CAPITULO Administracion de proyectos Esquema del capitulo Perfil global de una compaiie: Uso de Microsoft Project pare administrar Bochtel Group proyectos 82 Importancia del administracin de Ceacin do un proyecto usando Microsoft Project 83, proyectos 58 Planeacién del proyecto 58 Fl gerona dol proyecto $8 cha fu conan de ls rsa Hoover Eta pres, ‘ne lo Colorado, sf ms ata ocala enol Hemistonio Occidental Con un programa de adquisiciones global, Bechtel, establecié facilmente una conexién con la red de proveedores y compradores de la compafiia ubicados por todo el mundo para ayudar a reconstruir la infraestructura de Trak. Otros proyectos interesantes que ha realizado recientemente Becitel son: + La construccién de 26 centros de distrbuci6n masiva, en s6lo dos afos, para la compafifa de internet Webvan Group (1,000 millones de dares). + La construccién de 30 centros de datos de alta segur- dad en todo el mundo para Equinix, Ine. (1,200 millones de dolares). ‘La construccion y administracién de (a linea feroviaria entre Londres y el Eurotinel (4,600 millones de d6lares). ‘El desarollo de un oleoducto desde la region del Mar Caspio hasta Rusa (850 millones de délres). + La ampliacién del aeropuerto de Dubai en los Emiratos Arabes Unidos (600 millones de délares) y del aero- puerto internacional de Miami (2,000 millones de dolares). * La construccién de plantas de gas natural licuado en Trinidad y Tobago (1,000 millones de délares). La construccién de un nuevo tren subterraneo para ‘Atenas, Grecia (2,600 millones de délares). * La construccién de una linea de conduccién de gas na- tural en Tailandia (700 millones de délares). * La construccién de 30 plantas para iMotors.com, una compafifa que vende automéviles reparados en tinea (300 millones de délares).. © La construccién de una carretera para unir el norte y el sur de Croacia (308 millones de délares). Cuando las compaffas o los patses buscan empresas para administrar grandes proyectos acuden a Bechtel, que una y otra vez, gracias a su destacada administracion de proyectos, ha demostrado su ventaja competitiva. 5758 Ceptula2 + Adninistracisn de proyectos Qu -Amiisacin do proyectos on ol orkest co Hard Fock tmisomane Dolncénsipryece Sans IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS ‘= Cuando el equipo de administracin de proyectos de Bechtel ent a Irak despues de la invasién de 2003, tuvo que movilizar con rapidez una fuerza internacional de trabajadores manuales, profe sionales de la construccién, cocineros, personal médico y fuerzas de seguridad. Tuvo que dar acceso a millones de toneladas de suministos para reconstruir puerto, caminos y sistemas elécticos. * Cuando Microsoft Corporation decid desarollar el Windows Vista —hasta ia fecha su programa mds grande, complejo importante el tiempo era el factor critico para el gerente del proyecto. Con cientos de programadores trabajando en millones de lineas de e6digo, en un programa cuyo desarrollo cost cientos de millones de délares, tuvo que correr grandes riesgos para entregar a tiempo el proyecto. * Cuando Hard Rock Café patrocina el Rockfest, que recibe 100,000 seguidores en su concierto anual, ¢1 administrador del proyecto comienza a planearlo con 9 meses de anticipacién, Usando el software Microsoft Project, que se describe e svisar y controlar cada uno de los cientos de detalles involuerados. Cuando un gran embotellamiento de trinsito impide que alguna banda de misicallegue en cami6n al Rockfest, el gerente del proyecto de Hard Rock esti listo con un heliedptero de apoyo, Bechtel, Microsoft y Hard Rock son slo tres ejemplos de empresas que enfrentan un fensmeno mo- Figura 3.3 Estructura de desglose del trabajo Aspoctos éticos implicados en la administracién de proyectos Los gerentes de proyectos no sélo tienen un alto perfil en la empresa sino que también enfrentan decisiones éticas de manera Figura 3.6 Red inicial AEN para ‘Milwaukee Paper [Ahora se muestra la relacin de preceder Actividad A {Corsa components ntoras) (Woalica techos y pisos) usando lineas con sfmbolos de flecha. Por ejemplo, una Nlecha que parte desde Ia actividad Pniciohacia la setvidad A indica que Inicio es un precedente para A. De manera similar, dibyjames una flecha desde Inicio hasta B. Después agregamos un nuevo nodo para la actividad C. Como A precede a C,dibujamos una flecha desde el nodo A hasta el nodo C (yea la figura 3.7) De igual manera, primero dibujamos un nodo para representar la actividad D. Después, como las actividades A y B preceden a D,dibujamos fechas de A aDy deB aD (vea la figura3.),‘as acividades Ay 2 proveden ala actividad D Continuamos de esta manera, agregando un nodo independiente para cada ctvidad y una flecha individual para eada relaciGn de precedencia que exista. La ed AEN completa del proyecto para Milwaukee Paper Manufacturing se muestra en Is figura 3.8. as toes mucstran Tas riaciones do recedenc:a Raxonamiento: £1 dibujo apropiado de una red de proyecto requiee algin tiempo y experiencia, Siempre que sea posible, esrecomendable que ls nea sean rectas estén dirgidas hacia la derecha ‘Ejercicio de aprendizajes Si Aprobacién de EPAccurre después de Inspeccionar y probar,zeul es cTimpacto en la grifiea? [Respuesta: Se extiende una linea recta hacia la derecha, més ald de H, para reflejr la actividad adicionall, Cuando dibujamos una red por primera vez, no es poco usual que colequemos los nodos (act dlades) en la red de forma que ls fechas (relaciones de precedencia) no sean Lineas rectas. Fs decit, las lineus pueden eruzarse e incluso tener direcciones opuestas. Por ejemplo, si en la figura 3.8 hubigramos eambiado la ubicacién de los nodos dibujados para las actividades vande Pally de E y Flas lineas que se habrian cruzado. Aungue dicha red de proyecto es perfectamente vida es mejor contar con una red bien dibujada. Uina regla que recomendamos especialmente es colocar los nodos de tal forma que todas la flechas apunten en la misma direccién, Para lograr est, sugerimos {que primero se elabore una versién burda de la red asegurndose de mostrar todas las relaciones, Despues la red puede volver a dibujarse haciendo los cambios apropiados en la ubicacién de los nodes. ‘A igual que con el nodo tnico de inicio, es conveniente que la red del proyecto termine con un solo nodo. En el ejemplo de Milwaukee Paper, la ltima actividad del proyecto, H, result6 ser nica Por lo tanto, automticamente se tiene un solo nodo de terminacién, En situaciones donde el proyecto tenga miltiples actividades finales, se agrogaré una actividad “fcticia” de terminacién, Esta actividad fiticia tiene como precedentes inmediatos todas las a ddades finales del proyecto, Al final del capitulo ilustramos este tipo de situacién en el problema resuclto 3.2 le adminisraciin de proyecto:PERT yC°M = 67 Figura 3.7 Red AEN intermedia para Milwaukee Paper < Figura 3.8 Red AEN completa para Milwaukee Paper68 Ceptulad + Administracisn de proyectos Ejemplo de actividades en las flechas Como se vio anterionmente, en una red de proyecto AEF podemos epresentar las actividades medi ante fechas. Un nodo representa un evento, el cul marca el tempo de inicio o terminacion de una actividad, Por lo genera, idenifcamos