Resistencia: esfuerzo para impedir el acceso de los recuerdos a la conciencia
Represión: esfuerzo de desalojo de las vivencias patógenas de la conciencia, mociones de deseo en
– oposición a los demás deseos. Siendo inconciliable con las exigencias éticas y estéticas de la
CONFERENCIA I
El caso de Ana O: era una muchacha afectada de histeria, intelectualmente muy dotada. Desarrollo
en el trayecto de su enfermedad perturbaciones corporales y anímicas serias. Sufrió una parálisis de
las dos extremidades del lado derecho, perturbaciones en los movimientos culares y a veces
deficiencia visual. Incapacidad para beber. Tenía estados de ausencia, confusión y delirio.
Se puede inferir que tenía una lesión cerebral, pero desde el punto de vista médico sus órganos
vitales estaban en perfectas condiciones. Por ese entonces se lo consideraba histeria, que era un
cuadro que simulaba enfermedades.
Ella contrajo la enfermedad mientras cuidaba a su padre, de una grave enfermedad que lo llevó a la
muerte, y por su enfermedad tuvo que dejar de cuidarlo.
El doctor Breuer para tratarla puso a la muchacha en un estado hipnótico y le repetía palabras que
ella misma decía mientras estaba en su estado de ausencia, entonces se estimulaba a la enferma a
que retorne a esas palabras. Todas las palabras estaban vinculadas con las situaciones que ella vivía
mientras cuidaba al padre. Mediante la hipnosis se pudo cancelar los síntomas del asco.
Casi todos los síntomas habían nacido como unos restos, de vivencias plenas de afecto a las que se
los llama. «traumas psíquicos» y su particularidad se esclarecía por la referencia a la escena
traumática que los causó.
Freud dice que los histéricos y los neuróticos permanecen adheridos a las dolosas vivencias del
pasado.
Mecanismo de formación del síntoma: los afectos desarrollados en las situaciones patógenas hallan
bloqueada una salida normal y la esencia de su contracción consistía en que entonces esos afectos
«estrangulados» eran sometidos a un empleo anormal.
Estado de doble conciencia: en un mismo individuo son posibles varios agrupamientos anímicos que
pueden mantener bastante independencia recíproca, «no saber nada» unos de otros, y atraer hacia
sí alternativamente a la conciencia. Cuando, dada esa escisión de la personalidad, la conciencia
permanece ligada de manera constante a uno de esos dos estados, se lo llama el estado anímico
consciente, e inconsciente al divorciado de él.
CONFERENCIA II
Los recuerdos olvidados no estaban perdidos. Se encontraban en posesión del enfermo y prontos
a aflorar en asociación con lo todavía sabido por él, pero alguna fuerza les impedía devenir
conscientes y los constreñía a permanecer inconscientes.
personalidad. La aceptación de esta moción provocaría un gran displacer, ahorrado por la represión.
La moción de deseo reprimida perdura en lo inconsciente, al acecho de la oportunidad de ser
activada; y luego se las arregla para enviar dentro de la conciencia una FORMACIÓN SUSTITUTIVA,
desfigurada y vuelta irreconocible, de lo reprimido, a la que pronto se anudan las mismas
sensaciones de displacer que uno creyó ahorrarse mediante la represión. Esa formación sustitutiva
de la idea reprimida -el síntoma- es inmune a los ataques del yo defensor, y en vez de un breve
conflicto surge ahora un padecer sin término en el tiempo.
CONFERENCIA III
En los enfermos bajo tratamiento ejercían su acción eficaz dos fuerzas encontradas: por una parte,
su afán consciente de traer a la conciencia lo olvidado presente en su inconsciente, y, por la otra, la
consabida resistencia que se revolvía contra ese devenir-consciente de lo reprimido.
La desfiguración de lo buscado sería tano mayor cuanto más grande fuera la resistencia a su devenir
consciente. La ocurrencia del enfermo que acudía en lugar de lo buscado era una nueva formación
sustitutiva de lo reprimido.
Regla Fundamental del Psicoanálisis: ASOCIACIÓN LIBRE → podemos rastrear lo reprimido siempre
que la persona ponga a nuestra disposición una serie de ocurrencias, pidiendo al enfermo que diga
lo que se le ocurre, y sabemos que no puede ocurrírsele nada que no este relacionado con lo
reprimido.
La elaboración de las ocurrencias que se ofrecen al paciente cuando se somete a la regla
psicoanalítica fundamental no es el único de nuestros recursos técnicos para descubrir lo
inconsciente. Para el mismo fin sirven otros dos procedimientos: la interpretación de sus sueños y
la apreciación de sus acciones fallidas y casuales.
La interpretación de los sueños es en realidad la vía regia para el conocimiento de lo inconsciente,
el fundamento más seguro del psicoanálisis y el ámbito en el cual todo trabajador debe obtener su
convencimiento y su formación.
Contenido manifiesto: relato del sueño
Contenido latente: el contenido inconsciente que fue desfigurado para poder acceder a la
consciencia.
Trabajo del sueño: condensación y desplazamiento
CONFERENCIA IV • 2° serie: la constituyen las experiencias infantiles.
Metapsicología: es la dimensión mas teórica creada por Freud. Es la creación de modelos • 3° serie: incluye los factores determinantes actuales. Es el conflicto desencadenante de la
conceptuales para dar fundamento a sus investigaciones. Considera tres puntos de vista. El enfermedad.
dinámico, el tópico y el económico.
CONFERENCIA V
PRIMERA TOPICA “lugares psíquicos”. Resabio del positivismo científico.
Vemos que los seres humanos enferman cuando a consecuencia de obstáculos externos o de un
Sistema Consciente: La conciencia está asociada a la percepción y cumple una función selectiva, defecto interno de adaptación se les deniega la satisfacción de sus necesidades eróticas en la
acomodando, eludiendo, modificando y/o filtrando los estímulos provenientes tanto del mundo realidad. Vemos que luego se refugian en la enfermedad para hallar con su auxilio una satisfacción
exterior como del interior. sustitutiva de lo denegado.
Sistema Pre-consciente: Es una instancia cuyos contenidos no están en la conciencia pero son La huida desde la realidad insatisfactoria a lo que nosotros llamamos enfermedad a causa de su
susceptibles de acceder a ella con cierta facilidad. nocividad biológica, pero que nunca deja de aportar al enfermo una ganancia inmediata de placer,
se consuma por la vía de la involución (regresión), el regreso a fases anteriores de la vida sexual que
Sistema Inconsciente: Constituye el gran descubrimiento freudiano. El inconsciente es un sistema
en su momento no carecieron de satisfacción.
psíquico cuyos contenidos no tienen acceso a la conciencia salvo a través de otras formas.
El hombre enérgico y exitoso es el que consigue trasponer mediante el trabajo sus fantasías de
SEGUNDA TOPICA (concepción estructural).
deseo en realidad.
Ello: Constituye la parte evolutivamente más antigua de la personalidad “originariamente todo era
SUBLIMACIÓN: proceso mediante el cual la energía de mociones infantiles de deseo no es
ello” Contiene las pulsiones inconscientes, en parte innatas (atavismos de la especie, heredados) y
bloqueada, sino que permanece aplicable si a las mociones singulares se les pone, en lugar de la
en parte reprimidas (vivencias rechazadas) Freud relaciona el Ello con el inconsciente.
meta inutilizable, una superior, que eventualmente ya no es sexual. Y son los componentes de la
Súper-Yo: Se forma por la internalización de las exigencias y prohibiciones de los padres y otras pulsión sexual los que se destacan en particular por esa aptitud para la sublimación, para permutar
figuras de autoridad. Su tarea es comparable a la de un juez respecto al yo... Es una instancia recibida su meta sexual por una más distante Y socialmente más valiosa.
de los demás a través de la cultura y tiene "partes" conscientes, preconscientes e inconscientes.
Yo: El núcleo del Yo se asocia al sistema percepción-conciencia, ya hemos hablado de que la
conciencia filtra y procesa los estímulos tanto del exterior como del interior. El Yo se encuentra en
una relación de dependencia, tanto respecto a las reivindicaciones del Ello como a los imperativos
del Súper-Yo y a las exigencias de la realidad. Es, por tanto una instancia mediadora que trataría de
conciliar las demandas respectivas de las otras instancias, muchas veces contradictorias.
Un esquema fundamental para la comprensión del determinismo en la psicología es el esquema de
las series complementarias.
• el porqué de la conducta humana en sus determinantes consciente e inconsciente.
• Esta personalidad, singular y única para cada individuo generadora de determinado tipo de
conductas sanas y/o perturbadas.
• Es el resultado de tres grupos de causas.
1° serie: compuesta por tres elementos: dotación genética o elementos hereditarios, experiencias
traumáticas o elementos congénitos y factores innatos. También se consideran las experiencias
intrauterinas y el parto. Estos elementos estructuran la constitución individual de cada sujeto.
(factores constitucionales)

– compromiso procedente de una negociación entre el colectivo de conducción y el de ejecución.
La Psicopatología del Trabajo estudia la relación psíquica del trabajo, centrando el interés inicial en
conocer las consecuencias del trabajo sobre laa salud mental de los trabajadores, sean nefastas
(trabajo patógeno) o favorables (trabajo estructurante)
Busca conocer las consecuencias del trabajo sobre la salud mental de los trabajadores con la
intención de transformar la organización del trabajo, entonces se preocupa por las condiciones para
esta transformación.
Asigna la función patógena o estructurante a la organización del trabajo, o sea, a la división de las
tareas, por un lado y la división de los hombres, por el otro.
La organización del trabajo ejerce sobre el hombre una acción específica cuyo punto de impacto es
el aparato psíquico. Bajo ciertas condiciones emerge un sufrimiento, que pudo ser imputado al
choque entre una historia individual, colmada de proyectos, esperanzas y deseos y una organización
del trabajo que los ignora. Este sufrimiento, de índole mental, comienza cuando el hombre en
situación de trabajo ya no puede aportar ningún condicionamiento para su tarea en un sentido más
acorde con sus necesidades fisiológicas y sus deseos psicológicos (es decir, cuando está bloqueada
la relación hombre-trabajo)”.
La organización del trabajo es, con frecuencia, peligrosa para el funcionamiento psíquico; pero la
mayoría de los trabajadores no sufren una descompensación psiquiátrica. A este de equilibrio
inestable, que no llega a enfermedad mental, lo denomina sufrimiento.
El trabajo repetitivo crea la insatisfacción que puede desembocar en descompensaciones mentales
o afecciones somáticas. Las tareas peligrosas, generalmente grupales resultan en una ansiedad
específica; los obreros elaboran estrategias defensivas por lo que el sufrimiento no se detecta
inmediatamente.
Pero existen casos en que el trabajo es favorable al equilibrio mental y a la salud corporal. Esto
sucede cuando las exigencias intelectuales, motrices y psico sensoriales de la tarea están de acuerdo
con las necesidades del trabajador en cuestión, donde el simple ejercicio de la tarea está en el origen
de una descarga y un placer funcional. También cuando el contenido del trabajo es fuente de una
satisfacción sublimatoria.
Si el trabajo puede ser patógeno, también puede ser fuente de placer es por lo tanto estructurante,
confía al trabajador una parte importante de la concepción del trabajo, es decir, que se dan las
condiciones necesarias para la sublimación.
La Psicopatología del Trabajo considera la organización del trabajo como una relación social de
trabajo, que interviene específicamente en la cuestión de decidir cómo debe ser realizado el trabajo.
La organización prescrita nunca es respetada, en definitiva el trabajo concreto resulta de un
Sistemas Defensivos: encontramos procedimientos defensivos específicos en función de cada tipo
de organización. Defensas que fueron utilizadas por individuos,” defensas individuales”, y defensas
construidas por grupos de trabajo: “defensas colectivas” que fueron elaboradas para luchar contra
las diferentes formas de sufrimiento y sobre todo contra el miedo que resulta del trabajo.
Ansiedad: es la respuesta a nivel psicológico a todo lo que contiene riesgo y no está controlado por
la prevención colectiva
Las ideologías defensivas del oficio: consisten en actitudes y comportamientos paradojales que a
menudo son extrañas y específicos de cada oficio. Tienen como objetivo lanzar un desafío colectivo
a los peligros y daños causados por el trabajo; simbólicamente de víctimas pasivas se vuelven
activos organizadores del peligro y su control.
Características de la ideología defensiva del oficio:
A veces se agregan riesgos derivados de esfuerzos personales y concursos de habilidad y valentía.
Crear la situación o agravarla es de algún modo ser el dueño de ella. Tenemos la primera
característica: pseudo inconciencia del peligro.
Para asegurar la eficacia simbólica se requiere la participación de todos en la estrategia defensiva,
nadie debe temer, ni quedar al margen de código, ni negar la contribución Individual al sistema
defensivo: nunca hablar de miedo, riesgo, peligro, accidente. Esto explica el rechazo a algunas
medidas de seguridad que les recuerda el peligro que corren y ellos no quieren que se los recuerden.
Entonces otra característica es el carácter colectivo.
El trabajo en equipo: al necesitar de la participación de todos, se requiere que el trabajo exija una
distribución de las tareas entre los miembros de un equipo.
Por otra parte, tiene un valor funcional respecto de la productividad, se transforma en garantía de
ella.
De la psicopatología a al psicodinámica del trabajo: trabajar implica enfrentarse cotidianamente a
peligros como el miedo, el aburrimiento, la humillación, la vergüenza, el sentimiento de injusticia,
etc. pero la mayoría no se vuelven locos.
El trabajo: es la actividad, lo que se hace. Todo lo que los trabajadores se ingenian en inventar para
encontrar los mejores compromisos entre lo que deben hacer, lo que es posible y lo que desearían
teniendo en cuenta lo que es justo o bueno.
Lo real: lo que resiste, una resistencia del mundo a los conocimientos, a los saberes, al saber hacer
y de manera más general al dominio.
El celo: es lo que los trabajadores agregan a la organización prescrita para hacerla eficaz.
El sufrimiento en el trabajo es la percepción que surge cuando la relación del sujeto con la
organización del trabajo se bloquea, la cooperación se rompe, la confianza se vuelve imposible, el
reconocimiento fracasa.
La normalidad se interpreta como resultado de un compromiso entre el sufrimiento y la lucha
individual y colectiva contra el sufrimiento en el trabajo. No implica ausencia de sufrimiento, es un
resultado conquistado duramente contra la desestabilización provocada por las restricciones del
trabajo. Por eso se denomina normalidad sufriente.
IDENTIDAD: Es esencialmente una vivencia subjetiva que, para asegurarse, necesita objetivación
(autentificación que escapa a la subjetividad), así la identidad está indexada a lo real. Es la parte del
sujeto que: nunca se estabiliza definitivamente, necesita de una confirmación reiterada cada día (o
crisis de identidad) y opera en el orden de la intersubjetividad.
La realización de si mismo pasa por el reconocimiento del otro. En el ámbito erótico, la identidad se
siente a través del reconocimiento del ser. En el ámbito social: en el reconocimiento del hacer me
vuelvo lo que soy. Trabajar es beneficiarse con un lugar para hacer y hacerse con los otros.
– La cooperación puede ser horizontal (entre pares) vertical (entre trabajador y jefe) y transversal
Trabajo vivo: el trabajo está -o es- vivo, es individual y subjetivo.
La tarea define ahora el objetivo a alcanzar, así como el camino a recorrer para alcanzar ese objetivo.
La tarea es lo que está prescripto por la organización del trabajo. . La actividad es lo que la gente
realmente hace. Los trabajadores no respetan nunca las preposiciones en su integralidad.
Paradoja de lo real: el operario hace trampa para poder hacer lo mejor posible en el tiempo más
corto posible a pesar de los incidentes e imprevistos.
Lo real es lo que le aparece o se hace visible a aquel que trabaja por la resistencia de la materia, de
las herramientas, o de los objetos técnicos, las máquinas: es la resistencia al dominio, al control. Es
el desfasaje en el trabajo prescripto y el efectivo. Hay una paradoja en lo real. Cuando estoy
utilizando una técnica que yo conozco bien, de repente sucede que eso ya no funciona más.
Inteligencia en el trabajo: la inteligencia es entonces, antes que nada, la capacidad de reconocer lo
real, después asumir la impotencia, la pérdida de habilidad, y sobre todo lo más difícil es que hay
que mostrar “aguante”. El “aguante” ante el fracaso.
La inteligencia siempre busca adelantarse a lo real para prevenir el sufrimiento.
Sufrimiento ético: existe en el trabajo mentiras que están prescriptas y generan sufrimiento ético,
un sufrimiento en vínculo con el conflicto ético; realizar actos que en realidad yo desapruebo. Esto
nos lleva al individualismo que es resultado de la nueva organización del trabajo.
Colectivo de Trabajo: un conjunto estable de relaciones entre varios trabajadores fundados sobre
las reglas con las cuales ellos se constituyeron como colectivo, en vistas de tratar las dificultades
que encuentran en la ejecución de su trabajo.
Cuando no se pueden llegar a producir reglas comunes, se llamará GRUPO de Trabajo. Un gran
número de personas sin reglas es una MASA.
Reglas de Trabajo: la reglas están destinadas a armonizar entre los trabajadores y las maneras de
tratar las dificultades en la ejecución del trabajo.
Coordinación: son las órdenes y lo que esta prescripto, ocupa el lugar de la tarea.
Cooperación: es la confrontación de los modos de operar de los trucos de todos los miembros del
colectivo. Sería como la actividad del colectivo.
Cuando esta confrontación se desarrolla en buenas condiciones, los miembros del colectivo llegan
a un acuerdo sobre la manera de trabajar. Cuando hay varios acuerdos normativos que se articulan
entre ellos, llegamos a la conformación de lo que llamamos una regla de trabajo. Cuando varias
reglas de trabajo están articuladas entre ellas, se llaman reglas de oficio, y eso es lo que constituye
al oficio.
Actividad deóntica: espacio donde se producen las reglas.
(cooperación con cliente)
El armazón del colectivo es la actividad deóntica, es una garantía para el colectivo, por el hecho de
estar compartiendo el conocimiento de lo real: es una garantía contra la locura, contra la locura
colectiva también.
SUBLIMACION EN EL TRABAJO
Nivel 1: Cuerpropiación – hacer cuerpo lo real. Nuevos registros de sensibilidad
Nivel 2: Reconocimiento – juicio de belleza entre pares y juicio de utilidad correspondiente a la
autoridad
Nivel 3: Bien común – cambio de objeto y meta por una socialmente aceptada que haga al bien
común.
EVALUACIÓN INDIVIDUAL DEL DESEMPEÑO: apuntan específicamente a la destrucción del
colectivo, de la cooperación, de vivir juntos en el terreno del trabajo. La evaluación individualizada
de la performance no solamente divide a los seres humanos, sino que también los levanta
sistemáticamente unos contra otros, genera desconfianza y deslealtad.
Lo que sucede es que se reemplaza la cooperación por un modo degradado que es una reducción
de esa cooperación a la compatibilidad.
Esto genera una sobrecarga de trabajo porque la información no esta jerarquizada. Si el trabajador
se sobrecarga, puede haber patología.
– En la apreciación primaria las personas determinan el carácter de un determinado evento para ellas
Diversos planteamientos sobre el estrés han puesto el énfasis en una conceptualización individual
del estrés, que arranca de una consideración psicofisiológica y subjetiva del mismo y tomado en
consideración su componente experiencial y sus consecuencias para la salud y el bienestar personal.
Sin embargo, esta aproximación presenta importantes limitaciones al no tomar en consideración
los aspectos colectivos del estrés, que son de especial relevancia en el ámbito laboral.
PENSAMIENTO CLÁSICO SOBRE EL ESTRÉS LABORAL: las experiencias de estrés vienen producidas
por una serie de situación ambientales o personales que podemos caracterizar como fuentes de
estrés o estresores. Esas situaciones son percibidas por las personas y entonces se inicia la
experiencia de estrés. Esa experiencia desencadena toda una serie de vivencias emocionales, al
tiempo que se ponen en marcha una serie de procesos para afrontar esas situaciones y/o
experiencias de estrés.
Así, existen determinadas variables que modulan la relación entre la experiencia subjetiva de estrés
y sus resultados. De este modo, la experiencia de estrés de una persona en un contexto en el que
hay un buen nivel de apoyo social tienen resultados menos negativos que los que produce si el
apoyo social es nulo o escaso.
ASPECTOS DEL MODELO CLÁSICO
Los estresores o desencadenantes del estrés: un episodio de estrés arranca de una situación
ambiental o personal que influye sobre la persona planteándole demandas o exigencias que la
persona no controla o no puede atender, representado esa falta de control una amenaza para la
misma.
Estos estresores se producen para una persona cuando se produce un desajuste deficitario entre
las demandas del entorno (o también las propias demandas) y los recursos con que la persona
cuenta para afrontarlas, percibiendo además la persona que no atender esas demandas tiene
consecuencias negativas para ella.
MODELO DE KARASEK: existen cuatro tipos de situaciones laborales en función de la combinación
de niveles altos o bajos de las demandas y del control. Así, un trabajo con nivel de control bajo y
nivel de demandas alto será un trabajo estresante porque la persona no puede responder a esas
demandas por falta de control. Por otra parte, un trabajo con nivel de demandas alto, pero también
con control alto es un trabajo activo pero que no tiene por qué resultar estresante. Por el contrario,
un trabajo con niveles de demandas bajo y un nivel de control también bajo es caracterizado como
un trabajo pasivo y finalmente, un trabajo con nivel de control elevado pero demandas bajas es un
trabajo con bajo estrés.
Las experiencias de estrés: las potenciales fuentes o desencadenantes del estrés producen
experiencias de estrés en la medida en que la persona se hace cargo o los percibe como una
amenaza o situación con potenciales consecuencias negativas.
como irrelevante, benigno o negativo. En caso de estimar que el evento tiene un carácter negativo,
mediante un proceso de apreciación secundaria las personas valoran los recursos disponibles para
afrontarlo y las potenciales consecuencias que podrían producirse en función del éxito o no de ese
afrontamiento.
Vivencias emocionales: Por ejemplo, ante una situación de estrés por una relación inadecuada con
un supervisor, el análisis de las vivencias emocionales permite determinar si la respuesta será de
decepción, ira o rabia y ello proporciona información relevante sobre las conductas probables que
seguirán a esa vivencia.
Estrategias de afrontamiento: el afrontamiento se ha definido como un conjunto de esfuerzos
cognitivos y comportamentales para controlar o reducir las demandas internas o externas creadas
por una transacción estresante.
Las personas recurren a unas u otras estrategias de afrontamiento en función de la experiencia
previa y lo eficaces que estas estrategias se han mostrado en situaciones de estrés vividas
anteriormente.
Resultados de las experiencias de estrés: los resultados de las experiencias de estrés son múltiples
y pueden ser de carácter psicológico y somático. Entre los primeros cabe mencionar el burn-out o
desgaste psíquico, la depresión, el malestar psicológico, el deterioro de la autoestima, la tensión
emocional o la falta de compromiso con el trabajo y entre los segundos, la sudoración en las manos,
dolores en las articulaciones, problemas de insomnio, alteraciones gastrointestinales o de la presión
arterial, etc.
Consecuencias del estrés laboral: hacen referencia a cambios experimentados por la persona que
son más estables y duraderos. Así, la vivencia de un estrés intenso y/o crónico, si no se controla,
puede tener consecuencias negativas sobre la persona. Las consecuencias del estrés laboral no
afectan sólo a las personas que lo viven. Los efectos pueden incidir también sobre la organización.
De este modo, posibles consecuencias del estrés en el trabajo son las pérdidas en el trabajo, el
incremento del absentismo, las ineficiencias, errores, etc
SUPUESTOS BÁSICOS DEL ENFOQUE CLÁSICO:
Toda esa investigación ha tomado al individuo como unidad focal de análisis del fenómeno.
La investigación realizada parte del concepto de desajuste como base del estrés. El estrés surge
como resultante de un desajuste entre demandas y recursos.
La aproximación es claramente diferencialista. Se trata de determinar las dimensiones de la
experiencia de estrés, con el fin de identificar las diferencias en ellas de las distintas personas.
La investigación considerada asume el supuesto de que el sujeto es el agente básico en la gestión y PLANTEO ALTERNATIVO AL ENFOQUE CLÁSICO
afrontamiento del estrés.
Es importante considerar los grupos sociales y las relaciones entre grupos sociales como la unidad
El estrés ha sido males y conceptualizado como fuente de efectos negativos para el bienestar básica de estudio del fenómeno del estrés. Además, hay que tomar en consideración que las
psicológico, se investiga el distrés. experiencias subjetivas del estrés no pueden comprenderse adecuadamente si se separa al sujeto
de su contexto (especialmente el contexto social) y no se le concibe como capaz de influir sobre el
CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJO QUE PONEN EN CUESTIÓN LOS SUPUESTOS DEL ENFOQUE
mismo.
CLÁSICO
La consideración de estrategias colectivas de afrontamiento del estrés y de los problemas que lo
El trabajo está evolucionando de ser predominantemente una actividad física a ser una actividad
producen, permite que las personas reduzcan sus sentimientos de incompetencia derivados del
mental. La actividad laboral implica gestionar la incertidumbre y la ambigüedad.
fracaso experimentado al afrontar con estrategias individuales problemas de estrés que tienen
También se constata un incremento del trabajo en equipo y de los equipos de trabajo. Por otra origen y expresión colectiva.
parte, es cada vez más frecuente que una misma persona tenga que trabajar a lo largo de su jornada
Se debe insistir en un análisis de los estresores colectivos o estructurales, que no dependen
laboral con diferentes equipos que presentan características y misiones bien diversas. En esta
únicamente de los desajustes entre demandas y recursos de una persona sino de todo un grupo, lo
situación, es más necesario para el trabajador disponer de competencias que le permitan utilizar las
que amplía el análisis a aspectos estructurales e intergrupales en la consideración de los estresores.
competencias para el trabajo en equipo, relevantes en cada caso.
Además, al insistir en las experiencias intersubjetivas de estrés se insiste en la apreciación
Si atendemos a las transformaciones del empleo, constatamos un incremento en la flexibilidad que
compartida de la realidad, analizando el fenómeno de la experiencia de estrés en términos de
se caracteriza por una mayor rotación, mayor diversificación de formas contractuales, temporales,
cogniciones compartidas y de intersubjetividad. También se presta una especial atención a las
de dedicación y de flexibilidad horaria etc. y también una mayor polivalencia en las cualificaciones y
emociones compartidas y por lo tanto se toma en consideración el clima emocional de ese colectivo
competencias.
que permite una mejor comprensión de los fenómenos grupales y de sus estrategias de
Por lo que se refiere al ámbito y tipo de actividad laboral, se ha incrementado de forma importante afrontamiento.
el trabajo en el sector servicios, ello introduce importantes cambios en la propia actividad laboral,
ya que hay más interacción con el cliente.
CRÍTICAS AL ENFOQUE CLÁSICO:
Desde el enfoque clásico la consideración típica del estrés lo plantea como un fenómeno o condición
individual indeseable que ha de ser controlada.
Excesivo énfasis en una consideración del estrés individualista, apolítica, ahistórica y
descontextualizada. La investigación del estrés apenas ha considerado los factores y componentes
de grupo en el estrés, su carácter político derivado de los juegos de poder y de intereses en las
organizaciones y la sociedad.
Culpa primordialmente al individuo de sus propios problemas, señalando su incapacidad para
controlarlos y superarlos en lugar de analizar la posición de la que surgen, desde una perspectiva
estructural.
El discurso "clásico" sobre el estrés promueve en las personas una falsa conciencia que le impide
descubrir las causas y raíces de los problemas que produce y genera ese estrés.

