Administración de Mercadeó: La Estrategia

UPT ALTOS MIRANDINOS “CECILIO ACOSTA”
Administració n de
mercadeo
La estrategia
Ruth Rebeca Rubio Reyes
La planificación estratégica
[ADMINISTRACIÓN DE MERCADEO] Enero de 2021
Modulo II: La estrategia
Estrategia, aspectos generales
“Arte de dirigir las operaciones militares”, “Arte, traza para dirigir un asunto” “En un
proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”
La estrategia empresarial ha evolucionado a los fines de adecuarse al momento
histórico, pasa entonces de enfocar sus estrategia a permanecer y alcanzar mayor participación
en el mercado a generar estrategias constructoras de escenarios dinámicos de oportunidades
de negocios y, ante la dinámica avanza a definir estrategias audaces para permanecer en un
ecosistema empresarial en constantemente cambio.
Algunos autores identifican tres estilos de planificación estrategias asociados períodos
de tiempo específicos:
1) El estilo planeación que se identifica en el período que va de 1970 a 1983, en donde
el escenario económico y social permitía a las organizaciones planificar a largo plazo utilizando
estrategias estáticas frente a un futuro predecible y probable partiendo de análisis de tendencia
y el comportamiento histórico del negocio.
2) El estilo visionario se manifiesta en el período de 1984 a 1991, signado por un futuro
impredecible y lo probable fue sustituido por lo posible, generando estrategias creativas y algo
flexibles.
3) El estilo aprendizaje se desarrolla desde el año 1992 y se mantiene siendo la
planificación a corto plazo ante un futuro desconocido que aparece y se enfrenta generándose
Dra. Ruth Rebeca Rubio Reyes Pá gina 2

planes muy flexibles y estrategias muy audaces y creativas que puedan enfrentar una realizada
altamente volátil.
La estrategia organizacional puede ser definida como
Acciones que una organización define con el fin de crear una posición,
mantenerse o enfrentarse (ofensiva, neutra, defensiva) con éxito al entorno en
el cual desarrolla su actividad
Niveles estratégicos
Estructural y generalmente las organizaciones tienen tres niveles básicos de acción que
están debidamente entrelazadas y actúan de manera sistemática y coherente, así el nivel
corporativo define cómo se da la relación con el entorno a través de la definición de la filosofía
organizacional y genera estrategias que busca en términos macro satisfacer a grupos de interés
como accionistas, clientes/ usuarios, proveedores, distribuidores, trabajadores, estas estrategias
permean a un segundo nivel que se
suele denominar funcional,
negocios, competitivo en donde,
basados en la estrategia
corporativa, se diseñan las
estrategias de cómo enfrentarse al entorno y lograr satisfacer las necesidades de los grupos de
interés definidos (como competir/ permanecer en el negocio), para pasar a nivel operativo que
implica la ejecución de las acciones y la utilización de los recursos de los cuales se dispone.

Tipos de estrategia
Pudiéramos revisar y encontrar diferentes tipos de estrategias en función a la diversidad
organizacional y sus expectativas, no obstante reflexionemos sobre las estrategias de
crecimiento que evidentemente buscan el crecimiento de la organización en términos internos
y/o externos; las estrategias de estabilidad que buscan que la organización se mantenga en el
mercado y la estrategia de renovación que implica un replanteamiento del negocio.
Las estrategias con mayor aplicación dado el fin de la misma son las de crecimiento y
dentro de ella se pueden identificar:
1) Estrategia de crecimiento
a. Concentrado al centrar los esfuerzos, materiales, financieros y humanos en
una línea principal de producción de bienes o servicios ya sea incrementando la
variedad de los mismos o incrementando el mercado de los ya existentes.
b. Diversificado al expandir el negocio vía fusión o adquisición de organizaciones
no al negocio pero que le permita acceder a nuevos mercados.
2) Estrategia de crecimiento
a. Interno a través de la inversión en maquinarias, equipos, infraestructura,
trabajadores que le permita incrementar los volúmenes de producción o incorporar
nuevos procesos productivos.
b. Externo a través de la fusión, adquisición y absorción de organizaciones afines
o no con el negocio originario, generando redes, franquicias, etc.
3) Estrategias de integración

