MATERIAL DE ESTUDIO

“Antes de Invertir, piense en su

Propuesta de Valor”

Bibliografía:

 "Business model generation a handbook for visionaries gamechangers and challengers"

Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009) www.businessmodelgeneration.com
 Antes de Invertir, piense en su Propuesta de Valor
Por Jaime Villarreal B., Gerente del centro de emprendimiento de la Universidad Diego Portales.
Ingeniero comercial, Master en Marketing Comunicación e Internet E mail:Jaime.villarreal@udp.cl

¿A punto de invertir sus ahorros en un nuevo negocio? Pause por un momento y pregúntese si lo que Ud. va a
ofrecer, ya sea producto o servicio, realmente crea valor para uno o varios segmentos de clientes.
La respuesta pudiera estar en la formulación del modelo de negocio. En general se dice que un modelo de negocio es
la manera como la empresa se organiza para desarrollar una propuesta de valor focalizada en las necesidades de los clientes,
valiéndose de sus canales de distribución y comunicación, las relaciones con los clientes, el flujo de caja, sus recursos y
actividades claves, las alianzas estratégicas y su estructura de costos.

El modelo de negocio más clásico consiste en una empresa que ofrece un producto o servicio a cambio del cuál cobra
una tarifa; si las ventas exceden los costos entonces la empresa obtendrá utilidades. Otro caso es el de la televisión abierta y
las radioemisoras, las cuales ofrecen su programación de forma gratuita a su audiencia, sin
embargo los clientes son las empresas que compran espacios publicitarios en ellas. “Un modelo de negocios
describe la manera en que una
Modelando el Modelo de Negocio organización crea, entrega y
Los autores Alexander Osterwalder y Yves Pigneur proponen una forma práctica captura valor”
de entender y aplicar el modelo de negocio, tanto en Pymes como en grandes empresas. El
método consiste en elaborar un cuadro (ver anexo), con los siguientes nueve pilares Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
fundamentales:

1. Segmentos de Clientes: Se refiere a los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa se esfuerza por
alcanzar y servir rentablemente. Es necesario segmentar correctamente, identificando grupos de clientes que posean las
siguientes características:
• Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta.
• Son alcanzados por distintos canales de distribución.
• Requieren relaciones distintas.
• Tienen niveles de utilidades o ingresos sustancialmente distintos.

Debe existir una clara y definida estrategia de cobertura para los segmentos identificados. Esto ocurre usualmente en los
productos relacionados con tecnología, por ejemplo los teléfonos celulares. Ejecutivos, dueñas de casa, escolares y
comerciantes ambulantes requieren comunicaciones móviles, pero de manera diferenciada.

2. Alianzas Clave: Las empresas forjan relaciones con tres propósitos principales:
• Optimizar actividades, externalizando servicios y concentrándose en las actividades claves.
• Reducir el riesgo y la incertidumbre en un ambiente competitivo.
• Adquirir recursos y actividades con un prestigio exclusivo.

Es posible distinguir entre cuatro tipos diferentes de alianzas:

• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras
• Alianzas estratégicas entre empresas competidoras (llamada “Coopetición”)
• ‘Joint Ventures’ para el desarrollo de negocios
• Relaciones proveedor comprador para asegurar mercancías confiables.

3. Actividades Claves: Estas actividades se refieren al diseño, producción y entrega del producto o servicio en cantidad y
calidad adecuada a las necesidades individuales de los clientes. Consultoras, hospitales y otras organizaciones de servicios
requieren de actividades que gestionen el conocimiento con un entrenamiento o capacitación continua.

1
4. Recursos Claves: Describe los activos tangibles e intangibles más importantes que el negocio requiere para funcionar.
Estos recursos permiten a la empresa ofrecer una propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con clientes y
generar ingresos. Existen negocios intensivos en mano de obra y otros intensivos en capital; recursos físicos como maquinaria
especializada, puntos de venta, bodegas y también pueden ser intelectuales como los derechos de marca, patentes, franquicias,
etc. Un tercer tipo es el talento humano, la necesidad de mano de obra especializada y calificada. Por último y no menos
importante, es el recurso financiero, pues algunos modelos requieren garantías financieras como dinero, líneas de crédito, etc.

5. Propuesta de Valor: El elemento central del modelo es la generación de una propuesta de valor, es decir lo que una
organización ofrece a un potencial cliente a cambio del precio que este debe cancelar. No todas las propuestas de valor
representarán una disrupción en la oferta, pero siempre se espera que la propuesta tenga “barreras de entrada”, es decir
atributos únicos o muy difíciles o costosos de imitar por una empresa/marca competidora. Si esto no se logra, entonces otros
competidores adoptarán prácticas similares e igualarán las condiciones, lo que terminará destruyendo la ventaja competitiva.
Y aunque la propuesta de valor sea muy similar a otras ya existentes, igual es necesario definirla para identificar atributos o
características distintivas actuales o potenciales.

Para reflexionar sobre la propuesta de valor de un negocio es necesario responder las siguientes interrogantes:
• ¿Qué valor se entrega a los clientes?
• ¿Qué problema de los clientes se ayuda a resolver?
• ¿Qué necesidades de los clientes se satisfacen?
• ¿Qué atributos del producto o qué servicios se debería ofrecer a cada segmento?