un event (aodo) con un nimero Gales Actividades en las flechas para Milwaukee Paper > Figura 3.9 Red AEF completa (con actividad ficticia) ara Milwaukee Paper Andlisis de ruta critica Proceso que uta determina ol pragrona dean proyecto, Dibuje a ed de proyecto AEF completa para el problema de Milwaukee Paper ‘Método: Usando los datos de la tabla 3.1 del ejemplo 1, dibujamos una actividad ala ver comen- zando con A. Soluciéne Ohbservamos que la actividad A inicia en el evento 1 y termina en el evento 2. De igual Forma, la actividad B comienza en el evento | y termina en el evento 3. La acvidad C, euyo dnico precedente inmediato es la actividad A, eomienza en el nodo 2 y termina en el nodo 4. Sin embargo, la Actividad D tiene dos precedente (A y B). Por consiguiente, necesitamos que las dos actividades Ay B {erminen en el evento 3 para que la actividad D pueda comenzar en ese evento, Pero una red AEF no puede tener varias actividades Con nodos comunes de inicio y terminacion. Para superar esa difcultad, gregamos una Tlech fictcia (actividad) para reforar la teacion de precedencia, La stvidad fitic {que se observa en la figura 3.9 como una linea punteada, se inserta entre los eventos 2 y 3 para que el diagrama reflee la relia de precedencia entre A'y D. También se muesira el resto dela red de proyecto AEF para el ejemplo de Milwaukee Paper. {Conair play Actividad fiticia {owsoy anasvoo) Razonaméento: 12s alvidades Fieticias son comunes en las redes AEF. Estas no exsten realmente ‘enel proyecto ni requeren de tiempo. io de aprendizajes (Una actividad nueva, Aprobacin de EPA sigue de la actividad H. ‘Aidala ala figura 3.9. [Respuesta Inserte una fecha desde el nodo 7, que termine en un nuevo nodo 8, 1 etiquétela como I(Aprobacion de EPA).| Problemas relacionades: 34,353,390. DETERMINACION DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Regrese por un momento a a figura 3.8 (en el ejemplo 2) para ver la red de proyecto AEN completa para Milwaukee Paper. Después de dibujar esta red de proyecto para mostrar todas las actividades y sus relaciones de precedencia, el siguiente paso es determinar el programa del proyecto. Es deci, necesitamos identficar el tiempo planeado para cl inicio y la terminacion de cada actividad, Supongamos que Milwaukee Paper estima el tiempo requerido para cada actividad en semanas, ‘como se muestra en la tabla 3.2. La tabla indica que el tiempo total para completar las echo act ddades de la compatia es de 25 semanas. Sin embargo, como se pueden realizar varias nctividades e Forma simultinea, queda claro que el tiempo total para terminar el proyecto puede ser menor a 25 se- rmanas, Para saber cunto tiempo tomar el proyecto, realizamos elamilisis de ruta eritiea parla re.Determinacin del ragrama del proyecto 69 Actividad Descripeién Tiempo (semanas) «Tabla 3.2 ‘« ‘Consrir componeics intros 2 Estimaciones de tempo B Madar echo pisos 3 para Milwaukee © Cons pila de esoeccen 2 Manufacturing D Vcr coneretoeisalar marco 4 E Constr orno dealt temperatura 4 F Insalar sistema de control de contaminacion 3 G Insalar dispositves pra la contaminaciGn del ie H Inspecionaryprobar 2 Tiempo tua (semanas) Como se mencioné anteriormente, la ruta critica es la trayectoria con el tiempo mds largoa través de la red, Pura encontrar la rua critica caleulamos dos tiempos distntos de inicio y terminacin para ‘cada actividad, Dichos tiempos se definen de la manera siguiente: Inicio mas cercano (IC) = el tiempo mis cercano en que puede empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes han sido completadas, ol tiempo ms cercano en que una actividad puede termina. tiempo mus Iejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tempo de terminacién de todo el proyecto, Terminacién mds lejana (TL) = tiempo ms lejano en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el proyecto. Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de dos pasadas, el Pasada hacia adelante ‘cual consste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia ais. Los tiempos mis cereanes para Un toeso cu ident todos iciar y terminar (IC y TC) se determinan durante Ia pasada hacia adelante. Los tiempos mis ls iomoosis wears. lejanos para iniciary teminar (IL TL) se determinan durante la pasada hacia aris Pasada hacia adelante Para mostrar con clatidad la programacién de actividades en una red de proyecto, usamos la notacién 3. Completrlaspasacas ‘que se muestra en la figura 3.10. FLIC de una actividad aparece en la esquina superior izquierda del hacia adelante y hacia ars nodo que representa esa actividad, La TC aparece en la esquina superior derecha. Los tiempos mais para un proyecto Iejanos, IL y TL, se muestran en las esquinas inferior izquictda e inferior derecha, respectivament, Terminacién més cercana (TC) Inicio mas lejano (IL) Rogla del tiempo de inicio mas coreano Antes de iniciar una activ inmediatos deben haber terminado. ‘Tadas las actividades ‘una actividad tiene slo un precedente inmediato, su IC es igual ala TC de su precedente tin actividad tiene precedentesinmediatosmiflipes, su IC es el méximo de todos los valores Breeden todos sus precedentes TC de sus precedentes. Es deci, eerie nt a 1C= Max(TC de os los precedents inmediatos} on amend made Regia de la terminclén més eereana El tiempo de terminacién més cercano (TC) de una sctvidad esta sun de ixop de ncn mks cercen (IC) rts ara de nati Es dec, TC=1C + tempo de la etvidad a2 Nonbreosintoo < Figura 3.10 coun ctvad Notactnusada en los sino te nodes para ls pasadas Hoslete Tero ce, hacia adelante y hacia corane mss ooo as Tempo de ‘wml ino més ejano ms lana Duracén 60 la actividad70 Cepitula2 + Administracisn de proyectos TC deA= IC de C= ICdeA+2 TCdeA Holgura = 0 J&x(TC de D, TC de E) Duracién’ = Max(8, 7) =8 de la actividad ‘4 Figura 3.11 Tiempos de inicio y terminacién mas cercanos para Milwaukee Paper (consulte la seecién a color) Gui Caleulo de I tiempos de inicio y terminacion mas cercanos para Milwaukee Paper Archivo de datos do Excel OM, Chet Caleule los tiempos de inicio y termi Milwaukee Paper Manufacturing idm mis cereanos para las actividades del proyecto de ‘Método: Use abla 3.2 que contiene los tiempos de la actividades. Elabore la red de proyecto para l proyecto de la computa, junto con ls valores IC y TC para todas las actividades Soluciéne Con ayuda de la figura 3.11 se describe e6mo caleular estos valores. Como fa actividad Inicio no tiene precedentes,empezamos por establecer su IC igual 0. Es det, {que [a actividad Inicio puede empezar al final dela semana 0, que es igual al inicio de la semana 1? Si In actividad Inicio iene un IC de 0, su TC también es 0, puesto que su tiempo de actividad es 0. Enseguida consideramos as actividades A y B, ambas tienen slo a Inicio como precedente inme= «iat, Usando la rega del tiempo de inicio mis cercano, el IC de las actividades Ay B es igual 0, que cela TC dela actividad Inicio. Ahora, empleando la regla del tiempo de erminacin més cereano la TC deAes?