INVESTIGACION/CASOS DIRCOM

17
Redes sociales al servicio de la educación pública, un caso de éxito
ISSN 1853-0117

Jul.
Comunicaciones internas: Integración y Desarrollo
2013
Tendencia Organizacional. Las B - Corps
DIRCOM INVESTIGACION/CASOS Nº17 07/2013

Juan José Larrea

EDITORIAL
Director
Grupo DIRCOM para Latinoamérica

Igual pero diferente

¿Cómo ser más creativo? me pregunto muchas veces ante la necesidad de dar respuestas
ingeniosas que resuelvan algunos temas que traen mis clientes a la consultora. Cuando se
presentan casos nuevos, o por el contrario, frente a la repetición de situaciones similares, el
comunicador da vueltas ante la planilla de planificación en blanco pensando en una respues-
ta innovadora que nos distinga. Y digo el comunicador porque esta fue charla de sobremesa
en muchas reuniones con colegas y amigos de todas las latitudes.
Lo bueno es que esas mismas charlas son ingeniosas y entre risas, anécdotas y consuelos
salen conclusiones dignas de ser compartidas. Una de ellas es que la creatividad no es ni
más ni menos que la combinación diferente de herramientas existentes. De allí la importancia
de conocer, y reconocer, todas las opciones que tenemos a mano y aquellas que potencial-
mente podrían estarlo, para poder dar respuestas singulares a problemáticas universales.
Claro está que el núcleo de la cuestión radica en detectar muy, muy bien las características
propias de cada situación, para aplicar la combinación ad hoc a ese nuevo caso, en aparien-
cia, es común y cotidiano, pero aún así nos quita el sueño.
El repaso de Investigación & Casos N° 17 me hizo recordar todo esto. La edición que vos
estás a punto de leer contiene el caso de una Universidad Pública de Costa Rica, que sorteó
una crisis con una estrategia basada en redes sociales, la cual le trajo además de claros
beneficios, numerosos reconocimientos. Por otro lado, el nacimiento de las B- Corps que
combina la Responsabilidad Social Empresaria con la auditoría y la certificación, generando
legítimo valor para las empresas, y, por último, una mirada diferente de generar identidad
corporativa mediante la integración de las partes, motivando el crecimiento y bienestar indivi-
dual. Aquí tenemos la combinación de herramientas cotidianas, que se hallan en nuestras
manos, de manera apropiada y a medida.
Queridos colegas, les dejamos tres relatos que dan cuenta de algunos instrumentos que ya
conocemos, otros que son más nuevos, para que conozcan, reconozcan y combinen e inte-
gren a gusto y necesidad.

3
Nº 17 07/2013 INVESTIGACION/CASOS DIRCOM

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Juan José Larrea

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Larrea, registro de marca Nº1934061. ISSN
1853-0117.

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DIRCOM INVESTIGACION/CASOS Nº17 07/2013

Indice
Redes sociales al servicio de la educación
pública, un caso de éxito
Efraín Cavallini Acuña y Karen Herrera Benavides
6

Comunicaciones internas: Integración y

Desarrollo
Alina Irupé Niveyro
13

Tendencia Organizacional.
Las B - Corps
Carla Mariel Vara
16

5
 Nº 17 07/2013 INVESTIGACION/CASOS DIRCOM
CASO

Redes sociales al servicio de la educación

pública, un caso de éxito

Las Universidades Costarricences se enfrentaban a una crisis y carecían de un

plan de acción: la estrategia planificada, los aciertos, los obstáculos y los resultados.

Efraín Cavallini Acuña y Karen Herrera Benavides
Costa Rica
En el mes de Junio de 2010 las Universidades Públicas
de Costa Rica sintieron que sus cimientos se debilita-
ban ante las presiones del Gobierno de la República,
que amenazaban con recortar su presupuesto (Fondo
Especial para la Educación Superior-FEES). De concre-
tarse dicha acción se afectaría drásticamente la buena
marcha de diversos programas y proyectos académi-
cos, la ampliación y permanencia de estudiantes en
las universidades estatales; se ponía en peligro el
impulso del desarrollo del país, perjudicando directa-
mente a las poblaciones más pobres y desfavorecidas.
Sin embargo, ninguna Universidad estaba preparada
para utilizar la comunicación como herramienta de
información rápida y oportuna, que permitiera infor-
mar a los públicos de las implicaciones negativas de
cualquier acción en contra de las universidades. Por
otro lado, las instituciones de educación tampoco con-
taban con una estrategia de comunicación para poner-
la en práctica frente a situaciones de crisis.
Ante este panorama, las cuatro Universidades
Públicas del país (UCR, ITCR,UNA, UNED) comenzaron
a enfrentar la situación con sus propios recursos de
de comunicación integral que orientara, a partir de
ese momento el trabajo de comunicación con los
diversos sectores y marcara el norte en cuanto a
estrategia se refiere.
Ver Esquema 1
Es bien entendido que las estrategias de comunica-
ción deben ser preventivas y no reactivas. Sin embar-
go, la iniciativa emprendida por la UNA correspondió
a una necesidad coyuntural, que permitió evidenciar
en los diferentes niveles jerárquicos de la institución,
la urgencia de ejecutar esta propuesta, para obtener
Fue extraordinario experimentar que en
tres semanas la página sumaba más de
10.000 usuarios, gracias a la puesta en
práctica de las acciones planteadas en el
plan de redes para la UNA.
el respaldo de la opinión pública y lograr alianzas en
defensa del sector universitario.
Uno de los públicos identificados como prioritarios
fueron los estudiantes, por ello, se tomó la decisión de
ingresar a las “redes sociales” en Internet, a pesar del
prejuicio generalizado en la Universidad (académicos,
administrativos) de que estas redes fueron creadas
Esquema 1
- Internet

