SIACC 75
Verificar que el
constructor no
8 60
este en listas
restrictivas
Radicar
9 información del 120
proyecto
llevar carpeta al
10 2
archivo
Archivar la
11 2
carpeta
Ir al puesto de
12 2
trabajo
Verificar en el
sistema que el
13 10
proyecto este
radicado
total 3 5 1 4 0 340
154
Actual
Desde: La llegada de las carpetas con la documentación 1 5
Tiempo Eliminar o
min. Combinar
1 Recibir carpetas 3
hacer relación
en el sistema
2
de la carpeta
que llego 5
Firmar recibido
3
de la carpeta 1
llevar carpeta al
4
archivo 3
archivar
5
carpeta 5
ir al puesto de
6
trabajo 3
total 3 0 1 2 0 20

Actual
Desde: La llegada a archivo a buscar carpeta 5 25
Tiempo Eliminar o
min. Combinar
1 ir al archivo 2
2 buscar carpeta 5
Validad
informacion y
3 15
diligenciar
check list
Almacenar
4 5
check list
ir al puesto de
5 2
trabajo
Informar a la
sucursal que
6 5
documentos
hacen falta
esperar que el tiempo equivale a 6
7 lleguen los 2880 jornadas laborales de 8
documentos horas
155
Recibir
8 2
documentos
validar que
estén
9 20
completos los
documentos
Dividir
documentos
10 15
técnicos y
financieros
11 ir al archivo 2
almacenar
documentos
12 5
técnicos y
financieros
ir a puesto de
13 2
trabajo
Ir al archivo y
tomar los
14 2
documentos
financieros
Decidir cual
15 analista hace el 10
análisis
ir al puesto de
16 2
trabajo
Realizar análisis
17 210
financiero
llamar al
18 constructor y 60
aclarar cifras
continuar con
19 el análisis y dar 120
concepto
imprimir
20 15
estudio
21 ir al archivo 2
almacenar
22 estudio 5
financiero
ir a puesto de
23 2
trabajo
Se tiene diferencia de
esperar a
un día laboral entre los
confrontar el
dos estudios pero puede
24 análisis 57
llegar a ser 2880
financiero con
minutos cuando se exige
el técnico
cambio en el diseno
Confrontar
25 30
análisis
Unir estudios y
26 preparar 20
estudio final
imprimir
27 15
estudio final
llevar a pre
28 5
comité
156
exponer en pre
29 10
comité
decidir con el
30 pre comité si se 10
lleva a comité
ir a puesto de
31 5
trabajo
preparar
32 estudio final 90
para comité
EL comité se realiza cada
33 llevar a comité 10
15 días
exponer en
34 15
comité
debatir acerca
35 de la 15
aprobación
Ir apuesto de
36 10
trabajo
informar a la
sucursal la
37 10
respuesta del
comité
realizar acta del
38 20
comité
informar a la
secretaria la
información del
39 proyecto para 30
que realice
carta de
aprobación
40 esperar la carta 180
41 revisar la carta 20
llevar a que
42 firmen la carta 10
de aprobación
43 ir al archivo 2
almacenar
44 carta de 5
aprobación
ir a puesto de
45 2
trabajo
enviar carta de
46 aprobación a la 7
sucursal
47 ir al archivo 2
archivar
48 documentación 5
financiera
revisar que este

