Unidad 1 / Escenario 2

Lectura fundamental

Tipos de estrategia según la jerarquía

Contenido

1 Etapas de la creación y selección de la estrategia

2 La participación de los administradores en la formulación de la estrategia

3 La estrategia corporativa

4 Estrategias de negocio

5 Estrategias funcionales

Palabras clave: estrategia, misión, visión, dirección, ventaja competitiva.

1. Etapas de la creación y selección de la estrategia
A continuación, presentaremos las etapas de la creación y selección de la estrategia, las cuales se
generan desde las matrices que ustedes han trabajado en sus asignaturas de Procesos Estratégicos
I y II y demás materias de administración. Sin embargo, para efectos de la homogeneidad de la
información, las mencionaremos en este módulo de Estrategias Gerenciales, sin ahondar en ellas,
simplemente para su reconocimiento y conceptualización. En nuestro primer Escenario revisamos los
análisis externos e internos, que dan lugar a las matrices MEFE, MEFI y MPEC.

1.1. Recolección de información

Recordemos que en la etapa de recolección de la información hemos trabajado las auditorías externas
con herramientas como PESTEL y PORTER y la auditoría interna de las áreas de la organización y
la cadena de valor. Luego, requerimos cuantificar los factores encontrados en las matrices MEFE,
MEFI y MPEC; esta cuantificación aterriza los aspectos encontrados en la parte inicial que han sido
un poco subjetivos. En todo caso, la intuición y el buen juicio deben apoyar las calificaciones de las
variables para que sea un trabajo bien llevado.

1.2. Etapa de ajuste

La estrategia es muchas veces el ajuste que una empresa realiza entre las habilidades y recursos que
tiene internamente con las oportunidades y amenazas externas que el ambiente genera. Esta etapa
de ajuste se realiza a través de las matrices FODA, PEEA, BCG, IE y de la estrategia principal. Estas
matrices son el resultado de la información recolectada en la primera etapa; luego, se correlacionan
las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas. El ajuste de
los factores críticos de éxito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de
estrategias posibles de modo eficaz.

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 1.3. Etapa de decisión

El análisis de las matrices vistas en las primeras etapas nos servirá para tomar decisiones con respecto a la
estrategia. Las matrices de la etapa de ajuste presentan alternativas de estrategias, las cuales seguramente
serán implantadas por los gerentes. Las posibles estrategias se califican en una escala de 1 a 4 para obtener la
mejor estrategia a través de la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC).

2. La participación de los administradores en la formulación de la estrategia

En la organización, los mandos altos desempeñan unas funciones específicas; el gerente general debe
dirigir el rumbo de la compañía y es quien fija la dirección, los objetivos, formula las estrategias y las
ejecuta para toda la organización.

Así, la responsabilidad final de coordinar el proceso de formulación y ejecución de la estrategia cae

en el gerente general. En algunos casos, el director general actúa como arquitecto de la estrategia
y visionario. En otras situaciones, consulta a diferentes directivos y trabajadores para concretar
la estrategia. En las empresas pequeñas, donde el gerente es el dueño o el director general, así la
empresa sea grande, demuestra tener unas habilidades de liderazgo estratégico e influye de manera
significativa en la estrategia de la compañía.

Pero la estrategia no se debe tomar como una función solamente de la alta dirección; mientras más
diversificadas sean las operaciones de la empresa en relación con las zonas geográficas, industrias o unidades
de negocios, los gerentes generales deben encomendar la tarea a quienes supervisan directamente las
unidades de negocio, ya que se confía en que ellos tienen más conocimiento y dominio de los temas
directamente relacionados. En este sentido, los directivos de unidades de negocio tienen una ventaja con
respecto a los ejecutivos de las oficinas centrales a la hora de tomar decisiones.

Según este análisis, podemos decir que existen niveles de estrategia en la organización que en parte tienen
que ver con quién participa en la formulación de la estrategia. En compañías diversificadas con múltiples
líneas de negocios, donde se deben controlar las estrategias de estos, la tarea de elaborar una estrategia
abarca cuatro niveles, en cada uno de los cuales participan distintas facetas de la estrategia general de la
compañía y requieren de la participación de diferentes tipos de administradores.

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3. La estrategia corporativa
La estrategia corporativa es una estrategia de negocios múltiples, es decir, las alternativas que se
aplican al poseer varias unidades de negocio o tener presencia en mercados diferentes.

