Unidad 4

1 //Escenario
Escenario28
Lectura fundamental
Fundamental

Planeación
Etapas de unfinanciera
plan de comunicación
estratégica

Contenido

1 Prospectiva financiera

Palabras clave: prospectiva, planeación, escenarios, riesgo.

1. Prospectiva financiera
Según Astigarraga, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) define la
prospectiva como “el conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia,
la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o sociales” (Astigarraga, s.f.).

Otras definiciones apuntan todas a mirar hacia el futuro con base en el pasado, de tal forma, que
pueda comprender y predecir lo que sucederá el día de mañana; en especial, hay que fijarse en el
desarrollo de la ciencia y la tecnología, y su visión en el bienestar y riqueza de los países y su población.
Se puede definir más como una visión macroeconómica aplicada en las organizaciones, en un
horizonte de tiempo entre los 5 y 30 años. La prospectiva, entonces, se puede plantear como una
ventaja competitiva sostenible. Sin ella, la empresa estará sin un norte definido; sin una prospectiva
clara no alcanzaría nunca la prosperidad.

Por lo general, los países visualizan planes de desarrollo a mediano plazo; de la misma forma, las
empresas deben elaborar un plan de desarrollo que mantenga el éxito de la empresa, en el que se
definan las necesidades futuras de personal, capacitación, producción y, en general, de cada área de
negocio de la empresa, para mantener un esquema constante de renovación. Un estudio de la revista
Fortune en 1996, identificó que solo el 10% de los planes estratégicos se implementan exitosamente,
lo que ocasiona la pérdida de oportunidad de inspirar y motivar a toda la organización.

La implementación de una prospectiva gerencial y en especial financiera, parte de la necesidad de

plantearse ciertos interrogantes, de tal forma que dar respuesta a estas preguntas constituye la
prospectiva financiera.

• ¿Los clientes de hoy serán los mismos en 5 o 10 años?

• ¿El esquema de distribución o canal de acceso a clientes cambiará en el futuro?

• ¿La competencia se mantendrá o habrá nuevos competidores?

• ¿Nuestra ventaja competitiva será la misma o debe revaluarse constantemente?

• ¿Las condiciones macroeconómicas se mantendrán en el tiempo, la política de precios podrá

variar?

• ¿Los productos tienen competencia, tienen productos sustitutos o evolucionan?

• ¿La utilidad de la empresa es en margen operacional o de distribución?

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 • ¿Quién tiene el control de la empresa hoy?, ¿será lo mismo en unos años?

• ¿Qué puede cambiar y qué no cambiará en la organización?

Para hablar de prospectiva financiera dentro de una organización, se debe contar previamente con una
prospectiva económica del Gobierno. Este define, a nivel macroeconómico, las áreas de desarrollo
que va a fomentar y a apoyar, dando unos puntos de partida a los líderes empresariales, consultores,
estudiantes y demás profesionales que desarrollan su actividad en el mundo de los negocios.

Los estudios de prospectiva pueden ser interactivos y buscan sectores como el social, el económico
y el tecnológico, para que se proyecten en objetivos viables, alcanzables y de fácil implementación.
El futuro cambia continuamente, por lo que la prospectiva es fundamental. Las empresas no pueden
esperar que pasen las cosas para tomar medidas, deben anticiparse a los hechos, evitar sorpresas, y
además deben diseñar con base en lo que deseen y no en lo que los obligue el mercado o la economía.

1.1. Planeación por escenarios

El origen de la prospectiva financiera es la planeación militar a través de la simulación de guerras, el

cual se trasladó al mundo de los negocios a partir de los años cincuenta. En Europa, el origen surge
sobre bases filosóficas, que identificaban acciones que se pudieran implementar y que pudieran
cambiar el presente, para crear escenarios positivos del futuro que fueran guía en el campo político,
económico y social. Se conocieron como escenarios normativos enfocados a la planeación pública.

La metodología se hizo famosa cuando fue aplicada por la compañía Royal Dutch/Shell, quien se
anticipó al embargo petrolero de los árabes en 1973 y pudo reaccionar de forma estratégica en
relación con la competencia. Esto fue posible porque identificó un patrón de comportamiento, lo que
permitió estar preparada para dicha situación. Podemos concluir que la planeación no es algo del azar,
sino el resultado de un proceso de aprendizaje, que lleva a la empresa a un mejoramiento continuo.

