Universidad Rafael Landívar

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Licenciatura en Administración de Empresas

Administración de Recursos Humanos II

Licda. Nora Lissette Álvarez Rodas

RELACIONES LABORALES

Dámaris Rocío Arévalo Ramírez

2321916
 RELACIONES LABORALES

1. POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES

El subsistema de retención de los recursos humanos también involucra las relaciones

externas que la organización tiene con las entidades representativas de sus colaboradores;
es decir, con los sindicatos. Estas relaciones se llaman relaciones laborales porque
involucran cuestiones ligadas al trabajo del personal y porque son negociadas y acordadas
con los sindicatos. En otras palabras, las relaciones laborales se basan en las políticas de la
organización respecto a los sindicatos, tomados como representantes, por lo menos en
teoría, de los anhelos, las aspiraciones y las necesidades de los empleados. Las relaciones
laborales son, en el fondo, la política de relaciones de la organización con sus propios
miembros, a través de sindicatos. En la práctica, se trata de una especialidad política, pues
el viejo conflicto entre capital y trabajo en una sociedad en transformación se puede
resolver mediante una negociación política inteligente.

La política de las relaciones con los sindicatos refleja directamente la ideología, la cultura y
los valores adoptados por la alta dirección de la organización y que, a su vez, está sujeta,
entre otros factores ambientales, a la influencia de la etapa de desarrollo del sindicalismo, al
régimen político del gobierno y a la situación coyuntural de la economía del país

Las organizaciones pueden adoptar cuatro políticas de relaciones laborales distintas: la

paternalista, la autocrática, la de reciprocidad y la participativa.

1.1. Política paternalista

Se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de las reivindicaciones de los trabajadores,

sea por inseguridad, incapacidad o incompetencia en las negociaciones con los líderes
sindicales. A medida que los sindicatos consiguen satisfacer las necesidades o las
reivindicaciones de sus bases, crean otras de interés colectivo o privativo de sus propios
líderes, que presentan como si vinieran de las bases que representan. El sindicato se
fortalece por medio de un esfuerzo positivo; es decir, a cada necesidad satisfecha surge otra
mayor, con la expectativa de que será satisfecha. Cada concesión representa un costo
adicional para la organización. La visión global de las necesidades y las aspiraciones de los
empleados es sustituida por el casuismo y la inmediatez para resolver cada reivindicación a
medida que surge. Esa postura de corto plazo para la solución de problemas debilita a la
organización y provoca la inseguridad de los gerentes y supervisores de la línea del frente
ante las constantes y variadas presiones sindicales.

1.2. Política autocrática

Se caracteriza por la postura rígida e impositiva de la organización, la cual actúa de forma

arbitraria y legalista, al hacer sólo concesiones dentro de la ley o de acuerdo con sus
propios intereses. Las reivindicaciones no siempre son atendidas, lo que provoca que surjan
focos de indisciplina y grupos de oposición dentro del sindicato, ante los fracasos en las
tentativas de negociación. Estos fracasos generan un refuerzo negativo respecto a la imagen
de la organización y cierto grado de tensión en las relaciones entre la organización y sus
miembros. La falta de diálogo perjudica a la gerencia y a la supervisión, que carecen de
autoridad para atender las aspiraciones y necesidades de los subordinados, lo cual da por
resultado el descontento, la insubordinación y la indisciplina del personal. Los supervisores
quedan al servicio de sus superiores y se tornan más rígidos con sus subordinados. La
política autocrítica, por su carácter unilateral e impositivo, no es sostenible durante un largo
periodo y genera en el personal frustración y actitudes de rebeldía.

1.3. Política de reciprocidad

Se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Las reivindicaciones son

resueltas, directa y exclusivamente, entre la dirección de la organización y el sindicato, con
una participación mínima de los trabajadores y los supervisores. El objetivo es constituir un
acuerdo y atribuir al sindicato toda la responsabilidad de vigilar que las cláusulas pactadas
no sean violadas por las partes. Este pacto no siempre cumple con las aspiraciones de los
trabajadores y las demandas de los supervisores, lo que hace que los primeros queden
sometidos a la presión del sindicato y los segundos a la presión de la dirección de la
organización. En realidad, esta política no siempre se cumple, además de que no cuenta con
el apoyo y compromiso de los trabajadores y supervisores, y genera la desconfianza de los
trabajadores que dejan de creer en los dirigentes del sindicato y lo mismo ocurre con los
supervisores en relación con los directivos de la organización.