49 la información 5
técnica
devolver
carpeta con
50 toda la 10
información a
la sucursal
ir a puesto de
51 2
trabajo
total 22 3 5 16 3 3990
157
Actual
Desde: La llegada a archivo a buscar documentos técnicos 2 15
Tiempo Eliminar o
min. Combinar
1 ir al archivo 2
Buscar
2 5
documentos
Decidir cual
3 arquitecto hace el 15
estudio
ir a puesto de
4 2
trabajo
Organizar planos
5 30
para estudio
imprimir planos
6 10
Solicitar planos al
7 10
ejecutivo
esperar que el tiempo equivale a 6
8 2880 jornadas laborales de
lleguen los planos 8 horas
recibir planos
9 10
verificar los
10 30
planos
imprimir planos
11 10
Realizar análisis
12 210
Llamar al
13 constructor y 30
aclarar el diseño
esperar que el
el tiempo equivale a 6
14 constructor envié 2880 jornadas laborales de
8 horas
el nuevo diseño
recibir nuevo
15 2
diseño
Verificar nuevo
16 60
diseño
terminar estudio
17 120
y dar concepto
imprimir estudio
18 10
158
ir al archivo
19 2
almacenar estudio
20 5
técnico
ir a puesto de
21 2
trabajo
Confrontar
22 30
análisis
enviar y explicar
proyecto a
se debe enviar
23 proveedor para 35 mínimo 3 días antes
del comité
que realice la
presentación .ppt
esperar el tiempo equivale a 3
24 1440 jornadas laborales de
presentación .ppt 8 horas
25 ir al pre comité 5
exponer proyecto
26 10
en pre comité
decidir con el pre
27 comité si se lleva 10
a comité
ir a puesto de
28 5
trabajo
Recibir
29 5
presentación .ppt
Revisar
30 presentación en 45
.ppt
ajustar la
31 30
presentación .ppt
quemar en CD la
32 presentación para 10
llevar a comité
Llevar a comité
EL comité se realiza
33 10
cada 15 días
exponer en
34 15
comité
debatir acerca de
35 15
la aprobación
159
ir a puesto de
36 10
trabajo
informar a la
sucursal la
respuesta del
37 15
comité y hacer
comentaros
técnicos
ir al archivo
38 2
archivar
39 documentos 10
técnicos
ir a puesto de
40 2
trabajo
recibir solicitud de
41 2
desembolso
Analizar
42 20
documentos
enviar
43 3
autorización
total 25 3 2 8 2 8054

Actual
Subproceso: Ejecución 2 45
Desde: La llegada a archivo a buscar carta de aprobación 1 5
Tiempo Eliminar o
min. Combinar
1 ir al archivo 2
Buscar carta de
2 5
aprobación
ir a puesto de
4 2
trabajo
Ingresar al
sistema y cambiar
5 10
el estado del
proyecto
Asignar el perito y
el perito y el
6 20
abogado al
proyecto
Crear garantía del
7 proyecto en el 20
sistema
Esperar que llegue El tiempo equivale
8 solicitud de 3950 a la gestión del
desembolso ejecutivo
Recibir solicitud
9 para primer 10
desembolso
160
Verificar
documentos de la
solicitud de
10 30
desembolso(
avaluó estudio de
titulo)
Solicitar concepto
al arquitecto
11 15
sobre la licencia
de construcción
Esperar que llegue Tiempo equivale a
12 concepto del 480 una jornada
arquitecto laboral de 8 horas
Recibir concepto
13 5
del arquitecto
Verificar que el
14 valor aprobado 15
no supere el 50%
Autorizar primer
15 desembolso e 15
indicar tasa
ir al archivo
16 2
Archivar
17 autorización de 5
desembolso
ir a puesto de
18 2
trabajo
total 9 2 1 4 2 4588