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 1.1.1. Proceso de implementación

En una organización, lo primero que se debe tener en cuenta es que los líderes no ejerzan como tal
en el proceso de construcción de las diferentes perspectivas del futuro, para no sesgar ninguna de
las visiones, tanto internas como externas. A partir de esas perspectivas, no importa cómo fueron
concebidas, se debe plantear una sucesión de acontecimientos desde el presente hasta el futuro
planeado que proyecte a la empresa. De manera paralela, se debe tomar la misión o su objetivo
principal y desagregarlo en los diferentes temas que puedan surgir en actividades paralelas y
proyectarlas como si se fueran a ejecutar.

De acuerdo con las respuestas de los interrogantes que se plantearon anteriormente, se debe
adoptar una posición estratégica, la cual se debe revaluar constantemente en relación con lo que
vaya sucediendo. La construcción de escenarios permitir identificar mejores formas de desarrollar
dichos escenarios, así como profundizar en cada hecho interno, para detectar cuál es la fuerza que
impulsa dichas acciones.

1.1.2. Escenarios - definición

Una primera definición sobre prospectiva financiera fue propuesta por Prince, quien afirma que:

Es un conjunto de variables descriptoras de la situación que se pretende caracterizar, entendiéndose

por definición de tales variables, su descripción clara y precisa en términos de sus significados y escalas
de medición respectiva. En este caso se habla de descripciones formales de dichos escenarios (Prince
Cruzat, 2012).

Esta definición que se puede complementar con la Godet, quien la enuncia como “un conjunto
formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar
de una situación origen a la situación futura” (1995). Lo anterior se puede considerar como es lo
más cercano a lo que se pretende en el contexto empresarial, agregando que deben ser eventos o
situaciones que guarden coherencia.

Los escenarios son hipótesis de lo que le puede pasar a la empresa y a su entorno en el futuro,
aclarando que no es una predicción. Cada hipótesis permite plantear una serie de eventos que
pudieran pasar, mediante la identificación de oportunidades y amenazas, que deben servir para la
toma de decisiones.

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El proceso de plantear escenarios exige desarrollar ciertas actividades de levantamiento de
información, investigación y descripción del evento potencial, que permita visualizar el entorno en el
cual la empresa debe operar en el futuro y tener acceso a toda la información actual y pasada. Esto
posibilitará que los escenarios sean más confiables y reducirá la incertidumbre a niveles tolerables.

Cómo mejorar...
Si los escenarios se conciben colectivamente, se reduce el número de escenarios
propuestos y cada uno de ellos con pocas opciones, ya que el trabajo en grupo
optimiza los resultados.

En la construcción de escenarios, debemos identificar qué tipo de hecho o variables están afectando
el mismo. En la Figura 1 se describen las fases para su construcción.

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 Fenómeno que se supone permanente
INVARIANTE
hasta el final del escenario.

TENDENCIA Son variables que afectan un escenario

FUERTE durante todo el tiempo proyectado.

Son variables de poco peso en este

GÉRMENES momento, pero que serán muy
fuertes en el futuro.

Son aquellas personas o entidades

ACTORES que tienen un rol importante en
los distintos escenarios.

Es el arte de hacer participar la fuerza

ESTRATEGIA
para alcanzar los objetivos de la política.

Son dicisiones contingentes y contra

TÁCTICA aleatorias que permiten alcanzar los
objetivos de la política, utilizando con
eficacia todos los medios disponibles.
Surge cuando se confrontan estrategias;
CONFLICTO la resolución de los conflictos marca el
rumbo de la relación entre
dichas fuerzas.
Corresponde al ente abstracto que
puede darse o no; de la cantidad
EVENTO deocurrencia y nivel de afectación
puede medirse las consecuencias.

Mide los eventos; si es de forma

CARÁCTER individual es probabilístico y si
ALEATORIO es de manera conjuntamente,
se considera subjetivo.

Figura 1. Fases de construcción de escenarios

Fuente: elaboración propia

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 1.1.3. Tipos de escenarios

Los escenarios pueden clasificarse de la manera clásica, la cual consiste en los escenarios posibles,
que son todos los que se plantean: los escenarios deseables y los escenarios realizables (Figura 2).

Escenarios posibles

Deseables Deseables y
Realizables
Realizables

ge cuando se confrontan estrategias;

Figura 2. Escenarios posibles

Fuente: elaboración propia

Por su naturaleza, se clasifican en tendenciales, referenciales y contrastados, cada uno de ellos guarda
una relación con la clasificación clásica (Figura 3).