(=0+2),y la TC de Bes3(=0+3), Como la actividad A precede ala actividad C, el IC de C es igual la TCde A (=2). Por lo tanto, la TCde Ces (242), ‘Ahora legamos ala actividad D. Las actividades A y B son precedents inmediatos de D. Siempre {que A tenga una TC de 2, la atividad B tiene una TC de 3. Usando la regia del tiempo de terminaciin mis cereano, caleulamos e IC para la actividad Den ls Forma siguiente: IC de D = Mix(TC de A, TC de B) = Mix, 3 La TC de D es igual a7 (= 3 + 4). Después, tanto la actividad E como la F tienen a C como dno pre- ‘eden inmediato, Por lo tanto, el IC de Ey Fes igual a4 (= TC de C). La TC de Bes 8(=4+4), yla TC de Fes 7(=4 +3), 2A escribir os tempos mss eres) ms lanes, ecesiames se congruent, Por ejemplos especitiames que el Valor IC de a aetvidad sl semana 4 queremos dec el principio dela srnana 4.0 lina de a semana 4? Observe «ques el valor se refer al prinepide la semana 4, entoees semana amin est disponible para realizar a atv ‘dd: En nuestro andi, odor los aloes de ienpo ms cecanosyljanos comesponden al fn de un peo. Es ‘ecg, si espeiinmes gue IC de Ia aetvidad fs a semana 4, signifies que a activa cme al principio dekaDeterminacin del programa del proyecto 71 La actividad G tiene a las actividades D y E como precedentes. Por lo tanto, usando la regla del liempo de inicio més cereano, st IC es el mésimo de la TC de D y de la TC de E. Entonees el IC de la actividad G es igual a 8 (= maximo de 7 y 8) y su TC es igual a 13 (=8 +5). Por tltimo,llegamos a la actividad H. Como también tiene dos precedentes, Fy G, el IC de H es el méximo de la TC de estas dos actividades. Es decir, l IC de Hes igual a 13 (= maximo de 13 y 7). Esto implica que la TC de H es 15 (= 13 + 2). Como H esl tima actividad del proyecto, esto también im- plica que el iempo mis cercano en el eval puede concluirse todo el proyecto es de 15 seman, ‘Razonaméento: £1 IC de una actividad que silo tiene un precedente es simplemente la TC de ese precedente. Pura una actividad con mis de un precedente, debemos examinar con cuidado las TC de todos los precedentesinmediatos yelege la més grande, io de deajec Una nueva actividad I, Aprobacién de EPA, toma | semana. Su prece- dente e la actividad H. Cues son el IC la TC de 1? [Respuesta: 15, 16] Problemas relacionados: 3.11, 3.146. Aunque la pasada hacia adelante nos permite determinar el tiempo més cercano para la termi: nacién del proyecto, no identifica la ruta critica, Para identifica esta ruta, necesitamos realizar la asada hacia atris para determina los valores IL TI. de todas las actividades Pasada hacia atras Asi como la pasada hacia adelante comienza con la primera actividad del proyecto, la pasada hacia Pasada hacia atrés ‘atréscomienza con la itima, Para cada actividad, primero determinamos su valor de TL, seguido por Activia que encuentra teas suvalor de IL. En este proceso se usan las siguientes dos reglas. loses més eens. Regla del tiempo de terminacién més lejano De nuevo, esa regla se basa en el hecho de que antes de que una actividad pueda comenzar, todos sus precedentes inmediatos deben haber terminado. ‘+ Siuna actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su'TL es igual al Ide la actividad que le sigue inmediatamente ‘+ Suna actividad es precedente inmediato de mis de una actividad, su TL es el minimo de todos los Valores IL de todas las actividades que la siguen inmediatamente. Es dect, TL.= Min{IL de todas las actividades inmediatas que le siguen} (33) le Thdewna ‘ actividad = ménisne IL Regla del tiempo de inicio més lejano El tiempo de inicio mais lejano (IL) de una actividad es “2284 = la diferencia que hay entre su tiempo de terminaciGn més lejano (TL) y su tiempo de actividad. Es decir, eee IL = TIL— tiempo de actividad 4) mason eae Paper - Método: Use la figura 3.11 como punto inicial. La limina 1 de la figura 3.11 muestea la ed de | Céleulo de los proyecto completa para Milwaukee Paper, junto con los valores de IL-y TL para todas las actividades. A 4 ie ae ee ree tiempos de inicio Solucibne Comenzamos asignando un valor TL de 15 semanas para la uctividad H. Es decir, especii I terminacion mas anos que emp ermine dl net capita eve mio gue eng ee 0s pa mminacin mas cercano, Usando I regla del tempo de inicio mas cereano el IL par la actividad H es igual a 13 (= 15-2) ilwaukee Paper ‘Com la actividad H es el ico sucesor de las actividades Fy G,la TL de Fy G es igual a 13, Esto implica que el IL de G es 8 = 13 ~5) y que el IL de Fes 10 (= 13-3). ‘Al continua de esta forma, se observa que la TL de E es 8 (= IL-de G), y su ILes 4 igual modo, la TL de Des 8 (=i de G) y su ILes 4 (= 8-4), ‘Ahora consideremos la actividad C, que es precedente inmedito de ds actividades: Ey F Usando la regla del tiempo de terminacién més cercano, ealculamos la TL de la actividad C en la forma siguiente: IIL deCsecaleula como 2(= 42), Después caleulamos la TL de B como 4 (= IL de D), su como le4-3), ‘Ahora consideramos Ia actividad A. Calculamos su TL como 2 (= minimo del ILde C ye IL de D). Por consiguiente el IL de la actividad A es 0 (= 22). Por tltimo, tanto el IL y como la TL de la ative dad Inicio son igus 0.72 Capitulo 3 + Adminisracién de proyectos Razonaméento: La TI. de una actividad que es el precedente de una sola actividad es precisa- mente el IL de esa actividad que le sigue. Sila actividad es el precedente de mis de una actividad, SU TL es el valor IL mas pequeio de todas las actividades que le siguen inmediatamente, Bjercicio de (Una nueva actividad 1, Aprobacién de EPA, toma una semana. Su precedente es Ia actividad H, geuales son el IL y la TL de 1? [Respuesta: 15, 16]. Problemas relacionados: 3,11, 3.14e. Calculo del tiempo de holgura e iden’ de la(s) ruta(s) critica(s) Después de haber calculado los tiempos mis cercanos y lejanos para todas las actividades, resulta Tiompo de holgu simple encontrar a cantidad de tiempo de holgura,o tiempo libre, que tiene cada actividad. La hol: X perareaizarina _guraes el priodo que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto, Holgua =1L.=IC_ 0 bien ( ) SSS Holgura =" TC os) 4 i ‘Método: ‘sicie con los datos dela mina 1, Fgura 3.11, dl ejemplo 5 y desarvlle la tabla 3.3 linea Calculo de tiempos allt & Ce TERI dde holgura para Soluciéne En la tabla 3.3 se resumen IC, TC. IL, TL y los tiempos de holgura para todas las uetivi- dades de la empresa. Por ejemplo, a atividad B iene una semana de iempe de blgura pesto que 8 Milwaukee Paper |e ona eno hemi nT cay aver 3) Ea gute ad puede demoars hasta 1 semana y el proyecto completo puede todavia terminaren 15 semanas » Tabla 3.3 ‘Tiempo de —‘Tiempode —Tiempode Tiempo de En la inicio mis terminacién mis inieiomas terminacién més Holgura ruta Actividad cereano IC eereanoTC_Iejano IL, __lejanoTL__IL=IC_eritien 2 0 Programa y tiempos de holgura para Milwaukee Paper IL 2 4 4 0 B 8 1B 8 15 Por ira parte, las actividades A, C, E,G y Ho tienen holgura. Esto signifien que ninguna de elas Modelo sctvo31 puede demorarse sin retrsar todo el proyecto. Por el contrario, si la adminstradoa de Ia planta, Joni Steinberg, quiere reducir el Gempo toal del proyecto tendré que reducir la duraciGn de una de estas sjempl sexpca actividades onde dete on todelo En a Kimina 2de Ia figura 3.11 se muestra el eleulo de la holgura para cada actividad, activo 2.1 el CO-OM de ‘Razonaméento: La holgura puede calcularse a patr de los tiempos de inicio més ceeanos