Actual
Subproceso: Ejecución 2 40
Desde: La recepción de la carta de aprobación 0 0
Tiempo
No Actividad Distanc.m Eliminar Combinar Cambio Observación
min.
Recibir carta de
1
aprobación 2
Firmar carta de
2 5
aprobación
Verificar en el
sistema si ya fue
3 10
asignado el perito y
abogado
esperar que sea
4 asignado el perito y 480
el abogado
Coordinar cita con
el perito, el
5 abogado y el 15
constructor para
presentarlos
161
Entregar carta de
6 aprobación al 10
perito y al abogado
Esperar que el el tiempo
abogado y el perito equivale a 7
7 3360 jornadas
entreguen los laborales de 8
estudios horas
Recibir escritura,
estudio de títulos,
8 10
escritura, avaluó y
visita de obra
Revisar los
documentos
9 entregados por 30
parte del abogado
y perito
Solicitar al
10 constructor la 20
firma de pagares
Solicitar la carta de
autorización de
11 desembolso a la 15
cuenta al
constructor
Esperar que el el tiempo
equivale a una
12 constructor solicite 480 jornada
laborales de 8
horas
el desembolso
Solicitar
13 desembolso a la 10
DNC
Esperar
autorización del
14 570
desembolso a la
DNC
Recibe correo con
15 autorización de 2
desembolso
Informar al
El constructor
16 constructor la tasa 15 puede solicitar
cambio de tasa
del desembolso
Realizar el
17 10
desembolso
Enviar al custodio
18 la garantía del 20
crédito
total 12 2 0 0 4 5064
162
Actual
Subproceso: Control 1 15
Desde: La realización del primer desembolso 0 0
Tiempo
No Actividad Distanc.m Eliminar Combinar Cambio Observación
min.
Ingresar al
1
sistema SIACC 5
Verificar si el
sistema ya
2 15
registra el
desembolso
Ingresar el
crédito a la
3 60
base de
créditos
iniciar el
4 control del 30
crédito
Realizar las
Se tomo una de las
diferentes posibles actividades
a realizar en el
5 actividades de 480
control de crédito el
control de tiempo equivale a
una jornada laboral
crédito
generar alertas
6 120
de riesgo
Normalizar el el tiempo equivale a
7 180 7 jornadas laborales
crédito de 8 horas
controlar
8 fechas de 30
vencimiento
Controlar
9 abonos a 30
capital
Cancelar el
10 20
crédito
total 9 1 0 0 0 970
163
Anexo 19 Diagramas de flujo proceso crédito constructor
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: GESTIÓN COMERCIAL APROBADO POR: RICARDO PEREZ
ÁREA / CARGO RESPONSIBLE: EJECUTIVO CONSTRUCTOR
INICIO
Verifica si el
Contactar al Explicar el producto cliente cumple
Constructor al constructor con las políticas
de crédito
Cliente tiene el
perfil No FIN
SI
Reunir documentos
y diligenciar la
solicitud de crédito
Datos
Organizar carpeta completos
con los Si
documentos No Hacer novedad
Carpeta con
documentos Carpeta con con el
documentos Constructor
Enviar Carpeta con

documentos A la
DNC
1 2
164
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: RADICACIÓN APROBADO POR: RICARDO PEREZ
AREA / CARGO RESPONSIBLE: EJECUTIVO CONSTRUCTOR
Confrontar en el sistema
los productos vigentes
del constructor
Copia de la carpeta
con documentos
La sociedad
Validad que datos
constructora Si
hay en el sistema
existe?
No
Radicar los datos

Los datos
del constructor
No están
en la BUK y en
actualizados
SIACC
Listas
Restrictivas Si
Datos
completos
Verificar si el Radicar
constructor o sus El cliente y sus
NO información del
socios están listas socios están Si No
proyecto
restrictivas listas?
Si
Carpeta con Informar al Cerrar sistema con
Cerrar sistema con
documentos de la constructor y proyecto en
proyecto radicado
solicitud solicitud
devolver
documentación
FIN
165
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: EVALUACIÓN (1 DE 6) APROBADO POR: RICARDO PEREZ
ARCHIVO DNC SECRETARIA ANALISTA DE CRÉDITO EJECUTIVO CONSTRUCTOR
INICIO
2
Hacer solicitud de
los documentos
Buscar carpeta faltantes al
Recibir Carpetas con los constructor
Con documentos documentos
Diligenciar Check
list
Archivar carpetas Recibir documentos

Carpetas con del constructor
documentos Informar a la
Check list
No sucursal la
completo?
novedad
Check list Si
diligenciado Enviar documentos
Dividir a la DNC
documentos
técnicos y
Documentos financieros
técnicos
Documentos Documentos
Financieros divididos
166
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA / CARGO RESPONSIBLE: ANALISTA DE CRÉDITO
ARCHIVO DNC ANALISTA DE CRÉDITO CONSTRUCTOR
Tomar
3 documentos 1 Aclarar las cifras
financieros
Analista que este