– FUENTES DE DISTORSIÓN
INTRODUCCIÓN AL FENÓMENO COMUNICACIONAL
Si retomamos el concepto de organización, observamos que este presupone personas que
interactúan a través de la comunicación, y que este proceso altamente complejo y fundamental,
constituye el eje a partir del cual se desarrollan el resto de los procesos organizacionales.
Todas las interacciones se desarrollan a través de la comunicación.
En toda organización existe un sistema de comunicación formal, planeado y acordado y otro
informal que es espontaneo y flexible.
¿ES POSIBLE DEJAR DE COMUNICAR?
Las ultimas teorías al respecto admiten que todo comportamiento en presencia de otra persona es
comunicación, aun sin medir la intención de hacerlo. Toda conducta es comunicación.
No existe la no conducta, permanentemente estamos comunicando.
La comunicación es un proceso social permanente que integra múltiples modos de
comportamiento. Nuestra cultura enfatiza lo verbal, por sobre lo gestual y corporal. Por eso, cuando
descodificamos los mensajes del otro, no incorporamos la riqueza expresiva de lo gestual, que
puede modificar la palabra dicha.
CONDICIONANTES DEL PROCESO
Las personas nos podemos comunicar en la medida que podemos compartir códigos. Estos códigos,
que están establecidos socialmente, forman parte de la cultura que integramos, y que vamos
incorporando a través del proceso de socialización a lo largo de nuestra existencia.
Poder comunicarse implica compartir una lengua, pero también implica compartir costumbres,
valores, experiencias etc.
¿CÓMO PODEMOS APLICAR ESTO A LAS ORGANIZACIONES?
Gran parte de los miembros que incorpore la organización, pertenecen al medio geográfico en el
que está ubicada. Habrá que identificar que grado de coincidencia existe entre la cultura
organizacional y la de estos miembros. Por otro lado, también se debe ver si la comunicación
utilizada aumenta o disminuye las diferencias.
Por otro lado, las personas no solo estamos insertas en una cultura, sino que tenemos una base
biológica, una historia personal, etc. Cuando nos comunicamos, lo hacemos a partir de lo que
percibimos.
¿Todos percibimos igual? El nexo final en el proceso de comunicación es el circuito de
retroalimentación, es decir, la comprobación de la eficacia con la que se ha transmitido el mensaje.
Determina si se ha logrado la comprensión del mismo.
Muchas dificultades tienen su origen en la comunicación, a causa de los siguientes factores:
Deformación: por percepciones diferentes, diferentes marcos de referencia, cuestiones semánticas,
estados emocionales etc.
Filtración: es la manipulación consciente de los hechos con el fin de favorecer al emisor. Ejemplo
subordinado tapa algún error al comunicar sus tareas al jefe)
Sobrecarga: a veces sucede que en una persona se concentra información excesiva o de diferentes
sectores, no pudiendo absorber bien todos los mensajes por saturación.
Exclusión de alguien de la cadena de comunicación: puede ser voluntaria o involuntaria.
Exceso o defecto de redundancia: para que el receptor comprenda mejor el mensaje, se lo puede
repetir o dar ejemplos. El riesgo es confundirlo por exceso del recurso.
HACIA UNA MEJOR COMUNICACIÓN
Una satisfactoria comunicación implica una correcta sintonización entre receptor y emisor, para eso
hay que tener en cuenta algunas condiciones.
Usar la retroalimentación: todas las manifestaciones del otro nos informan del impacto que produce
nuestro mensaje. Son formas de retroalimentación que permiten reajustar la comunicación,
ejemplo movimientos corporales.
Simplificar el lenguaje: claro y sencillo, compatible con los receptores. Los vocabularios
especializados facilitan la comprensión cuando se los usa con quien los habla.
Escuchar activamente: para mejorar la capacidad de captación del significado del mensaje, sin dejar
que lo deformen los juicios prematuros o cualquier otro ruido interno.
Utilizar redundancia adecuada: el exceso de detalles o explicaciones puede abrumar al receptor.
Manejar las emociones: las emociones pueden oscurecer y distorsionar el mensaje. Si estamos muy
perturbados, somos mas propensos a interpretaciones erróneas, a expresarnos confusamente e
irritarnos.
GLOSARIO
Comunicación: cualquier cambio de conducta reconocible, por medio del cual una o varias personas
influyen en la percepción, sentimientos, afectos, ideas o actuaciones de otra persona o personas.
Conducta: conjunto de todas las manifestaciones de la persona en situación.
Información: hace referencia a la selección y estructuración de los datos respecto de un problema,
un usuario, un momento, un lugar etc. La información serian los datos seleccionados para el análisis
de una determinada situación.
–
MÚLTIPLES FACETAS DE LA COMUNICACIÓN
Los términos información y comunicación sufrieron una evolución importante en el transcurso de
las últimas décadas.
Weiss sostenía que es el objetivo perseguido y no la estructura de datos transmitidos lo que permite
distinguir esas dos nociones. De este modo, tal información remite simplemente a la transmisión
(emisión y recepción) de conocimientos estructurados, mientras que comunicación consistiría en
intercambios de información con objeto de cambiar el comportamiento de los otros.
Para P. Joffre y G. Koenig,3 el término inf9rmación se refiere a situaciones en las que sólo el receptor
tiene un rol activo, mientras que la idea de comunicación trata de relaciones interactivas.
Así, en todos los casos tenemos que:
la información se produce en un solo sentido, del emisor al receptor; la comunicación se produce
en varios sentidos dado que cada emisor se convierte en receptor y cada receptor en emisor en la
misma secuencia· de comunicación.
LA COMUNICACIÓN ES A LA VEZ ACTO, OBJETO Y MEDIO DE UNA TRANSMISIÓN
Comunicación es, a la vez, acto, objeto y medio de la puesta en común o de la transmisión.
En la empresa no es distinto: la comunicación es un conjunto de actos más o menos estructurados;
también es un objeto, incluso un "recurso" fundamental de la empresa si se considera la
comunicación como fruto de informaciones, en especial operativas.
ESCUELAS DE COMUNICACIÓN
Shannon y la teoría de la información: los trabajos considerados precursores de las teorías de la
comunicación presentan dos características: se refieren a la transmisión unilateral y se interesan de
manera cuantitativa por la técnica de transmisión.
Shannon se adelantó en el tiempo a su profesor Wiener y dio a conocer una primera formalización
de los problemas de información en un sentido exclusivamente lineal y de traducción eléctrica.
Para Shannon, la información no es el objeto de la transmisión: se trata de una magnitud estadística
abstracta que califica el mensaje independientemente de su significación.
Wiener y la cibernética: Partiendo de la idea de retroalimentación, toma obsoleta la concepción
lineal tradicional de la información.
Wiener definió ese enfoque como teoría de sistemas complejos autocontrolados y de
comunicaciones, tanto en la máquina como en el animal". Dice emplear y desarrollar la teoría de
la información de su exalumno Shannon a la que agrega la teoría del feedback (retroalimentación o
información de retorno) De este modo la cibernética hace hincapié en la influencia de la
comunicación en el receptor y su impacto en la acción.
A ella se le deben también cuatro elementos frecuentemente considerados desde entonces ·como
las "bases de la comunicación”
El emisor (aparato que transforma la información en una modulación física);
El canal (sistema físico que une, de manera continua, en el espacio y en el tiempo el punto de partida
y el de llegada);
El receptor (aparato que recoge la modulación que constituye la información y la transforma en
información útil);
El código (sistema de codificación o descodificación necesariamente común al emisor y al receptor
para asegurar acuerdo y ajuste recíproco)
En efecto, la cibernética pone de relieve el hecho de que toda comunicación supone una comunidad
mínima de "repertorios", de manera que el emisor y el receptor puedan entenderse.
Análisis del lenguaje en las comunicaciones: Supir y Whorf consideran que cada lengua contribuye
en gran parte a estructurar el mundo perceptivo de los que la hablan. Cada uno de nosotros está,
pues, unido a la parcialidad de la lengua que utiliza.
El lenguaje se define a sí mismo como un medio de comunicación exclusivamente humano y no
instructivo.
En particular los signos del lenguaje (modulaciones soneras o formas visuales) fueron analizados
a la luz de la experiencia ( lo "vivido") de los individuos. Así, la subjetividad de cada uno modifica o
puede modificar la significación asignada colectivamente a una información. De ahí que puedan
producirse inaptitudes para comunicar.
El colegio invisible de palo alto: No están reunidos en un grupo formal, pero se conocen y trabajan
juntos. Por esa razón a veces se los denominó "el colegio invisible".
Según estos investigadores, en lo que a las ciencias sociales respecta, la teoría de Shannon debe
dejarse de lado ya que fue concebida por y para ingenieros en telecomunicaciones. Es preciso, pues,
forjar un modelo propio para la comunicación en ciencias humanas.
La escuela de Palo Alto se fundamenta en la teoría de los sistemas integrando en el estudio de los
fenómenos de la comunicación la parte que corresponde al individuo y la que se desprende del
sistema del cual forma parte.
Por otra parte, los sistemas humanos se consideran abiertos, por lo tanto, en comunicación
constante con el entorno. Un sistema abierto tiene la propiedad de ser "homeostático", es decir,
autorregulado: cualquier perturbación interna o externa provoca mecanismos reguladores que
tratan de llevar al sistema a su estado inicial.
Análisis transaccional: Desde principios de los años sesenta tomó auge la idea de analizar la
comunicación estudiando la estructura de las interacciones de los individuos en situación.
Así nace el análisis transaccional, que sitúa los distintos tipos de relaciones entre las personas en
relación con la vida familiar. Por esta razón los modos de comunicación son alternativamente del
tipo "hijo", "padre" o "adulto" según el contexto y los fenómenos de interacción.
Los principios del AT se refieren a cuatro entradas principales de lectura que tienen que ver con las
"transacciones", los "juegos", los "argumentos" y los "estados del ·yo". Así, por ejemplo, según la
lógica de los estados del yo, cada personalidad estaría compuesta por varias partes que coexisten y
se expresan en situaciones dadas.
Los mensajes que transmitimos en la vida familiar, personal o profesional están teñidos con un
"tono" particular relacionado con personalidades, contexto o interacciones ocultas.
Programación neurolingüística: La PNL pretende ser, pues, una herramienta de comunicación y de
cambio fundada en la adaptación a los valores y especificidades del otro.
La denominación de este método fue elegida por las siguientes razones:
"programación" se refiere a la comparación entre el funcionamiento de la computadora y el del
cerebro humano, que crea y aplica programas comportamentales;
"neuro" concierne al procesamiento por el sistema nervioso de datos originados en la percepción
sensorial;
"lingüística" remite al uso del lenguaje.
NECESIDAD DE COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
Todas las facetas de la comunicación afectan a la empresa:
En el plano de las nuevas tecnologías de comunicación, la empresa se sitúa en el centro de la
evolución en informática, en telecomunicaciones, en telemática, etcétera, dado que es un lugar
privilegiado de intercambio y procesamiento de datos;
En el plano de las relaciones interpersonales, la empresa sufre continuamente las dificultades
inherentes a los problemas de comunicación entre las distintas categorías del personal que
agrupa: entre asalariados y personal jerárquico, direcciones y sindicatos o en el seno de los mismos
servicios, todos los fenómenos de relación y de intercambio están presentes;
En el plano político y administrativo, debe determinar cuáles son los objetivos de recepción (es decir
de entrada) y de emisión. (difusión) de la información, y cuáles son las orientaciones y acciones en
materia de comunicación para mejorar el "resultado" global.
La empresa produce a menudo sistemas de información en la creencia de tener una "buena
comunicación interna". Esos sistemas de información sufren frecuentes "patologías" que nos
parece útil recordar.
Dichas patologías se articulan alrededor de tres familias:
• problema de volumen; producen sobreabundancia de datos, o escasa información
• problema de calidad; imprecisión de los datos
• problema de transmisión; velocidad de difusión demasiado lenta o demasiado rápida etc.
–
DEFINICIÓN DE SISTEMA: conjunto de elementos interrelacionados entre si que forman un todo.
Todos los elementos que no pertenecen al sistema constituyen el medio ambiente o entorno del
sistema.
DIFERENCIA DE UN SISTEMA ABIERTO CON UN SISTEMA CERRADO: es el intercambio con el medio
ambiente. Si lo tiene, es un sistema abierto y si no lo tiene es un sistema cerrado.
La teoría de los sistemas en sus anteriores formulaciones manejaba los sistemas cerrados de las
ciencias físicas, en los que resultaba posible tratar con éxito estructuras autosuficientes como si
fueran independientes de las frezas externas; pero los sistemas vivos, ya sean organismos
biológicos u organizaciones sociales, dependen sobremanera del ambiente externo, por eso son
sistemas abiertos.
El modelo teórico de los autores para entender las organizaciones acepta a las mismas como un
sistema energético de insumo-resultados, en que el energético proveniente del resultado reactiva
al sistema. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos, pues el insumo de energías y la
conversión del resultado en insumo energético adicional consisten en transacciones entre la
organización y su ambiente.
ENERGÍA: son todos aquellos factores que participan del funcionamiento del sistema
ENERGÉTICOS: son los que provienen del medio ambiente, y al mismo tiempo son almacenados
dentro del sistema.
ESTRUCTURA SISTÉMICA: conjunto interrelacionado de acontecimientos que vuelven sobre si
mismos para completar y renovar un ciclo de actividades.
CARACTERÍSTICAS COMUNES A LOS SISTEMAS ABIERTOS
IMPORTACIÓN DE ENERGIA: los sistemas abiertos toman del ambiente externo alguna forma de
energía. La personalidad en funcionamiento depende sobremanera del continuo flujo de estímulos
hacia adentro, provenientes del ambiente externo. Las organizaciones sociales deben tomar
renovada provisión de energía de otras instituciones, de la gente o del ambiente material.
PROCESAMIENTO: los sistemas abiertos transforman la energía de que disponen. La organización
crea un nuevo producto, procesa materiales, entrena gente o presta servicios.
EL RESULTADO: los sistemas abiertos aportan algún producto al ambiente.
LOS SSTEMAS COMO CICLOS DE ACONTECIMIENTOS: el producto exportado al ambiente
proporciona fuentes de energía para que se repita el ciclo de actividades. La energía que refuerza
tal secuela puede derivar de algún intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad
en sí. En la primera se crea un producto para el mercado y en la segunda puede existir satisfacción
moral.
ENTROPÍA NEGATIVA: el proceso entrópico es una ley universal de la naturaleza, según la cual todas
las formas de organización se mueven hacia su desorganización o muerte. El sistema abierto, al
importar de su ambiente más energía de la que gasta, puede almacenarla y adquirir entropía
negativa. Así, existe una tendencia general a que el sistema abierto lleve al máximo su proporción
de energía importada-exportada, para con ello sobrevivir e incluso, durante periodos de crisis vivir
de tiempo prestado.
La entropía mide el desorden. Entonces las organizaciones no pueden tener entropía, deben tener
entropía negativa. Esta mide el nivel de orden.
Las organizaciones almacenan energía para que cuando tengan entropía puedan volver a la
negativa.
INSUMO DE INFORMACIÓN, RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA Y EL PROCESO DE CODIFICACIÓN:
los insumos de información proporcionan señales a la estructura respecto del ambiente y respecto
a su propio funcionamiento con relación a dicho medio.
La retroalimentación negativa es el tipo mas sencillo de insumo de información que se halla en todos
los sistemas. Cuando se da este tipo de retroalimentación, se producen cambios para que la
organización siga funcionando.
Si se produce la retroalimentación positiva, la organización seguirá funcionando como hasta ahora.
Se llama codificación a los mecanismos de selección mediante los cuales un sistema rechaza o
acepta materiales entrantes y los traslada a la estructura.
ESTADO ESTABLE Y HOMEOSTASIS DINAMICA: el principio fundamental es conservar el carácter del
sistema. El sistema debe mantenerse estable para sobrevivir. La homeostasis dinámica implica
mantener as constancias de tejido, estableciendo un ambiente donde se reduzcan la variabilidad y
los efectos perturbadores de la estimulación externa.
DIFERENCIACIÓN: los sistemas abiertos se mueven rumbo a la diferenciación y la elaboración. Las
pautas globales difusas quedan remplazadas por funciones las especializadas. Las organizaciones
sociales se mueven hacia una multiplicación y complicación de los papeles, especializándose aún
más en sus funciones.
Cuando hay crecimiento los sistemas se empiezan a diferenciar.
EQUIFINALIDAD: un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales
diferentes y por caminos diversos.
–
AREAS DE LA COMUNICACIÓN HUMANA: el estudio de la comunicación humana puede subdividirse
en tres áreas que son sintáctica, semántica y pragmática. La primera de estas tres áreas abarca los
problemas relativos a transmitir información, y constituye el campo fundamental del teórico de la
información.
Sintáctica: estudia los problemas relativos a transmitir la información
Semántica: estudia la asignación de significados
Pragmática: estudia los efectos de la comunicación sobre la conducta y es donde se va a centrar el
autor. El mismo aclara que va a utilizar los términos de comunicación y conducta como sinónimos.
Desde la perspectiva de la pragmática, toda conducta, y no solo el habla, es comunicación y toda
comunicación, incluso los indicios comunicacionales de contextos impersonales afectan a la
conducta.
No solo interesa el efecto de una comunicación sobre el receptor, sino también, el efecto que la
reacción del receptor tiene sobre el emisor.
El interés se centra en la relación emisor-receptor que se establece por medio de la comunicación.
INFORMACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
Diferencia entre la psicodinámica freudiana y la teoría de la comunicación: la primera se centra en
los fenómenos intrapsíquicos es decir dentro de la persona.
El autor comenta que en general, la interdependencia entre el individuo y su medio siguió siendo
objeto de muy poca atención dentro del campo psicoanalítico, y es precisamente donde introduce
el concepto de intercambio de información, esto es, de comunicación.
Para el autor, la ciencia se ocupo del estudio de relaciones lineales, unidireccionales y progresivas,
de tipo causa-efecto. Entonces, una serie de fenómenos muy importantes permaneció fuera del
inmenso territorio conquistado por el conocimiento científico.
Estos fenómenos tienen como denominador común los conceptos relacionados de crecimiento y
cambio. Estos dos principios permiten unirse gracias a la retroalimentación.
La retroalimentación puede ser positiva o negativa. La negativa caracteriza la homeostásis, por lo
cual desempeña un papel importante en el logro y el mantenimiento de la estabilidad de las
relaciones. Por tro lado, retroalimentación positiva lleva al cambio, a la perdida de estabilidad o de
equilibrio.
En ambos casos, parte de la salida de un sistema vuelve a introducirse en el sistema como
información acerca de dicha salida.
Sostienen entonces que los sistemas interpersonales pueden entenderse como circuitos de
retroalimentación, ya que la conducta de cada persona afecta la de cada una de las otras y es a su
vez afectada por estas.
REDUNDANCIA: se vincula a la sobreabundancia de información. Los idiomas, por ejemplo, son
redundantes. Si se le quitan algunas letras a una oración, se sigue entendiendo.
Comprendo lo que me dice el otro antes de que termine de hablar.
Redundancia semántica (repetición de significados)
REDUNDANCIA PRAGMÁTICA: es la existencia de regularidades de la conducta, sobre todo cuando
hay incongruencia. Notamos las incongruencias, pero nos cuesta percibir las reglas de la
redundancia.
METACOMUNICACIÓN: la compara con las matemáticas y dice que se puede comunicar sobre la
comunicación.
EFECTO VERSUS CAUSA: las causas posibles o hipotéticas de la conducta asumen importancia
secundaria, y el efecto de la conducta surge como el criterio de significación esencial en la
interacción de individuos estrechamente relacionados. Cuando el porqué de un fragmento de
conducta permanece oscuro, la pregunta ¿para qué? Puede proporcionar una respuesta válida.
AXIOMAS: son propiedades simples de la comunicación que encierran consecuencias interpersonales
básicas. Se adopta un enfoque desde el punto de vista del receptor.
AXIOMA 1 – LA IMPOSIBILIDAD DE NO COMUNICAR: hay una propiedad de la conducta que no podría ser
más básica por lo cual suele pasársela por alto: no hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras
palabras, no hay no-conducta, o, para expresarlo de modo aún más simple, es imposible no comunicarse.
Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás,
quienes, a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones y, por ende, también comunican.
AXIOMA 2 – LOS NIVELES DE CONTENIDO Y RELACIONES DE LA COMUNICACIÓN: toda comunicación implica
un compromiso y, por ende, define la relación. Esta es otra manera de decir que una comunicación no sólo
transmite información sino que, al mismo tiempo, impone conductas.
En la relación existen los aspectos referencial y conativo: El primero transmite los “datos” de la
comunicación, y el segundo, cómo debe entenderse dicha comunicación. El aspecto conativo se refiere a
qué tipo de mensaje debe entenderse que es, y, por ende, en última instancia, a la relación entre los
comunicantes.
AXIOMA 3 – LA PUNTUACIÓN DE LA SECUENCIA DE HECHOS: en una secuencia prolongada de intercambio,
los organismos participantes –especialmente si se trata de personas-- de hecho, puntúan la secuencia de
modo que uno de ellos o el otro tiene iniciativa, predominio, dependencia, etc. Es decir, establecen entre
ellos patrones de intercambio (acerca de los cuales pueden o no estar de acuerdo) y dichos patrones
constituyen de hecho reglas de contingencia con respecto al intercambio de refuerzos.
AXIOMA 4 – COMUNICACIÓN DIGITAL Y ANALÓGICA: Los seres humanos se comunican tanto digital como
analógicamente. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica sumamente compleja y poderosa pero
carece de una semántica adecuada en el campo de la relación, mientras que el lenguaje analógico posee la
semántica pero no una sintaxis adecuada para la definición inequívoca de la naturaleza de las relaciones.
Comunicación digital: todo lo que transmitimos a través de las palabras. Es eficaz para transmitir todo tipo
de contenidos, excepto los vinculados con el campo de la relación. Es lo verbal.
Comunicación analógica: es todo lo demás. Posee una semántica adecuada para el campo de la relación,
pero no una sintaxis. Es lo no verbal.
AXIOMA 5 – INTERACCIÓN SIMÉTRICA Y COMPLEMENTARIA: Puede describírselos como relaciones basadas
en la igualdad o en la diferencia. En el primer caso, los participantes tienden a igualar especialmente su
conducta recíproca, y así su interacción puede considerarse simétrica. Sean debilidad o fuerza, bondad o
maldad, la igualdad puede mantenerse en cualquiera de esas áreas. En el segundo caso, la conducta de uno
de los participantes complementa la del otro, constituyendo un tipo distinto de gestalt y recibe el nombre
de complementaria. Así, pues, la interacción simétrica se caracteriza por la igualdad y por la diferencia
mínima, mientras que la interacción complementaria está basada en un máximo de diferencia.

