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    UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA MAESTRÍA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

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    UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO N MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: PLANIFICACION DE LA GESTION FINANCIERA VALOR AGREGADO, FLUJO DE CAJA Y VALOR DE LA EMPRESA Garcias, Oscar (2009). Administracién _ Financiera: fundamentos y aplicaciones. 4? Edicién. Cali: Prensa Moderna Compilacion con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor, VALOR AGREGADO, FLUJO DE CAJA Y VALOR DE LA EMPRESA Muchas son las preguntas que con respecto a la administracién financiera se hacen todos aquellos que poco o ningin contacto han tenido con este tema. Por ejemplo, équé son las _finanzas, empresariales? {Qué papel juegan las finanzas en el -alcance del éxito empresarial? ¢Quién es el administrador financiero de la emprésa? 2Qué relacién tienen las finanzas con las demés actividades de la empresa? 2Qué relacién existe entre el entomno empresarial y las finanzas? 2Cudles son las funciones del gerente financiero? CAPITULO. 7 El propésito particular de este primer capitulo y en general de toda esta primera parte del texto, relacionada con la fundamentacién financiera es, ademas de responder a las anteriores preguntas, proj narle al lector una visién panordmica de la administraci6n financiera en la empresa. es 0" ‘trcadea, produceiin Beno ano y tore Frupos: 1, Costin “La Operaci6n de las empresas implica llevar a cabo una serie de actividades 0 funciones que en términos generalesse pueden agrupar en cuatio categorfas: Mercadeo, Produccién (operaciones, en empresas no manufactureras), Gestién del Talento Humano y Finanzas. Ello no significa que siempre deban existir clepartamentos © 4reas con 50s nombres o que en el primer renglén jerdrquico no pueda haber as de cuatro reas basicas, pues el disefio de la Esiructira Organizacional depende fundamentalmente de la estategla de la empresa, que a st! vez se relaciona con aspectos tales como el Modelo de Negocio, la Definicién de Negocio, las Competencias Empresariales, su Vin, Misién, Principios y Valores, entre olros, todo lo cual determina la importancia relativa ce las diferentes funciones. Por ejemplo, ‘una empresa que se desenvuelva en una industria en la que un factor erftico de éxito esté asociado a la répida adopcién de nuevas tecnologlas debers consicerar como tuna de sus actividades claves la investigacién y el desarrollo y esto implicaré que en su estructura esta actividad se destaque como de primer nivel. En caso contiatio dicha actividad podria aparecer como dependiiente de la direccién de produccién, en un nivel inferior. Igualmente, términos como administracién, planeacién, sistemas, contol, etc. no eben considerarse dentro del mencionado grupo de actividades fundamentales, 10 como.conceptos vinculados.a éstas. Ast, puede hablarse de administracion de la produccién, planeacién de la produccién, sistemas aplicados a la produccién, control de la produccién, ete Objetivos empresariales. _€| éxito de una empresa depende en gran medida de que en cada una de las cuatro éreas referidas al principio se alcancen unos objetivos bsicos por los que sus ditectores deben responder y para cuyo cumplimiento toman 1 objeto de fa actividad de decisiones apoyados en una serie de herramientas y técnicas propias de su drea. rmereadeo €5 fy satiincion de Ins cntesy ansumitores més En la actividad de Mercadeo se encuentra que el objetivo bésico esté definido por ali desu expectanas. Ia satisfaccién de las necesidades de los clientes y consumidores més allé de sus expectativas. Para su logro deben conocerse los atributos que hacen que los clientes y consumiores se sientan realmente salisfechos. La evaluaci6n y seleccién de dichos atributos no es similar para todas las empresas pues ello depende principalmente de sar etrategia de posicionarento to cual ineluye la combinaci6w de dos elementos: ta segmentacién del mercado y el grado de diferenciacion que se dé a los productos y seivicios. En términos generales puede afirmarse que los Atributos de Satisfacci6n de los clientes y consumidlores se relacionan con aspectos tales como precio, calidad, desempefio de los productos, servicio, etc. Ademds de la satisfaccién de dlichos avributos, los ejeculivos de mercadeo deben a su vez lograr otros objetivos complementarios © metas tales como volumen de ventas, participacién en el mercado, canales de distribucién, extensién y profundidad della Iinea de productos, etc Herramientas tales como las técnicas de ventas, el CRM (Customer Relationship —Management);el Mercadeo Electronica; el manejo de! punto de venta (merchancising), la Administracin de Canales, la