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 Posibles: todo
lo que se puede
imaginar.
Contrastado: es la
Realizables: todo lo
exploración de una
situación extrema, la que es posible habida
determinación a priori de cuenta de las
una situación futura. restricciones.

ESCENARIOS

Deseables: se
Referencial: Es el
encuentran en alguna
escenario más
parte de los posibles,
probable, sea
pero no todos son
tendencial o no. Tendencial: sea o no realizables.
probable, corresponde
a la extrapolación
de tendencias.

Figura 3. Tipos de escenarios

Fuente: elaboración propia. Modificado de Chávez, (2005)

1.1.4. Objetivos de la planeación por escenarios

Los objetivos se pueden clasificar en tres grandes categorías:

• Identificar variables clave tanto internas como del entorno.

• Identificar los actores fundamentales, las estrategias y los medios que requiere para su ejecución.

• Describir la evolución más probable del escenario, la hipótesis y los comportamientos de los actores.

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 1.1.5. Fases de construcción

Para la construcción de escenarios, se han definido unas fases que pueden ser modificadas o
ampliadas, de acuerdo con el tema en desarrollo y con el grado de complejidad, sin embargo, es
importante tener en cuenta los aspectos fundamentales para su construcción, en especial en las fases
uno y dos, que son el insumo para los escenarios. A continuación, en la Tabla 1 se especifican las seis
fases y las actividades que se deben desarrollar en cada una de ellas.

Tabla 1. Fases de construcción de escenarios

Identificar discontinuidades en el entorno

Establecer cambios ejercidos por
externo de la empresa.
1 fuerzas externas que puedan impactar la
empresa Recopilar información externa evitando sesgo.

Desarrollar alternativas a futuro con todos los

Analizar la información y entrevistas a eventos.
2
expertos dentro y fuera de la empresa Presentar las alternativas a los equipos de
planeadores de la empresa.
Construir tres escenarios futuros (el
Determinar el mayor interés, impacto
3 mejor, el peor y el razonable) revisando
estratégico y probabilidad de ocurrencia.
todas las combinaciones posibles
Describir las acciones que puede
Responder a los cambios que se pueden dar en
4 hacer la empresa de acuerdo con cada
cada uno de ellos.
escenario posible

Identificar las estrategias o

Las estrategias deben estar orientadas a los
5 consideraciones sobre las cuales el
cambios externos que se pueden dar.
grupo alcanza consenso
Seleccionar los cambios externos que
con mayor probabilidad puedan afectar Identificar las estrategias razonables que se
6
la empresa en un período de tiempo deben ejecutar como respuesta al cambio.
determinado

Fuente: elaboración propia

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 1.1.6. Estructura de un escenario o plan de acción

La implementación no es sencilla, requiere una ardua coordinación de todos los miembros del
equipo, no pueden existir jerarquías y la comunicación entre los miembros del equipo debe ser clara y
concreta. También se deben priorizar los eventos y las estrategias, entre otras acciones a desarrollar.

No siempre es aconsejable utilizar estas metodologías, en especial cuando se tienen muchas

variables externas, ya que esto limita la toma de decisiones. En la Figura 4 se presenta la
estructura básica de un escenario.

Antecedentes

Preparación

M
arc
oc
on
xos ce
A ne pt
ua
l
Diagnóstico
Diag
Gesti

nósti
ón

co

Descripción
Soluciones de escenarios

Comparación
Implementación
Análisis de
del plan
factibilidad y
determinacón
estratégica

Figura 4. Estructura de un plan

Fuente: elaboración propia. Modificado de Chávez, (2005)

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 1.2. Matrices de riesgo

Las empresas están expuestas a muchos tipos de riesgo. Dentro del concepto de planeación existe la
necesidad de identificar cada riesgo e implementar las medidas de control requeridas para reducir su
impacto o nivel de probabilidad. En este punto, desarrollaremos el esquema básico para implementar
una matriz de riesgo, la valoración de cada riesgo y el cálculo del riesgo residual de cada proceso.

Los elementos que se deben considerar dentro de una matriz son todas las actividades o procesos
que hay dentro de la organización. El siguiente paso, es identificar los factores que intervienen en
cada proceso comúnmente llamados factores de riesgo o riesgos inherentes. Estos son intrínsecos a
cualquier actividad y surgen de exponer el negocio a eventos probables o cambios de las condiciones
actuales del mismo o de eventos externos de carácter económico.

¿Sabía que...?
Cada factor de riesgo impacta de forma diferente cada proceso,
por lo que se debe priorizar cada riesgo sobre cada proceso y
estimar la probabilidad de ocurrencia en dicho factor.