1.4. Política participativa

Se caracteriza por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los
trabajadores, por un lado, en tanto que, a la organización, sus dirigentes y sus supervisores
por el otro, lo que propicia una evaluación amplia y objetiva de cada reivindicación o
situación por lo que se refiere a su viabilidad, naturaleza, oportunidad, validez y, sobre
todo, a su integración e identificación con las demás políticas y objetivos de la
organización. Se presupone que las soluciones serán negociadas y discutidas con datos
concretos, objetivos y racionales, además de que no estarán basadas en opiniones
personales. Esta política exige buenas relaciones con los empleados y un clima
organizacional saludable, en el cual los gerentes y supervisores son asesorados por
especialistas de staff, no sólo en asuntos tocantes a las relaciones laborales, sino también en
cuanto a la solución de problemas que implican las relaciones humanas en el trabajo.

La política participativa considera al empleado desde el punto de vista social, político y

económico y no sólo como un simple factor de producción. El cumplimiento de los
acuerdos y la solución de problemas, quejas y reclamaciones individuales de los empleados
son delegados a los supervisores de primera línea. Los problemas que involucran a grupos o
situaciones más amplias, la interpretación de la ley o las condiciones del contrato colectivo
son tratados con la gerencia y con la participación de especialistas en relaciones laborales,
con el objeto de que la solución no siente un precedente de usos y costumbres para la
solución de problemas futuros.

2. MARCO LEGAL

Inspirados en gran medida por los principios humanitarios de la Revolución Francesa, el

pensamiento social del siglo XIX y la primera parte del siglo XX, las legislaciones de
muchos países se han esforzado por lograr la protección de sectores que en el pasado
estuvieron sometidos a las más ásperas condiciones de explotación. Casi todas las
legislaciones condenan la explotación económica de los menores de edad, las jornadas de
trabajo exhaustivas, los castigos físicos, los despidos injustificados, la discriminación
racial, y varias prácticas más.

En general, la tendencia experimentada en la región es hacia la protección de los derechos

de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la
capacidad real de algunas organizaciones, el balance total es, visto con perspectiva
histórica, sumamente positivo. Se han suprimido los excesos más flagrantes del capitalismo
decimonónico (aunque falta mucho por hacer), pero no se han cumplido los vaticinios que
auguraban la muerte de la libre empresa. A pesar de las sombrías predicciones de algunos
profetas del desastre, las legislaciones progresistas no provocaron la parálisis de la mayoría
de las organizaciones; por el contrario, reforzaron las energías creativas de muchos
hombres de empresa, que encontraron soluciones nuevas para viejos problemas.

El especialista en capital humano que ve con desconfianza sistemática el avance en la

protección de los derechos de los trabajadores comete un grave error. Cuando las medidas
legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento social, el gobierno vela por
los derechos de los ciudadanos. Corresponde a la organización atender de manera
responsable, legal y efectiva. Después de todo, no pocos avances logrados por las
organizaciones han sido provocados por las respuestas que éstas han dado a los desafíos
generados en el sector oficial

3. SINDICATOS

En la historia de las relaciones entre las organizaciones y sus miembros, los sindicatos no
son cosa reciente. Sus orígenes se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se
desarrolló a partir del siglo XVIII, con la Revolución Industrial en Inglaterra. Los
sindicatos surgieron cuando los empleadores empezaron a quedar oprimidos entre los
trabajadores y los consumidores; es decir, cuando se desarrolló el sistema de remuneración.
Este sistema fue resultado del aumento de la población local (urbanización) y de la
expansión de los mercados internos. La presión de la competencia de precios entre los
productores de bienes o servicios ejerció presión en los salarios, y los trabajadores buscaron
protección mutua contra tales presiones. Los sindicatos no surgieron dentro de las fábricas,
sino en pequeños establecimientos como zapaterías, alfarerías, constructoras, etc., cuando
esos negocios empezaron a producir para mercados mayores y para la demanda futura.
Desde antes de 1800, varios grupos de trabajadores comenzaron a organizarse para luchar
contra las condiciones laborales inhumanas. Una serie de persecuciones legales obstaculizó
el desarrollo inicial de estas organizaciones, eran vistos los sindicatos como conspiraciones
criminales según las leyes inglesas. Los empleadores procuraban luchar, a toda costa,
contra estas organizaciones subversivas. Los sindicatos consiguieron afiliar miembros,
sobre todo en tiempos de aumento de precios, y hacer presión para que se elevaran sus
salarios para poder vivir. El movimiento sindical, a pesar de que tuvo decrementos
temporales, experimentó un avance constante y sólido, incluso en tiempos de depresión
económica.