CAP 5 – LA MOTIVACION DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DE DESARROLLO
Las motivaciones, las necesidades, la seguridad, las actitudes y los valores de las personas
cambian y se desarrollan, no solo durante la niñez sino a través de todo el ciclo de la vida adulta
Hay diferentes teorías de la motivación humana:
*Motivaciones, impulsos o instintos tienen origen biológico
*Hay motivaciones que se aprenden en la niñez (patrones que se dan por una cultura y por una
subcultura)
*teorías que examinan los objetivos y valores inmediatos de la persona en relación con su trabajo,
valores que puede o no estar íntimamente ligados con la necesidades sociales o biológicas
aprendidas, pero que varían de un individuo a otro con la edad, con la etapa y el desarrollo de la
persona.
*Otras teorías llamadas teoría de las “expectativas” postulan que la conducta de un empleado
se relaciona con el valor que le da a determinado resultado (dinero, responsabilidad, logro, etc)
y del tipo de conducta con la que esta persona espera lograr ese resultado.
Estas teorías no compiten entre sí, sino que intentan explicar diferentes cosas.
El origen biológico de la naturaleza humana:
Hay controversia que todavía no se sabe si la naturaleza humana tiene origen en “instintos”
biológico y genéticos o si es un conjunto de necesidades aprendidas que devienen de la
socialización en la cultura en la que vive esa persona.
Según Freud, cada ser humano tiene un conjunto de instintos vitales que lo conducen a
tendencias constructivas de crecimiento y tendencias destructivas de odio.
Lo único que nos enseña el modelo biológico es que el contenido de lo que motiva no es tan
pertinente como la comprensión que se tenga de la naturaleza humana como proceso para
resolver conflictos, adaptarse a ellos o desarrollar defensas contra los impulsos internos o contra
las personas y limitaciones externas.
El problema es que, si una persona tiene motivaciones biológicamente, estas motivaciones jamás
cambiarían.
El impacto de los procesos de socialización y de desarrollo
El humano necesita biológicamente relacionarse con un grupo humano para sobrevivir.
La socialización produce su primer impacto en la personalidad durante la niñez, pero lo hace de
nuevo durante la adolescencia y mas tarde durante la edad adulta.
Para entender los verdaderos valores y motivaciones que una persona tiene, basta con examinar
los tipos de experiencias de socialización que ella haya tenido durante todas las etapas de su vida.
Cada persona desarrolla un concepto de sí mismo basado en una combinación de las
percepciones de otras personas y las percepciones que tiene de sí misma, así se forma un proceso
de información de la persona que dura para toda su vida.
Los seres humanos son seres sociales pues sin vinculo social no podría tener en cuenta
percepciones de otras personas y por lo tanto no tendría un concepto de si mismo.
Entonces se puede decir que el principal motivador del adulto es la necesidad mantener y desarrollar
un concepto bueno de sí mismo.
Hacemos lo que es consistente con cómo nos vemos y evitamos cualquier situación que no nos
haga sentir bien.
Entonces, el líder debería entender a cada una de las personas y que pueden actuar de manera
diferente, y tiene que pensar que es lo que lo motiva y en función de eso ayudar a contribuir más
a la motivación.
La selección de una carrera y su desarrollo
En una sociedad como la nuestra, la ocupación de una persona, el trabajo diario que satisface sus
necesidades económicas mas básicas, es un aspecto central del concepto y calidad del concepto
que esa persona tiene de si misma.
Escogencia preocupacional según Roe: explica que esta teoría refleja las orientaciones
personales básicas que se derivan de la practica en la crianza de los niños.
En estudios de MIT descubrieron patrones que se relacionaban con los antecedentes de las
personas y con los valores que tenían en ese momento. Hay 3 patrones de escogencia
preocupacional:
1) Carreras basadas en la ingeniería: las personas que habian estudiado esto despues de 15 años
seguían en la ingeniería o se habian pasado a ocupaciones en el área de negocios, dirección de
ingeniería, administración funcional, etc. Todos compartían valores como la necesidad de tener
un trabajo interesante, tener oportunidades de progreso, liderazgo, ganar mucho dinero, etc.
2) Carreras Profesionales o Cientificas: Despues de 15 años todas las personas que estudiaron
esto terminar en ocupaciones comos: profesores de ciencias, de ingeniería, directores de
proyectos o laboratorios científicos. Los valores están relaciones a temas intrínsecos de una
tarea, oportunidad de demostrar creatividad, sentir logros y poder seguir estudiando. No hay
preocupación por el liderazgo o por ganar mas dinero.
3) Carreras netamente Profesionales: personas que se graduaron en un campo muy
especificado. Estos son arquitectos, medicina, derecho, trabajo social y religioso. La tendencia en
valores de estas personas son valores propios del profesional autónomo.
La teoría de Holland sobre las carreras
Relaciona las orientaciones personales con los medios ocupacionales.
1) Realista: busca lo concreto, le gusta manipular herramientas, cosas, gente. Estas personas
encajan mejor en un medio que les ofrezca tareas concretas y físicas, y sugiere ocupaciones en
áreas donde se requiere mano de obra calificada o no calificada (agricultura, ingeniería, etc)
2) Intelectual: utiliza la inteligencia, manipula ideas, palabras y símbolos. Trabajan mejor en un
medio donde requieren habilidades creativas y abstractas. Ocupaciones: ciencia, docencia, o
literatura.
3) Social: uso de habilidades interpersonales, interés genuino por otras personas. Trabajan
mejor en un área donde pueden interpretar y modificar la conducta humana. Ocupaciones:
trabajo social, consejeria, etc.
4) Convencional: selecciona propósitos y tareas que están aprobadas por la tradición y la
sociedad. Trabajan mejor en áreas donde se de un proceso sistematico y rutinario de distintas
informaciones. Ocupaciones: contaduría, administración, oficina, etc.
5) Empresarial: darle salida a la energía, expresar entusiasmo, espíritu de aventura, dominio e
impulsividad. Encajan mejor en un medio que valore la facilidad verbal utilizada para dirigir o
persuadir a otras personas. Ocupaciones: ventas, acción empresarial, dirección, política, etc.
6) Artistica: utiliza sentimientos, intuiciones, emociones para crear formas o productos de arte.
Encajan medio en un medio que nec interpretación o creación. Ocupaciones: bellas artes o
farandula.
Las personas son complejas y pueden reflejar varias combinaciones de las 6 dimensiones, pero
ayuda a identificar las orientaciones vocacionales.
La teoría de desarrollo de Super
Las personas encuentran en su primer trabajo que obtienen diferencias entre sus expectativas y
las realidades de la situación laboral. Es por eso que Super y Bohn postularon que: el desarrollo
profesional es un proceso de síntesis del concepto que tiene la persona de sí misma con las
realidades del medio exterior.
Un factor básico que subyace este proceso es la implementacion del concepto que la persona tiene
de si misma.
Una de las implicaciones de la teoría de desarrollo, es que los patrones de necesidades,
motivaciones y valores que una persona trae desde su niñez y adolescencia, sirven como un
conjunto de objetivos y obligaciones iniciales para el proceso de selección.
después de esta etapa, la persona está siempre en un proceso dinámico que trata de integrar
fuerzas e impulsos internos con oportunidades y obligaciones externas, para implementar su
concepto en sí mismo, que está cambiando y evolucionando como resultado de nuevas
experiencias.
Determinantes de una carrera
Estudio en el MIT a hombres antes de que se graduaran y después de haberse graduado.
Muchos de los exalumnos que participaron en el estudio no se dieron cuenta que tenían cierto
tipo de necesidades, valores y talentos hasta después de varios años en el medio profesional y
algunos de ellos tuvieron una idea clara de sí mismos, después de haber pasado por diferentes
empleos, organizaciones, etc.
Los determinantes son diferentes de la motivación porque incluyen la percepción que tiene uno
mismo de su propio talentos y valores, y está basado en una experiencia ocupacional.
Se descubrió que los determinantes son un conjunto de necesidades, valores y talentos a lo que
la persona no se atrevería a renunciar si tuviese que escoger.
En resumen, el valor de los determinantes de carrera es un concepto de desarrollo y trata de
reflejar el esfuerzo que hace cada ser humano para encontrar un concepto de sí mismo claro y
aceptable, una búsqueda que puede durar toda la vida. A esto se le llama Anclas de carrera.
Una nueva aproximación a las teorías sobre las necesidades básicas
Maslow: estableció una jerarquía de las necesidades.
Explica la motivación como un impulso que se genera al sentir una necesidad o carencia.
Consideraba que las necesidades humanas básicas se podían organizar en un orden jerárquico y
sostenía que las necesidades de orden jerárquico mas alto no se podían satisfacer a menos que
se hubiesen satisfecho las necesidades de orden jerárquico más bajas.
Destaca la variedad de necesidades y motivaciones que puede tener una persona.
No justifica bien la noción de jerarquía: las categorías son demasiado generales.
Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran en forma
gradual las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
Las necesidades que están en la base tienen un ciclo motivacional corto que quiere decir que
entre que surge la necesidad y que la misma se satisfecha tiene que ser un tiempo corto, si tengo
hambre o sueño no puedo espera tanto para satisfacerlos.
McClelland: Aporte a la comprensión de la motivación empresarial:
Identifica 3 necesidades básicas: logro (lograr algo), poder (influencia sobre los demás) y
afiliación (relaciones con los demás).
Todos tenemos la tendencia a sentir una de las necesidades con más intensidad que las otras. La
intensidad de esa necesidad (y el comportamiento) varía de acuerdo con la situación.
Los estudios demostraron que los empresarios tienden a tener la motivación del logro más alto
y una motivación de afiliación mucho más baja que el común de las personas.
Alderfer: agrupa las necesidades de Maslow en 3 categorías: necesidades de existencia, de
relacionarse con otras personas y necesidades de crecimiento personal. Reconoce que no todos
tenemos la misma necesidad con misma intensidad.
Herzberg: Factores motivaciones e higiénicos:
Las necesidades están más específicamente relacionadas con el empleo y reflejan algunas de las
cosas concretas que la gente busca en ellos.
Factores Higiénicos: son factores mas bien externos.
O sea, condiciones físicas y ambientales, salarios, beneficios. Coinciden con los niveles mas bajos
de la necesidad jerárquica: fisiológicos, de seguridad y sociales.
Su capacidad de influir en el comportamiento es limitada, tiene más bien un carácter preventivo,
cuando son óptimos evitan la insatisfacción y cuando son precarios se convierten en factores de
insatisfacción.
Factores Motivacionales: cuando las personas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta
situación a ellos mismos, mencionando factores intrínsecos: logros, reconocimiento, el trabajo
mismo, ascensos, responsabilidad, etc.
Coindicen con los niveles mas altos de la necesidad jerárquica: estima, pertenencia,
autorrealización.
Los factores motivacionales pueden brindar satisfacción en el cargo, que es función del
contenido o las actividades desafiantes y estimulantes del cargo.
Hackman: valores y dimensiones del trabajo
Desarrolla un conjunto de factores laborales refinado analizando un gran numero de empleos e
identificando las dimensiones básicas que se podrían aplicar a un empleo cualquiera.
Los resultados deseables de la persona en términos de su satisfacción y motivación internas
resultan solo si el trabajador puede lograr los siguientes resultados
1) El trabajo se tiene que percibir como algo que tiene significado, vale la pena o es importante
2) El trabajador tiene que darse cuenta de que es responsable del producto de su trabajo.
3) El trabajador tiene que ser capaz de determinar, cual es el resultado de sus esfuerzos.
Los resultados que se dan son buenos: para el trabajador porque aumenta la motivación interna
y la satisfacción con el trabajo y para la organización mejora la calidad de la tarea y baja el
ausentismo.
Todo lo anterior esta moderado por 3 factores: (moderadores)
1) La medida en que posee las habilidades necesarias.
2) La intensidad de necesidad de crecimiento y ver que el trabajo se lo permite
3) El contexto de satisfacción: condiciones salariales, sociales, etc.
Cap6. La complejidad de la naturaleza humana
Motivación y contrato psicológico:
El contrato psicológico se encuentra en constante reformulación.
Las necesidades de ambas partes cambian con el tiempo y requieren episodios repetidos de
socialización organizacional.
Estos procesos introducen normas organizacionales, que establecen el sistema de valores con
los cuales la organización mensura las contribuciones de los individuos (estas normas se
reformulan en los episodios de socialización institucional)
Las normas pueden ser:
*Obligatorias: se vinculan directamente a los objetivos básicos de la organización. Su aceptación
es requisito de afiliación continua en la organización.
*Periféricas: aparecen como deseables, no es esencial que los individuos las acepten
rigurosamente
En función de este tipo de normas van a aparecer 4 combinaciones:
Conformidad: la persona acepta las normas obligatorias y periféricas. Son funcionales a los
objetivos de la organización, se amoldan a las pautas culturales, son personas reactivas al cambio.
Rebelión subversiva: aceptan las periféricas, pero no están de acuerdo con la obligatorias. Están
ocultando su rebelión.
Individualismo creativo: respetan las obligatorias, pero no la periféricas. Son funcionales a la
organización en cuanto a los fines, pero son personas que pueden innovar, promover cambios.
Revolución abierta: no están de acuerdo ni con las periféricas ni con las obligatorias. Lo más
probable es que la persona quiera irse o la organización lo despida.
Cap 7. ¿Por qué es tan difícil hacer un análisis de liderazgo?
Es casi imposible encontrar un modelo de buen liderazgo. Se plantearan diferentes problemas.
PROBLEMA 1: Identificación del Líder
La búsqueda del líder es una búsqueda de características o conductas que definen esa actuación
sobresaliente y que requieren del subordinado un esfuerzo extra de su parte. Entonces,
resolvemos el dilema de “quien es el líder” diciendo que queremos que todos en la org se
aproximen a algún modelo ideal de liderazgo. Y normalmente asumimos que ese ideal existe, y
que hay características que de liderazgo que permiten que cada cargo fuese mas eficiente.
PROBLEMA 2: Cual es el alcance del “liderazgo”?
Hay que determinar claramente el nivel y tipo de influencia del esta estamos hablando. Es decir,
se refiere a liderazgo cuando se habla de influencia directa y personal que puede tener un
supervisor con sus subordinados o a la habilidad para influir en alguna forma, en todos los cargos
y niveles que están bajo un líder o dirigente aunque para hacerlo no tenga que ser por influencia
directa?
PROBLEMA 3: Cual es el contexto cultural?
Tipo organizacional básico de Etzioni:
El contexto cultura tiene que ver con cual cualidad es necesaria que tenga el líder para poder
ejecutar bien su papel. No es lo mismo que uno sea carismatico en una organización utilitaria
como que lo sea en una burocracia gubernamental.
PROBLEMA 4: Cual es la tarea?
El problema es que, dentro de un determinado sistema, la naturaleza de la tarea su contexto o
subordinados pueden cambiar y requerir un cambio de adaptación por parte del líder.
Ej: si un líder es participativo, pero se encuentra con la aparición de un mercado de competencia,
deberá cambiar a liderazgo autocrático. Los subordinados pueden que estén de acuerdo en vista
de lo sucedido y accedan a esta nueva forma.
PROBLEMA 5: Cual es la etapa de desarrollo entre el líder y sus subordinados?
Este problema deriva de que una conducta de liderazgo apropiada varía en función de la medida
en que el líder y subordinado han aprendido a trabajar juntos.
Para analizar la situación de liderazgo, se debe considerar cuanto tiempo han trabajado juntos
los miembros del grupo, cual es el ambiente que se respira en el grupo, cuánto tiempo lleva el
líder con el grupo y el tipo de relación que se ha logrado.
Un marco de diagnóstico para el análisis del liderazgo:
Como se ve en el cuadro el líder tiene percepciones de sí mismo, del subordinado y de las tareas:
estas percepciones se constituyen en función conjunta de las características reales (sus
prejuicios, mecanismos de defensa y personalidad).
A su vez, la suma de las percepciones constituye el diagnostico que realiza el líder para decidir
qué es lo que tiene que hacer. El diagnostico puede ser intuitivo o sistemático.
Comportamiento real del líder: resultado conjunto del diagnóstico + la predisposición real de
líder.
Cap 8. Teorías sobre liderazgo y participación:
Con énfasis en el líder: la teoría de apareamiento de líderes de Fiedler
Trabaja con grupos cuyos líderes se podían identificar fácilmente y cuyo rendimiento se podía
medir en forma precisa.
Fiedler desarrollo una media de orientación básica de la líder llamada LPC (Colega de trabajo de
menor preferencia).
Se le pide la líder que piense en todas las personas con las que trabajo y que seleccione con la
que tuvo más dificultad, después se le pide que describa a esa persona de acuerdo a 18
menciones bipolares (agradable-desagradable, etc), a cada adjetivo se le da un puntaje en
términos de la medida en el líder ve al colega de trabajo de menos preferencia (LPC).
Al líder con bajo LPC (con mayoría de puntaje negativo) se lo ve esencialmente orientado hacia
la tarea. Se ocupan más de la tarea porque perciben a todo aquel que no trabaje bien,
Al líder con alto PLC (con mayoría de puntaje positivo) se lo ve orientado hacia la relación. à
consideran valioso a un colega de menor preferencia.
Friedler descubrió que la relación entre el líder y el subordinado lo mismo que la naturaleza de
la tarea influía en la correlación y el descubrimiento lo llevo a proponer la siguiente teoría de
contingencia:
El punto fuerte de este modelo es que le presta atención al líder, a los subordinados y a la tarea.
Los puntos más débiles son que: primero las categorías de diagnóstico son complejos y difíciles
de determinar, segundo que no le presta mayor atención al diagnóstico de los subordinados,
que tan estructurada debe ser la tarea y que tanto poder por cargo debe estar invertido en el
líder, tercero no tiene en cuenta la competencia técnica real del líder o del subordinado, cuarto
la evidencia correlacional del concepto de apareamiento es muy pobre, finalmente lo del
concepto de LPC es muy vago.
Con énfasis en la tarea/situación:
La teoría de la contingencia de Vroom
Vroom se siente más ocupado por la tarea y el subordinado en vez de Fiedler que era por el líder.
Investigaciones Vroom demostraron que un subordinado con determinada personalidad y tarea
prefieren un líder autócrata. Basado en esto, dice que el líder tiene una habilidad para variar su
comportamiento de uno altamente autócrata a uno altamente participativo. Entonces el
problema del líder es saber cuándo debe comportarse de terminada manera.
Reglas diseñadas para proteger la calidad de la decisión:
1) Regla de la información: si la calidad de la decisión es importante y si el líder no posee
suficiente información o preparación para resolver el problema èl solo, se elimina AI.
2) Regla de confianza: si la calidad de la decisión es importante y no se puede confiar en los
subordinados, se elimina GII.
3) Regla del problema inestructurado: si la calidad de la decisión es importante, si el líder no
tiene preparación o información necesarias para resolver el problema y si el problema es
inestructurado (no se sabe que informe se necesita y en donde se puede localizar). Se eliminan
AI, AII, y CI.
Reglas diseñadas para proteger la aceptación de la decisión:
4) Regla de aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados es
indispensable y no hay seguridad que una decisión autocrática tomada por el líder sea aceptada.
Se eliminan AI y AII.
5) Regla del conflicto: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados es
indispensable, no hay seguridad que una decisión autocrática tomada por el líder sea aceptada
y entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a la solución apropiada. Se eliminan AI,
AII y CI.
6) La regla de justicia: si no importa cual sea la calidad de la decisión, pero si que esta sea
aceptada, sabiendo que la aceptación no va a ser el resultado de una decisión autocrática. Se
eliminan AI, AII, CI y CII.
7) Regla de prioridad de la aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los
subordinados es indispensable, no se puede asegurar con una decisión autocrática y a lo
subordinados se le puede tener confianza. Se eliminan AI, AII, CI y CII.
Los modelos de Fiedler y Vroom constituyen los programas de entrenamiento de liderazgo más
trabajados.
Diferencias entre estos modelos: frente a una variedad de situaciones de liderazgo, Fiedler
utilizo un criterio muy estricto de efectividad de grupo, mientras que Vroom se limita a permitir
que el gerente describa su propia conducta en el contexto del problema.
Los estudios de liderazgo de Fiedler son más amplios y sus resultados de alta aplicación pero
sus conceptos son muy vagos, en cambio Vroom utiliza criterios muy específicos, describe la
conducta del líder y ofrece una gama variada de comportamientos del líder para elegir.
Fiedler hace énfasis en la orientación básica del líder, mientras que Vroom se concentra en los
comportamientos del líder que una tarea requiere en particular.
Con énfasis en los subordinados: la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Descripciones conductuales que se redujeron a dos dimensiones independientes:
Estructura de la iniciación (orientación de tarea) y consideración (orientación de relación)
El líder alto en estructura de iniciación le asignaría tarea a los miembros del grupo, pondría
plazos para realizarlas, énfasis en superar a la competencia y les diría a todos que se espera de
cada uno.
El líder alto en consideración encontraría tiempo para hablar con los miembros del grupo, ser
amable y accesible, ayudarle al subordinado con problemas personales, etc.
Esto se parece mucho a lo del LPC de Fiedler.
Hersey y Blanchard dicen que no hay un tipo de liderazgo ideal porque un grupo productivo y
satisfecho se puede encontrar bajo cualquier tipo de liderazgo. Ellos hablas de 4 tipos de
liderazgo.
Estas características hacen énfasis en la motivación, competencia, madurez laboral (habilidad y
conocimiento técnico para hacer la tarea) y la madurez psicológica (sentido de confianza y
respeto por sí mismo que hace que una persona se fije objetivos altos y asuma una
responsabilidad)
Esta teoría no ignora el talento y la habilidad como si lo hace Fiedler
Esta teoría es más conceptual que empírica y tiene un aspecto más dinámico y evolutivo que el
resto de las teorías.
Un problema es que no existe una medida sistemática para medir la “madurez” real del
subordinado.
Con énfasis en el comportamiento del líder: Los modelos 1 y 2 de Argyris
Los valores con los cuales funcionan la mayoría de la organización (valores piramidales) tienen
la tendencia a asumir que en el empleado existe o que se puede producir un nivel de inmadurez
psicológica, considerándolo responsable y dependiente. Y que el líder tiende a reforzar esos
valores.
Si sabe poco, líder más directivo
Sabe un poco más, líder persuasivo
Si sabe poco, dirección sobre la tarea
Si sabe mucho, delegar
En base a esto hace 2 teorías:
Una teoría que se predica: conformada por los fines, los supuestos y los valores que según lo
que la persona dice, guían su conducta.
Una teoría que se practica: conformada por lo supuestos implícitos que en realidad guían la
conducta observada.
 – –
Las culturas empresariales son creadas por los líderes, y una de las funciones mas decisivas del
liderazgo puede ser la creación, conducción y destrucción de la cultura.
La cultura es el modelo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de
una empresa, las cuales operan inconscientemente. Son respuestas que ha aprendido el grupo
ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integración
interna.
La cultura debería ser vista como una propiedad de una unidad social independiente y
claramente definida. Si puede demostrarse que un grupo dado de personas ha compartido una
cantidad significativa de experiencias importantes en el proceso de resolución de problemas
externos e internos, puede asumirse que tales experiencias comunes, han originado con el
tiempo una visión compartida del mundo que las rodea y el lugar que ocupan en él.
La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal. La cultura es aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del
proceso de aprendizaje.
NIVELES DE CULTURA
Nivel 1 – Producciones: son producciones y creaciones que vienen dados por su entorno físico y
social. Se observa el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito,
producciones artísticas. Son observables.
Nivel 2 – Valores: todo aprendizaje cultural refleja en ultima instancia los valores propios del
individuo, su idea de lo que debe ser a diferencia de lo que es.
Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que
se propone tendrá la jerarquía de un valor. Si la solución prospera, y el grupo percibe
colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso hasta volverse creencia y
presunción.
Nivel 3 – Presunciones Básicas: cuando la solución a un problema sirve repetidamente, queda a
la larga asentada. Reflejan la solución preferida en varias alternativas básicas.
Son las presunciones implícitas que realmente orientan la conducta, y enseñan a los miembros
del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Es la verdadera cultura, la esencia.
PSICOLOGÍA DE LAS MASAS Y ANALISIS DEL YO: es importante para el estudio de la conducta
de los grupos por tres razones
-Postula una teoría de funcionamiento del grupo
-Formula ideas que se han convertido en punto de partida para pensadores posteriores
-Expone de que manera el pensamiento psicoanalítico se ha ocupado de la psicología social e
individual.
El interrogante básico que Freud procuraba responder hace referencia a la índole de instinto
social en el hombre.
Comenzó a analizar el libro de Le Bon, que afirmaba que la diferencia entre la conducta
individual y la del grupo proviene de una suerte de mente colectiva.
También decía que otras fuerzas que entran a funcionar en el grupo son las de contagio y
sugestión, esta última relacionada con el estado hipnótico.
Entonces Freud cuestiona que, si existe una mente colectiva, ¿Cuál es el vinculo que une al
grupo? Y por otro lado si la sugestión actúa como un factor en la conducta grupal ¿Quién es el
hipnotizador del grupo?
En esta etapa Freud realizo una contribución muy importante introduciendo el concepto de
libido para explicar la conducta del grupo. Libido es la energía de los instintos que tienen
relación con todo lo que puede incluirse bajo el termino de amor.
Argumento que la fuerza de cohesión del grupo deriva de los lazos emocionales de los
miembros, que son expresión de la libido.
Identificación: mediante el cual una persona desea ser como otra. Es una primera expresión de
un vinculo emocional con otra persona.
Introyección: convertir las experiencias placenteras en parte de sí mismo. En el grupo hay una
identificación introyectiva de cada miembro con el líder.
Proyección: alejar las experiencias dolorosas.
Según Freud, el yo se diferencia en dos partes: yo e ideal del yo. Este ultimo se ocupa de la
auto observación, la conciencia moral. En el proceso de identificación, el objeto de introyecta
en el ideal del yo, sea aplicándolo o reemplazándolo.
Conclusiones:
La principal fuerza operante en un grupo es la libido
El grupo se cohesiona a través de lazos libidinales con el líder y los otros miembros
En el grupo, los lazos emocionales derivan esencialmente de la identificación
El proceso de identificación entraña la introyección del objeto admirado o amado en el ideal
del yo
El líder del grupo ejerce su autoridad porque es el ideal del grupo
CAPITULO 5 – EXPERIMENTO BION
Experimento de Northfield – Bion era psiquiatra en el ejército. Pacientes y miembros del
personal hospitalario lo asediaban con aparentes problemas administrativos, que eran en
realidad problemas neuróticos de las personas mismas, exagerados en problemas
administrativos.
La disciplina podía restaurarse si los hombres se volvían a unir en contra de un enemigo
común., que sería la existencia de esa neurosis. Esa neurosis debía sacarse a relucir como
problema de la organización.
El experimento se baso en integrar a cada hombre a un grupo dedicado a tareas diferentes.
A medida que se adquiría mayor poder de autocrítica, los pacientes asumían mayor
responsabilidad y poder de iniciativa. Los hombres se preocupaban cada vez mas por su
capacidad para tomar contacto con la realidad, establecer relaciones entre si, y trabajar en
colaboración y con eficacia en una tarea común.
Implicaciones del Experimento:
La psicología individual es psicología de grupo. La conducta de un miembro del grupo influye
sobre la de los demás miembros y es influida por la de estos.
El funcionamiento racional de un grupo se ve afectado por las emociones y sentimientos
irracionales de sus miembros.
Los problemas administrativos y de manejo son problemas personales.
El grupo se desarrolla cuando aprende por experiencia a tomar mas contacto con la realidad
TEORÍA DE LOS SUPUESTOS BÁSICOS
Siempre que funciona un grupo, puede comportarse como si todos sus miembros asumieran
un supuesto básico en común, lo cual de manera directa influirá sobre la actividad grupal.
El grupo se comporta de una manera especifica como si todos los miembros adoptaran un
supuesto básico en común.
Hay tres estados emocionales que van a derivar en tres supuestos básicos
DEPENDENCIA
Se comporta el grupo como si se reuniera para ser sostenido por un líder de quien depende
para existir. Los miembros del grupo se comportan como si fueran inadecuados e inmaduros y
no supieran nada. A la vez, el líder pareciera ser omnipotente y omnisciente, es decir puede
resolver todas las dificultades.
Cuando el líder no satisface estas expectativas, provocara la decepción del grupo y su
hostilidad. Se elige a otro líder mas enfermo.
EMPAREJAMIENTO
El grupo se comporta como si los miembros se hubieran reunido con el fin de que dos
personas formen una pareja y creen un nuevo líder todavía no nacido.
Se caracteriza por la esperanza de que nazca un mesías para liberarlos de sus angustias y
miedos.
Sin embargo, puede haber decepción futura porque esta esperanza existe solo en tanto el
líder siga sin nacer.
Este supuesto es un mecanismo de defensa del grupo que impide que este entre en contacto
con la realidad, manteniéndolo como un sistema cerrado.
ATAQUE FUGA
El grupo se ha reunido para luchar contra algo o huir de ese algo. Esta preparado para
cualquiera de esas dos cosas. El ataque o la fuga parecen ser las únicas dos técnicas de
conservación que el grupo conoce.
El líder es más importante aquí ya que su acción es esencial para preservar al grupo. Quien es
líder en un grupo de ataque fuga debe estar preparada para conducirlo contra el enemigo
común y cuando este no este, para crearlo.
Este liderazgo se basa en la paranoia. Una vez pasado el peligro, el líder es ignorado.
Este grupo no puede desarrollarse ni hacer ningún trabajo útil porque todas sus energías se
concentran en las fantasías grupales. El enemigo en la realidad es ellos mismos.
GRUPOS DE TRABAJO: hace referencia a ese aspecto del funcionamiento grupal que configura
su tarea real. Todo grupo tiene una tarea específica y manifiesta que cumplir.