comunicación; por ello, la Oficina de Relaciones 3 Municipalidades

- Sitio Web del FEES
- Correo Electrónico
- UNA multimedia
- Movimiento Indígena - Movimiento Feminista

- Redes Sociales Colegios Profesionales - Institutos, organizaciones

Públicas de la Universidad Nacional-UNA, consciente 2 Jefes de Fracción
1 Diputados y asesores
La iniciativa emprendida por la UNA Asamblea
- Prensa escrita
- Televisión Comunidades vinculadas - Movimiento Solidarista
- Otros alternativos con proyectos univers
- Mensajes de Texto a los
- Grupos Juveniles - Cooperativas
celulares, Boletines, Afiches
otros.
Familias de estudiantes
y funcionarios
- Empresas de Servi.Públicos

correspondió a una necesidad coyuntural, Presidencia

e rno comunic
Comu
nid
a
- Sindicatos - Movimientos Ambientalistas

es de
que permitió evidenciar la urgencia de
d

nal aci
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Go

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Inf ¿Qué es el FEES?
nal

ejecutar esta propuesta, para obtener el Ímpacto real de un presupuesto deficitario

Identicar fortalezas de la universidad
Datos estadísticos importantes

respaldo de la opinión pública y lograr FEES

2010-2015
Monitoreo de medios (escrito, televisión,
internet, radio, otros)

alianzas en defensa del sector

Otra

NA

Da os
to s
e s t a d í s ti c
universitario.
dU
s
un

da

Conare er i Autoridades
iv

sid un
ade
s Com - Carta de la Rectora sobre el Tema FEES
Estudiantes - Reunión con Becados

de la carencia de un plan de comunicación en circuns- UCR

Administrativos
- Boletin informativo (Oficina de Comuc.)

UNED
tancias adversas, puso en evidencia ante las autorida- Académicos
TEC
des de su institución (UNA), la necesidad de hacer Estrategia de Comunicación FEES 2010-2015 RELACIONES PÚBLICAS

fluir una comunicación interna y externa, ordenada y

coherente con sus objetivos. Estrategia de Comunicación Institucional, aprobada por la Comisión Operativa
De acuerdo con lo anterior, diseñaron una estrategia del FEES- y el Consejo Universitario-UNA.

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 DIRCOM INVESTIGACION/CASOS Nº17 07/2013

Esquema 2

Redes sociales

Vamos con la U Pública

Objetivos y Descripción de la Red Social

Definir Públicos Meta

Contenidos Construcción de la Discusión y Diálogo

Red Social

¿Qué es Perfiles Datos Preguntas Fotos Video Identificar líderes Identificar y crear
el FEES? estadisticos Foro representantes lista de contactos
Grupos sociales de distintos
estátegicos públicos meta

Crear un mapa Invitaciones Participación Generación

Crear fichas de redes sociales a usuarios constante de comentarios
informativas de manera directa

Regulación y
Proceso de aceptación Nombrar un
respuesta de
de nuevos usuarios responsable
comentarios

Dentro de la Estrategia de Comunicación Integral Institucional, se definió un plan específico para redes sociales, con miras a
establecer una comunicación directa con los estudiantes.