oljanos tmidlantsyenl eco ‘ode Ios tempos de terminaci6n més cereanos o lejanos. La clave es encontrar uses actividades tienen ena ogi holgura cero de aprendizajes ina actividad nueva, I, Aprobacion de EPA, sigue de la actividad H y tiene I semana de duracida. ¢Se encuentra en la ruta critica? Respuesta: Si, su IL —IC =O] Problemas relacionader: 346,311,327. npo de holgura 0 se les denomina actividades crticasy se dice que estén a através de la red de proyecto que: Ta ruta erica, La ruta 4, Determinar una uta crior . ‘+ Empieza en la primera actividad del proyecto (Inicio en nuestro ejemplo). ‘+ Termina en la tltima actividad del proyecto (H en nuestro ejemplo) + Incluye slo actividades eritcas (es decir, actividades sin termpo de holgur).iad enlos tempos dees cctidades 73 “Muestre Ia ruta crtca de Milwaukee Paper y encuentre el tiempo de terminacin del proyecto. ‘Método: _samos|a abla 33 y la Kimina 3 dela figura 3.11. Esta tima liming indica qu el iempo total de 15 semanas para completa el proyecto corresponde al eamino mis largo tazado en la ed. Esa ruta es Inicio-A-C-E-G-H en forma de red. Se muesira con fechas grucss, Raconamiento: 11 ruta critica sigue las atividades con holgur més larga a través dela red, (0, Esa es considerada la ruta io de aprendizaje: ;Por qué las actividades B, D y F nose encuentran en la ruta marcada b. la estimacin mas realista del tiempo requerido para termina la actividad, ‘Tiempo pesimista () ‘Tiempo més probable (m ‘Cuando se usa PERT, a menudo suponemos que ls estimaciones de duracién de una actividad siguen Ja distibueign de probabilidad beta (vea la figura 3.12). Esta distribucién continua suele ser apropiada para determinarel valor esperado y la varianza de los tiempos de terminacién de una actividad. Para encontrar el riempo esperado de actividad, t, la dstribucién beta pondera la tres estimaciones de tiempo de la siguiente manera f= (a dn +by6 as) Es decir el tiempo mis probable se multiplica por cuatro y se agrega al peso del tiempo optimista y del tiempo pesimista.La estimacién de tiempo rcalculada mediante la ecuacién 3-6 para cada activi dad se usa en Ia red de proyecto para calcular todos los tiempos mas cercanos y ms lejanos, Para caleularladispersidno varianca del tempo de terminacidn de la actividad, usamnos la formula Varianza = ((- avioP- on 3g i Probab Probab en 100 3 {00 de que cara a equ ona z Tempo de ‘baba Tengo TTenpomas Tees urna) poate) poomesa (6) tsa formula se basa ene siguiente concepo estan: de un extemo al oo de a dstibucin beta hay 6 dese ines estindar (23 desvicionesestndar desde a mea). Como (ba es gual a6 desvacones estnda. a varianza es 6 a6F.iad enlostempos dees cctvidades 75 Joni Steinberg y el equipo de administracién del proyecto de Milwaukee Paper desean encontrar un Tiempo esperado y una varianza para la actividad F (insalacin del sistema para el contol de contami rnacion) donde: <@= 1 semana,m= 2 semanas, b= 9 semanas Método: Use as cuaciones 3-6 y 3-7 para calcul el tiempo esperado y la vrianza para F Soluciéne El iempo esperado para la actividad Fes at dmeb 144249 18 3 semanas 6 66 La varianza para la actividad Fes Verianza = Raxonaméento: Ahora Sicinberg tiene informacién que le permite entender y administrar la actividad F. De hecho, el tiempo esperado es el tiempo de la actividad que usamos en nuestro ‘ileulo anterior y en la identficacin de la ruta erica, de aprandicaje Revise los impos esperads y las vaianzas para todas las dems aitvidades dt proyecto Estas se muestan eala ab 3 me Mais Optimista_ probable Pesimista Tiempo esperado Varianza Actividad a m b f= (a+ ans D6 1b— ay6P ‘A H 2 7 2 IG=D6R= 436= 11 B 2 3 4 3 [4-2y6P= 436= 111 c 1 2 3 2 Ie-t TT D 2 4 6 4 lo 4 E 1 4 7 4 la-y6R. 1.00. F 1 2 9 3 [= or: 178. G 3 4 u 5 [A =3)/6)2= 64/36 = 1.78 H 1 2 3 2 IG-16R= 436= 11 Problemas relacionados: 3.13,3.\4a,3.17a.b, 3218 tsorames ia consti dun ‘arco ene arti de Hyun éonstctora de barc0s mds grande de Asia en Coe, la adninstace {este proyecto nia as misma tonics queso anplen para xine rmodeaesn do una tino nstaar una ra line de product Gui Tiempos esperados Y varianzas para Milwaukee Paper 5 Calular a vrianza para los tempos de las actividades < Tabla 3.4 Estimaciones de tiempo (en semanas) para el proyecto de Milwaukee Paper Archivo de dtos en | excolomcnoexaxte76 — Ceptula2 + Administraciin de proyectos Calelaer variance, eum proyecto umande nicamente la varianzas de las actividades qu etin. en larita critica, Probabilidad de terminar el proyecto El andlisis de la rua critica nos ayud6 a determinar que el tempo esperado para terminar el proyecto de Milwaukee Paper es de 15 semanas. Sin embargo, fon Steinberg sabe que hay una variacin signi Ficativaen las estimaciones de tiempo para algunas actividades. La variacion en la actividades que se encuentran en la ruta critica puede afectar el tiempo de terminacién de todo el proyecto posiblemente retrasindolo, sta eventualidad preocupa de manera considerable a la administradora de la planta PER utiliza la varianza de la ruta critica de las actividades para ayudar a determinar la varianza del proyecto global. La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades, oF = Varianza del proyecto = (varianzas en la ruta eritica de las actividades) (38) \EJEMPLO 9) Calculo de la varianza y la desviacién estindar para el proyecto de Milwaukee Paper > Figura 3.13 Distrbucén de probabitidad para los tiempos de terminacién del proyecto en Hilwaukee Paper Ahora, los gerentes de Milwaukee Paper quieren saber cusles son la varanza y la desviacicn estindar el proyecto. ‘Métode: Como las actividades son independiente, podemos sumar las vrianzas de las actividades ‘que esti en la ruta ertieny después obtener la raiz cusdrada para determina a desviacinestindar del Proyecto. Soluciéne Del ejemplo 8 (abla 34), tenemos las varias de todas la actividades que estén en la ruta critica. Especificamente, sabemos que la varianza de Ia actividad A es de 0.11, fa Vatianza de C {5 de 0.11, la varianza de Ees de 1.00, lavarianza de G es de 1.78, y la varianza dela actividad H es deO.ll Caleule la varianza total del proyecto, asf como su desviacin estindar: Vasianza del proyecto (o?)