Aprender en las organizaciones: las teorías clásicas han tendido a aislar el aprendizaje del
contexto para poder explicarlo. Pero esta debilidad no ayuda a entender cómo algunos
contextos facilitan mientras que otros dificultan el aprendizaje.
El aprendizaje según Bateson: El aprendizaje es la corrección del error. Ajustar nuestra
expectativa a nuestra acción, corrigiéndola de acuerdo con una realidad externa. Siempre hay
una diferencia entre lo que hay “ahí afuera” y nuestros propios estándares. Aprender es ajustar
nuestra expectativa o nuestra acción, corrigiéndola de acuerdo con una realidad externa. Hay
distintos niveles de aprendizaje (según lo que se corrija).
Nivel de aprendizaje 0: La mera ejercitación de un reflejo condicionado (“suena la campana, es
hora de comer”)No hay corrección alguna, es una mera repetición dentro de los marcos del
circuito existente. Entonces no hay posibilidad de aprendizaje en sí mismo porque es solamente
la repetición de un reflejo condicionado. La repetición no implica aprendizaje.
Nivel de aprendizaje l: se trata de la adquisición (o reforzar) o extinción de un hábito. Hay una
nueva asociación. Supone crear una nueva relación entre realidad y expectativa (la campana
significa comer o bien, la campana ya no significa comer). Es una corrección de expectativas
entonces hay una nueva relación. Proceso por el cual se implanta o elimina cada hábito. Ejemplo:
Entender que hay que reírse en el chiste del jefe.
Nivel de aprendizaje ll / Deuteroaprendizaje: Es necesario cuando lo que no funciona es el
sistema de corrección mismo, con lo cual se hace necesario corregir la corrección. Si X persona
ante una crisis reparara en que toda su forma de actuar es diferente a la de sus compañeros
porque ellos son cooperativos mientras que él/ella es hostil, estaría frente a un aprendizaje del
segundo nivel. Lo que aprendió no es nuevo hábito sino tomar conciencia de una característica
que define a todos sus rasgos y a toda su experiencia. Este tipo de aprendizaje es necesario
cuando no funciona el sistema de corrección. Corrección del sistema mismo de
interpretación/corrección de la realidad. Se pueden resignificar.
Una persona que lea la realidad en términos de ganar-perder va a tender a ver toda su situación
en términos de competencia. Entender la posibilidad de cooperación supone la corrección del
sistema mismo de interpretación-corrección de la realidad.
En este nivel ll se aprende una manera de puntuar, interpretar los acontecimientos . No admite
corrección o incorrección. No es ni verdadera ni falsa. Es solo una manera de ver la mancha de
tinta. Por eso suelen ser autovalidantes: no se modifica por la mera experiencia, ya que la misma
experiencia es interpretada en función de los aprendizajes anteriores. Invita a desafiar las
propias creencias. Refuerza la experiencia en el mismo sentido.
Nivel de aprendizaje lll: se trata de entender las características del contexto que produce ese
denominador. Relacionado con el aprendizaje de relaciones e interacciones complejas con su
lógica. Mientras que el l y ll se relacionan con “hechos” o cosas y tienden a la “reificación” o a
la “cosificación” de la realidad. Es el que ayuda a repensar en la capacitación, ya que el esfuerzo
de entrenamiento parece detenerse en el nivel l, y eso es necesario, pero no suficiente.
Ejemplo: Un consultor de diarios latinoamericanos comentaba el caso de un diario argentino. La
gerencia pedía información escrita al consultor. Sin embargo, el consultor había notado que los
informes no se leían y que la gerencia se manejaba con información segmentada. Notó también
que esta pauta se repetía a todos los niveles de la organización. Los periodistas escribían notas
con lo que recordaban y sin hacer sus propios apuntes modificando lo que había dicho el
informante. Desde el nivel l, el problema se refiere a la posibilidad de aprender a leer textos
necesarios para el trabajo. Es dudoso que la gente no lea porque no sabe hacerlo, es obvio que
es necesario ir un poco más allá.
Desde el nivel ll estamos hablando de aprender a leer o a no leer. Es decir, aprender cuándo
hacerlo y cuándo no. La capacidad de discriminar sobre si algo debe ser leído o no, es diferente
a la mera capacidad para leer y obliga a interpretar el contexto de cada cosa. Ya que solo el
contexto puede decir si algo es importante o no.
En esta organización, parecía que la norma fuera “no lea esto, solamente haga como que lo
leyó”.
A nivel lll, la pregunta sería sobre el contexto organizativo que permite el surgimiento y
supervivencia de estos contextos no lectores.
La perspectiva de Bateson ayuda a repensar el problema de la capacitación. El esfuerzo de
entrenamiento parece muchas veces detenerse en el aprendizaje l y enseñar una lectura veloz,
que puede ser condición necesaria pero no suficiente. La actividad de capacitación no puede
limitarse a la tarea micro pedagógica de la instalación-extinción de hábitos, sino que debe
proyectarse también a una tarea de mediación institucional relacionada con la creación-
extinción de contextos organizativos que favorecen o inhiben ciertas formas de conducta.
De la misma manera que hablamos de varios niveles de aprendizaje podemos, siguiendo a
Bateson, hablar de niveles de comunicación, donde los mensajes verbales explícitos son
resignificados por la estructura y la cultura organizativa. En una lectura nivel lll, la organización
es vista como el sistema de relaciones que “constituye” esos meta mensajes , no tanto en el
sentido de que los emite sino que el sistema de relaciones, la organización es el meta mensaje
ya que resignifica el mensaje. También se vincula con los niveles de comunicación, no solo de
aprendizaje. “Has lo que yo digo, no lo que yo hago” por parte de los jefes.
La instalación o la modificación de una práctica organizativa implica trabajar no solamente en el
desarrollo de nuevas habilidades especificas sino también en relación con los contextos que
mantienen y alimentan las prácticas anteriores.
Donald Schon y la reflexión en la acción:
 Conocimiento escolar: conocimiento que suelen producir los investigadores y que se enseña en
las escuelas. Es controlable, medible, administrable. Y esos son rasgos valorados por cualquier
organización, incluso las escuelas.
El problema se da cuando el conocimiento escolar se convierte en la única forma valida de
conocimiento. Por eso lo diferencia del conocimiento que viene de la acción.
Schon propone observar con más atención los aprendizajes que provienen de la acción. Cuando
las cosas van como se espera, se muestran habilidades que parecen naturales, pero que son
producto de aprendizajes anteriores. Aunque no pueda explicar lo que hace despliega un
conocimiento en la acción.
Cuando no logra lo que busca, observa, trata, explora, se fija en libros y revistas, busca
conocimientos pertinentes, lo verifica, lo compara, lo constata. No se sienta a planificar. ES una
búsqueda de conocimiento medida, orientada, regulada. Trabaja a partir de lo que sabe y con lo
que sabe, lo recrea, lo resignifica, lo modifica. No “agrega” conocimientos, resignifica los que
ya tiene en base a los nuevos elementos que percibe, los integra en forma diferente y saca de
ellos conclusiones diferentes. Su tarea es una tarea de reflexión en la acción. El concepto de
reflexión en la acción es la llave de aprendizaje en la práctica.
El conocimiento en la acción, a diferencia del conocimiento abstracto, parece tener algunas
características peculiares, algunas de ellas positivas:
- Puede manejar altas dosis de información “sin sentido” o contradictoria.
- No es independiente de la persona que conoce: exige tomar riesgo.
- Su validez no proviene de la consistencia interna sino de su posibilidad de enfrentar la realidad.
Sus limitaciones:
- No siempre es integrable porque no reconoce la unicidad de fenómenos que se presentan
como diversos.
- A veces es limitado porque la persona evita el conflicto, no avanza sobre zonas que le
significarían cambios personales.
- Hay restricciones del contexto organizativo, las de la estructura, las de la cultura, las del
negocio: da como absolutas cosas que son relativas a una cierta circunstancia.
- A veces ese conocimiento no es comunicable, porque no está conceptualizado.
- En ocasiones, demasiado emocional o físico.
Muchas veces no puede trasladarse de contexto: pareciera estar demasiado atado al contexto
del cual surgió.
Características de la reflexión en la acción:
En un mundo como el de la organización, no existe una etapa para pensar y otra para hacer.
“Pensar lo que hago” es hacer una sola cosa, no dos. La conducta reflexiva es una cualidad de
la conducta que se puede dar en la acción. Se reflexiona a medida que se hace.
El producto de la reflexión en la acción es un conocimiento en la acción. Se trata de un tipo
especial de conocimiento que no siempre nos permite decir qué es cada cosa, pero sí nos
permite saber qué no es cada una.
La reflexión en la acción es un diálogo no necesariamente verbal, pero inteligente con la que
realidad que tiene, según Schon, momentos que le son característicos:
1) Hay una situación de acción en la que surgen espontáneamente respuestas rutinizadas
2) A veces las respuestas rutinizadas producen un producto inesperado, y la sorpresa requiere
algo de nuestro conocimiento anterior.
3) La sorpresa lleva a la reflexión dentro del proceso de acción. El pensamiento se concentra en
lo que ocurre y también en lo que nosotros veníamos haciendo, en el objeto y en nuestra propia
acción.
4) La reflexión en la acción tiene una función fundamental: cuestionar nuestro conocimiento en
la acción: rehacemos nuestro propio hacer que nos llevó a esa situación inesperada.
5) La reflexión abre paso a experimentar y probar cosas que sirven a solucionar el problema.
Las teorías de Bateson y Schon y la capacitación.
Bateson nos obliga a pensar en la organización y su entorno como contexto de aprendizaje. No
solamente aprendemos hábitos, sino que aprendemos a aprender ciertos hábitos y esos
aprendizajes de segundo grado sobreviven solamente en algunos contextos y no en otros. Todo
cambio en el contexto global de la organización significa una modificación profunda de los
aprendizajes en sus miembros.
Schon nos recuerda el principio básico de Argyris de que todo hacer está basado en una teoría
de la acción. La teoría de la acción tiene dos facetas: la “teoría elegida”, que es la verbalización
cuando se nos pregunta por las razones o por las formas de nuestro quehacer; y la “teoría en
uso”que es la que se infiere de observar nuestros actos. Ellas dos no siempre coinciden. No
siempre lo que se dice que se hace es lo que realmente se hace.