En cierto sentido sindicato es parte integrante de la sociedad capitalista y su función es

inherente al régimen de propiedad privada. Añade que la naturaleza esencial del sindicato
es de competencia y que no es comunista. El sindicato no puede ser instrumento de
renovación radical de la sociedad; es decir, puede ofrecer al proletariado la posibilidad de
ser burócratas experimentados y técnicos especialistas en cuestiones de trabajo, pero no
puede ser la base del poder proletario. Su razón de ser está en el trabajo, en la producción
industrial y no en la división de clases. Para Gramsci, el sindicalismo no es un medio para
la revolución, sino simplemente una forma de la sociedad capitalista que organiza a los
obreros no como productores, sino como asalariados, es decir, como criaturas del régimen
capitalista de propiedad privada y como vendedores del producto del trabajo. El
sindicalismo une a los obreros de acuerdo con la forma que les imprime el régimen
capitalista, el régimen del individualismo económico.

4. SOLIDARISMO Y COOPERATIVISMO

El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformase en una actividad
grupal, solidaria y conjunta. Mientras que los puestos (concepto típico de la era industrial)
se redefinen, los equipos están cada vez más en voga. La vieja perspectiva cartesiana de
división del trabajo y especialización ya dio todo lo que podía dar. Hoy en lugar de dividir,
separar y aislar, es importante juntar e integrar para obtener un efecto sinérgico y
multiplicador. Las personas trabajan mejor y están más satisfechas cuando trabajan juntas.
Equipos, células de producción, trabajo conjunto, participación, solidaridad, consenso,
decisión en equipo, delegación de autoridad (empowerment), autoadministración,
multifuncionalidad, polivalencia: son las palabras actuales en las organizaciones.

Los procesos de capacitación y desarrollo privilegian el trabajo en conjunto y la actividad

en grupo. Más que eso, ayudan a las personas en su aprendizaje a convivir mejor
socialmente en grupos y en equipos multifuncionales. Los procesos de desarrollo plantean
una nueva forma de trabajo, en la cual los grupos y los equipos constituyen el núcleo de la
actividad humana.

4.1. Cooperación y resolución de conflictos

Dado el complejo carácter que tienen los conflictos laborales y la realidad de una
exacerbada competencia internacional, las diferentes entidades nacionales tienen el reto de
encontrar soluciones rápidas y prácticas para los conflictos que pueden afrontar, o sufrir las
consecuencias de abandonar el mercado a otras entidades.

Las técnicas para la resolución de disputas logran evitar en la mayoría de los casos que se
entre en una situación de huelga o de conflicto laboral abierto, pero son medidas reactivas
que no corresponden por entero a las características de una filosofía laboral proactiva.

Incluso cuando se “gana” en un conflicto, por lo general es a base de consumir

considerables recursos y de generar resentimiento y mala voluntad. Para evitar estas
situaciones, las empresas modernas están adoptando diversos canales que conducen a
mayor cooperación entre ambos sectores, aún si esto se logra a costa de garantizar mayor
estabilidad en el empleo o niveles de ingreso que pueden ser superiores a los del mercado
abierto. Cuando se establece un ambiente de cooperación, ambas partes pueden sustituir las
reactivas por medidas proactivas, que generan beneficios para todos los integrantes de la
organización.

4.2. Fomentos de la cooperación

Los departamentos de capital humano inspirados en una filosofía proactiva no pueden

esperar a que se presenten las situaciones de conflicto abierto o de declaración de huelga
para empezar a tomar medidas que conduzcan al fomento de un clima de cooperación con
el sindicato. La cooperación no se da de modo automático; debe ser el fruto de un esfuerzo
que es iniciado y mantenido por los especialistas de recursos humanos.

BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano de las
Organizaciones. (Octava ed.). México D.F., México: McGraw Hill/Interamericana
Editores S.A. de C.V.
Werther, W. B., & Davis, K. (2008). Administración de Recursos Humanos. El Capital
Humano de las Empresas. (Sexta ed.). México D.F., México: McGraw
Hill/Interamericana Editores S.A. de C.V.