= 0,110.11 61.00 +1.78+0.11=3.11 lo cual implica: ‘Desviacin estandar del proyecto (a,,)= /Varianza del proyecto = V'3,1T =1.76 semanas Razonaméento: Ahora la udministrcién tiene una estimacién no slo del tiempo de terminacién ‘esperado para el proyecto, sno también dela desviacin estindar de esa etimacién, de aprendizajes a varianza paral actividad A es en realidad de 0.30 (en vex de 0.11), Gud es la nueva desviacion esindar del proyecto? [Respuest: 1.8171 Problema relacionade: 3.17. _-Cémo puede usarse esta informacién para ayudammos a responder preguntas acerca dela probabilidad 4e terminar el proyecto a tiempo? PERT hace dos supuestos mis: (1) los tiempos de terminacién del proyecto siguen una distribucién de probabilidad normal, y (2) los tiempos de las actividades sor cestadisticamenteindependientes. Con estos dos supuestos, se puede usar la curva normal de campana {que se muestra en la Figura 3.13 para representar las fechas de terminacin del proyecto, Esta curva normal implica que existe un 50% de posibilidad de que el tiempo de conclusiGn del proyecto de la ‘compaiia sea menor que 15 semanas y otro 50% de que exceda estas 15 semanas (mp0 de temiacn espera)iad enlos tempos dees cctidades 77 Joni Steinberg desearfa conocer la probabilidad de que su proyecto termine en el tiempo de enrega de 16 semanas o antes, ‘Método: Para hacerlo, necesita determinar el stea apropiada bajo la curva normal. Esta es el érea Siuads a fa iquierda de ia semana 16. Soluciéne La ecuaciGn normal estindar puede apicarse de la siguiente mane: = fecha de entrega~fecha de terminacin esperads)/0, 9) “= (16 semanas ~15 semanas)/1.76 semanas = 0.57 donde Z es el ndmero de desviaciones estindar que se aeja la fecha de entreps,o fecha meta, de la media o fecha esperada, Al consular la tabia normal incluida en el apéndice I, encontramos un valor de Z de 0.57 a la Figura 3.15 Valor deZ para el 99% de probabitidad terminacién del proyecto Prosabilidad ‘en Milwaukee Paper ‘e001 f T= 258deve 1 ‘ones estindar 2,33 Solucténe Consultando de nuevo la tabla normal en el upéodice 1, dentifieamos un valorZ de 2.33 ‘como el mas cercano la probubiidad de 0.99. Es decir, que la fecha de entega de Toni Steinberg debe tener 2.33 desviaciones estindar por arriba de la media del tiempo de terminacin del proyecto. ‘Comenvando con la ecuacién normal estindar (Vea la ecuacidn 3-9), podemos resolver para a fecha de centrega y replantear la ecuacién como: Fecha de entrega = tiempo esperado de terminacién+(Zx0,) (30) = 15+ (2.33%1.76) =19.1 semanas Raonamiento: Steinberg ogra acordar con el grupo de ecologia wna nueva fecha de entegs de 19.1 semanas (o mis), endr una certeza del 99% de terminar a tiempo el proyecto. jerleo do 1Qu6 fecha deentregs ed a proyecto una proba del 95% de ter mara iempob Respuesta: Arededor de 17.9 sernanes Problemas relacionados: 322,324 lad en el tiempo de tert in de rutas no criticas Hasta el momento, nuestro anilisis se ha centrado de manera exclusiva en la variabilidad de los tiempos de terminacién de las idades ubicadas en la ruta critica. Esto parece Idgico puesto que estas actividades son, por defini: cin, las més importantes en una red de proyecto, Sin embargo, cuando existe variabilidad en los tiem: pos de las actividades, es importante investiga también la variabilidad en los tiempos de terminacién de las actividades localizadas en las rutas no critics. Considere, por ejemplo, la actividad D en el proyecto de Milwaukee Paper. Recuerde de la Kamina 3 de la figura 3.11 (ejemplo 7) que D no es una actividad critica y tiene un tiempo de holgura de I se ‘mana, Por lo tanto, al caleulr las probabilidades de los tiempos de terminacién del proyecto no con: sideramos la variabilidad en la duracién de la actividad D. Sin embargo, observamos que D tiene una varianza de 0.44 (vea la tabla 3.4en el ejemplo 8). De hecho. el tiempo de terminacién pesimista dela actividad D es de 6 semanas, Esto significa que sal final D toma el valor del tiempo de terminaciga pesimista, el proyecto no terminaré en 15 semanas, aun cuando D no sea una actividad eritca Por esta azén, cuando encontramos las probabilidades de los tiempos de terminacién de us proyecto, pede ser necesario que no s6lo nos enfoquemos en las actividades de la(s) ruta) erica) De hecho, algunas investiguciones sugieren que uilizar recursos del proyecto para reducir la variabi- Tidad de las aetividades que la rua ertica puede ser un elemento efectivo en la administracién de proyectos.* También podria ser necesario el céleulo de esas probabilidades en las erTary ruta no erticas, especialmente en aquellas con varianzas relaivamente grandes. Asimismo, es posi ble que una ruta no critica tenga menor probabilidad de terminar dentro de la Fecha de entreg, e taper dcr las ; ; aa Conparei en lla ce, Detrialaaranza yl proba de rminacn ett ratenocrticas een se eal asa fon eh os emplos 9 1 aaa Lo que ha proporcionado la adminstracion de proyectos haste ahora Las cries de administracién de proyectos le han proporcionado hasta aqué a Jon dle informacién administrativa: 1. La fecha esperada de conclusin del proyecto es de 15 semanas 2. Existe un 71.57% de probabilidad de que el equipo quede instalado dentro del tiempo limite de 16 semanas. El anilisis PERT puede encontrar fécilmente la probabilidad de terminar el proyecto para cualquier Fecha en que se interese Steinberg, Sicinberg valiosos elementos “¥.M.Pokladik .F Amon RR Hill, G, Ulich, “A Fresh Look a Estimated Prost Dron: Nontitial Pah ‘Activity Conbution to Project Variance in PERTICPM™, Proceedings of the 2003 Southwest Decision Science Conference, Houston,Inercambioscost-empo yacelerasén del proyecto 79 3. Cinco actividades (A, C, E, Gy H) se encuentran en la ruta critica. Si alguna se retrasa por ‘cualquier motivo, odo el proyecto se retrasari 4, Tres actividades (B, D y F) no son eriticas y tienen incorporado cierto tiempo de holgura. Esto mnifica que Steinberg puede pedir prestado algo de sus recursos y, si es necesario, acelerar todo el proyecto. 5. Setiene un programa detallado con las fechas de inicio y terminacion para cada actividad (vea la tabla 33 en el ejemplo 6), INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACION DEL PROYECTO Cuando se administra un proyecto, no es poco frecuente que el gerente enfrente alguna (o ambas) de las siguientes situaciones: (1) que el proyecto se atrase con respecto al programa, y (2) que el tiempo de terminacién programado para el proyecto se adelante, En cualquier situacién, es nocesario acelerar algunas o todas las aetividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada, Al proceso mediante el cual se acorta Ia duracién del proyecto en la forma mas barata posible se le denomina aceleracién del proyecto. CPM es una técnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o estdndar que ‘empleamos en nuestros céleules. Asociado con este tiempo normal esté el costo normal de la aetivi- dad. Sin embargo, otro tiempo considerado en la administracion de proyecto es el tiempo de acele- raciéin, cl cual se define como la duracién mas corta necesaria para terminar la actividad, El iempo de aceleracién se encuentra asociado con el costo de aceleracidn de la actividad. Usualmente, podemos acortar una actividad agregando recursos (por ejemplo, equipo o personal). Por consiguiente, es légico que el costo de aceleracién de una actividad sea mayor que su costo normal. ‘La cantidad en que puede acortarse una actividad (es deci, la diferencia entre su tiempo normal y Tabla 3.5 Datos normales y de aceleracin para Milwaukee Paper Manufacturing > Figura 3.16 Tiempos y costes normales y de aceleracién para la actividad 8 Suponga que Milwaukee Paper Manufacturing tiene slo 13 semanas (en vez de 16) para instal ef nuevo equipo de contol de contaminacién o enfrentaré una orden judicial de clausura. Como usted recordar, la longitude la ruta etica de Joni Steinberg era de 5 semanas, pero ahora debe completar proyecto en 13, Métode:_Sicinberg necesita determina cules atvidudes debe aconta y por euénto para cumplir con ln fecha limite de 13 semanas. Natralment, Steinberg esti interesada en aeelerar el proyecto en 2se- rmanas al menor cost aicional posible. Soluciéne Los