La situación de capacitación suele ser pensada desde parámetros escolares. Esta perspectiva da
prioridad a la relación docente-alumno como base del proceso de aprendizaje.
Cuando se habla de aprendizaje en contextos organizativos es necesario tener en cuenta que
un individuo trabajando aprende muchas más cosas de las que puede llevar a la práctica en una
situación de trabajo donde casi todos los aprendizajes significativos requieren una coordinación
de conductas con otras personas. En consecuencia, un diseño educativo, requeriría no sólo
calidad intrínseca, sino también cierto tipo de relaciones con otras variables organizacionales.
Para que el conocimiento realmente se integre a los hábitos de trabajo son necesarios factores
que van más alié de las habilidades específicas de los operarios tales como que el supervisor
esté al tanto y que valoré esta forma de operar, que abastecimientos tenga equipo y que el
esquema de retribuciones sea coherente con los objetivos que se buscan.
Para que un conocimiento potencialmente operable se lleve a la acción, es necesaria una red de
acuerdos organizativos que les de sustento y legitimidad, que los Institucionalice.
Esto significa que la puesta en marcha de un programa de capacitación implica una tarea
"previa" de lograr que el núcleo de gente que va a tener que ver en este proceso tenga una
visión compartida del problema y acepte ciertas estrategias de resolución. La construcción de
un acuerdo comienza con el establecimiento mismo de la oferta educativa. Esta etapa exige una
percepción compartida de los requerimientos que surgen de la situación del negocio y de las
formas de encararlos. Es más que el diagnostico de necesidades.
Cuando un proyecto de capacitación dispone de la red de acuerdos necesarios, los individuos
comienzan a contar con el marco organizativo necesario para pasar a la acción. El aprendizaje
deja entonces de ser un fenómeno individual para convertirse en organizacional.
La capacitación no sólo sirve para dar contenidos, también para detectar problemas y generar
alternativas de solución. Esto Implica un rol de la capacitación que trasciende el de una
incrustación de la escuela en el ámbito organizativo. A pesar de lo afirmado a veces la
capacitación se limita a ensenar cosas que luego, al volver al trabajo, la gente "aplica" a su
trabajo sin más trámite. Que así sea depende de varios factores. En primer lugar, que la gente
realmente haya adquirido las competencias necesarias para hacerlo. Aplicar nuevos
conocimientos a la situación real de trabajo es incomparablemente más difícil que entender lo
que dice el instructor o resolver los acertijos didácticos del aula. Significa cambiar hábitos, roles,
formas de relación y, en la mayor parte de los casos, los espacios de poder entre las personas .
Para que un conocimiento pueda ser aplicado en una organización es necesario cambiar el statu-
quo y eso supone un conjunto de acuerdos que van más allá de las habilidades concretas.
Una "red de capacitación", “red de acuerdos” o "red de programa" son un conjunto de
conversaciones donde los constituyentes acuerdan el enunciado de un problema en términos
de capacitación, su relevancia, la percepción de la necesidad de una acción transformadora,
algunas estrategias de resolución, y su propia involucración en el proceso, ya sea como
participantes, instructores, especialistas o monitoreando el seguimiento de la capacitación y sus
resultados.
La puesta en marcha de un programa de capacitación implica lograr que el núcleo de gente que
va a tener que ver en este proceso tenga una visión compartida del problema y acepte ciertas
estrategias de resolución.
La forma en que esta red de acuerdos sea construida no será uniforme, pero condicionará el
desarrollo posterior de la actividad. En ciertos programas es frecuente que la forma de puesta
en marcha sea ·el salvoconducto, algo así como si el Gerente General hubiera ordenado que se
haga y punto. Sin embargo, el salvoconducto permite postergar los acuerdos, pero no elimina
su necesidad. Tarde o temprano, todo constituyente ignorado se convierte en punto pendiente
para la puesta en práctica. En muchos casos, la red es tejida por quien diseña el programa. Al
hacer participar a cada uno de los sectores comienza a darle forma a lo que más arriba
llamábamos la "corresponsabilldad de la capacitación”.
De la calificación a la competencia
Por calificación se entiende el conjunto de conocimientos y capacidades (incluyendo
comportamiento y habilidades), que los individuos adquieren durante los procesos de
socialización y de formación.
Se la puede denominar como la «capacidad potencial para desempeñar o realizar las tareas
correspondientes a una actividad o puesto».
La competencia se refiere sólo a algunos aspectos de este acervo de conocimientos y
habilidades: aquellos que son necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una
circunstancia determinada.
Es la «capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado». O para dominar
el conjunto de tareas que configuran la función en concreto.
Para identificar la calificación requerida en un puesto, el método que se solía seguir consistía en
hacer un inventario de todas las tareas que comprendía una ocupación.
Para identificar la competencia se parte de los objetivos y resultados planteados por la
organización. En un ambiente de continuos cambios técnicos y de organización, las tareas
también cambian. Por su parte, los objetivos en general son menos cambiantes, aunque tienden
a ser cada vez más exigentes.
Antecedentes
El movimiento moderno de la competencia empezó hacia finales de los sesenta y principios de
los setenta del siglo XX.
Boyatzis propuso una definición explícita del concepto competencia: «las características de
fondo de un individuo que guardan una relación causal con el desempeño efectivo o superior
en el puesto».
Agregaremos a ésta, otras dos definiciones de corte conductista:
«Conjunto estabilizado de saberes y saber hacer, de conductas tipo, de procedimientos
estándar, de tipos de razonamiento que se pueden aplicar sin aprendizaje nuevo. Sedimentan y
estructuran la experiencia personal»
«Repertorios de comportamientos que ciertas personas manejan mejor que otras, lo que las
hace eficaces en una situación dada. Estos comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo, y también en situaciones de test. Aplican, de manera integrada, aptitudes,
rasgos de personalidad, conocimientos adquiridos».
Bajo esta óptica, competencias pueden ser motivos, características de personalidad,
habilidades, aspectos de autoimagen y de su rol social, o un conjunto de conocimientos que un
individuo está usando.
El análisis funcional
Parte de la identificación de los objetivos principales de la organización y del área de ocupación.
El siguiente paso consiste en contestar la pregunta: ¿qué debe ocurrir para que se logre dicho
objetivo?
La característica del análisis funcional radica en que describe productos, no procesos; le
importan los resultados, no cómo se hacen las cosas. Para esto, se desglosan los roles de trabajo
en unidades y éstas en elementos de competencia. Los elementos de competencia se agrupan
en unidades y éstas a su vez conforman un título de competencia que se conoce como NVQ.
La metodología conductista
Para el enfoque conductista, las competencias son características de los individuos, lo mismo
que las aptitudes y rasgos de personalidad del individuo.
Según Levy-Leboyer, las aptitudes y rasgos de personalidad, son prerrequisitos para la
adquisición de competencias, la cual se realiza a través de la experiencia laboral:
Aptitudes y personalidad+ Experiencia → Competencias → Misiones → Puesto
De este modo, para adquirir una cierta competencia específica –por ejemplo, la atención del
reclamo de un cliente - son un prerrequisito tener ciertas y ciertos rasgos de personalidad. Una
persona con las habilidades y rasgos de personalidad necesarios, pero sin la experiencia
específica, aún no es competente en la tarea, pero podría serlo con adecuado entrenamiento.
De acuerdo con su naturaleza, las competencias suelen clasificarse como:
a) Competencias generales o conductuales (enfoque conductista centrado en competencias
generales).
b) Competencias técnicas (quedan a la definición de los especialistas de la empresa).
Por otro lado, las competencias se pueden determinar y evaluar de tres diferentes modos:
a) Subjetivamente, como competencias percibidas y atribuidas.
b) Objetivamente, como competencias observables y medibles.
c) Institucionalmente, como competencias contrastables y certificables.
Listados o diccionarios de competencias
Disponer de una lista de competencias, provistas de definiciones claras y concretas que todos
los miembros de la estructura jerárquica puedan entender.
El análisis del puesto
El objetivo de este análisis es determinar la “cartera” de competencias conductuales y técnicas
que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en el puesto.
A diferencia del análisis funcional, que toma como punto de referencia los resultados esperados
del puesto. El análisis conductista se concentra en la evaluación de las competencias de quienes
mejor se han desenvuelto en el trabajo.
En consecuencia, el primer paso del proceso es la identificación de las personas que se tomarán
como referencia.
El segundo paso es la identificación de la “cartera” de competencias de estos trabajadores
modelo. La forma más sencilla de hacerlo es por medio de la evaluación subjetiva de
competencias. Un panel de informantes clave (los directivos de la empresa), con el listado de
competencias a la vista y en base a su conocimiento personal de los trabajadores que se han
tomado como modelo, discuten y se ponen de acuerdo acerca de cuáles competencias se hallan
presentes en cada uno de aquellos trabajadores destacados. Pero este método, si bien sencillo
y rápido, puede no ser confiable, debido a que los informantes basan su juicio en sus propios
recuerdos.
 Por este motivo, suelen utilizarse técnicas algo más sofisticadas, tales como la entrevista de
incidentes críticos a los trabajadores-modelo. Asimismo, existen cuestionarios estandarizados
que permiten el análisis del puesto en función de un determinado listado de competencias.
Evaluación del candidato
El objetivo es determinar en qué medida las competencias del candidato a ocupar el puesto se
ajustan a los requerimientos de éste.
Levy-Leboyer distingue tres tipos de técnicas, a las que llama los signos, las muestras y las
referencias.
Los signos se obtienen por medio de tests abstractos y permiten medir aptitudes y describir la
personalidad.
Las muestras son situaciones simplificadas que tienen lugar en un período de tiempo reducido
y que son semejantes a las actividades profesionales más importantes o críticas. Incluyen
ejercicios y entrevistas «situacionales» (estudio de un caso).
Las referencias consisten en situaciones del pasado del candidato, en donde eventualmente
haya puesto en juego las mismas competencias que se están evaluando.
Limitaciones del enfoque conductista
- La designación de los ocupantes del puesto que habrán de servir como modelos queda a
cargo de los directivos, lo que implica que el punto de vista tienda a ser unidimensional, al
quedar excluidas las opiniones de colegas y subordinados, de clientes, etc. Por otro lado, se
admite que los directivos impongan taxativamente la presencia de una o más competencias en
el perfil del puesto, por considerarlas necesarias, pero al mismo tiempo, sin ningún tipo de
respaldo fáctico. Esta costumbre vulnera la consistencia del procedimiento.
- En segundo lugar, el enfoque conductista utiliza modelos históricos. Esto puede significar un
problema cuando las características del puesto se encuentran en rápida variación. Por los
mismos motivos, el enfoque entra en dificultades cuando se debe trazar el perfil de un puesto
nuevo.
- En tercer lugar, el enfoque conductista no es de gran utilidad para planificar acciones de
capacitación y de gestión de recursos humanos, por cuanto el modelo no da una respuesta clara
acerca de cómo esta persona podría adquirir las competencias que le faltan.
–
La psicología del trabajo y de las organizaciones estudia la conducta del ser humano y sus
experiencias en el contexto del trabajo y la organización desde una perspectiva individual, grupal y
organizacional. Tiene por objetivo describir explicar y predecir estas conductas, como también
resolver problemas concretos que aparecen en estos contextos. Su finalidad es la de mejorar el
rendimiento y la productividad, así como potenciar el desarrollo personal y la calidad de vida laboral
de las personas.
Las personas no trabajan solas, sino junto a otros individuos, por tanto debemos tomar en cuenta
la dimensión organizacional que incluye aspectos como la organización y características del trabajo,
el estilo de liderazgo etc.
Desde un comienzo se busca proporcionar elementos que permitan entender al individuo, su
conducta y sus mecanismos de defensa siempre comprendida dentro de su contexto.
Existen mecanismos de defensas individuales (Freud) que son aquellos comportamientos
originados en procesos inconscientes, con las cuales el sujeto consigue vencer algún tipo de
sufrimiento.
Entre estos mecanismos se destacan la represión y resistencia, donde la primera es la fuerza de
desalojo que expulsa de la conciencia aquellas mociones de deseo inconciliables con la ética y la
estética del individuo y la segunda es la fuerza que hace permanecer estas mociones de deseo
cargadas de afecto en el inconsciente y mantiene en pie el estado patógeno.
Sublimación: proceso que guía al deseo reprimido a una meta superior socialmente aceptada.
Bleger centra sus estudios en la conducta, entendida como todas las manifestaciones del ser
humano que se producen en la mente, cuerpo y actuación en el mundo externo.
APORTES A LAS INCUMBENCIAS
Planificar, organizar, coordinar y evaluar las relaciones laborales internas y externas de una
organización: el vinculo que construyen las diferentes partes de las relaciones del trabajo tiene por
objetivo impulsar transformaciones que tiendan a elevar la eficiencia y calidad de vida, buscando
una respuesta creativa a los problemas de realidad.
Características principales de la organización – Schein
Coordinación - Objetivos comunes - División del trabajo - Integración
Se debe conocer la cultura de la organización nos permitirá
Detectar problemas dentro de las relaciones laborales
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización
Poder formar equipos de trabajo que puedan interrelacionarse y facilitar el trabajo
Evaluar el nivel de compatibilidad entre las características de los candidatos a ingresar a la
organización y las de cultura de esta ultima
Facilitar la adaptación de los ingresantes a la organización
Participar en la concertación, implementación y evaluación de sistemas de comunicación destinados
al personal: una de las instancias fundamentales del proceso de reclutamiento, selección e
inducción es la entrevista. Saber planificar, coordinar y administrar la misma es esencial.
Para lograrlo es necesario conocer los pasos a seguir antes, durante y luego de la misma como asi
también los tipos de entrevistas y aquellas que debemos evitar.
Por otro lado es fundamental conocer las funciones y alcances de la evaluación psicotécnica. Debe
ser realizada exclusivamente por psicólogos con el fin de proporcionar información acerca del
postulante que no sería posible adquirir por otros medios.
La psicología del trabajo nos propone diferentes perspectivas al momento de abordar un programa
de capacitación y desarrollo organizacional. De esta manera, Gore se centra en la educación en
situaciones de trabajo, presentando la teoría de los niveles de Bateston, que considera a la
organización y su entorno como contexto de aprendizaje, y ayuda a repensar el destino de los
esfuerzos del entrenamiento en las empresas. Postula la existencia de diferentes niveles de
aprendizaje en las personas, que son necesarios conocer y entender para dirigir la capacitación hacia
el núcleo de lo que se desea corregir o aprender.
Por otro lado describe la teoría de la reflexión en la acción, que esclarece la importancia de los
aprendizajes que provienen de la acción y la posibilidad de reflexionar sobre ellos, con el objetivo
de ser una alternativa para diseñar programas de capacitación exitosos.
En la actualidad, la capacitación y el desarrollo del personal se vinculan al concepto de
Competencias Laborales, entendido como la capacidad real para alcanzar un objetivo en una
circunstancia determinada.
Diseñar, implementar y controlar sistemas de evaluación del desempeño del personal y elaborar el
plneamiento de carreras en una Organización: el feedback que se va a dar al personal depende de
los objetivos de la evaluación. Schein señala que si la organización cuenta con reglas que indican la
absoluta transparencia sobre la evaluación del personal, es de esperar que dicho proceso tienda a
juicios y evaluaciones menos radicales. Por el contrario, si la regla de la organización al respecto
establece que no es necesario dar a los empleados mas que una retroalimentación muy general y
que se puede retener cualquier tipo de información que se considere confidencial, se obtendrá una
evaluación honesta y verdadera.
Si se desea obtener información mas precisa para tomar medidas en relación con el personal y para
la planeación de los recursos, el sistema debe inclinarse a reducir al mínimo la retroalimentación
ofrecida a los empleados, pero si se quiere mejorar el desempeño y el desarrollo de estos, el sistema
debe tender a ofrecerles la mayor retroalimentación posible.
Asesorar en la elaboración de políticas y normas referidas a la administración y desarrollo del
personal y las relaciones de trabajo: las políticas y las normas del personal se ubican dentro del
espectro del nivel mas visible de la cultura organizacional (producciones y artefactos)
La cultura es un producto aprendido de la experiencia de un grupo poseedor de una historia en
común.
Otra observación de Schein vincula las normas organizacionales con el contrato psicológico. En este
intercambio de expectativas mutuas entre la organización y cada uno de sus miembros, se suceden
episodios repetidos de socialización organizacional, en la forma de normas, que pueden ser
obligatorias o periféricas.
La motivación de cada miembro de la organización dependerá del grado de aceptación o rechazo
de ambos tipos de normas.
Asesorar en lo relativo a las transformaciones de las relaciones laborales que se producen como
consecuencia de los cambios tecnológicos y económicos: la psicopatología del trabajo constituye
una alternativa valida para pensar estas transformaciones. Busca conocer las consecuencias del
trabajo sobre la salud mental de los trabajadores con la intención de transformar la organización
del trabajo.
Estos investigadores analizan el sufrimiento bajo distintas formas y las reacciones psicopatológicas
frente a las rupturas involuntarias de la actividad profesional.
Hopenhayn examina una de las transformaciones mas profundas que se han dado en la
organización social del trabajo a través de una comparación entre el tradicional modelo Taylorista y
la respuesta critica de la Psicosociología industrial.
Realizar estudios e investigaciones destinados a la descripción y explicación de fenómenos y
problemas de las relaciones laborales, individuales y colectivas: Watzlawick nos introduce a su
investigación utilizando la Teoría de los Sistemas. Este enfoque se centra en la conducta del sujeto,
y por ende en las pautas de comunicación, en las relaciones que se establecen a partir de ella y no
en sus propiedades.
Define como objeto de estudio a la relación emisor-receptor que se establece por medio de la
comunicación.
Este autor aporta una serie de propiedades de la comunicación (axiomas) que encierran
consecuencias interpersonales básicas, con el objeto de dar sustento al estudio de la pragmática
comunicación humana.
La psicodinámica del trabajo se ocupa del análisis dinámico de los procesos psíquicos movilizados
por la confrontación ¿¿del sujeto con el trabajo. Se deja de lado la enfermedad mental y se pasa a la
normalidad sufriente.
–
El proceso de evaluación de potencial tiene una mirada doble, ya que da cuenta por un lado de la
cobertura de la demanda futura a través de los cuadros de sucesión, y de la disposición /
abastecimiento a través de la evaluación de potencial propiamente dicha. El pronóstico cuantitativo
permite determinar con alto grado de precisión la dotación que se requiere en el futuro a partir de
la información disponible en el presente, aplicando técnicas de regresión múltiple, modelos de
probabilidad, simulaciones, etc.
El pronóstico cualitativo, en cambio, supone una aproximación pormenorizada caso por caso, en la
que se incluyen las prácticas de evaluaciones de potencial.
DEFINICIÓN DE POTENCIAL: en el campo de la capacidad humana para el trabajo productivo, el
potencial individual expresa el alcance de aquello que un persona podría hacer, como noción
diferenciada de aquello que hoy efectivamente hace.
El carácter de la evaluación de potencial es hipotético, dado que mediante ella se predice la
probabilidad de éxito de una persona en un futuro que no se conoce con exactitud cuándo o cómo
ocurrirá.
Presentar un buen desempeño o sobresalir en el mismo en el nivel actual, no es sinónimo de poseer
potencial de desarrollo. La persona podría estar muy próxima a su nivel de incompetencia.
Con la evaluación de potencial las empresas determinan de manera probabilística el horizonte de
crecimiento efectivo de su capital humano. La práctica debería ayudar a la organización a discernir
si las personas siguen estando en condiciones de progresar, ascender en la estructura, asumir
mayores niveles de complejidad y responsabilidad, o comprender que ha llegado a su máximo
potencial, y recomendar entonces la inconveniencia del ascenso.
LOS COMPONENTES DEL POTENCIAL
Marshall Goldsmith y Lou Carter: asume el potencial como la sumatoria de
• desempeño (sostenido e incremental)
• habilidades (competencias técnicas, de liderazgo, experiencias y conocimiento de la
organización)
• predictores de potencial (agilidad de aprendizaje, compromiso –que incluye ajuste con la cultura-
, manejo de la ambigüedad y la complejidad, visión de los negocios de la organización y movilidad
para avanzar y ser trasladado internacionalmente).
Todo este cúmulo de factores da como resultado el potencial entendido estrictamente como la
capacidad o disposición intrínseca para ser promovido.
Para George Odiorne (1984) el potencial se entiende como la probabilidad de que el ocupante de
un puesto haga una contribución futura de valor para la organización.
Para ello, apoyado en un criterio de practicidad corporativa, Odiorne considera seis factores:
• Desempeño pasado
• Inteligencia y adaptabilidad
• Disponibilidad
• Interés y deseo
• Requerimiento del puesto
• Historia biográfica
El modelo del Corporate Leadership Council
Este modelo propone que el potencial se da en la intersección de factores: capacidad, aspiración y
compromiso.
• Capacidad: combinación de características innatas y aptitudes aprendidas utilizadas en el ámbito
de trabajo, que incluye agilidad mental y cognitiva (innata) y aptitudes técnicas funcionales e
interpersonales (aprendidas)
• Aspiración: refiere al deseo que tiene una persona de progresar en su carrera y la organización.
• Compromiso: compuesto por:
- Compromiso emocional: grado en que los empleados valoran, disfrutan y creen en sus
organizaciones
- Compromiso racional: grado en que los empleados creen que quedarse en la organización es lo
más conveniente para sus propios intereses
- Esfuerzo discrecional: se refiere a la “milla extra”, la disposición para ir más allá de sus obligaciones.
- Deseo de permanecer: hace referencia a la retención, el deseo por permanecer en la organización.
El modelo de Egon Zhender International define el potencial como la capacidad de una persona de
crecer y manejar responsabilidades a mayor escala y alcance. Los componentes son:
-Conocimientos: adquirible, pueden ser específicos o especializados referidos al mercado.
- Habilidades: también adquirible, lo que se aprende de la experiencia del trabajo.
- Identidad de alto ejecutivo: grado de identificación que la persona tiene de sí mismo aludiendo al
aspecto predictivo, la visualización de prestigio y el desafío que le genera el ejercicio del rol.
-Activos del liderazgo: la capacidad para obtener percepciones, procesar mucha información y énfasis recae en evaluar correctamente el potencial individual y lograr su correspondencia con los
descubrir su aplicación práctica; la capacidad de comprometer a los demás desde una aproximación requerimientos de los puestos.
emocional y lógica; intensa determinación hacia el logro de los objetivos y capacidad de
FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN DE POTENCIAL
recuperación frente a la adversidad; búsqueda de comprensión, inquietud de buscar nuevas
experiencias, solicitar feedback y ser flexible y adaptable. La finalidad de un sistema de evaluación del potencial es diagnosticar el ajuste entre el talento
humano y las necesidades presentes y futuras de las organizaciones.
- Motivaciones: patrones de conducta estables que remiten al modelo de McClelland, de motivación
de logro, poder y afiliación. Los cambios de estructura orgánica en general exigen examinar de nuevo el potencial humano
disponible para hacer asignaciones de gente a la nueva estructura. El sistema de evaluación del
El modelo que actualmente posee Korn Ferry International, llamado Learning Agility, considera
potencial es funcional a estos fines.
cuatro dimensiones del potencial:
Le permite conocer a la organización las brechas de talento y buscar en el mercado la mezcla de
• Competencias: habilidades y comportamientos observables requeridos para el éxito
capacidades no presentes en su interior.
• Experiencias: asignaciones y roles que preparen a las personas para asumir roles futuros.
La evaluación de potencial también debe servir a las personas, no sólo a la organización, en lo
• Atributos personales: inclinaciones, aptitudes y tendencias naturales de la persona, que incluyen referente a la planificación individual de las carreras.
rasgos de personalidad y capacidad intelectual.
SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE POTENCIAL
• Impulsores: valores. Intereses y motivaciones que influencian la trayectoria laboral, motivación y
Cualquier sistema que se utilice debe cumplir al menos 3 criterios
compromiso de las personas.
Técnicos: confiabilidad y validez de las formas de registro del potencial individual
Jaques define los siguientes factores:
Éticos: el sistema debe ser transparente para el evaluado
Capacidad aplicada: es la capacidad que posee una persona para hacer un trabajo determinado en
un puesto específico y en el momento presente. Es función de los siguientes tres factores Económicos: se refiere al tiempo y esfuerzo que el sistema exige
Nivel de complejidad del procesamiento mental EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
Valores de la persona y su compromiso con el trabajo ¿Cuáles son las características que debe tener el personal de una empresa para sostener el éxito de
la misma?
Las habilidades cognoscitivas que la persona emplea para desempeñar las tareas propias del
puesto. Competencias genéricas: se refieren a valores de gestión tales como la integridad, el respeto por
los miembros de la organización, la colaboración, el respeto por los clientes, y otras. Son comunes
Capacidad potencial: es el nivel máximo en que puede trabajar una persona en el presente, si se le
a toda la organización.
da la oportunidad de hacerlo y de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias.
Competencias cognitivas especificas: se refieren a conocimientos y habilidades específicos
Capacidad potencial futura: es el máximo nivel en que una persona podrá trabajar en el futuro.
necesarios para cumplir con tareas particulares.
Para Elliot Jaques el nivel de complejidad del proceso mental de una persona es un aspecto
Competencias personales: liderazgo, capacidad de trabajar en equipo, orientación a resultados,
biológico innato, característico de cada sujeto, y que madura con el tiempo, esto es, que crece en
flexibilidad, capacidad de análisis, capacidad de comunicación, entre otras.
forma regular, hasta un estado final predecible en la medida en que el individuo no se tope con
graves limitaciones ambientales. EVALUACION PROFUNDA DE LA PERSONALIDAD
Otros autores, al contrario de Jaques, consideran que el potencial no madura, sino que se desarrolla. Los tests proyectivos y la entrevista en profundidad no sólo nos dan información sobre el estado
actual de la personalidad sino también de las potencialidades aún no utilizadas.
Desde el punto de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones, la diferencia es
importante. Si el potencial se desarrolla, la acción que cabe es planificar las oportunidades de EVALUACIÓN POR JUICIO GERENCIAL
aprendizaje para impulsar este desarrollo. Si, por el contrario, es un proceso de maduración, el
se pide a un evaluador, en general el gerente directo, su juicio sobre el potencial de la gente a su
cargo. Debe responder si su potencial alcanza sólo para permanecer en su nivel de trabajo actual, o
bien si pudiera ascender uno o dos niveles.
EVALUACION POR ANALISIS DEL DISCURSO
Fue desarrollado por Jaques. Consiste en poner al sujeto evaluado en la situación de argumentar en
algún tema que le parezca importante y con el cual se comprometa emocionalmente. Luego se hace
un análisis del orden de complejidad de la información y las conexiones lógicas del discurso.
EVALUACION DE POTENCIAL EN LA PRÁCTICA ACTUAL
Actualmente se llevan a cabo comités de revisión de talento donde los gerentes y jefes se reúnen a
evaluar sus reportes, basados en el modelo de competencias de la organización.
La evaluación psicotécnica es una herramienta que permite una mejor toma de decisiones en el
área de RRHH, ya que proporciona información acerca del postulante que sería difícil de adquirir
por otros medios. Consiste en la utilización de técnicas propias de la psicología, que indagan en
profundidad los aspectos a evaluar.
Debe realizarla un psicólogo. Asimismo, es recomendable que el psicólogo evaluador tenga una
sólida formación y experiencia clínica, ya que la evaluación psicotécnica sirve para detectar la
existencia de psicopatología que pueda afectar el desempeño.
Al realizar la evaluación, el psicólogo centra su atención en las capacidades laborales, dejando de
lado los aspectos de la personalidad que no tienen relación con su desempeño en el puesto.
El conocimiento de la cultura organizacional es de gran importancia para evitar errores que lleven
al fracaso (por el choque cultural).
Por ese motivo, es importante que el evaluador se reúna con el personal clave que debe tomar la
decisión para conocer, reflexionar y ajustar en conjunto el perfil del puesto, y reunir la
información y elementos necesarios sobre la cultura empresarial específica.
Entonces, la evaluación psicolaboral es el proceso mediante el cual el psicólogo valora las
capacidades laborales de un empleado actual o futuro, en relación con un puesto de trabajo y
con la cultura de la organización.
Al mismo tiempo, puede realizarse de forma interna o externa. Suele recurrirse a psicólogos
externos para garantizar una mayor objetividad. Cuanto más alto es el cargo mayor es la
tendencia a tercerizar las evaluaciones.
La evaluación psicotécnica adquiere particular importancia en aquellos casos en que las
características más “visibles” de los candidatos -es decir los conocimientos técnicos y la
experiencia- son similares entre sí y aportan poca información.
Aplicaciones de la evaluación psicotécnica
-Selección de personal: Es el uso más difundido de la evaluación psicotécnica, aplicándose al
conjunto de postulantes que ya han superado exitosamente las primeras rondas de entrevistas.
-Ingreso y orientación: El profesional deberá inferir y analizar las características, aptitudes y
potencial de cada ingresante y determinar en qué ámbito y/o función se desempeñará con
mayor eficacia y eficiencia.
-Promociones, efectivizaciones, realocaciones y expatriaciones: La función de la evaluación es la
de establecer el potencial de desarrollo del candidato y sus posibilidades de cambio y éxito. El
psicotécnico sirve para la evaluación de las aptitudes y el potencial de desarrollo de cada uno
de los postulantes, para así ser insertados adecuadamente dentro de la nueva organización. En
los procesos de expatriación, la evaluación psicotécnica contrasta el perfil del postulante con la
cultura del país de destino y orienta a la empresa en relación con una mejor inserción y
adaptación.
Objetivos específicos de una evaluación psicotécnica
- Definir, describir y analizar la estructura de personalidad del entrevistado.
- Diferenciar una estructura normal de una anormal (patológica).
- Analizar aspectos funcionales y disfuncionales. Fortalezas y Debilidades.
- Trasladar esas características en aptitudes y competencias acordes al perfil solicitado.
Un psicotécnico no debe limitarse a informar solamente sobre los aspectos emocionales del
entrevistado.
Naturaleza de la evaluación psicotécnica
La evaluación psicotécnica no evalúa personas sino variables, que surgen de una combinación
entre los perfiles (candidato, puesto, organización), y pueden dividirse en dos grandes grupos:
variables cognitivas/de rendimiento laboral (memoria de corto y largo plazo, capacidad de
organización, de planificación, precisión, atención, concentración, tipo de pensamiento, etc.: se
utilizan en puestos operativos o de baja calificación)
y variables de la personalidad laboral (incluyen la mayoría de las características de personalidad,
pero en su vinculación con el ejercicio del cargo: algunas de las variables evaluadas son la
autonomía, la capacidad de liderazgo, el control de los impulsos, la tolerancia a la frustración, la
capacidad de trabajo en equipo, etc.)
Técnicas
Articula dos tipos de técnicas: una entrevista y un cierto conjunto de tests psicológicos (batería
de tests).
La entrevista: La primera y más importante de todas las técnicas. Se utiliza una entrevista
semidirigida. La entrevista en profundidad es la técnica psicológica por excelencia, sin la cual
ninguno de los tests puede fundamentarse, ya que en la misma se formulan las hipótesis acerca
de la personalidad del candidato.
Los tests: son instrumentos que tienen por objeto medir o evaluar una característica psicológica
específica, o los rasgos generales de la personalidad de un individuo. La construcción del test
debe procurar que esta muestra del comportamiento represente lo más fielmente posible el
funcionamiento del sujeto en situaciones cotidianas.
El proceso de evaluación psicotécnica.
Puede dividirse en 6 etapas:
1. Primer contacto: Entrevista con los responsables de la empresa para conocer y profundizar el
perfil de puesto a cubrir y la cultura de la empresa que lo requiere.
2. Administración: Las técnicas de evaluación se pueden realizar en la empresa o en la consultora.
Pueden ser individuales o grupales.
3. Análisis: Para realizar el informe correspondiente.
4. Informe: Informe escrito para la empresa y devolución oral personal a la empresa.
5. Devolución al evaluado (opcional) Es el feedback que el evaluador puede proporcionar al
evaluado.
6. Seguimiento (opcional): Si la empresa lo desea debe ofrecérsele la posibilidad de evaluar el
desempeño del postulante seleccionado.
El perfil del evaluador
Este profesional debe contar con la experiencia suficiente como para administrar de manera
flexible las diferentes técnicas, y hallarse en condiciones de responder adecuadamente cuando
detecta que la persona está informada sobre lo “que debe” hacer o ha pasado por experiencias
previas. Hay un “conocimiento popular” de estas situaciones de evaluación por lo que se “sabe”
cómo dibujar “correctamente”, “qué” decir.
El informe
La evaluación final implicará el ordenamiento de la información obtenida, la confección del perfil
psicológico, el cruce de datos de las diferentes técnicas incluidas y finalmente la realización del
informe final
Implica evitar tecnicismos, y debe definir de manera precisa el nivel de adecuación del candidato
al puesto a cubrir
La información contenida debe dar cuenta de los aspectos de la personalidad que se vinculan con
la vida laboral. El informe no debe incluir datos acerca de cuestiones íntimas de las personas.
Códigos de Ética y Secreto Profesional
Todo informe psicotécnico es de carácter netamente reservado entre el psicólogo y la empresa
contratante.
Modelo de Informe Psicotécnico
- Presentación del postulante: puntualidad, Imagen personal, estilo de comunicación, expresión
verbal y gestual, disposición
-Características intelectuales: Modalidad de pensamiento (análisis vs. síntesis), Inteligencia, Nivel
cultural, capacidad de adaptación y de aprendizaje, Creatividad
-Características emocionales y vinculares: Madurez, Relaciones interpersonales, Capacidad de
integración grupal, Relación con la autoridad, liderazgo, Lealtad.
Devolución
Esta etapa es deseable, pero no siempre está presente, dado que depende de acuerdos previos
entre el evaluador y la empresa.
Hay quienes plantean que es deber ético del o la profesional realizar una devolución, aunque no
reciba retribución económica por la tarea. Debe ser un proceso interactivo; ya que de nada sirve
que el profesional lea el informa y el sujeto lo escuche en forma pasiva. Es ésta una oportunidad
para que la persona conozca sus potencialidades y debilidades.
Este tipo de devolución tiene como objetivo la información sintética y orientativa del desempeño
que ha tenido el postulante. Y también sin emitir ningún tipo de opinión sobre las posibilidades
de ingreso.
En todos los casos, las devoluciones deben ser dadas con mucha delicadeza para no
desestabilizar a la persona. Es una buena forma de agradecer a los candidatos que se
molestaron en pasar por un proceso de selección.