Quien realiza No evaluando Mas FIN
el análisis ? créditos
Enviar nuevas cifras
Si
Analista que este Cumplimiento

evaluando menos SARO y SARLAFT
créditos
2
Listas Centrales de
2 Realizar análisis
restrictivas riesgo CIFIN
Evaluar Evaluar Evaluar

financieramente financieramente financieramente
la sociedad los socios el proyecto
No
Llamar al
Se requiere si 1
constructor
aclarar las
Los tres análisis
cifras?
son viables
4
5
SI No
167
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA / CARGO RESPONSIBLE: ARQUITECTO FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
EJECUTIVO
ARCHIVO DNC ARQUITECTO CONSTRUCTOR
Tomar 1 3
3 documentos
tecnicos
Mejorar o aclarar el
diseño o
Hacer solicitud de información del
Arquitecto que los documentos proyecto
Quien realiza
No este Estudiando FIN faltantes al
el analisis ?
mas proyectos constructor
2
si Enviar nueva
Los planos son informacion
Arquitecto que legibles y están Solicitar los planos y Recibir documentos
este estudiado los documentos No la información al 1 del constructor
menos proyectos completos para ejecutivo
el análisis?
4
Si
Planos Enviar documentos
Organizar y Normatividad y a la DNC
arquitectónicos preparar(reducir o políticas de
listos ampliar e imprimir ) construcción
planos
arquitectónicos
Realizar análisis Coordenada
Urbana y Galeria 2
Inmobiliaria
Realizar Realizar
análisis Análisis 4
técnico comercial
Se debe mejorar
Los dos analisis algo del diseño o Llamar al
Si No si 3
son viables aclarar información constructor
del proyecto
6 7
No
168
DIAGRAMA DE FLUJO
ARCHIVO DNC ANALISTA DE CRÉDITO ARQUITECTO COMITÉ DE CRÉDITO
8 9 Realizar análisis de
los créditos y dar su
opinión
Realizar Ajustes
El crédito presentación en
requiere .ppt de los
1
alguna mejora proyectos
No Si Se aprueba el
Si
Realizar crédito?
Consolidar estudio No mejoras en el
Es financiera estudio técnico
financiero y No
tecnico en uno Quemar Cd con
presentación 10
solo Si
Queda
Realizar Enviar al analista pendiente?
mejoras en el financiero
Imprimir estudios análisis No
según el numero Llevar a Si
de asistentes del 4
presentación en
comité comité Fue negado por
1 aspectos
Por aspectos técnicos
3 5 Escribir un correo a la técnicos
6 sucursal informando el Si
motivo de la negación No
2
Si No
Realizar ajuste Escribir un correo a la 4
para el siguiente sucursal informando el 5
comité motivo de la negación
Realizar ajuste
Devolver carpeta 2 3
para el siguiente 6
Carpeta con comité del credito
documentos del
crédito
Llevar al siguiente
comité
FIN
169
DIAGRAMA DE FLUJO
ARCHIVO DNC ANALISTA DE CRÉDITO SECRETARIA DIRECTOR DE CRÉDITO
2
10
1
Verificar carta de
aprobación
Realizar carta de
Actas Realizar acta del Indicar condiciones
aprobación del 4
comité de aprobación
comité
Esta correcta
Informar ala
Verificar carta de
sucursal la Si No
aprobación del
aprobación del
crédito
crédito
Firmar carta de
aprobación 4
Carpeta con La carta esta

Archivar correcta No
documentos del
documentos del
crédito
estudio en la
carpeta del crédito Si
3
Devolver la carta e
indicar errores
Llevar las cartas
Devolver carpeta a Para que las firme el
la sucursal Director de crédito
1
3 2
Carta de aprobación
Enviar carta de 11
aprobación a la
sucursal
170
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: EJECUCIÓN (1 DE 4) APROBADO POR: RICARDO PEREZ
ARCHIVO DNC COORDINADOR DE CRÉDITO GERENTE DE LA SUCURSAL / EJECUTIVO CONSTRUCTOR
Inicio
11 1
Carta de aprobación
Buscar carta de
aprobación Verifica en el
Gerente recibe y Informa al constructor esperar y volver
sistema si ya fue
firma la carta de que el proyecto fue Fue asignado No a revisar en un 2
asignado el perito
aprobación aprobado día
y el abogado
Si
Cambia el estado
del proyecto de la Entrega carta de
radicación en el 2
aprobación al
sistema de solicitud Coordina una cita perito para que
a aprobado para presentarle realice el avaluó y
el abogado y el la visita de obra
perito al
constructor Verificar la escritura
Entrega carta de
Asignar por medio el certificado de
aprobación al 14
del sistema el perito libertad y la visita
abogado para que
1 de obra estén
y abogado del realice el estudio de
proyecto correctos
títulos y entregue el
certificado de
libertado y la
Los documentos escritura
están bien
Crea la garantía del
proyecto en el
sistema Si
Solicitar al abogado
Solicitar al y perito la 13
No
constructor firma de corrección de la
pagares información
Recibir solicitud de
3
primer desembolso
Solicitar carta de Esperar que el
autorización para constructor solicite Solicitar a la DNC el
3
desembolsar a la el primer primer desembolso
12
cuenta desembolso
171
DIAGRAMA DE FLUJO
ARCHIVO DNC COORDINADOR DE CRÉDITO EJECUTIVO CONSTRUCTOR
12
3
Recibe correo con la