Empecemos examinando la matriz de Ansoff, la cual nos indica algunas direcciones alternativas. Se
pueden encontrar cuatro estrategias que la empresa puede aplicar: conseguir mayor penetración
en mercados en los que ya están presentes; realizar un desarrollo de mercado, que involucra abrir
nuevos mercados, ya sea en el extranjero o con una nueva segmentación de clientes; un desarrollo de
productos, que implica una inversión en investigación y desarrollo; o una diversificación, que hace que
la empresa amplíe sus horizontes y mercados, dándole un nuevo alcance al producto o servicio.

La matriz de Ansoff brinda unas pautas para que la empresa se mueva en cuatro direcciones
dependiendo de su alcance estratégico. De acuerdo con la matriz, la empresa puede seguir
penetrando en el mercado que ya tiene (se queda en la posición A); ir hacia la derecha y desarrollar
productos nuevos en el mercado que ya tiene (posición B); ir hacia abajo y generar nuevos mercados
para productos existentes (posición C); y, por último, diversificar con nuevos mercados y productos
todo al tiempo (posición D).

PRODUCTOS

NUEVOS, POR
HISTÓRICOS
INTRODUCIR
Penetración de mercado Desarrollo de
HISTÓRICOS
Consolidación producto
MERCADOS
NUEVOS POR
Desarrollo de mercado Diversificación
INTRODUCIR

Figura 1. Estrategias empresariales

Fuente: elaboración propia. Modificado de Ansoff (1988)

La matriz de Ansoff genera una visión sobre las posiciones que la empresa puede adoptar cuando quiere
crecer, poniendo también la opción de consolidación, que busca proteger mercados existentes asegurando la
estabilidad. A continuación, analizaremos más en detalle las opciones de la matriz Ansoff.

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 ¿Sabía que...?
La matriz de Ansoff también se conoce como la matriz producto-
mercado y es una de las principales herramientas de estrategia empresarial
usada desde el marketing para las diversas estrategias. Esta matriz fue
planteada por el señor Igor Ansoff, quien la dio a conocer en 1957. Es
un instrumento ideal para el análisis de una organización en cuanto a la
formulación de la dirección estratégica de crecimiento de una empresa. El
objetivo de la matriz es ayudarles a los empresarios y gerentes a apreciar
las diferentes opciones de crecimiento.

3.1. Penetración de mercado

Esta alternativa le permite a la organización incrementar la cuota de mercados existentes con la gama
de productos que tenga en el momento. Se construye sobre las capacidades que posea la empresa sin
que tenga que explorar en territorios desconocidos y, de esta manera, la empresa sigue teniendo el
mismo poder. Sin embargo, si consigue una cuota mayor de mercado incrementará su poder frente a
los compradores (poder de negociación) y proveedores; mirándolo desde las cinco fuerzas de Porter,
ampliará su economía de escala y tendrá más beneficios con el aprendizaje adquirido.

Algunas de las restricciones que se pueden presentar con esta estrategia son las que se exponen a
continuación:

»» Represalias de los competidores: si se considera la penetración desde las cinco fuerzas de

Porter, la industria podría reaccionar agresivamente para defender la cuota de mercado que ya
posee. Se pueden presentar guerras de precios y costosas batallas de marketing que pone en
riesgo los reales beneficios de la cuota que se quiere ganar.

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 En mercados de bajo crecimiento es más peligroso provocar respuestas fuertes de los
competidores, dado que en estos mercados las ganancias en volumen se producen en su
mayoría por la aparición de otros actores; la empresa debe tener una capacidad estratégica que
le proporcione una ventaja clara a nivel competitivo. En mercados en declive es más efectivo
adquirir competidores.

»» Restricciones legales: cuando existe una mayor penetración en el mercado, surge la

preocupación entre las entidades que vigilan la competencia respecto al poder excesivo que
puede tener una compañía. En casi todos los países hay reguladores que se ocupan de contener
compañías muy poderosas que mediante fusiones y adquisiciones generan un poder excesivo,
limitando la libre competencia.

¿Sabía que...?
Cuando Sony lanzó en el mercado el televisor Sony Bravia gastó más de
140 millones de dólares en publicidad, mediante el establecimiento de
carpas especiales en EUA que brindaran la posibilidad de experimentar
el sonido, la calidad de las pantallas y la imagen de alta definición. La
estrategia pretendía incrementar las ventas difundiendo el producto con
amplias promociones.