a. Horizontal al establecer negocios con un competidor para fortalecerse y
disminuir la competencia.
b. Vertical al mantener o tomar el control de proveedores y cadena de
distribución, en pocas palabras eliminar intermediarios.
Michel Porte sugiere tres estrategias genéricas, que pueden combinarse con las
estrategias de crecimiento, y advierte que son válidas en modelos estáticos, donde los cambios
se dan lentamente, no obstante serán adecuadas siempre y cuando la organización sea lo
suficientemente hábil para adaptarse a los cambios:
1) Diferenciación que consiste en soportar la organización a través de la generación de
una idea de exclusividad, que se produce algo único bien sea el producto en sí, el diseño,
servicios asociados, distribución, calidad, etc. Generalmente el volumen de producción no es
elevado dado que su mercado meta son clientes exclusivos y con necesidad de diferenciarse de
las mayorías.
2) Liderazgo en los costos que permite brindar una mejor relación precio-valor y se
orienta a satisfacer la demanda de un mercado amplio lo que implica un volumen de producción
elevado.
3) Enfoque orientando la producción hacia nichos de mercados o sectores específicos
bien sea por las características de los consumidores, por la ubicación geográfica o por líneas de
productos.
El mismo autor plantea la necesidad que las organizaciones se mantengan alerta y
evalúen de manera consciente el entorno competitivo al cual se enfrentan a los fines de tomar
decisiones y diseñar la estrategia competitiva a aplicar en mercados marcados por:

1) Posibilidad o no de entrada de nuevos competidores, marcada por la facilidad o no
de superar las barreras de entrada como:
a. Economías de escala que facilita, al que las posea, reducir costos y por ende
competir con precios bajos, lo que será difícil hacer al competidor que puede asumir
la producción de menos volumen de unidades.
b. Organizaciones apuntaladas en la diferenciación del producto/ servicio que
implica la competencia este obligada a invertir para reposicionar la imagen de su
rival y erigirse como un producto con una diferenciación superior.
c. Organizaciones con fortaleza financiera y de capital tienen mayor posición
competitiva que organizaciones más pequeñas al poder hacer inversiones que otras
compañías no pueden o pueden hacerlas con mayor dificultad y riesgo, lo que
contribuye al monopolio a través del establecimiento de asociaciones, absorciones u
otro modelo de crecimiento horizontal que tácticamente se ajuste a leyes
antimonopólicas.
d. Presentar desventaja en costos ante otras organizaciones y que no puede
emular por estar mediadas o generarse por aspectos como patentes, control de
proveedores, ubicación geográfica estratégica, subsidios del gobierno, etc.
e. Dificultad para acceder a los canales de distribución dependiendo de las
relaciones que se establezcan entre ellos y la competencia, por lo que la
organización que intente ingresar al mercado debe atender de manera especial a los
distribuidores o generar su propia cadena de distribución lo que requerirá de una
fuerte inversión de capital.

f. Políticas gubernamentales que limiten o impidan la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.
2) Rivalidad entre los competidores al enfrentarse constantemente a estrategias
promocionales y de precio agresivas.
3) Negociación con proveedores cohesionados que impongan condiciones en tamaño y
precio de los pedidos o los insumos sean claves, sin sustitutos y proveedor monopólico.
4) Negociación de los compradores por lo que se requiere conocer muy bien los
motivos que impulsan las compras y las necesidades que satisface para poder ofrecer
productos/ servicios ajustados a los requerimientos del mercado.
5) Existencia de productos sustitutos reales o potenciales con ventaja tecnológica o de
precio.
Lo anterior es importante para el diseño de estrategias que marquen la manera como se
va a establecer relaciones con la competencia:
1) Liderazgo: la estrategia de liderazgo se enfoca en defender la posición de la
organización, sus productos y/o servicios a través de la previsión para disminuir el impacto que
puedan tener las acciones que desarrolle la competencia, busca innovar y se orienta a satisfacer
las demandas del mercado. Ante los ataque de la competencia esta empresa contra-ataca y
tratará de absorber, comprar o fusionarse con su retadora.
2) Retadora: esta estrategia consiste en atacar bien de manera directa las fortalezas y
debilidades de la empresa líder de manera inesperada pero frecuente, si es contra-atacada
tiende a replegarse, buscar nuevos mercados o productos.

