Contingencia gerencial

Mientras la contingencia de tarea implica el riesgo asociado con el desarrollo de los paquetes de
trabajo individuales o incluso de las tareas, la contingencia gerencial es un margen de seguridad
adicional que se aplica en el proyecto. La contingencia gerencial es una reserva de presupuesto
como medida de seguridad para los riesgos de nivel superior. Por ejemplo, supongamos que un
equipo de proyectos comienza el desarrollo de un nuevo dispositivo de comunicación inalámbrica
configurado para operar dentro de unos lineamientos establecidos para los riesgos del nivel
superior. Por ejemplo, supongamos que un equipo de proyectos comienza el desarrollo de un
nuevo dispositivo de comunicación inalámbrica configurado para operar dentro de unos
lineamientos establecidos para el desempeño técnico. En algún momento, en medio del proceso
de desarrollo, el cliente principal solicita unos cambios importantes en el alcance, que alteraran
dramáticamente la naturaleza y tecnología por emplear, la contingencia gerencial sueñe utilizarse
como reserva contra un problema como este. Otra forma en la que puede utilizarse la
contingencia gerencial es para compensar los potencialmente desastrosos “actos de Dios,
desastres naturales que, por definición son imprevisibles y altamente perjudiciales.

Un punto final sobe la reserva presupuestaria, ya sea de tarea o gerencial: es extremamente

importante mantener canales de comunicación abiertos entre la alta gerencia y el gerente de
proyectos en relación con la disponibilidad y el uso de los fondos de reserva de contingencia. Los
gerentes de proyectos deben estar plenamente conscientes de las directrices para solicitar estos
fondos adicionales y de como se desembolsan las reservas de presupuestos. Si bien el gerente de
proyectos o el grupo de la alta gerencia utilizan las reservas de contingencia como una política o
método para mantener el control, la otra parte desarrollara rápidamente una actitud de espíritu
de juego hacia la adquisición de esas reservas. En este caso, el ambiente y las comunicaciones
entre los principales interesados se caracterizan por la desconfianza y el secreto, dos factores que
pueden provocar el fracaso del proyecto.

Otras estrategias de mitigación

Además del conjunto de estrategias de mitigación comentadas, muchas organizaciones adoptan

enfoques prácticos para minimizar el riesgo a través de sistemas efectivos de capacitación para
todos los miembros de sus equipos de proyecto. Un método eficaz para enfrentar los riesgos de
proyecto consiste en monitorear a los nuevos gerentes de proyectos y miembros del equipo. En un
programa de tutoría, el personal de proyectos junior o sin experiencia se asigna a trabajar con
pareja con los altos directivos, con el fin de ayudarles aprender las mejores prácticas. El objetivo
de la tutoría es ayudar al nuevo personal del proyecto a asimilar sus funciones, brindándoles un
contacto formal con quienes pueden ayudarles a aclarar los problemas, proponer soluciones y
monitorear como desarrollan sus habilidades en proyectos. Otro método para la mitigación de
riesgos consiste en el entrenamiento transversal del personal del equipo del proyecto, a fin de que
cada uno este en capacidad de ejecutar el trabajo del otro en caso de que se presenten
improvistos. El entrenamiento transversal requiere que los miembros del equipo del proyecto
aprendan no solo a sus propios deberes, sino también los papeles que se espera que los otros
miembros del equipo lleven a cabo. Así, en caso de que un miembro del equipo se retire del
equipo del proyecto durante un periodo prolongado, otros miembros del equipo están en
capacidad de relevarlo, lo cual minimiza el tiempo perdido en el cronograma del proyecto.