3.2. Consolidación

Esta consolidación se presenta cuando las organizaciones quieren defenderse de los competidores
en los mercados actuales, con los productos que ya han venido trabajando. Esta estrategia en la
matriz de Ansoff se presenta en el mismo lugar que la penetración de mercado, pero no indica que la
organización deba crecer. La estrategia de consolidación se centra en dos posibilidades:

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 »» Defender la cuota del mercado actual y mantenerla estable: hay competidores que presentan
estrategias muy agresivas con el fin de agrandar su cuota de mercado y las organizaciones
deben trabajar de manera creativa para proteger los clientes que han forjado por años. Las
empresas deben garantizar el cubrimiento de costos y gastos en el caso de la defensa de cuota
de mercado, por ejemplo, el gasto destinado a la investigación y desarrollo. La estrategia de
diferenciación es muy importante en estas situaciones con el fin de retener los clientes.

»» Desinvertir y ahorrar en gastos: en el contexto de que el mercado se esté reduciendo, es

necesario desinvertir o vender la unidad de negocio que genere menos utilidades o, inclusive,
pérdidas. Esto pasa también cuando los socios se quieren retirar y van vendiendo por partes las
unidades de negocio hasta llegar a la venta total.

De igual manera, la consolidación es usada en el caso de empresas que buscan adquirir otras más
pequeñas e incrementar la eficiencia del negocio.

3.3. Desarrollo de producto

Un desarrollo de producto se genera cuando las organizaciones ofrecen productos y servicios que
han tenido algún cambio en mercados que ya están formados y consolidados. En ese momento
se constituye una extensión del alcance organizacional. A nivel práctico, cuando se realiza una
penetración de mercado se requiere un desarrollo de producto, así no sea tan avanzado, lo cual
implica un grado de innovación importante.

Por ejemplo, Sony hizo un desarrollo de producto con los televisores, que habían venido perdiendo
volumen, cuando pasó del plasma a los LCD; el mercado era el mismo, pero las tecnologías de los TV
eran totalmente diferentes. Un desarrollo de producto es costoso y puede que no funcione como se
espera; ejemplo de ello son las capacidades que tiene que generar una empresa si implementa nuevas
tecnologías que no son totalmente comprendidas por la organización. Con el boom de la tecnología
bancaria, algunos bancos sufrieron al no estar preparados ni familiarizados con ellas.

Usualmente, el éxito del desarrollo va ligado con las nuevas capacidades tecnológicas y de mercadeo que las
organizaciones desarrollan. Por esta razón, las organizaciones se ayudan con empresas expertas en avances
de tecnologías de la información y comercio electrónico (conocido como e-commerce).

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En todo caso, el desarrollo de producto siempre va a suponer unas inversiones altísimas, que llevan a
que la empresa espere una devolución de estas que compense el dinero invertido, y la reorganización
y capacitación de la empresa para acomodarse a las nuevas características del producto.

3.4. Desarrollo de mercado

Como pudimos observar, el desarrollo de producto puede ser costoso y con un riesgo de retorno de
la inversión que no es el esperado; en este caso, otra alternativa es realizar un desarrollo de mercado.
Este se da cuando los productos que tiene la organización se ofrecen en mercados diferentes, lo cual
puede implicar hacer un desarrollo de producto, así sea en empaque o alguna característica leve. El
desarrollo de mercado se puede presentar de tres formas:

»» Nuevos segmentos: un jardín para bebes puede ofrecer servicios para niños en edades más
avanzadas, como natación o patinaje.

»» Nuevos usuarios: los celulares cada día son más usados por personas de mayor edad que quieren
estar a la vanguardia.

»» Nuevos ámbitos geográficos: una empresa de productos lácteos que quiere ingresar al mercado
de otras ciudades del país; una compañía que se quiere internacionalizar con sus servicios de
energía en diferentes países del área andina.

¿Sabía que...?
Dentro de los planes de crecimiento de Alpina, para la alineación de las
operaciones entre Colombia, Ecuador, Venezuela y EUA, con el fin de
aligerar el crecimiento de la compañía, se han desarrollado estrategias
de ampliación de portafolios de producto según las necesidades de
los consumidores, y se ha asegurado una distribución amplia y eficaz,
fortaleciendo las relaciones con los ganaderos.

