El futuro de los servicios financieros:

Cómo el trabajo se ve afectado por la conexión y la convergencia de personas y

tecnología

El futuro del liderazgo

Stephanie Rudbeck y Hannah Mullaney, Consultor Gerente, Evaluación Saville

¿Dónde nos encontramos ahora?

Antes de hablar sobre el futuro del liderazgo, debemos tomarnos un momento para
reflexionar sobre dónde estamos ahora. Entonces, consideremos que, en nuestro estudio
más reciente de Global Workforce Study, solo el 55% de todos los empleados de servicios
financieros tienen confianza y confianza en el trabajo que realizan los altos directivos de
su organización.

38% de servicios financieros Solo el 44% de empleados de 43% de servicios financieros

los empleados no piensan servicios financieros piensan los empleados dicen que
senior los líderes están que sus líderes están haciendo senior los líderes no hacen
haciendo un buen trabajo de un buen o muy buen trabajo de un buen trabajo de la
hacer crecer el negocio Desarrollar futuros líderes gestión de costos

Solo el 56% de los empleados de servicios Solo el 49% de los empleados de

financieros creen que información que servicios financieros creen su
reciben del liderazgo superior organización tiene un interés sincero en
bienestar del empleado

Aunque muchos de estos resultados se comparan favorablemente con otras industrias,

los empleados de servicios financieros exigen un mejor liderazgo.
Los líderes, sin embargo, tienen un trabajo difícil, y uno que solo se volverá más difícil. El
mundo está cambiando, el trabajo está cambiando y estamos en el comienzo de una
cuarta revolución industrial. Los avances tecnológicos, como la IA y la robótica, ya están
alterando casi todas las industrias y para dominar este nuevo mundo digital, los líderes
deben ser ágiles en medio de las interrupciones. De hecho, esas ocupaciones y
especialidades más demandadas hoy en día no existían hace 10 años. De hecho, el 65%
de los niños que ingresan hoy a la escuela primaria terminarán trabajando en trabajos que
aún no existen1. Estamos viviendo en un mundo VUCA. Los líderes lideran en un mundo
de VUCA. Para aquellos que no están familiarizados con el acrónimo, VUCA significa
volátil, incierto, complejo y ambiguo. ¿Comenzando a sonar familiar?

Además, la demografía de las organizaciones está cambiando y las generaciones más

jóvenes están comenzando a surgir como la fuerza dominante en la mayoría de las
organizaciones, introduciendo otro conjunto de desafíos. Nuestros clientes discutieron
recientemente este tema en un evento de mesa redonda y describieron cómo "una gran
parte de la fuerza de trabajo siente que tienen una comprensión más relevante de sus
mercados y clientes que sus líderes" y están "llenos de nuevas ideas" que reflejan esto.
En consecuencia, a menudo "no están satisfechos con las decisiones que toman los
líderes actuales". Esto puede ser particularmente pertinente entre culturas donde está
arraigado un enfoque de "así es como siempre lo hemos hecho". El resultado es a
menudo una fuerza de trabajo no comprometida que finalmente se va y esto no es bueno
para los negocios.

De cara al futuro, ¿qué debemos hacer de manera diferente para identificar y desarrollar
líderes que no solo sobrevivan en este nuevo mundo, sino que prosperen? Creemos que
los modelos de evaluación que se centran en el impacto ayudarán a impulsar la
innovación en la práctica de gestión del talento en el futuro.

Resolviendo el problema de potencial con impacto

La forma de identificar mejor a las personas de alto potencial ha sido objeto de debate
entre los equipos de recursos humanos y liderazgo durante años. Con frecuencia, estos
debates comienzan con la pregunta "¿Qué es potencial?". Cuando los equipos no definen
esto, tampoco lo miden. En un esfuerzo por apoyar a las organizaciones con este
problema, se han presentado varios modelos genéricos de potencial en los últimos años.
Si bien estos modelos pueden ser increíblemente útiles, su mayor inconveniente es su
incapacidad para hacer frente a la diversidad en el liderazgo futuro o el cambio dentro del
entorno organizacional del cual, hemos establecido, hay mucho.
Las medidas genéricas de potencial pueden ayudar a las organizaciones a identificar
futuros líderes, pero no logran comprender el tipo de roles de liderazgo a los que los
identificados serían más adecuados. Esto es problemático para el individuo y la
organización ya que ambas partes comienzan a trazar el futuro.
El modelo de impacto del liderazgo proporciona una solución a este problema. En lugar de
tratar de establecer qué aspecto tiene el potencial en un sentido genérico, al preguntar
"¿dónde deben influir nuestros futuros líderes?", Las organizaciones pueden definir cómo
debería ser su futuro liderazgo de manera que se vincule directa y tangiblemente con los
resultados organizacionales . Evaluar a las personas en este marco no solo identifica
posibles líderes futuros, sino que también permite el desarrollo de itinerarios profesionales
específicos y planes de desarrollo adaptados a estos.
Uso del impacto en la planificación de la sucesión
La planificación de la sucesión es un ejercicio que trae sus propios desafíos. ¿Es
fundamentalmente una cuestión de qué talento se necesita y qué talento hay disponible?
La práctica, sin embargo, puede encontrar cualquier cantidad de problemas en el camino
para responder a estas preguntas relativamente simples. En primer lugar, mucha actividad
en este espacio se posiciona de una manera que la asocia con la mortalidad
organizacional de un líder actual y, por lo tanto, se vuelve intrínsecamente sensible.
Entonces, puede ser mucho más difícil involucrarse y asesorar adecuadamente a los
equipos de liderazgo en el ejercicio. En segundo lugar, está la cuestión de definir roles
críticos y determinar cómo se verán en el futuro. Si bien podemos predecir el futuro,
todavía es un lugar incierto y donde muchos planes de sucesión caen es en su falta de
flexibilidad aquí. Los planes de sucesión efectivos son tan dinámicos como el mundo que
nos rodea.
Finalmente, está el problema de la identificación del sucesor en sí mismo. Los líderes a
menudo son víctimas de la confusión de éxito en un nivel para tener éxito en niveles más
altos (el ejemplo clásico es la promoción de una persona de ventas exitosa a partir del rol
en el que sobresalen y en la administración). Y, por supuesto, no debemos olvidar el
prejuicio que invade; los líderes a menudo exigen poder verse a sí mismos en sus
sucesores.
Al utilizar el impacto para enmarcar las conversaciones sobre la sucesión y qué talento se
necesita en el futuro, es posible crear planes que sean fluidos y adaptables, pero también
objetivos y posiblemente incluso menos sensibles y, por lo tanto, más aceptados por la
organización. Y, por supuesto, al usar el impacto para evaluar el potencial, usted tiene la
combinación ganadora.
Desarrollo de liderazgo para el futuro
Entonces, hemos visto que enfocarse en el impacto del liderazgo impulsará la innovación
en la forma en que identificamos a los individuos para roles de liderazgo y cómo
pensamos en los planes de sucesión futuros, pero ¿cómo se traduce esto en prácticas de
desarrollo de liderazgo? En verdad, no lo es. Hasta aquí.