La propuesta de valor genera valor para un segmento de clientes mediante un mix de elementos adaptados a las
necesidades de cada segmento. Algunos elementos, tanto cuantitativos como cualitativos, son los siguientes:
Innovación: Algunas propuestas de valor satisfacen enteramente un nuevo set de necesidades que un cliente no percibía antes
porque no existía una oferta similar. Por ejemplo, la migración de las consolas de juegos “pasivos” a aquellas videoconsolas
de séptima generación, donde el usuario juega virtualmente, pero al mismo tiempo se ejercita en la realidad.
Performance: Al crear productos o servicios con mejor desempeño que las ofertas competidoras es una forma tangible y
común de crear valor para los consumidores. En la industria de los computadores portátiles se observa con facilidad al ofrecer
procesadores más rápidos, discos duros con mayor capacidad, mejor conectividad etc.
Customización: Los clientes valoran tener productos que se adapten a sus necesidades individuales, que los identifiquen y no
les gusta que otra persona tenga un producto similar (sucede con la ropa, vehículos, etc…). La Internet y la apertura al
comercio internacional han permitido crear productos personalizados.
Precios bajos: Una forma común de mejorar una propuesta de valor es ofrecer una combinación similar a las de los
competidores pero a un precio inferior, lo que atrae a los segmentos sensibles al precio. Sin embargo, en algunos segmentos
de clientes los precios bajos se relacionan con productos o servicios de calidad inferior.
Diseño: El diseño es un elemento importante, pero difícil de medir. Un producto puede destacar por sobre los otros, aun
cuando es igual en perfomance y de igual calidad. En la industria de la moda y los artículos electrónicos, solo por citar dos
ejemplos, el diseño es una parte particularmente importante de la propuesta de valor. Ejemplo de ello es el sitio
Poordesigner.com.
Imagen de marca y estatus: Clientes pueden encontrar valor en el simple acto de usar y mostrar una marca en particular. El
hecho de usar una pluma Montblanc comunica un estatus elevado. En el mundo virtual esto es algo más difícil, pero se
evidencia en usar Mac y no PC o en estar en LynkedIn (profesionales) y no en Facebook (teenagers).
Reducción de costos: Ayudar a los clientes a reducir los costos es una forma importante de crea valor. A modo de ejemplo,
Salesforce.com arrienda un CRM, software de gestión basado en la nube, reduciendo significativamente para las Pymes el
costo de implementar y manejar un sistema de forma propia.

Esta lista no pretende ser exhaustiva y muestra algunos atributos presentes en la mayoría de los productos y servicios,
sin embargo existen diversos atributos que varían según industria, productos y segmentos de clientes. Por supuesto, se
entiende que la propuesta de valor debe ser clara y entendible para el mercado.

2
6. Canales de Distribución: Este bloque describe como una compañía se comunica y entrega a los segmentos de clientes las
propuestas de valor. Los canales de distribución son fundamentales en la experiencia del consumidor al ser un lugar de
interacción con el consumidor, donde evalúa y compara las propuestas de valor de los distintos competidores que conforman
el mercado. Por ejemplo, Tbanc.cl bajo el slogan “lo que necesites… te lo llevamos” promueve todos los servicios de un
banco tradicional a través de una sucursal virtual.

7. Relaciones con los clientes: Explica las relaciones con los clientes para adquirirlos, retenerlos y realizar ventas
adicionales. Usualmente, si un producto o servicio tiene un alto costo, los clientes esperarán tener una relación más cercana
con la empresa.

8. Estructura de Costos: Considera lo que se debe invertir para llevar a cabo el producto o servicio, es decir, para desarrollar
los demás bloques. Se basa en determinar ¿Cuáles son los costos más determinantes para el modelo? ¿Qué recursos, activos o
acciones son más caras? ¿Existen sistemas para detectar ineficiencias del proceso de costos y para descubrir los puntos
críticos en esta área? La clave para el emprendedor Pyme está en partir con el negocio desde el primer momento diseñándolo
de la manera más eficiente, con una estructura de costos bien apretada.

9. Modelo de Ingresos: Es la forma mediante la cual la empresa captura valor de los distintos segmentos en forma de
ingresos monetarios. El modelo de ingresos responde a la pregunta ¿Qué valor está dispuesto a pagar cada segmento por lo
ofrecido? Cada modelo de ingresos puede tener distintos mecanismos de precio como los precios de lista, subastas, según
volumen, etc. La empresa deberá preguntarse ¿cuáles son las principales fuentes de ingresos?

Conclusiones
Para las Pymes está abierta la oportunidad de diseñar modelos de negocios novedosos, usando herramientas
disponibles en la red o mediante la asesoría de incubadoras como el CentroIniciativa de la Universidad Diego Portales,
quienes prestan apoyo a los emprendedores que desean formatear sus ideas transformándolas en negocios rentables.
Finalmente, es esperable que las empresas Pymes que modelen mejor sus negocios, llegarán al consumidor con su
producto o servicio de mejor calidad, más rápido, más eficiente y a un precio más competitivo.
Saber más: "Business model generation a handbook for visionaries gamechangers and challengers" Alexander Osterwalder
& Yves Pigneur (2009).

También visite www.centroiniciativa.udp.cl para leer más del tema.

ANEXO: CANVAS (ARTEFACTO PARA CREAR MODELOS DE NEGOCIOS)

3
 Los autores proponen ubicar el cuadro en la oficina y ubicar notas Post It en los distintos bloques para aclarar el
modelo de cada negocio en particular, de esta forma el sistema se transforma en una herramienta conceptual dinámica que
ayuda a la administración estratégica de un negocio.

BIBLIOGRAFÍA
"Business model generation a handbook for visionaries gamechangers and challengers" Alexander Osterwalder & Yves
Pigneur (2009)
www.businessmodelgeneration.com