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 3.5. Diversificación

La diversificación es una estrategia que impulsa a una empresa a salir de los mercados y productos
o servicios existentes; de esta forma, incentiva el alcance de la organización. Una clase de la
diversificación es la no relacionada; sin embargo, la empresa usa las relaciones que previamente tiene
en los mercados por los productos ya existentes, o las características de estos productos, que pueden
alinearse con los nuevos.

La diversificación es una estrategia que trasfiere conocimientos de unas unidades de negocio a otras,
identificando nuevas oportunidades de negocio.

¿Por qué ocurre la diversificación?

Teniendo en cuenta la matriz de Ansoff, la diversificación es un tipo de estrategia más radical para la
empresa. Hay diversas razones por las cuales una organización puede elegir la diversificación como
estrategia organizacional; algunas de los motivos son más poderosos que otros:

»» Cuando una empresa tiene recursos sin usar puede ponerlos a disposición de un producto o
servicio nuevo, relacionado o no relacionado, con el cual se pueden hacer sinergias importantes y
aprovechar al máximo su capacidad operativa, administrativa o de talento humano.

Por ejemplo, las cajas de compensación, que generalmente tienen servicios más
especializados los fines de semana, recurren a patrocinar espacios para congresos, reuniones
y hotelería de empresas que las usan para sus trabajadores.

»» Adquirir nuevas capacidades de la empresa en productos o servicios nuevos es otra forma de

generar más experiencia y conocimiento para la compañía, lo cual es una ganancia que puede
aprovechar la organización. Si no se abrieran nuevos productos o servicios, la organización
no sabría que tiene unas capacidades importantes que puede desarrollar y consolidar para ser
más competitiva en el mercado.

Un ejemplo de esto es Crayola, una empresa que lleva más de 100 años en el mercado y que
vende productos infantiles que impulsan la creatividad de los niños; su producto estrella es
la crayola, pero ha venido diversificando con acuarelas, lápices, colores, tijeras, pinceles, etc.
Hoy en día, incursionan con juguetes, que siguen satisfaciendo el mismo nicho de mercado,
pero con otros productos.

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 Los directivos también ponen a prueba sus capacidades con estrategias y manejos internos
referentes a los productos o servicios nuevos que les ofrecen otros retos en sus actividades.
El conjunto de habilidades que se van adquiriendo se llama lógica dominante de la dirección
general. Ejemplo de esto es Falabella que además de vender ropa, también vende accesorios
y ha incursionado en el mercado financiero a través de tarjetas de crédito, seguros y viajes.

»» Una empresa con diferentes productos puede inyectar dinero a las unidades de negocio
menos favorables, resultado de negocios con más crecimiento. Así, se presentan subsidios
para estos negocios, que permiten darles más oportunidad para que alcancen el punto de
equilibrio apalancados en otros que ya han alcanzado su rentabilidad. Con esta estrategia
pueden retirar competidores del mercado que no tienen cómo subsidiar sus productos.

»» Cuando un mercado está en decrecimiento, es tiempo de diversificar con algún producto que
impulse a la empresa nuevamente en su curva de ventas y desarrollo.

3.5.1. Diversificación relacionada

La diversificación relacionada es el desarrollo de nuevos productos o servicios para atender mercados

actuales, teniendo como base las capacidades y la cadena de valor de la compañía. Un ejemplo es
Procter and Gamble y Unilever que tienen diferentes negocios; sin embargo, sus productos son de
consumo masivo distribuidos por minoristas. Es así que las diferentes unidades de negocio pueden
hacer sinergias como el marketing, la distribución, la tecnología, etc.

Un ejemplo de diversificación relacionada es Dell Computer que, además de fabricar televisores

pantalla plana y reproductores de música, abrió una tienda para descargar música. Dell considera que
el negocio de los computadores está ligado al de aparatos electrónicos.

3.5.2. Diversificación no relacionada

Tal como hemos visto, la diversificación relacionada aprovecha las capacidades y productos actuales en el
desarrollo de un producto con similares características. Por el contrario, la diversificación no relacionada se
identifica con nuevos productos que requieren un compromiso de aprendizaje por parte de la organización,
el cual va más allá de las capacidades vigentes de la empresa. Esta estrategia puede ser una estrategia
conglomerada, dado que no tienen relación alguna con los productos o servicios previos.