solicitud del primero Solicitar la
Verifica en los Informar a la
desembolso y los información
documentos el sucursal el motivo Recibe la solicitud y
documentos soporte La información faltante, o
avaluó el estudio de No por el cual no se se le informa al
es correcta actualizada para la
títulos el avance de autoriza el abogado o al perito
autorización del
obra la hipoteca desembolso
desembolso
16
Si
Solicitar concepto
Informar a la 15
17 del arquitecto sobre Recibir concepto
Se autoriza sucursal que el área Se recibe el nuevo
la licencia de Del arquitecto
No técnica no autorizo documento
construcción
el primer
desembolso
18
Verifica que el
crédito aprobado no
4 Si Se envía el nuevo
supere el 50% del
20 avaluó a la DNC
lote
19
Solicitar autorización al Si 1
Cumple la 4
Director de Crédito para Recibir concepto del
No Autoriza?
condición?? modificar El valor del Director
crédito
Si 3
No Solicitar nuevo
avaluó del lote a la
Autorización primer Autorizar el primer sucursal
Envía autorización y 21
desembolso desembolso
tasa a la sucursal
indicando la tasa
172
DIAGRAMA DE FLUJO
Perito / Abogado EJECUTIVO CONSTRUCTOR ARQUITECTO
13 15 19
17
Recibir solicitud Recibir solicitud Recibir solicitud

Recibir solicitud
Reunir información
Corregir Informes Hacer análisis y dar Tomar decisión
completa
concepto
Enviar informe Enviar información Enviar decisión

Enviar concepto
14 16 20
18
173
DIAGRAMA DE FLUJO
21
1
Recibe correo con

Recibe Solicitud
autorización y le
cambio tasa
informa al
constructor la tasa
1 2
Presenta solicitud al
El constructor Director de crédito
Solicitar a la DNC
esta de acuerdo Recibir respuesta Se cambio la
No nueva tasa al
con la tasa? de la DNC tasa?
constructor
No
Enviar respuesta a
la Sucursal
Si
Si
Informar al
Desembolsar 3 constructor que se
mantiene la tasa
2
El constructor
acepta?
Enviar a MTI O
Garantia Si
Setecsa la garantía No
para su custodio
3
Volver a hacer la solicitud
FIN
174
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: CONTROL APROBADO POR: RICARDO PEREZ
AREA / CARGO RESPONSIBLE: JEFE DE CONTROL FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
JEFE DE CONTROL
Ingresar al sistema y
DESEMBOLSO verificar si ya
registra el
desembolso
el sistema ya Controlar el
refleja el Si proyecto a partir del
Esperar a volver desembolso primer desembolso
No
revisar en el sistema
Atender
Controlar las Atender
Controlar ritmos de Gestionar políticas requerimientos
subrogaciones de requerimientos de Controlar garantías
ventas de SARO y SARLAFT internos (revisoría
los inmuebles la superintendencia
fiscal)
Generar alertas de Informe de riesgo