La entrevista permite recabar información e indagar diversas áreas de un modo detallado, como
parte de un proceso que conduce a la toma de decisiones en la gestión en las organizaciones. Es
un método para intercambiar y recabar información entre personas.
Está basada en un diálogo, donde sus participantes intercambian palabras, gestos, silencios.
Tanto entrevistador como entrevistado expondrán sus necesidades e intereses, esto permite
tomar decisiones. El entrevistador tiene como objetivo central evaluar al entrevistado también el
entrevistado evalúa al entrevistador en tanto el entrevistador es quien representa a la
Organización.
La función de la entrevista no pasa por la ilusión de un supuesto “poder” de ninguna de ambas
partes, sino por el relevamiento de información objetiva y la sinceridad con las que se manejan
los actores. Tanto uno como otro decidirá sobre la base de sus intereses después de finalizar el
encuentro.
El lugar del entrevistador es difícil, pone a prueba constantemente su capacidad para el
discernimiento en la escucha objetiva sea ésta verbal o gestual o de silencio. El rol del
entrevistador debe centrarse en los objetivos de la posición y de los resultados significativos
que fueron previstos para el empleado y la organización.
Dentro del ámbito laboral, existen cuatro tipos de entrevistas que se practicarán con regularidad:
§ La Entrevista de Selección de Personal, donde el entrevistador marca como positivo a un
postulante para pasar a “Candidato al puesto de trabajo”.
§ La Entrevista de Ingreso, donde le cabe la responsabilidad al entrevistador de verificar la puesta
en marcha del “Contrato Psicológico”.
§ La Entrevista de Evaluación de Desempeño, donde la responsabilidad del entrevistador será
enunciar aciertos y errores del empleado y crear condiciones motivadoras para lograr los
objetivos esperados en la posición.
§ La Entrevista de Desvinculación donde el objetivo del entrevistador será marcar con pruebas
evidentes una decisión de la Organización.
Básicamente ninguna entrevista alcanzará los objetivos deseados sin la planificación de los
mismos. Una entrevista es eficaz si logra el objetivo de comunicar mutua información sobre el
tema convocado.
Objetivos básicos de la entrevista:
§ Determinar las calificaciones del entrevistado en lo profesional.
§ Determinar la aptitud/actitud del entrevistado para desempeñarse en la tarea.
La preparación del entrevistador:
§ La conducción de la entrevista.
§ La técnica de escuchar, de interpretar en el momento y de evaluar a posteriori.
§ Las tareas específicas que requiere el cargo y las responsabilidades que implica ocupar el cargo.
PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA
La preparación de la entrevista es fundamental para alcanzar nuestro objetivo.
Se debe preparar una estrategia para cada postulante a través de una lectura detallada de su C.V.:
Será imprescindible contar con todos los antecedentes del empleado en la de Evaluación de
Desempeño como también en la de Desvinculación.
La entrevista debe realizarse en privado: se debe conducir la entrevista (llevar la iniciativa,
llevándola por el camino que uno se ha trazado).
Es importante que el entrevistado se abra al entrevistador, pero sin dejar que se vaya por la
ramas. El entrevistador debe propiciar su apertura y espontaneidad, evitando que el
entrevistado sienta ser parte de un rígido juego de preguntas y respuestas. Con ello se busca
que el entrevistado piense menos en las consecuencias negativas que pudiera tener el no
“ajustarse’ al supuesto perfil.
Hay que procurar que el entrevistado se sienta cómodo.
LOS ERRORES EN LAS ENTREVISTAS: El más habitual cometido por entrevistadores es el de
hablar demasiado. Quien monopoliza la conversación se imposibilita a sí mismo de averiguar lo
que debe y al final de la entrevista no posee los datos necesarios para tomar una decisión
objetiva.
Prejuicios y estereotipos: éstos afloran de manera inconsciente, revisarlos de antemano.
Efecto de halo: tendencia natural de juzgar por inferencia las contestaciones que el postulante
da a preguntas no directas y expresamente formuladas por el entrevistador. Este efecto puede
llevar a “desear a alguien” en un puesto, cuando quizá no sea la mejor elección, Intente
desarrollar y buscar preguntas concretas.
Lo que no conviene hacer:
§ No haga preguntas de respuestas “si/no”, son recomendables preguntas abiertas.
§ No haga preguntas de respuesta breve.
§ No haga preguntas sugerentes que den por seguro la respuesta.
§ No haga preguntas frontales.
§ No haga preguntas capciosas.
LAS TÉCNICAS QUE DEBE DESARROLLAR UN ENTREVISTADOR DEBEN TENDER COMO MÁXIMO
IDEAL: PREDECIR, NO SÓLO DESCRIBIR O JUSTIFICAR.
Es necesario auto observarse en el rol, saber cuáles con nuestros filtros, conocer los prejuicios,
creencias y actitudes individuales que influyen en nuestra percepción.
Hacer preguntas sobre las aptitudes/actitudes del entrevistado, proveyendo información acerca
del trabajo y la organización y contestando preguntas referidas al trabajo.
Se debe preguntar a todos los postulantes seleccionados, algunas preguntas clave común a
todos.
Siempre un entrevistador debe dejar unos pocos minutos finales para que el entrevistado ofrezca
la información que a él le parezca valiosa.
¿Cuántos candidatos entrevistar para una posición? Tantos como se requieran para asegurar el
éxito duradero entre la Empresa y el postulante.
¿Cuántas entrevistas? Tantas como se requieran para la toma de una decisión objetiva, ya que en
el momento de la entrevista se decide el futuro del entrevistado.
CLASIFICACIÓN SEGÚN EL GRADO DE ESTRUCTURACIÓN
a) Cerrada: constan de preguntas de respuesta puntual del tipo “si/no”. Se usa en el ámbito
laboral cuando se privilegia la economía de tiempo y recursos. Por ejemplo, la preselección
masiva de personal.
b) Pautada o Semidirigida: se focaliza los objetivos que se ha propuesto el entrevistador
marcando los temas a tratar.
c) Abierta: Esta modalidad insume mucho tiempo y se caracteriza porque la poca participación
activa del entrevistador, quien escucha siguiendo el hilo que propone el entrevistado.
LOS PASOS DE LA ENTREVISTA:
1. Preparación: Es la planificación de los temas que se tratarán teniendo toda la información
posible sobre el entrevistado.
2. Apertura: Momento en el que se recibe al entrevistado y se anticipa brevemente qué temas se
tratarán y la dinámica que tendrá la entrevista. De este modo se reduce la ansiedad
promoviendo la apertura del entrevistado para que sus respuestas sean lo más auténticas y
espontáneas posibles.
3. Desarrollo: Se abordarán los temas que interesan a los fines de los objetivos propuestos. La
escucha para el seguimiento del discurso del entrevistado, es aquí, no solo una técnica, sino
también que permite tomar el tiempo necesario antes de pasar de un tema a otro corroborando
que se ha recabado la información necesaria.
4. Devolución: Son las consideraciones preliminares y puntos de vista que el entrevistado recibe
del entrevistador con respecto a su actuación en la entrevista.
5. Cierre: Es el momento en el cual se despide al entrevistado y se le informa los pasos a seguir.
6. Evaluación: Aquí se plasma el resultado de la entrevista. Nuestras consideraciones, las que
incluyen dudas, afirmaciones y puntos oscuros o negativos acerca del entrevistado. Es una
hipótesis que se confirmará o refutará en la medida que se instrumenten nuevas entrevistas,
pruebas psicolaborales y técnicas.
“Coaching” es un proceso de consultoría personalizado que tiene por objetivo descubrir los
puntos «ciegos» del couchee (la persona entrenada), los cuales dificultan el cumplimiento de su
gestión, y entrenarlo en procesos de organización personal que le permitirán lograr un mejor
aprovechamiento de sus potencialidades.
El coaching es un instrumento de gestión de recursos humanos que se inserta dentro del
conjunto de políticas y programas del área. Por eso, el coaching siempre tiene un tercer
protagonista en la organización. La participación de la organización en el proceso de coaching
es multifacética. Según las circunstancias, se verán involucrados en las diferentes etapas, el jefe
directo del coachee, la dirección de la empresa, el área de RR.HH., los pares y subordinados del
coachee.
El ineluctable involucramiento de la organización en todo dispositivo de coaching abre el
problema de determinar quién es el “cliente” del mismo. ¿La empresa, el área de RR.HH., el
coachee, el área funcional al cual éste pertenece, los clientes internos y/o externos? Hay que
hablar aquí de un “sistema cliente” complejo frente a toda acción de capacitación.
Es preciso que también el diseño y las modalidades de implementación tengan en cuenta las
características e historia de la empresa, el sector y las personas involucradas, a fin de asegurar
la coherencia con aquellas.
“El coaching es un instrumento en el que participan de manera directa dos actores: el coach y el
coachee”. El espacio privilegiado del coaching son las entrevistas entre estas dos personas.
“El principal objetivo del coaching es lograr un mejor desempeño y aprovechamiento de las
potencialidades del coachee”.
Los programas formales de coaching.
Sus características son las siguientes:
a) Nacen de una demanda especifica: Típicamente, se utilizan cuando algún directivo intermedio,
considerado competente para el puesto que ocupa, exhibe deficiencias de desempeño en
determinadas áreas. El objetivo del coaching será la superación de aquellas dificultades. De este
modo, al decidirse la realización del programa de coaching se explicitan los objetivos a ser
logrados, e incluso pueden definirse indicadores con los que se medirán los avances (un registro
de puntualidad en la asistencia a reuniones, por ejemplo).
b) Los programas de coaching tienen un tiempo limitado. Es frecuente que este plazo sea de tres
meses, con posibilidades de ser renegociado.
c) El coach es un especialista en el instrumento. Por lo general, el coach es un profesional externo
a la empresa. No obstante, tampoco es raro que sea un especialista del área de RRHH.
d) Se realiza por medio de reuniones a solas entre el coach y el coachee. Estas reuniones suelen
ser de una frecuencia semanal y de una hora de duración. Debería haber estrictas normas de
confidencialidad en torno a lo que se dice en esas reuniones, ya que sino no estarían dadas las
condiciones para que el coachee se exprese con total franqueza.
Los dos roles del coach en acción.
1 El coach como asesor personal: consiste en descubrir y trabajar sobre los “puntos ciegos” del
coachee, que se vinculan con las deficiencias de desempeño que es necesario superar. Los
puntos ciegos son la manifestación de rutinas defensivas no conscientes y son precisamente los
encargados de ocultar la existencia del mecanismo de defensa.
Normalmente, el coach detecta con rapidez los puntos ciegos en el coachee, pero es inútil que
los mencione abiertamente porque no es eficaz para provocar un cambio de conductas cuando
estas responden a un mecanismo de defensa. Es contraproducente, que el coach le dé a su
coachee indicaciones de cómo se debe comportar en tal o cual situación.
A través de técnicas más elaboradas, el coach busca que el coachee descubra por sí mismo sus
puntos ciegos y tome conciencia de las rutinas defensivas que se encuentran detrás.
2 El coach como instructor técnico-profesional. Los cambios de conducta que el coach busca
lograr en el coachee no tienen que ver con sus mecanismos de defensa sino con el
desconocimiento de cómo hacer mejor las cosas. Por este motivo, en esta función el coach será
directivo, dará instrucciones explícitas y evaluará los avances.
El coaching y la conducción de personas.
Se destaca el “coaching” como una modalidad de dirección de personas o de liderazgo. En estos
casos, el coach es el jefe y los coachees, los subordinados. Es preciso enfatizar el hecho de que
los programas formales de coaching y el coaching como estilo de liderazgo son instrumentos
de gestión diferentes, por más que compartan el nombre.
El coaching como estilo de liderazgo: se puede explicar comparando los comportamientos de lo
que podríamos llamar un jefe tradicional (que respondería a lo que Hopenhayn llamó el “modelo
tradicional”) con los de un jefe-coach.
Las diferencias de comportamiento entre el jefe-coach y el jefe tradicional se hacen evidentes en
la manera en que ambos encaran la relación con un nuevo subordinado.
El jefe tradicional: habla mucho, dice, arregla, busca el control, ordena, quiere razones, asigna la
culpa, conserva su distancia. Deja en claro al subordinado “cómo son las cosas acá” y “yo
manejo a mi gente de esta manera”: da la información que el subordinado necesita para
amoldarse a las pautas, valores y estilos del jefe para, en definitiva, convertirse en “uno más”
del conjunto de empleados del sector
El Coach: escucha mucho, pregunta, previene, analiza, busca el compromiso, trabaja con sus
empleados, pone el proceso primero, busca resultados, asume la responsabilidad, hace
contacto. tiene por objetivo más o menos mediato llegar a una relación de madurez con el
subordinado, relación que, sin embargo, no es posible plantear desde el principio. Coach y
subordinado deben recorrer juntos un cierto camino, pasar por ciertas etapas en la relación
hasta alcanzar el objetivo final.
Los dos roles en el jefe-coach
El jefe-coach como instructor técnico-profesional: la característica central de este rol es la
naturaleza directiva de los mensajes que emite el coach. En el ejercicio del mismo, el jefe-coach
transmitirá los objetivos productivos que recibe de la línea jerárquica y dispondrá la
organización de las actividades. Simultáneamente, asistirá y capacitará técnicamente a cada
subordinado en la medida en que sea necesario. También forma parte de este rol el brindar a
cada miembro del equipo un feedback claro respecto de su desempeño en cada circunstancia.
Con el método tradicional de dirección, en cambio, el éxito se atribuye a la corrección de las
órdenes y procedimientos y a la eficacia de la tecnología: el éxito proviene de afuera de la
persona.
El jefe-coach como asesor personal: En la dirección de personas, este rol funciona formando parte
de la herramienta principal, que es el estilo de liderazgo.
El modelo de Hersey y Blanchard plantea que la orientación del líder tiene dos dimensiones no
excluyentes: hacia la tarea (centrada en los aspectos técnicos del trabajo) y hacia la relación
(centrada en las necesidades subjetivas de la persona).
El rol de asesor personal se ubica en esta segunda dimensión y es un recurso que tiene el jefe-
coach para enfrentar bloqueos en el proceso de maduración de un empleado, originados en
rutinas defensivas inconscientes.