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Un ejemplo de diversificación no relacionada son los hospitales que han venido creando una especie
de centro comercial en su interior para brindar un mejor ambiente para pacientes y familiares.

4. Estrategias de negocio
Es una estrategia de un solo nivel de una única línea de negocios, que compite en un mercado más o
menos bien definido y desarrolla una táctica competitiva para alcanzar una ventaja a nivel de negocio.

Por ejemplo, en el ámbito turístico, dado que se ha incrementado la oferta de aerolíneas de bajo
costo, ¿Avianca debería tratar de competir con precios o mejorar la estrategia de diferenciación?

Empecemos por decir que las estrategias de negocio son aquellas basadas en bajos precios,
estrategias de diferenciación o estrategias de enfoque, también consideradas estrategias genéricas.

Recordemos un tema mencionado en el primer escenario: la ventaja competitiva que debe poseer una
organización frente a otra; para que una característica de una empresa pueda considerarse como una
ventaja competitiva debe tener los siguientes atributos bien definidos:

»» Estar relaciona con un factor de éxito de la compañía.

»» Representar una diferencia realmente importante y ser percibida de esta manera.

»» No puede derrumbarse ante la reacción inmediata de la competencia; debe ser durable en el

tiempo, así las demás empresas traten de imitar lo realizado.

4.1. Estrategia basada en costes

Una empresa puede tener una ventaja en costes si el precio de los productos o servicios que ofrece
es inferior al de la competencia, pero de la misma calidad. Esta empresa tiene unos niveles de costes
muy reducidos que hace que sea mucho más competitivo que los demás en el mercado, lo cual
representa una ventaja con los clientes.

Actualmente, la gestión de costos es vista como una capacidad estratégica debido a que, en primer lugar,
los clientes no valoran unas características de un producto a cualquier precio si este es demasiado alto. Lo
ideal es ofrecer un nivel adecuado de calidad por un precio cómodo. En segundo lugar, si la empresa no es
competitiva a nivel de costes y las demás empresas sí lo son, esta queda en desventaja.

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Las economías de escala son importantes en organizaciones que tienen elevados costos en las plantas
y es necesario recuperarse a partir de un alto volumen de producción. Las economías de escala son
muy importantes en negocios de vehículos, química o metales.

Como consecuencia de la acumulación de experiencia, los costos deberían reducirse a través de

los años; quien no consiga este resultado estará sujeto a la rapidez de la competencia. Esta es una
necesidad de las empresas.

El diseño del producto influye en el costo; muchas empresas han conseguido bajar los costos
mediante mejoras en la utilización de la capacidad productiva, el rendimiento del material o el mejor
uso del fondo de maniobra.

4.2. Estrategias de diferenciación

Una empresa presenta una ventaja de diferenciación cuando tiene un producto o servicio que
también ofrecen otras empresas, pero que posee unos atributos que lo hacen único; de esta manera,
los clientes pueden pagar un valor adicional por ese producto o servicio

A continuación, se nombran las fuentes de diferenciación de los productos:

»» Características del producto: como color, tamaño, forma, diseño, material, tecnología; o
basadas en el rendimiento del producto, como fiabilidad y seguridad, o el servicio, como
atención posventa, rapidez en la entrega.

»» Características del mercado: basadas en los gustos y necesidades del comprador, lo cual permite
la diferenciación al querer ofrecerle lo mejor al cliente. La diferenciación debe ser realmente
percibida y valorada por los compradores, al punto de estar dispuestos a pagar más por un
determinado producto cuyas características son mejores que las de los demás.

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5. Estrategias funcionales
Las estrategias funcionales también son llamadas estrategias operativas. Es este caso, hay que definir
las estrategias para las áreas funcionales, es decir, las acciones y prácticas para manejar funciones
particulares dentro de un negocio, por ejemplo, investigación y desarrollo, producción, ventas y
marketing, servicios al cliente y finanzas. Las acciones o tácticas se alinean con las estrategias de
negocio que se quieran llevar a cabo. Un ejemplo de la estrategia de marketing de una empresa es el
plan de las acciones para incrementar las ventas a través del mercadeo que se va a desarrollar.