riesgo
Existe algún tipo

de riesgo
No Otorgar prorrogas,
Controlar fechas de Si normalizar el
vencimiento y crédito
abonos de capital
Cancelación del
crédito
175
DIAGRAMA DE INFORMACIÓN
SUBPROCESO: LOGÍSTICA DOCUMENTAL GENERACIÓN DE INFORMACIÓN APROBADO POR: RICARDO PEREZ
AREA / CARGO RESPONSIBLE: DIRECCIÓN CRÉDITO CONSTRUCTOR FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011
GESTIÓN COMERCIAL RADICACION EVALUACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Carpeta con 3
1
documentos de la
Copia de la carpeta
solicitud de crédito
con documentos Carta de aprobación
Información 2
financiera y técnica
Carpetas con
Informes de Riesgo
documentos
Avaluó y visita de
1 Certificacion de BUK obra del proyecto
Check list
diligenciado Estudio de títulos,
Hipoteca
Documentos
técnicos
Carta de
Autorización de
desembolso a
cuenta, licencia de
Documentos
construcción
Financieros
Estudios técnicos Firma de pagares
Estudios Financieros Correo de

autorización
3
de
desembolso
Carta de aprobación Garantía del crédito

2
176
Anexo 20 Carta descriptiva auxiliar técnico
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO AUXILIAR TÉCNICO

UBICACIÓN ORGANIZACIONAL GESTIÓN DOCUMENTAL
CARGO DEL JEFE INMEDIATO DIRECTOR DE CRÉDITO CONSTRUCTOR
HORARIO 8:15 AM – 5:30 PM
PERSONAS A CARGO NO
2. RESUMEN DEL CARGO
1. Recibir la documentación por parte de las sucursales y verificar que

se encuentren completas de acuerdo con las listas de chequeo
establecidas para cada línea de crédito.
2. Archivar y devolver la documentación recibida de las sucursales
antes y después del estudio.
3. Presentar informes regulares sobre las solicitudes recibidas en el
área.
4. Controlar la logística documental de la Dirección Nacional de crédito
Constructor
5. Realizar presentaciones .ppt de los créditos a presentar en comité.
3. FINALIDAD DEL CARGO
1. Revisar y organizar la documentación recibida en la solicitud de

créditos constructor en cuanto a planos y diseños de los proyectos.
Informar a los ejecutivos lo faltante y hacer seguimiento al
cumplimiento de los requerimientos para la presentación a los
arquitectos
2. Presentar informes periódicos sobre la recepción de solicitudes de
crédito, tiempos de respuesta y decisiones tomadas en el análisis para
llevar un control sobre la efectividad y servicio.
3. Administrar y controlar la generación de documentos en la dirección
nacional de crédito constructor.
4. Realizar las presentaciones en .ppt a los comités de crédito.
4. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
1. Verificar a diario los documentos enviados por las sucursales para la

solicitud de crédito constructor para presentarla a los analistas de
crédito.
2. Informar con cada solicitud a través de correo electrónico a los
ejecutivos la documentación que haga falta para presentar el crédito
a estudio.
177
3. Llevar el reporte y control de las solicitudes recibidas con la
información necesaria para sacar los informes mensuales sobre las
mismas y que permita tener acceso a los datos ordenados sobre la
recepción de la documentación.
4. Quincenalmente (luego de cada comité) archivar la documentación
para devolver a las sucursales
5. Quincenalmente realizar el envío de las carpetas de las firmas
constructoras a cada sucursal y llevar un control de la información
enviada con fecha, nombre del proyecto, nombre del constructor y
sucursal.
6. Hacer seguimiento mensual a los AZ de cada comité, verificando que
cada solicitud tenga su paquete completo (estudio financiero, estudio
técnico, carta de aprobación y anexos en casos necesarios).
7. Presentar la primera semana del mes un informe con las
aprobaciones de crédito del mes inmediatamente anterior.
8. Alimentar semanalmente el archivo de aprobaciones con detalle de
los proyectos.
9. Realizar y quemar la presentación .ppt en un cd para llevar a comité.
RESUMEN DE LA FUNCIÓN
Control 30%
Operativas 60%
Dirección 0%
Análisis 10%
5. REQUERIMIENTOS DEL CARGO
5.1. FACTOR HABILIDAD
5.1.1. NIVEL DE EDUCACIÓN
Requiere estudios en: Estudiante de arquitectura, con un mínimo de 7

semestres cursados y aprobados.
5.1.2. IDIOMA
Requiere inglés nivel A2
5.1.3. CURSOS COMPLEMENTARIOS
Requiere cursos complementarios en: Excel, AutoCAD.