publicidad y promocién ylainvestigacién de mercados, enve otras, facilitan el logro de los objetivos mencionados. El. propésito-deeste-breve-esquema.de_presentacién.de la. actividad. de_mercadeo_es sugerir que lo que se intentard en este capitulo es definir el Objetivo Basico Financiero (OBF) de la empresa, los conceptos claves que giran en tarno a este objetivo las metas inds importantes que se deben alcanzar para lograrlo y las herramientas que la gerencia tiene disponibles para ello. Dada la fntima relacién que la actividad financiera tiene con [as otras tres actividades mencionadas debe, igualmente, declicarse unas pocas Iineas a los objetivos basicos de Produccién y Gestién del Talento Humano de forma que pueda entenderse por qué el alcance del OBF esté condicionado al alcance de los otros tres objetivos basicos CAPITULO. Bienes y servicios con la maxima calidad, el minimo costo y en el momento oportuno ‘es el objetivo -bésico que -deben alcanzar los ejecutivos de -produccién. operaciones, Esta combinacion de concepios es lo que comdnmente se conoce como obo dt acide SProductivided. Aunque la lista de atributos de satisfaccién mencionados para el cscs en conde le “aleance lel objetivo basico de mercadeo aplica igualmentea la actividad de produccién, muna caldadirlrynipir costo. aspectos tales como la..funcionalidad y la oportunidad podrian también, ...jen'8lstoments opeituna agregarse a ésta. E! logro de éste objelivé suiporieel alcancede metas tales cbiti@ 6ptimos iveles de eficiencia de las personas y las maquinas, minimos tiempos de ciclo, niveles minimos de desperdicio, cero contaminaci6n, etc. y para ello los ejeculivos de produccién tomarsn decsiones apoyados en herramientas tales como los estudios de tiempos y movimientos, la Teorfa de Restricciones, TQM (Total Quality Management, yen general todas las que proporciona la Ingenieria Industial Es importante tener en cuenta que al hablar de produccién no se refiere tnicamente ‘a empresas manufactureras. Este término debe considerarse en toda st extensi6n, es decir, como produccién de bienes y servicios. Esto sugiere que en una empresa de servicios se pueden identiicar los costos asociados con ellos a partir del andlisis y esagregacién de las diferentes actividades que deben realizarse para su prestacién, Jas que luego son asociadas con los costos que implica llevarlas a cabo. La técnica del Costeo Basado en Actividades (Costeo ABC), que se ilustra en el capftulo complementario No. 2 que el lector puede descargar de la pagina de internet del ~~ autor {yrwnoscarleongarcia.com),permitiré.comprender la importancia de conocer lo : ‘que cuestan las diferentes actividades que se desarrollan en una empresa en aras de identificar ineficiencias que al corregitse faciltardn la optimizacién de los costos. Losejecutivos le GestiéndelTalentoHumanodeben propenderporcrearlascondiciones 5 eiy ce antiad ee corganizacionales para que los trabajadores puedan satisfacer sus necesidades en un C.40M ie tales Thomann ambiente en que también obtengan calidad de vida, lo que podria resumirse en un aleancar altos niveles de calelad término: Bienestar. Entre los atributos de satisfaccién que permiten medir el alcance de vida para os trabajadares. de este objetivo estén los niveles de rotacién de personal, el clima organizacional, fa ‘compensacién por resultados, el reconocimiento y el entrenamiento, entre otros. Para cel logro de lo anterior se recurre a la utilizacién de herramientas propias de su érea tales ‘como las técnicas seleccién de personal, el Coaching, la formacién de competencias hhumanas, los studios de salarios, etc. Daliberadamente se ha dejado para ef final to relacionado cor el Objetivo Basico Financiero, pues justamente uno de los propésitos de este capitulo es analizarlo y telacionarlo con los otros objetivos que acaban de describe. Ello permitiré comprender ef alcance de la funcién de las Finanzas en la empresa, el rol del administrador financiero en este proceso y los conceptos fundamentales que soportan fa teoria financiera empresaral. El OBJETIVO BASICO FINANCIERO (OBF) Principalmenteentre-quienes~ pocarelacién-tienen~conlas-finanzas~siempre~ha— existido la desprevenida tendencia a pensar que e! principal objetivo financiero de una | empresa es la maximizacién de las utilidades. Esta es una creencia incorrecta. Cuando se establecen los objetivos empresariales, ellos determinan una especie de marco de referencia-que-guia-la-toma-de-decisiones-y-si-el-administrador-enfoca-sus-decisiones. cotidianas Gnicamente hacia el alcance ce la maxima utilidad se corre el peligro de que con ellas no se garantice el futuro de la empresa, pues la maximizacién de las utlidades es un concepto cortoplacista, i Piense por un momento el lector, qué tipo de decisiones podlfa tomar un empresario, | que tinicamente