tiempos normal y de aceleraciGn de la compa, asf como los costes normales y de aceleraién, se muestran en la abla 3.5. Observe, por ejemplo, que el iempo normal dela actividad B es ‘de 3 semanas (la estimaciGn usada en el eeulo de la ruta eres) y que su tiempo de aceleracin es de [ semana. Esto significa que la actividad B puede acortarse en 2 semanas s ele destnan ms recursos. El costo de ls recursos adicionales es de $4,000 (= diferencia entre el costo de aceleracion de $34,000 ¥yel costo normal de $30,000). Si suponemos que el costo de acoleraciones lineal en el tempo (es decir, {que es el mismo cada semana), el costo de aceleracisn por semana de la actividad B es de $2,000, (© $4.0002). ‘Tiempo (semanas) Casto $) De De Costo de aceleracién Actividad _Normal__aceleracién__Normal__aceleracién por semana ($)___eitica? a 2 T 22.000 22.750 750 B 3 I 30,000 34000 2,000 i 2 1 26,000 27.000 11000 D 4 3 48.000 49,000 1000 No E 4 2 36000 38000 1,000 Si FE 3 2 30.000 30,500 500 No G 5 2 80,000 84.500 1.500 Si H 2 I 16,000 19,000 31000 Si Este cleul para la actividad B se muestra en la figura 3.16, Los costos de aceleraci para el resto de las aetvidades pueden caleularse de mana simile pesloncon soaoco cones $ Cate te, coda de acta Coss mal sa4an0- $1000 seae00 2.000 er semana 3 Tiempo (semanas) ‘Tiempo de aesleracén ‘Tiempo normal ‘Ahora pueden aplicarse los pasos 2, 3 y 4 para reducir el tiempo de terminacién del proyecto de Milwaukee Paper al menor costo. La red del proyecto para Milwaukee Paper se muestra de huevo en la Figura 3.17Holoura mm oe Surman do MO Ta atvides La ruta erties actual (usando fos tiempos normales) es Inicio-A-C-E-G-H, donde Inicio es solo una actividad fieticia para comenzar. De estas actividades erica, la actividad A tene el menor costo de ace leracin por semana de $750. Por lo tanto, Joni Steinberg deberiaacelerar la actividad A por I semana pra reducr el tiempo de terminacién del proyecto a |4 semanas. Fl costo adicional es de $750. Observe ‘que la actividad 4 no puede acelerarse mas, puesto que ha legado a su limite de reducciGn de | semana, En esta etapa, la ruta original Iniio-A-C-E-G-H sigue siendo erica con un iempo de termini {de 14 semanas. Sin embargo, ahora una nveva rts, niio-B-D-G-H, también es ertca, eon un iempo de terminacién de 14 semanas, Por consiguiente, cualquier aceleracién adicional debe realizase en ambas rutaserteas. En cada tna de estas ruta efticas es necesario idenificar una actividad que ain pueda aceerarse. Asimismo, queremos que el costo total de acelerar una actividad en cada ruta ertica sea el menor. Pdriamos estar tentados a elegir simplemente las actividades que tengan el menor costo de aceleracign por periodo en eada rua. Si hicigramos esto, selecionariamos la actividad C en la primera ruta y la actividad D en la segunda ruta. El eosto de aceleracidn total seria entonces de $2,000 (= $1,000 + $1,000), Pero notamos que la sctividad G es coms a ambasrutas. Es decir, que si acortamos Ia actividad G, reducrfamos simultaneamenteel tiempo de terminacion de ambas ruts. Ad cuando el costo de acele- racién de $1,500 de la actividad G es mayor que el de las actividades C y D, preferirfamos acorar la actividad G puesto que el costo ttl ahora es de Slo $1,500 (comparado con $2,000si aceeramos Cy D), Raxonaméento: Para acelerar el proyecto a 13 semanas, Seinberg debe acelerar la actividad A en 1 semana y la actividad G en I semana. Hl cost total adicional es de $2,250 (= $750 + $1,500). Fsto es ‘muy importante porque muchos contrios para proyectos incluyen bonos o penaizaciones por termina- ones adelantadas o tard, io de aprendizaje: Digamos que el costo de aceleracicn pura la at «en vez de $34,000. ;Como cambia esto la respuesta? [Respuesta no hay cambio} Problemas relacionados: 3.16,3.18,3.19,3.20,325 UNA CRITICA A PERT Y CPM ‘Como una ertica a nuestro andlisis de PERT, a continuacién presen ‘eas que los administradores de operaciones deben tener en Ventajas 1. Es especialmente stil para cl control y la programacién de grandes proyectos. 2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matematica 3. Las redes grficas ayudan &resaltar las relaciones que hay entre la actividades del proyecto sos algunas de las caracteristi- sonsideracin: Une eta @PERTyCPM 81 Figura 3.17 Ruta critica y tiempos de holgura para Milwaukee Paper82 Capitulo + Acministracin de proyectos La mala administracién del gran proyecto Acela de Amtrak Con la presién del Congreso estadounidense por dividir ‘Amtrak en partes més pequerias, menos dependientes del gobierno, el servicio de trenes de pasajeras de Estados Unidos se embarcé en 1998 en un enorme proyecto: Acela. La meta de Acela era convertirse en el primer servicio de trenes estadounidense en competir on fas aerolineas en el cortedor Washington OC-Nueva ‘York-Boston. Un componente clave era el Acela Express, Un flamante tren que corre a 150 mllas por hora y tiene Conexiones a internet en cada asiento y disposicion de bebidas en grfo. Se esperabs que al terminarel proyecto de 32 mil milones de dalares, la cortida Nueva York Boston se redujera en casi 2horas y que las ganancias de Amtrak Corporation so olovaran on 180 millones do dares. Pero de acuerdo con la Oficina General de Contablidad (GAO, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos, que 28 el brazo auditor de esa nacion, tanto Amtrak como sus proveedores mas importantes edministraron mal el proyecto, Un informe reciente de la GAO establece que a administracion de Amtrak no fue exhaustiva, y so tenfocs primardialmente en a) corto piazo". | vacero de Amtrak, Cliff Black, dice: “El informe de la GAO es fxacto.. of lo rolativo ala planeacién y administracién dol proyecto”. Amtrak fallé al no considerar problemas de infraestructura come la mera de vias, puentes y cableado eléctrico, En consecuencia, Acela realize viaje de ma nera mucho més lenta que io planeado. 'No ayudo al proyecto el gue las compatias que Conjuntarnente construian los trones Acola, Bombar- dier de Québec y GEC Alston de Gran Bretafa ‘con un valor de 1,000 mi llones de déleres, constr. yeran una locomotora con ‘uedas defectuosas. Como fen la mayoria de los pro- yoctos grandos, las penalizaciones por rovvasos an la fentrega fueron dolorosas. Las mullasiniciaron en 1,000 dares por tren por dla subieron hasta 13,600 délares por tren por dia, ‘Anora, después de redefinir el alcance del proyecto, clariicar la estructura de desglose del trabajo, resolver ‘muchos de las problemas de in‘raastructura @ invertr miles de millones de dalares mas, Amtrak informa que finalmente la velocidad de Acela esté aumantando. Algin dia ol tren puede vencer al avin. Fuentes: The Wal Steet Jou! 21 de eal de 2008: DS: Kight Fr “ibune Business News (18 ce meade 2004 #9 The New Yok nes (07 dui de 2008 cr a= 4. Elaniliss de la ruta critica y el tempo de holgura ayudan a detectarlas actividades que requieren i estecha, vigil 5. La documentaci6n y las grifieas del proyecto sefialan quién es responsable de las distintas reas rnd hay «wie demacisdas actividades Se aplica a una amplia variedad de proyectos. 7. Es all para supervisar no s6lo los programas sino también los costos. (ue doben eupervsarse stereo ad Limitaciones arora 4. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estab en su rela ‘concentrar en lat siones. aay 2. Las relaciones de precedencia debenespeificarsee incorporarse a la red de manera conjun On 3. Las estimaciones de tiempo tenden a ser subjetiva y estin sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pe 4, Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta mas larga o critica. Las rutas casi er cas también deben supervisarse de manera cerca. 7. User! software Mirosot Project para crear un proyacto PROYECTOS USO DE MICROSOFT PROJECT PARA ADMINISTRAR Los enfogues analizados hasta ahora son efeetivos para la administracién de proyectos pequetos. Si ‘embargo, para proyectos més grandes o complejos se prefiere por mucho el software especializado en administracién de proyectos, En esta soccidn se proporciona una breve introduccién al ejemplo mis popular de software especalizado, Microsoft Project iro reject eit NS cmos adverte queen este nivel intraductorionuesto propéxitono es deserbir todas ls capac pernimplementar lr dads del programa, En Vez de esto ilustramos la forma en que se utiliza para realizar algunos de ramaciény eb los ceulos bisicos de la administra de proyectos. Dejamos que el lector explore con mas detalle control de proyectos las capacidades y funciones avanzadas de Microsoft Project (o cualquier otro programa destinado ala administracién de proyectos) Con este texto puede solctarse una Yersién de Microsoft Project por tiempo limitado nike sean Microsoft Project es extremadamente til para dibujar redes de proyecto, identifiar el programa hucos re ° del proyecto. administra sus costs y otros recursos. Sin embargo, no realiza clculos dels proba bilidades de PERT.so de mirasotprojectpara administer proyectss 83 13) Programa 3.1 Resumen de informacion del proyecto en Microsoft Project Expecfcarel Esta fecha se acunliaré talondario manera automaica mace que dlerpués de haber debe seguir at [=] Duraciones introduc a efemacin project Tiempoen da proyecto ee Haga cli aqui para obten més detalles del estado en ‘ 2 Telacén con ol proyecto una 8 3 ver qua eré on cito. ¢ 2 e 4 F 3 G 5 H 2 Creacién de un proyecto usando Microsoft Project CConsideremos de nvevo el proyecto de Milvaukse Paper Manufacturing. Recuerde que este proyecto tiene ocho actividades (repetias en esta pagina). El primer paso consise en defini las actividades y sus relaciones de precedencia. Para hacerlo, iniciamos MS Project y hacemos cic en FileNew para abrir un proyecto en blanco. Ahora podemos introduce la fecha de inicio del proyecto en el resumen de informacion que aparece primero (veael programa 3.1). Observe que se hace referencia alas fechas segn el calendaio realy no coms dia 0, dia 1, et, Pr ejemplo, en el programa 3.1 usamos el 1 de julio como fecha de inicio de nuestro proyecto. Microsoft Project actalizaré de manera atomic a fecha de terminacign del proyecto una vez que se haa introduc toda la nformacién Enel programa 3.1 especificamos el 10-de enero como fecha actual Introduccién de la informacién sobre la actividad Después de introducir la informacién en «1 resumen, usamos la ventana que se muestra en el programa 3.2 paraincorporar toda la informaciin ecu, de Ia actividad, Para cada actividad (0 taea, como la denomina Microsoft Project), introducimos su aceradacimes lar nombre y duracin. Microsoft Project identifica las actividades con nimeros (por ejemplo, 1,2) no ayformacibn sobre la. actividad. '¥ Programa 3.2 Introduccién de actividades en Microsoft Project para Milwaukee Paper ‘Manufacturing Haga ci aqu para tener ona sign més corcanao lena, (tareas) se iden- ‘ean con Eid de julose muestra en gis pera indies que os da fostivo,84 Capitulo + Acministracin de proyectos ‘con letras. Entonces, por conveniencia, mostramos tanto la letra (por ejemplo, A, B) como la descrip- ign de Ia actividad en la columna Task Name del programa 3.2. La duracién se mide automética mente en dias. Para especificar semanas, debemos incluir la letra “Ws” después de la duracin de cada actividad Por ejemplo, introducimos la duracién de la actividad A como 2: Al introducir as actividades y su duracin, el software inserta de manera automatic las fechas de inicio y terminacién. Observe que todas las actividades tienen la misma fecha de inicio (es decir, 1 de julio) puesto que ain no definimos las relaciones de procedencia, Asimismo, como se muestra en cl programa 3.2, al seleccionar Gantt Chart, en el menti View, aparece en el tablero derecho de la ‘ventana una barra horizontal que corresponde a la duracién de cada actividad EL programa toma en ann Observe que en Ia grifica de Gantt los sbados y domingos aparecen en gris automsticamente para aborable do manare reflejar ue son dias no laborables. En la mayor parte del software de administrcién de proyectos, todo el proyecto se vincula con un calendario maestro (0 de manera alternativa, cada actividad se Vincula con su propio calendario espeeifico). usar estos calendarios es posible agregar dias no laborables adicionales. Por ejemplo, en el programa 3.2 hemos usado ToolsIChange Working Time para especticar el de julio como dia no laborable. Esto extiende los tiempos de terminacién de todas Tas actividades en un dia de manera automética. Como la aetividad A comienza el viernes I de julio y toma dos semanas (es decir, 10 dias laborabes), su tiempo de conclusin es ahora el viemes 15 de julio (en vez del jueves 14 de julio). Definicién de relaciones de precedencia Fl siguiente puso es definir las relaciones de prece- dencia (o vinculos) entre estas actividades. Existen dos formas de especificar estos vinculos. La A primera es introducir los ndmeros de actividad relevantes (por ejemplo, 1, 2) en la columna B = Predecessor, como se muestra en el programa 3,3 para las actividades C y D. La segunda forma con: c a siste en usar el icono Link. Por ejemplo, para especifcar las rlaciones de precedencia entre las activi D AB ddades C y E, primero hacemos clic en la actividad C, mantenemos presionada la tecla Cu, y después E c hacemos clic en Ia actividad E. Después hacemos elic en el icono Link, como se muestra en el pro- F c _grama 3.3, Tan pronto como definimos un vinculo, las barras de la grifica de Gantt se reposicionan de G DE ‘manera automitica para reflejar los nuevos tiempos de inicio y terminacin de las actividades vinculadas. H BG ‘demas, el propio vinculo se muestra como una fecha que se extiende desde la actividad precedente Vista del programa del proyecto Una vex definidos todos los vinculos, la programacién com: pleta puede observarse en la forma de una grifiea de Gantt, como se muestra en el programa 3.4, ‘También podemos seleccionar View!Network Diagram para ver el programa como red de proyecto ‘mostrada en et programa 3.5). En el diagrama de la red que se ve en pantalla Ia ruta eritica se pre senta en rojo, en el programa 3.5 de este texto la ruta eritica estéseitalada con lineas gruesas (la ELproyecto puede vere primera con pantalla en negro y las siguientes sin pantalla). Podemos hacer ec en cualquiera de las como grhfca de Gantt actividades de la red del proyecto para ver los detalles de esa actividad. Asimismo, resulta muy