La evaluación del desempeño y la retroalimentación: Dentro de cualquier organización humana,
el consultor de procesos observará una sucesión constante de juicios que las personas emiten
sobre los demás. El consultor debe contar con un modelo para evaluar y medir el
comportamiento Y el desempeño humanos, y para reconocer los peligros del proceso.
¿POR QUÉ SE EVALUA A LA GENTE Y SU DESEMPEÑO?
1) Como base para las acciones relacionadas con el personal: para saber a quién seleccionar
para determinado puesto, a quién ascender, cómo distribuir recompensas limitadas, etc.
2) Como base para la planeación de los recursos humanos: para asegurarse de que contará con
el número adecuado de personas y la combinación correcta de talentos.
3) Como base para la planeación del desarrollo individual: para elevar al máximo su talento
humano.
4) Para mejorar el desempeño: para elevar la eficiencia de la organización en su conjunto.
EVALUACIÓN: Su proceso se divide en 4 pasos:
1) La observación de la persona en cuanto a su desempeño.
2) El desarrollo de alguna norma o criterio que defina los niveles elevados, esperados y bajos
en cuanto a la norma.
3) La comparación del comportamiento observado con el criterio.
4) Un juicio sobre la diferencia entre lo observado y el criterio.
¿QUÉ ES LO QUE SE EVALÚA? A menudo no está claro lo que el gerente (por ejemplo) busca
evaluar. Usamos diferentes categorías para para identificarlo:
1- Los rasgos estables: características que supuestamente no cambian. Ejemplo: “le falta
agresividad”.
2- Los rasgos maleables: características que pueden modificarse mediante la experiencia o
capacitación. Ejemplo: “en este momento lo único que le falte es más confianza en sí mismo”.
3- El desempeño promedio: resumen que abarca determinad período en cuanto a las
características específicas del comportamiento. Ejemplo: “maneja muy bien la presión del
puesto”.
4- El desempeño específico: “manejó muy bien al director durante la reunión”.
5- El potencial futuro: evaluación de los puntos fuertes y débiles en relación a puestos futuros.
Incluye al potencial (si tiene posibilidades de determinado ascenso) y al potencial intimo
(número de ascensos que la persona podría manejar y al puesto final).
Es imprescindible que el consultor tenga bien claro qué tipo de información emplea y con qué fin.
Por ejemplo, si el objetivo es la planeación de recursos humanos, el desempeño promedio y el
potencial cobrarán importancia.
PROPORCIONAR Y RECIBIR RETROALIMENTACIÓN:
Uno de los aspectos más importantes del proceso de evaluación es lo que sucede con la
información. Las normas de la retroalimentación y la manera en que la evaluación se realiza
interactúan entre sí y dependen de las reglas decididas por la organización. Pueden acordar no
emitir juicios duros, dar una retroalimentación muy general a sus empleados. La situación se
vuelve paradójica si los diferentes objetivos del proceso de evaluación conducen a
procedimientos conflictivos. Por ejemplo: si se desea obtener información más precisa para
tomar decisiones con el personal y la planeación de RRHH, el sistema debe reducir al mínimo la
retroalimentación ofrecida a los empleados. Pero si lo que buscan es mejorar el desempeño y
desarrollo de éstos, el sistema debe tender a ofrecerles la mayor retroalimentación posible.
El problema fundamental que el consultor debe hacerles entender a los gerentes es que el
conflicto es algo inherente a la situación debido a la dificultad para ofrecer retroalimentación
sobre el desempeño. Y debe ayudar al gerente a determinar cuáles son los objetivos más
importantes de la evaluación de desempeño y cómo alcanzarlos. El consultor puede ayudarlo a
desarrollar habilidades en éste área, y aquellas le servirán al gerente para instruirá los demás
sobre cómo adquirir una buena retroalimentación en el proceso de evaluación. Algunas
organizaciones optan por un sistema de evaluación del desempeño que aumenta al máximo la
retroalimentación y además, otro de planeación de RRHH que destaca los ascensos y el
potencial, cuya información es compartida con los empleados de forma general.
EL PROBLEMA, PELIGROS Y PAUTAS AL PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN.
Retroalimentación: información que proporciona al receptor una orientación para saber si está
bien encaminado respecto a los objetivos que intenta alcanzar. Siempre implica algún objetivo
por parte del receptor, y por eso el peligro más importante es la incapacidad para llegar a un
acuerdo sobre los objetivos que deben alcanzarse y/o las normas de desempeño que se deben
cumplir (peligro 1).
Si el jefe y el subordinado no están de acuerdo en cuanto a los objetivos y las normas de
desempeño, lo que para uno podría ser una corrección, para el otro podría ser una crítica. La
retroalimentación puede centrarse en puntos positivos (lo que el subordinado hizo bien), puede
ser descriptiva y neutral (sin juicios ni evaluaciones) o subrayar los puntos negativos. A cada uno
de estos tipos les corresponden consecuencias diferentes: la positiva es de la que más se
aprende y más agradable es, ya que conduce a un comportamiento futuro más eficaz, la
descriptiva/neutra puede ser útil si el subordinado tiene las reglas definidas y solo necesita saber
qué es lo que hizo en cambio, si “el ego está involucrado” será aceptada sólo este tipo de
información. Por último, la retroalimentación negativa es necesaria para asegurarse de que
cierto comportamiento no se volverá a repetir, pero también es la más problemática porque
puede provocar actitudes defensivas. Además, no proporciona aprendizaje. Por lo dicho, el
segundo peligro es “la dependencia excesiva de la retroalimentación negativa y una
retroalimentación descriptiva y positiva insuficiente”.