3) Seguidora: las organizaciones que utilizan esta estrategia no están interesadas en
ser líderes y tampoco le interesa retar a la competencia, se preocupa en mantenerse en el
mercado por lo que sigue las acciones que delinean los líderes.
4) Especializada: se concentra en presentar un producto/ servicio especializado
orientado a un segmento específico del mercado.
Análisis situacional
Tomando en consideración la necesidad de información a los fines de diseñar estrategias
ajustadas lo mayor posible a los objetivos organizacionales y su relación con el entorno, los
responsables deben tener conocimiento suficiente, pertinente y vigente del comportamiento
propio y del entorno y las tendencias futuras independientemente de la volatilidad de las
mismas.
Para los fines las organizaciones realizan lo que se conoce como el análisis situacional
que comprende, sin ser limitativos y reconociendo la diversidad:
1) Situación país en términos internos y externos que incluye aspectos socio-culturales,
económicos, políticos, legales, demográficos, tecnológicos, relaciones comerciales, política de
comercio exterior y de importaciones, mercado externo potencial y sus características.
2) Análisis del sector que implica conocer tamaño de clientes y productores, precios
promedios, ventas, usos, aspectos legales, fiscales, protección, crecimiento – decrecimiento,
etc.
3) Análisis interno en referencia a:
a. Mercado

i. Análisis de las ventas, pasadas, presentes y proyectadas.
ii. Demanda: actual /potencial.
iii. Naturaleza de la demanda:
1. Segmentación: mercado meta, crecimiento, proceso de compra,
aspectos demográficos del segmento, características psicológicas,
proceso decisorio de compra (familia, amigos, sociedad, gremios)
2. Comportamiento: qué, cómo, dónde, por qué y quién, en la
decisión de compra, emotividad o racionalidad en la compra, fuentes de
información que usan los compradores.
iv. Análisis de las estrategias:
1. Producto: mezcla de producto adaptada a las necesidades,
estrategia de marca en uso, posicionamiento, tendencias, etc.
2. Distribución: acceso al mercado meta, los canales cumplen las
funciones asignadas, se cumplen los niveles de servicio al cliente,
razonables costos.
3. Precio: susceptible a variaciones, es determinante en el
posicionamiento, cómo se establecen.
4. Comunicación: papel y objetivo de la promoción, eficiencia de las
estrategias y los medios.
b. Situación administrativa-productiva

i. Producción: capacidad de producción instalada y operativa, acceso y
costo de materias primas, entrenamiento y eficiencia de trabajadores, calidad
de la fabricación
ii. Instalaciones y equipos, requerimientos de adecuación, nivel de
obsolecencia, costos de producción directos e indirectos, ubicación de las
instalaciones (ventajas y desventajas para trabajadores, proveedores,
distribuidores)
iii. Gerencia: liderazgo, visión, coordinación de funciones o grupos de
funciones. Habilidad para motivar al trabajador. Cultura organizacional.
Relaciones con entorno político, social, económico, gubernamental.
iv. Financieras: calidad del capital, liquidez, capacidad de endeudamiento,
habilidad para negociar y obtener recursos financieros, administración de
inventarios y cuentas por cobrar
v. Investigación y desarrollo: capacidad, disposición y acción en
investigación de producto, procesos, básica, imitaciones); impulso y habilidad
para desarrollar creatividad, calidad, confiabilidad, conocimientos. Acceso a
fuentes externas de investigación.
vi. Trabajadores: educación, entrenamiento, eficiencia; rotación; relaciones
sindicales; remuneración, incentivos y beneficios sociales; clima laboral.
4) Análisis de la competencia:
a. Naturaleza de la competencia:
i. Directa o indirecta.