.
178
5.1.4. EXPERIENCIA LABORAL
Experiencia Interna
Se requiere experiencia interna en los siguientes cargos:

Informador de crédito constructor,
Experiencia Externa
No aplica
Formación
Se requiere entrenamiento en:
Manejo de aplicativos internos (AutoCAD) 5 semanas
Revisión de documentos: 2 semanas
5.1.5. COMPLEJIDAD
Rutinario y Variado
El trabajo es rutinario en:
Recepción, revisión y envío de documentación.
Envío de correos solicitando información necesaria para presentar créditos a
estudio.
Registro de solicitudes recibidas.
Presentación periódica de informes.
Almacenamiento de información sobre las solicitudes.
El trabajo es variado en:

Actividades adicionales relacionadas con las funciones del cargo y la
actividad propia del área.
La realización de las presentaciones, el ajuste a los planos en AutoCAD para
que sean entendibles.
Función Compleja
La función más compleja consiste en:
Realizar el ajuste a los planos y diseños para montarlos en la presentación del
crédito.
Tipos de Problemas
Enfrenta problemas relacionados con:
El retraso en el envío de la documentación completa por parte de las
sucursales.
Presión
Se trabaja bajo presión dado que:
179
La revisión de los créditos debe ser oportuna y precisa para evitar retrasos en
el proceso siguiente.
La presentación de crédito en .ppt debe ser clara y coherente.
Concentración Mental
Las actividades de mayor concentración mental son:
Verificación juiciosa de la documentación necesaria para el estudio de la
solicitud.
La modificación de los planos en AutoCAD.
Cálculos y Estimativos
Realiza cálculos en:
Informes estadísticos sobre la recepción de solicitudes, tiempos de respuesta
y cantidad de aprobaciones y negaciones.
5.1.6. TOMA DE DECISIONES
Manuales
Utiliza para el desarrollo de sus funciones él ó los manuales:
No se encuentran manuales del caro y no está definido en los manuales del
banco el nuevo proceso.
Instrucciones
Sigue instrucciones definidas y exactas en lo referente a:

Recepción de solicitudes.
Presentación de informes.
Tareas relacionadas con los procesos manejados en el área.
Supervisión Recibida
El jefe ejerce supervisión en lo relacionado con:

Labores correspondientes al cargo, manejo del tiempo.
Modificación de planos.
Casos especiales.
Decisiones Autónomas
Tiene autonomía para:
Establecer el orden de las tareas a realizar.
Decisiones sin Autonomía

Consulta con su jefe:
Diseño de la presentación.
180
Iniciativa y Recursividad
Requiere iniciativa y recursividad para:
Debe ser recursiva en la realización de las presentaciones de crédito.
Análisis
Requiere capacidad de análisis, memoria, síntesis ó razonamiento abstracto
para:
No aplica
6. FACTOR RESPONSABILIDAD
6.1 RESPONSABILIDAD POR SUPERVISIÓN
No aplica.
6.2 RESPONSABILIDAD POR INFORMACIÓN
Se maneja el diseño de los proyectos presentados por los constructores.

6.3 RESPONSABILIDAD POR VALORES
Elementos de Oficina
Estos elementos corresponden al computador, teléfono, y otros elementos
básicos de un puesto de trabajo.
Responde únicamente por los elementos y equipos de oficina: SI
6.4 RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS
Contactos Internos
. Se relaciona con las siguientes dependencias ó cargos dentro de la
Compañía:
3. Ejecutivas constructor
4. Áreas operativas de crédito
Contactos Externos
Se relaciona con las siguientes personas u organismos fuera de la Compañía:
2. Firmas constructoras
Comités y Grupos de Trabajo

Participa en los siguientes comités o grupos de trabajo:
2. Comité de crédito
RESPONSABILIDAD POR IMPACTO O ERROR
181
Una mala realización de las presentaciones puede hacer que se niegue la aprobación del
crédito
7. FACTOR DE CONDICIONES DE TRABAJO
7.1 CONDICIONES AMBIENTALES
Cuenta con las condiciones necesarias para desarrollar las labores del cargo.
7.2 RIESGOS