tuviera como objetivo maximizar sus utilidades, es decit, qué acciones le podran garantizar el alcance de este propésito. Seguramente ya se le habré ocurtido | tuna que a la mayorfa de las personas normalmente se es viene a la mente21 en primera, | instancia: disminucién de costos y gastos, que como alternativa mal enfocada No es eorecto defiroif@din. = puede coivducir.a decisiones tales como la utilizacién de mano de obra barata y poco 3 onssnecteealileada; uillzacién de materias primas de dudosa calidad, cisminucién de costos “dé mantenimiento y control de calidad, altos precios de venta, limitada prestaci6n del servicio cle posventa, poca inversién en publicidad, reduccién de personal, etc. Y es posible que estas economies, si asf pueden llamarse, lleguen a generar en un principio alias utlidades. Peto, éconsidera el lector que una situacién como la descrita puede ser sostenida en las actwales condiciones de competencia que enfrentan las empresas? Con seguridad responderé negativamente, pues concluiré que ‘mano de obra barata no calificada genera improcluctiviad y deteriora la calidad, que las _méquinas se desgastan rpidamente sino se les mantiene en forma adecuiada y mucho és importante, que los clientes tarde o temprano terminarén optando por alternativas diferentes, es decir, migrardn. 1 cecinentoy fa permanencly Bajo las condiciones descritas anteriormente seria imposible para una empresa a A eearaie optics alcanzar dos importantes objetivos: Crecer y Permanecer’ Ipvalmente fos denis objetves ue se hav defi, adams del EP este punto de la explicacién debe reconocerse que desafortunadamente en Aan nuestra cultura empresarial todavia existe un gran arraigo hacia el establecimiento de programas de reduccién de los costos y gastos como la principal prioridad, cuando cexisten dos alternativas mas trascendentales que pueden tener un efecto més relevante para el aleance del-Objetivo-Basico Financiero; ellas son: la.generacién de ingresos.y Ia eficiencia en e! manejo dle fos recursos. Ello es asf porque la reduccién de costos tiene un limite mientras que las otras dos alternativas ofrecen al gerente infinidad de opciones. Eliyahu M. Goldratt en el capitulo 8 de su excelente y divertida obra “La Meta’, libro "ONCEPTO CLAVE de obligada lectura para todo aquel que aspire a ocupar cargos gerenciales, destaca la Prioridades empresariles . importancia cle estas dos siltimas alternativas sobre la de reducit los costos como tinica 1. Generar ingresos ‘opcién para mejorar el desempeiio financiero. El estudio de estas dos alternativas se 2.Gfeienciaen eluso de les abordaré con més detalle en fos capitulos 6 y 7 dedicados al andlisis de la Rentabilidad psc y la Liquidlez respectivamente. 2 duc de costs El siguiente es un ejemplo un poco més sofisticado que ayudaré a definir el Objetivo Renata | 4 perMaNeNCA | eh, ‘je de) sea | Eo po i ciieis!| 6] | GeNERAGGN | SBE VALOR ‘Grafica 1-3 Secuencia de la generacién de valor En el caso de las sociedades andnimas que transan sus acciones en la boka de valores la politica de reparto de dividendos est intimamente ligada a la utiidad. Una empresa puede generar muchas utlidades pero pagar pocos dividendos y esto puede que no interese mucho a cierto tipo de inversionistas que buscan un beneficio répido, es decir liquidez, con la posesién de las acciones, por lo que si la perspectiva futura es una baja en el monto del dividendo ellos estarfan dispuestos més bien a venderfas, haciendo, posiblemente, que su valor de mercado disminuya. El tipo de actividad que desarrolla la empresa es otro factor importantisimo, ya que fxse una elactin deca entre el ésta tiene una relacién directa con el riesgo. Por ejemplo, no es igual el riesgo que valor de una acciin y la poltca se corre con la:posesién de acciones de una_empresa de alimenins que.con acciones de dvidendos deb empress = de una aerolinea. si se observa la cotizacin de las principales acciones en la bolsa puede encontrarse que casi siempre las masapetecidas pertenecen asectores tales como alimentos, bebidas, cemento, banca, y en general aquellas que se dedican a la produccin 0 comercializacién de articulos de primera necesidad o muy demandados, demanda que obviamente depende del ambiente econdmico en el que se desenvuelven las empresas. En las economias més avanzadas las acciones de aquellas empresas involucradas yexitosas en el desarrollo cientficoy tecnol6gico también hacen parte del grupo de las més apetecidas. Tal es el caso de empresas como Microsoft, Intel, General Electric, Coca-Cola, WalMart y Merck, entre muchas otras. Cuando se menciona el tipo de actividad cleben considerarse los productos y servicios & tipo de aatvidad, en que la empresa ofrece, los mercados que cubre, su competencia, Ia exposicién de

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