sen. a) illo agregar © quitar actividades o vineulos en la red del proyecto. Cada vez que se hace, Microsoft Project actualiza automséticamente las fechas de inicio y terminacién, asf como la(s) ruta) eitica(s) ¥ Programa 3.3. Definicén de vinculos entre actividades en Microsoft Project ‘eee ce me tet pone ime ome tag ehs iaae comparacion eon el programa)Use demieroso project para dint proyecas 85 Tiga ce eau slecionarcferentes vis nee Took bokeh rdw bere DSGUSAS RAT ORKedar eau -Qare ree ear eee rp elem ae eS, ‘A Programa 3.4 Gréfica de Gantt en Microsoft Project para Milwaukee Paper Manufacturing Si asf lo deseamos, también podemos cambiar manualmente la presentacin de la red (por ejemplo, reposicionando actividades) si cambiamos las alterativas de seleccién en FormattILayout Los programas 3.4 y 3.5 muestran que sel proyecto de Milwaukee Paper comienza el I de julio, puede terminar el 14 de octubre. También, se ientiican con claidad las fechas de inicio y temi- acim de todas las actividades. El ealendario toma en cuenta como dias no laborables los fines de semana y el 4 de julio, Estos programas ilustran e6mo el uso de paquetes de software especializados ‘en administracién de proyectos puede simplifiear en gran medida los procedimientos de progra- ‘macisn analizados anterionmente en este ca Anélisis PERT Como se mencion6, Microsoft Project no realiza los edleulos de probabilidad de PERT que se analizaron en los ejemplos 10 y 11. No obstante, al hacer elie en View!ToolbarsIPERT ‘Analysis podemos lograr que el Microsoft Project nos permita introducir la duracién optimista, la mis probable y la pesimista para cada actividad, Después podemos elegr ver las gréficas de Gantt con hase en cualquiera de estas tres circunstancias para cada actividad. Y Programa 3.5 Red de proyecto desarrollada en Microsoft Project para Milwaukee Paper Manufacturing Tata eicay Ta sctvidades (A.C, €, IG yH) aparecen en roj0.en a pantalla86 Capitulo + Acministracin de proyectos > sand PRI/CAM, Tac Both canst ya est restarted somite rp en Conon, Calo, jen silo 2 da! Por fo gorsra 80 ‘require 2 meses para campletar ura tara cano ésta Una buena adnan de proyectos sgnfia ura ‘eta répida de neice ovr de dinero nmi en construc, Proyecto. anticontaminacin Poreentaje completado para el 12 de agosto ‘Actividad Terminacion zanmonee 100) 100 100 0 2 2 0 0 » Programa 3.6 Actualizacén det programa de actividades fen Microsoft Project Quiza la mayor ventaja que obtenemos al usar sofware especializado en administracion de proyectos ¢ que se da seguimiento al avance del proyecto. Al respecto, Microsoft Project tiene muchas carac- teristicas disponibles para dar seguimiento alas actividades individuales en términos de tiempo, costo ¥y uso de recursos, entre otras, En esta seecién, ilusramos emo dar seguimiento al avance de un proyecto en términos del tiempo. Seguimiento del tiempo en un proyecto Una manera sencilla de dar seguimiento al avance cen el tiempo de las tareas es intoduciend el porcentje del trabajo completado para cada tara. Una forma de lograr esto es mediante un doble clic en cualquier actividad incluida en la columna Task [Name del programa 3.4. Se desplegaré entonces una ventana como la que muesta el programa 3.6; ahi se introduce entonces el porcentaje de trabajo terminado para cada ara. La tabla mostrada al margen de este pirrafo proporciona los datos sobre el porcentaje de avance sctalizado por cada actividad en Milwaukee Paper. (Suponga que hoy es viernes 12 de agosto, es decir, el inal de la sexta semana en el programa dl proyecto). El programa 3.6 muestra que la active dla A est terminada al 100%. Para as srs etvidades, ntoducinose porentje trinado de una Exe eral tiempo de programado por etivided. “Recverde que e 4 de julio, po ser un dia no labora, ks movi eds los programas un dia, Po To tao, sav «dds conlayen en vires oem jueves,Tominas clive 87 Tabara indica al rogreso de la actividad. Ta marca de verfcacin indica que la actividad estd 100% termined. indicader para fecha de hoy (12 de agosto). ‘A Programa 3.7. Seguimiento det progreso del proyecto en Microsoft Project Como se muestra en el programa 3.7 a gréfica de Gantt refleja de inmediato que Ia informacién “U2*propetos mal ha sido actualizada al dibujar una linea gruesa dentro de la barra de cada actividad. Lalongitud de esta Séittradas real, linea es proporcional al porcentae del trabajo de esa atividad que ha sido completa. pee {.Cémo sabemos si el avance ests de acuerdo con el programa? Observe que hay una linea vertical fauclerumente, sino mostrada en la grifica de Gantt que corresponde a la fecha de hoy. Microsoft Project desplaza ‘asi en-tiempo automaticamente esta linea para que se corresponda con la fecha actual. Si el proyecto esté en tiempo, Pérdida y personal ‘observaremos que todas las barrasubicadas a la zquierda dela linea del dia de hoy estan completas, enweradazado, Pero ek Por ejemplo, el programa 3.7 muestra que las actividades A,B y'C esin en tiempo. Por el contari, _fotcas cast nuncaves las aetvidades D, Ey F muicstan que el avance va atrasado con respecto al programa, Estas actinic resulta de wn dads deben examinarse mis fondo para determinar el motivo del retraso, Ena préctica, este tipo de sfonre deficient informacion iclmente accesible en forma visual e lo que hace tan ial software de administracion ——& Fayimay A Marsal de proyectos ‘naan deeper Trego Los andlisis PERT, CPM y otras tGenicas de programacién han probado ser herramientas valiosas para el control de proyectos grandes y complejos. Con esas herramientas, los gerentes cono- ‘cen el estado de cada actividad y saben qué actividades son ert ‘eas y cules tienen holgura; adem, distinguen donde tiene mis seni acelerar un proyecto, Los proyectos se dividen en activ ddades diseretas y se identfican los recursos especificos. Esto permite a los gerentes responder en forma dindmica a la compe tencia global. La administracion efectiva de proyectos también hace posible que las empresas ereen productos y servicios para los mercados globales. Junto con Microsoft Project, iustrado en Aceleracisn ip. 79) Actividad fitcia (p. 64) Actividades en las flechas (AEF) (p. 63) Actividades en los nodos (AEN) (p. 63 Anilisis de rua eitica (p. 68) Estructura de desglose del trabajo (WBS) (7.00) Holgura libre p. 73) Holgura tol p. 7. Método de rua ri Grafica de Gantt p. 61) (CP) (7.63) Organizacion de proyecto (p. 59) Pasada hacia adelante (p. 69) Pasa hacia atrés(p. 77) este capitulo, el gerente dispone de una amplia variedad de paquetes de software que le ayudardn a manejar los problemas relacionados con el modelado de redes Sin embargo, PERT y CPM no solucionan todos los proble mas de progeamacisn y administracién de proyectos: también se neeesitan buenas prieticas de administracidn, tareas con respon sabilidades clras,y sistemas con informes directo y oportunes. Es importante recordar que los modelos deseritos en este capitulo son slo herramientas que ayudan a ls gerentes a tomar mejores decisiones, Ruta eitien 63) “Técnica de evaluacign y revisin de progra- mas (PERT) (p. 63) ‘Tiempo de holgura{p. 72) “Tiempo mis probable (p. 74) Tiempo optimista(p. 74) ‘Tiempo pesimista(p. 74)