El tercer peligro es “la vaguedad y generalidad del mensaje en lugar de ofrecer ejemplos y
pautas específicas”. La retroalimentación es un proceso de comunicación sujeto a todos los
peligros de ésta. Por ello, la falta de claridad básica en el mensaje o la confusión semántica
constituyen un problema potencial importante.

La clave de la claridad semántica es la especificidad. Cuanto más general sea el comentario, ya

sea positivo o negativo, mayor probabilidad tendrá de ser malinterpretado. Por lo tanto, el
cuarto peligro, “la falta de claridad con respecto a los motivos del emisor”, tiene que ver con la
motivación percibida en la persona que la proporciona. Si el receptor cree que el emisor está
auténticamente interesado en ayudarlo, es probable que lo escuche con atención.

El quinto peligro es “la retención de información negativa critica para evitar disputas” porque
esto genera actitudes defensivas y pugnas desagradables.

Cuanto más general sea la evaluación, más probabilidades habrá de malinterpretarse,

resistencia o negación de provocar actitudes defensivas. Su solución reside en sustituir las
generalizaciones vagas por claros ejemplos y específicos. El sexto peligro es “las evaluaciones
se aplican a rasgos generales o a la persona en su totalidad, en lugar de dirigirlas hacia
situaciones o comportamientos”.

El séptimo y último peligro es “la retroalimentación inoportuna”. El momento oportuno tiene

dos componentes: debe proporcionarse poco después de un hecho determinado para que
tanto el emisor como el receptor recuerden con claridad lo sucedido. Sin embargo, es más
importante que el receptor esté preparado para recibirla, ya que, si no lo está, puede estar
preocupado, nervioso o a la defensiva. En cambio, si él lo decide, está psicológicamente listo.

Por último, diremos que la retroalimentación debe dirigirse hacia el comportamiento maleable
para que el receptor pueda hacer algo sobre lo que le dijo.

Lo que el consultor hace cuando trabaja con individuos o grupos es manejar el proceso de
retroalimentación. Observa, informa, pregunta, y hace sugerencias que dirigen la atención del
cliente hacia las consecuencias de su propio comportamiento. Es por esto que el consultor de
procesos debe estar muy consciente de la dinámica psicológica para evaluar el comportamiento
humano y de proporcionar retroalimentación sobre él.