ii. Orientación.
iii. Clientes (tamaño y características)
iv. Cómo se está posicionando.
v. Cómo se relaciona con la empresa
vi. Volumen de venta.
vii. Ubicación física de la planta y oficinas.
b. Análisis de la estrategia:
i. Producto: que mezcla de producto utilizan
ii. Distribución: similitud en los canales de distribución.
iii. Precio: como percibe la estrategia de precios.
iv. Comunicación: como de dan a conocer y que medios utilizan, que tan
efectivos serán los mismos.
El conocimiento de los aspectos enumerados facilita la identificación de fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades de manera general, por proceso, estratégica y
combinada y que influyen de manera determinante para diseñar estrategias que permita, a la
organización, apoyarse en sus fortalezas para aprovechar las oportunidades de negocio y
minimizar las debilidades así como protegerse de las amenazas que puedan disminuir su
fortaleza y atacar las debilidades poniendo a la organización en riesgo importante.
Es importante recordar que las fortalezas y debilidades forman parte de la organización,
se encuentran a lo interno y son controlables pero deben cuidarse y protegerse, mientras que
las oportunidades y amenazas son externas, no hay control de ellas por parte de las

organizaciones pero hábilmente puede aprovechar esas oportunidades y para minimizar o
anular las amenazas.
Para llevar al cabo el análisis situacional, la administración se apoya en la investigación
de mercado definida como
El proceso sistemático realizado para recopilar, analizar e
informar en torno a una situación general o específica
relacionada con elementos o variables intervinientes en el
mercadeo
La investigación de mercado se puede asumir como una guía para establecer
comunicación con clientes actuales y potenciales y genera información que permite: identificar
oportunidades en el mercado, minimizar riesgos, identificar futuros problemas, evaluar
resultados. Se pueden asociar, sin ser limitativos, a: análisis del consumidor (usos y actitudes,
motivaciones, posicionamiento e imagen de marcas, estilos de vida, satisfacción); efectividad
publicitaria (pretest, postest, seguimiento, efectividad promocional); análisis de producto
(concepto, sensibilidad al precio, test de producto, test de envase y/o etiqueta, test de marca);
estudios comerciales (áreas de influencia comercial, imagen de establecimientos,
comportamiento del comprador en punto de venta); estudios de distribución (auditoría de
establecimientos detallistas, comportamiento y actitudes de la distribución); medios de
comunicación (audiencia de medios, efectividad, formatos y contenidos).

Cómo todo proceso y dependiendo del modelo de investigación asumido, se inicia con la
identificación y redacción de los objetivos de investigación, se seleccionan las fuentes de datos
internas y/o externas (primarias y secundarias), lo que llevara al investigador a definir muestras
(de ser necesario) a través de cualquier método (aleatorio o probabilístico o no aleatorio u
opinático) y a estimar el tamaño de la misma a través de modelos estadísticos y matemáticos
que apoyan el proceso y que requieren de la identificación del error permitido, nivel de
confianza y el carácter finito o infinito de la población.
Incluye el proceso la decisión en torno a las técnicas a utilizar (encuesta por correo,
personal, por teléfono; cuestionario; listado de cotejo; lluvia de ideas; entrevistas en
profundidad; etc.) y el diseño y elaboración de instrumentos. Posteriormente los datos son
recopilados a través del trabajo de campo y se procede a su tabulación y análisis. La tabulación y
los análisis de datos cuantitativos se apoyan en modelos matemáticos y estadísticos
(proyecciones, SPSS, etc.)
Auto – aprendizaje, estudio individual, actividades:
1) Participe en la presentación del Módulo II
2) Lea y relea la lectura recomendada.
3) Con la información disponible avance en la identificación de las estrategias que
supone son asumidas por la organización/ empresa seleccionada para el estudio de casos.
4) Luego de finalizado el módulo recibirá un formulario para complementar el proceso
evaluativo.

Aprendizaje colaborativo, conversatorio/ participación, actividades:
5) Una vez realizada la consulta y análisis de la información producto del auto
aprendizaje, ingrese al aula Administración de Mercadeo Módulo II, comparta sus reflexiones y
comente las de sus compañeros.
Bibliografía recomendada
Ansoff, I. (1997). La dirección estratégica en la práctica empresarial. 2da. Ed. México. Prentice
Hall Hispanoamérica, S.A.
Cobra, M. (2000). Marketing de servicio. 2da. Ed. Santa Fe de Bogotá. Mc Graw Hill
Interamericana, S.A.
Guiltinan, J. (1994). Administración de marketing, estrategias y programas. 5ta. Ed. México. Mc
Graw Hill Interamericana, S.A.
Kotler, P. (1991). Dirección de mercadotecnia, análisis, planeación, implementación y control.
8va. Ed. México. Prentice Hall Hispanoamérica, S.A.
Lambin, J. (1995). Marketing estratégico. 3ra. Ed. Madrid. Mc Graw Hill Interamericana de
España.
Porter, M. (1982). Estrategias competitivas; técnicas para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia. México. Compañía Editorial Continental S.A. de C.V. CECSA.
Referencias electrónicas sugeridas
https://scholar.google.es/