7.3 ESFUERZO METAL Y VISUAL
La mayor parte del tiempo se está frente al computador realizando registros en Excel,
realizando presentaciones en power point y planos en AutoCAD
ESFUERZO FÍSICO
No aplica al cargo.
182
ANEXO 21 CONVENCIONES MODELACIÓN BPMS
183

TESIS MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE Tesis571

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EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE

CRÉDITO CONSTRUCTOR EN EL BANCO DAVIVIENDA S.A

GIOVANNY ALFREDO GONZÁLEZ PARRA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

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Trabajo de grado para optar al título de

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Todo lo realizado a lo largo de la carrera se lo debo a Dios y a mi familia a mi mama que

En un mundo globalizado como en el que nos encontramos hoy en día, la diferenciación

Colombia es un país en desarrollo, donde la construcción de vivienda es un pilar

Davivienda ha identificado este pilar fundamental, y ha decidido trabajar para ofrecer un

3.1 HISTORIA DEL BANCO

El Grupo Bolívar nació con la creación de la compañía Seguros Bolívar el 5 de diciembre

En 25 años en los que la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda mantuvo su

En este camino de crecimiento y de posicionamiento en el mercado del Banco Davivienda

En la actualidad, Davivienda tiene más de 546 oficinas en todo el territorio colombiano,

 Dirección General cuenta con 2500 funcionarios.

Historia del Crédito Constructor

Desde el origen como Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda en 1972, el negocio

El fomento de la industria de la construcción, era un plan encaminado a generar empleo

El Crédito Constructor desde su origen ha sido administrado por la Dirección Nacional de

3.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Principios y Valores Familia Bolívar

Misión y Visión Familia Bolívar

Misión Familia Bolívar

“Generar valor para nuestros accionistas, clientes, colaboradores y terceros relacionados,

 Conocimiento del Cliente

Visión Familia Bolívar

“Somos un conjunto de empresas privadas, sólidas y rentables. Compartimos una misma

Misión del Banco Davivienda S.A.

El Banco Davivienda S.A. es una entidad de intermediación y servicios financieros,

En la actualidad el Crédito Constructor presenta una variedad de productos para sus

Adicionalmente el cliente debe demostrar experiencia en la construcción, sustentado en la

1. Crédito Tradicional Constructor

Las características de estos productos se pueden ver en el anexo 3.

Producto estrella del Portafolio Constructor

100% Productos Constructor

Fuente: Base de datos de solicitudes históricos del Banco Davivienda

Interpretación del diagrama

Importancia del Crédito Constructor en Davivienda

El Crédito Constructor es un negocio muy importante dentro del Banco y esto se

Por esta razón la Vicepresidencia se ha preocupado por el mejoramiento de los procesos

Evolución del Crédito Constructor en Davivienda

 Saldos de cartera del Crédito Constructor Tradicional.

Benchmarking del crédito constructor en Colombia

Para cualquier empresa es importante mirar cómo está la competencia en el mercado,

 Los saldos de cartera en un periodo de 10 años.

Se puede observar la presencia de Davivienda en el sector desde 1999 hasta el 2005

Finalmente se puede concluir que para Davivienda es importante mejorar su posición en

Todas las organizaciones tienen un norte estratégico, y la lógica de los procesos y la

La falta de conocimiento de los productos y de las políticas de crédito por parte de la

La construcción es un sector importante en el desarrollo del país. En Colombia la

Ilustración # 1 La construcción afecta los pilares de la política

Logística y cadena de valor

Ilustración # 2 La cadena de valor en la construcción

Es importante plantear y estructurar la cadena de valor del Crédito Constructor que

El mejoramiento de procesos y la filosofía BPM tienen una estrecha relación con la

En el caso del proceso de crédito constructor la gestión logística y el mejoramiento de

Es importante conocer la tendencia actual y el comportamiento que ha tendido el Sector

Adicionalmente, en lo corrido del año a junio de 2010, el valor de los créditos

Gráfico # 3 Comportamiento histórico del crédito en el Sector de la Construcción

Cuando se habla de ventas es importante hablar de la rotación de sus inventarios32 para

Gráfico # 4 Comportamiento mundial de la construcción