La función principal de las estrategias funcionales es agregar especificidad a la estrategia de negocios

de una compañía. Es responsabilidad de los encargados de las áreas cumplir con las estrategias
funcionales o tácticas, que seguramente están aprobadas por el gerente general, las cuales deben ir en
la misma dirección que las estrategias de negocios y entre ellas, para que realmente tengan impacto y
finalmente se cumpla la estrategia corporativa.

Algunos ejemplos de las estrategias funcionales son los siguientes:

»» Estrategia de producción: la empresa debe definir la estrategia que va a seguir durante los
próximos años en lo que se refiere a su sistema de producción (tipo de sistema de productivo
que utilizará, incorporación de nuevas tecnologías al proceso de producción, características
técnicas de los productos, procesos de almacenamiento, gestión de los inputs y de los outputs,
etc.). Por ejemplo, una empresa decide sustituir su sistema de producción artesanal por un
sistema basado en nuevas tecnologías informatizadas (utilización de la fabricación y el diseño
asistido por ordenador CAD-CAM).

»» Estrategia comercial o de marketing: consiste en determinar qué acciones debe llevar a cabo
la empresa para colocar sus productos o servicios en el mercado (fijación de las características
comerciales del producto, determinación de los precios de los productos, utilización de las técnicas de
comunicación más apropiadas y definición de los canales de distribución más adecuados). Por ejemplo,
la empresa decide ajustar sus precios con el objeto de hacerlos más competitivos.

»» Estrategia financiera: en este tipo de estrategia, la empresa identifica las fuentes de financiación
que necesita para llevar a cabo sus proyectos de inversión y determinar su coste asociado. Por
ejemplo, una empresa decide potenciar la autofinanciación para conseguir una mayor estabilidad
financiera, para lo cual define no repartir dividendos a la finalización del ejercicio económico
e incrementar la dotación a reservas. El área financiera debe elaborar la estrategia frente a la
utilización del efectivo, las inversiones y deudas.

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 »» Estrategia de I+D+i (investigación, desarrollo e innovación): mediante esta estrategia, la
empresa planifica las acciones relacionadas con la introducción de nuevas técnicas de desarrollo
dirigidas a la mejora de su eficiencia: técnicas de dirección y gestión empresarial, de motivación
de los trabajadores, de producción, etc. Por ejemplo, la empresa decide incorporar en su
proceso de toma de decisiones la matriz DAFO, como técnica útil para conocer los factores
del entorno y de su situación interna y poder diseñar acciones estratégicas encaminadas a
aprovechar sus fortalezas y oportunidades y defenderse de sus amenazas y debilidades. Esta
estrategia deberá estar estrechamente relacionada con el resto de estrategias funcionales de la
empresa, dado que interviene en cada una de las áreas funcionales de la empresa.

»» Estrategia de recursos humanos: consiste en formular acciones relacionadas con la dirección del
personal dentro de la empresa, es decir, acciones dirigidas a la captación (selección y reclutamiento
de personal), capacitación (formación y acompañamiento conceptual) y motivación (implicación en
el proyecto empresarial) de los recursos humanos. Por ejemplo, una empresa decide introducir en su
estructura organizativa los equipos de trabajo (equipos de alto rendimiento), con el objeto de fomentar
el trabajo en grupo entre sus trabajadores y así mejorar su productividad.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Liderada por el gerente general. Administra un conjunto
de negocios
Responde a cómo tener una
ventaja competitiva.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO
La guía es dada por los gerentes de
negocio con ayuda de los encargados Acciones que impulsan
de cada área. capacidades competitivas
Fortalecimiento de la posición
en el mercado.

ESTRATEGIA FUNCIONAL
Y OPERATIVA
Plan de actividades
Liderada por los encargados de las actividades
funcionales, gerentes operativos y de marca. específicas de menor rango

Tácticas dentro de cada área.

Figura 2. Elaboración por jerarquías de la estrategia de la compañía

Fuente: elaboración propia, Modificado David (2003)

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Referencias
Ansoff, H. (1988). The new corporate strategy. New York, EUA: Penguin.

David, F. (2003). Conceptos de administración Estratégica. Naucalpan de Juárez, México: Pearson

Education.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Estrategias Gerenciales

Unidad 1: Conceptos de dirección estratégica
Escenario 2: Tipos de estrategias según la jerarquía

Autor: Nydia Hernández

Asesor Pedagógico: Adriana Alexandra Bolaños Contreras

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Laura Andrea Delgado Forero

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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