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Estrategia, aspectos generales

La estrategia empresarial ha evolucionado a los fines de adecuarse al momento

en el mercado a generar estrategias constructoras de escenarios dinámicos de oportunidades

de negocios y, ante la dinámica avanza a definir estrategias audaces para permanecer en un

ecosistema empresarial en constantemente cambio.

Algunos autores identifican tres estilos de planificación estrategias asociados períodos

1) El estilo planeación que se identifica en el período que va de 1970 a 1983, en donde

estrategias estáticas frente a un futuro predecible y probable partiendo de análisis de tendencia

y el comportamiento histórico del negocio.

2) El estilo visionario se manifiesta en el período de 1984 a 1991, signado por un futuro

3) El estilo aprendizaje se desarrolla desde el año 1992 y se mantiene siendo la

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La estrategia organizacional puede ser definida como

mantenerse o enfrentarse (ofensiva, neutra, defensiva) con éxito al entorno en

el cual desarrolla su actividad

están debidamente entrelazadas y actúan de manera sistemática y coherente, así el nivel

corporativo define cómo se da la relación con el entorno a través de la definición de la filosofía

como accionistas, clientes/ usuarios, proveedores, distribuidores, trabajadores, estas estrategias

permean a un segundo nivel que se

suele denominar funcional,

negocios, competitivo en donde,

corporativa, se diseñan las

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Pudiéramos revisar y encontrar diferentes tipos de estrategias en función a la diversidad

organizacional y sus expectativas, no obstante reflexionemos sobre las estrategias de

crecimiento que evidentemente buscan el crecimiento de la organización en términos internos

mercado y la estrategia de renovación que implica un replanteamiento del negocio.

dentro de ella se pueden identificar:

a. Concentrado al centrar los esfuerzos, materiales, financieros y humanos en

una línea principal de producción de bienes o servicios ya sea incrementando la

variedad de los mismos o incrementando el mercado de los ya existentes.

b. Diversificado al expandir el negocio vía fusión o adquisición de organizaciones

no al negocio pero que le permita acceder a nuevos mercados.

a. Interno a través de la inversión en maquinarias, equipos, infraestructura,

trabajadores que le permita incrementar los volúmenes de producción o incorporar

nuevos procesos productivos.

b. Externo a través de la fusión, adquisición y absorción de organizaciones afines

o no con el negocio originario, generando redes, franquicias, etc.

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a. Horizontal al establecer negocios con un competidor para fortalecerse y

b. Vertical al mantener o tomar el control de proveedores y cadena de

distribución, en pocas palabras eliminar intermediarios.

se dan lentamente, no obstante serán adecuadas siempre y cuando la organización sea lo

suficientemente hábil para adaptarse a los cambios:

1) Diferenciación que consiste en soportar la organización a través de la generación de

servicios asociados, distribución, calidad, etc. Generalmente el volumen de producción no es

orienta a satisfacer la demanda de un mercado amplio lo que implica un volumen de producción

3) Enfoque orientando la producción hacia nichos de mercados o sectores específicos

El mismo autor plantea la necesidad que las organizaciones se mantengan alerta y

decisiones y diseñar la estrategia competitiva a aplicar en mercados marcados por:

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1) Posibilidad o no de entrada de nuevos competidores, marcada por la facilidad o no

de superar las barreras de entrada como:

la producción de menos volumen de unidades.

b. Organizaciones apuntaladas en la diferenciación del producto/ servicio que

implica la competencia este obligada a invertir para reposicionar la imagen de su

rival y erigirse como un producto con una diferenciación superior.

c. Organizaciones con fortaleza financiera y de capital tienen mayor posición

compañías no pueden o pueden hacerlas con mayor dificultad y riesgo, lo que

contribuye al monopolio a través del establecimiento de asociaciones, absorciones u

otro modelo de crecimiento horizontal que tácticamente se ajuste a leyes