Nuestra investigación muestra que el 71% de las organizaciones de servicios financieros

están de acuerdo o muy de acuerdo en que desarrollan líderes que podrán satisfacer las
cambiantes necesidades comerciales. Sin embargo, existe un desajuste de
responsabilidad-respeto ya que menos de la mitad de todos los empleados de servicios
financieros piensan que se respeta el rol del gerente en su organización. Además, solo el
46% cree que su jefe de línea tiene las habilidades necesarias para realizar su trabajo. El
desarrollo del liderazgo necesita cambiar de marcha.

Aún oímos de algunas organizaciones que invierten mucho en un programa de desarrollo

de liderazgo sénior o superior en asociación con una escuela de negocios líder; sin
embargo, estos son cada vez más raros ya que se considera que su ROI es difícil, si no
imposible, de medir. Esta suele ser una inversión considerable para un grupo
relativamente pequeño de personas sin la garantía de que se quedarán para que la
organización se dé cuenta de ese valor.

Esto habla un tanto del tema de una preferencia general por los líderes locales sobre las
contrataciones externas, lo que probablemente proviene de que hay menos riesgo
asociado con el primero que el segundo. Sin embargo, esta preferencia parece estar en
desacuerdo con el hecho de que las generaciones más jóvenes evitan activamente
permanecer en una organización durante más de unos pocos años, en lugar de optar por
ampliar la experiencia e incluso construir carreras de cartera. Para los equipos de
desarrollo de liderazgo, surge la pregunta: ¿de qué líderes está usted desarrollando? Si
usted es particularmente progresivo, podría considerar que está desarrollando futuros
líderes, no para sus propias organizaciones, sino para todas las organizaciones, pero
¿cómo puede medir el ROI en eso?
Cada vez es más claro para nosotros que el desarrollo futuro debe enfocarse en un
aprendizaje flexible y de tamaño pequeño, en el que un individuo puede entrar y salir,
dependiendo de sus preferencias, necesidades y tiempo disponible. También necesita
aprovechar la tecnología avanzada. Los elementos deben incluir acceso a módulos en
línea, psicometría, aplicaciones y podcasts con oportunidades para que una cohorte se
reúna virtualmente para una discusión sobre el tema.

Las actividades de desarrollo práctico actualmente populares incluyen grupos de

aprendizaje de acción donde un grupo de individuos de diferentes partes del negocio
trabaja en un problema comercial de la vida real y presenta su solución a los ejecutivos.
Ser capaz de trabajar de forma flexible y ágil con los demás, a través de los límites de la
organización y los husos horarios, será cada vez más importante a medida que
evolucione la forma de hacer el trabajo y cambie la cara de la fuerza de trabajo. Vemos
oportunidades reales aquí para desarrollar las habilidades requeridas para un "trabajo en
equipo flexible": esencial para las fuerzas de trabajo combinadas del futuro.

También creemos que los programas de rotación y el seguimiento del trabajo serán cada
vez más populares, junto con el concepto relativamente nuevo de mentores inversos,
donde los empleados más jóvenes se unen con líderes más experimentados para
proporcionar nuevas perspectivas y una visión de la realidad de la generación del milenio.
Donde ya existe, se ha visto que ha tenido un impacto positivo al acercar a diferentes
generaciones de empleados, facilitando mejores relaciones de trabajo, cerrando la brecha
de conocimiento para ambas partes y empoderando tanto a los líderes emergentes como
a los establecidos.
Por lo tanto, si bien no estamos viendo un cambio significativo en algunas de las
actividades de desarrollo del liderazgo en sí mismas, sí creemos en una tendencia a
empaquetarlas juntas utilizando un enfoque más flexible, autoseleccionado y auto dirigido.
El 'evento' de aprendizaje ya no es más.