Por lo tanto, podemos implementar una matriz para cada factor de riesgo. A continuación, se ilustra el
esquema básico de una matriz de valoración de riesgo inherente (Tabla 2). Dependiendo del nivel de
combinación entre impacto y probabilidad, se sitúa cada proceso en una casilla; y a cada casilla se le
ha asignado una calificación entre 1 y 5, donde 1 es el nivel de más bajo riesgo y 5 de alto riesgo.

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 Tabla 2. Valoración del riesgo inherente

Alto 4 5 5

Medio 3 3 5

Impacto
Bajo 1 2 4

Bajo Medio Alto

Probabilidad de ocurrencia

Fuente: elaboración propia

Una vez se ha definido el nivel de riesgo en cada proceso, se implementan los controles que servirán
para reducir dicho riesgo. Con este concepto se procede a calificar la efectividad de cada control que
se implementó; si la efectividad es alta, la valoración del riesgo disminuye. Para medir la efectividad de
cada control también utilizamos una escala de 1 a 5, de menor a mayor efectividad.

Surge una nueva matriz que consolida todos los riesgos inherentes del proceso, con los controles que
se implementan a cada uno de ellos. Con estas dos calificaciones se determina el riesgo residual para
cada riesgo. Finalmente, se determina un promedio general del riesgo inherente al proceso (Tabla 3).

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 Tabla 3. Consolidación y medición del riesgo promedio por proceso

Calidad de gestión

Riesgo
Actividad 1 Nivel de riesgo
Tipo de Promedio residual (**)
medidas de Efectividad
control (*)

Control 1 5
Riesgo inherente
5 Control 2 4 3,67 1,36
1
Control 3 2
Control 1 5
Riesgo inherente Control 2 5
3 4,33 0,69
2
Control 3 3
Control 1 4
Riesgo inherente Control 2 4
4 4,33 0,92
3
Control 3 5

Control 1 3
Riesgo inherente
3 Control 2 5 4,00 0,75
4
Control 3 4

Perfil de riesgo - riesgo residual total (***) 0,93

Fuente: elaboración propia

(*) Es el promedio de efectividad de cada uno de los controles.

(**) El valor se obtiene de dividir el nivel de riesgo dividido por el promedio de efectividad.

(***) El riesgo residual total es el promedio del riesgo residual de cada riesgo inherente.

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La implementación de este método genera grandes beneficios a la organización, dentro de los cuales
podemos destacar:

1. Identificar áreas críticas dentro de la organización que requieren alto grado de atención.

2. Racionalización de costos en supervisión, optimizando los recursos donde más se requieren.

3. Implementar de forma inmediata las acciones que se requieran en cada proceso.

4. Permite medir los riesgos de manera metódica.

5. Permite ejercer un monitoreo continuo.

La evaluación constante de cada proceso y de sus riesgos inherentes, permite actualizar los controles
y mantener al día la información en cada matriz; además que cada proceso tiene sus propios riesgos y
controles.

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Referencias
Astigarraga, E. (s.f.). Prospectiva y Estudios de Futuro. Obtenido de http://www.prospectiva.eu/
prospectiva

Chávez Martínez, J. (2005). Definición de líneas de acción para elaborar planes de contingencia para
situaciones de emergencia, utilizando la planeación por escenarios. Definición de líneas de acción para
elaborar planes de contingencia para situaciones de emergencia, utilizando la planeación por escenarios.
Ciudad de México, México: Universidad Autónoma de México.

García S., O. L. (2003). Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa moderna
impresores.

Prince Cruzat, S. (26 de Noviembre de 2012). Inteligencia prospectiva. Obtenido de https://

inteligenciaprospectiva.wordpress.com/2012/11/26/definicion-y-clasificacion-de-escenarios/

SIGWEB Chile. (s.f.). Sistemas Integrados de Gestión. Obtenido de http://www.sigweb.cl/biblioteca/

MatrizdeRiesgo.pdf

Referencias de imágenes
Chávez, J. (2005). Definición de líneas de acción para elaborar planes de contingencia para situaciones
de emergencia, utilizando la planeación por escenarios. Ciudad de México, México: Universidad
Autónoma de México.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Financiera

Unidad 4: Prospección financiera
Escenario 8: Prospectiva financiera

Autor: Hernando Espitia López

Asesor Pedagógico: María del Pilar Rivera Acosta

Diseñador Gráfico: Carolina Correa
Asistente: María Avilán

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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