para conocer personas y curiosear en la vida de ellas.
Con esta decisión, se superaba esa barrera mental y
se iniciaba una nueva era de comunicación al utilizar
oficialmente un instrumento multimedia, aún no
Los seguidores se unieron e incorporaron
la frase “Yo voy con la U pública” apelando
a una identificación más individual y un
compromiso personal con la causa. Gran
cantidad de personas de manera
voluntaria cambiaron su foto de perfil
y la sustituyeron por dicha frase.
explorado por el equipo de comunicadores, ni por la
misma institución, pero, con la claridad de aprove-
char inteligentemente dicho recurso, movidos por legí-
timos intereses académicos y de bien común. Se dise-
ñó así, un plan para incursionar en la redes sociales.
Ver Esquema 2
Como puede observarse en este esquema, previo a la
apertura de la página en facebook, se estructuraron
los contenidos, su actualización, alcances, posibilida-
des y público meta, teniendo principalmente en claro
que las personas acceden a las redes de manera
voluntaria e interactúen constantemente.
Definitivamente, esta característica de “voluntaria”, tan
olvidada en décadas anteriores, renace en el ámbito de
las redes sociales y marca un gran reto para el comuni-
cador en su conquista de nuevos miembros a su red, de
mantenerlos interactuando en ella y garantizar su soste-
nibilidad por un tiempo prolongado.
Para asegurar el éxito se procedió a identificar otras
redes sociales ya existentes y se elaboró un mapa que
permitiera ubicar los vínculos estratégicos en el espa-
cio virtual. Esto se constituyó en una herramienta
muy pertinente, pues el equipo de trabajo, se dio a la
tarea de indagar sobre el tipo de redes en funciona-
miento, partiendo del conocimiento que se tenía de
Lo extraordinario en materia de
comunicación estratégica fue
experimentar como este concepto de la red
social, fue tomado por los ciudadanos y lo
convirtieron en el lema principal para la
movilización y reivindicación de sus
derechos.
estos: usuarios, intereses, gustos, habilidades y for-
mas de pensamiento para lograr la compatibilidad de
la nueva red social con las demás.

7
 Nº 17 07/2013 INVESTIGACION/CASOS DIRCOM

Esquema 3 Imagen 1 Imagen 2

Funcionarios

Únete a la red social:

Estudiantes

vamos
Comunidad Nacional

FEES Gobierno

Otras Universidades

con la
Esquema inicial
Redes sociales identificadas
(*nombre tal y como aparece en facebook)

El gobierno tiene Radio Nacional

Los estudiantes que dar el Mov. Indígena
de la UNA FEES que las u INBIO
publicas necesitan Mov. Feminista
Estudiantes
de la UNA Mov. Indígena
- Yo entre a la UCR pero VM Latino
preferi la UNA Ministerio de
UCR cultura y juventud Telenoticias
- Yo si pude entrar
-Asociación a la UCR Radio Head
de estudiantes ACV UNED Ministerio de
pero no hay 91.9 Radio Zoom
como la UNA TEC realciones exteriores

pública
Radio 911
Radio U
-Bibliotecologìa Federacion Ministerio de
Estudiantes UCR Canal 15 Ambiente y Tecnología
-Asesoría Jurídica Feucr Radio Mal país .com
La UCR Municipalidad
Instituto de estudios Arte y comunicación El pretil UCR de Heredia La Nación Ministerios
latinoamericanos visual Una-cidea Artes UCR cristianos
sede occidente Colegio de
Protocolo UNA Municipalidad periodistas
Grupo UNA alternativa de Montes de Oca Movimiento
solidarista
Grupo UNA alternativa A mi U le van a costarricense Invertir en educación
Cemede UNA cambiar el nombre UCR es invertir en desarrollo
Sede Chorotega UNA Colegio Federado
A mi U le van a de ingenieros Síganos en: Un aporte más de:
Aedeca UNA PEP UNA cambiar el nombre UCR y arquitectos
movim. estudiantil Costa Rica
Observatorio
ASOGEO UNA del Desarrollo UCR Gran manifestación
Ciencias de la contra el proyecto
Danza UNA Teatro Comunicación colectiva crucitas
Campus UNA
UCR y UNA
Aemuna
Matematica UNA RADiO 870 AM UCR
Concepto visual diseñado para la Ejemplo de afiche, que muestra un dato
Gestion
ambiental UNA
UNA Juventud adelante página “Vamos con la U Pública.” estadístico, que hace un llamado al país,
(grupo político Liberacion)

OIT UNA
Producto de la construcción para no afectar el ingreso de nuevos
Cooperacion internacional

Una emprendedores
conjunta de asesores de estudiantes de bajos recursos económicos
UNA Campus Sostenible

UNA M lti di
relaciones públicas y a la universidad. Esta imagen respeta la
Concepto visual diseñado para la página “Vamos con la U Pública.” Producto de la académicos-UNA. identidad gráfica de la UNA.
construcción conjunta de asesores de relaciones públicas y académicos-UNA.

Ver Esquema 3 inmediata una comunicación activa, interactiva entre

Para iniciar el trabajo se creó una página en la red la comunidad universitaria y la sociedad costarricen-
social de Facebook.com, denominada, “Vamos con la U se. Fue extraordinario experimentar que en tres sema-
Pública”, administrada por los profesionales de nas la página sumaba más de 10.000 usuarios, gracias
Relaciones Públicas-UNA. a la puesta en práctica de las acciones planteadas en
Ver Imagen 1 el plan de redes para la UNA.
Una vez publicada la página se empezaron a divulgar Cabe mencionar que para el equipo de relaciones
contenidos con información básica sobre la problemá- públicas fue sorprendente evidenciar que el “plan de
tica en cuestión y datos estadísticos relevantes del redes sociales” instaurado daba frutos rápidos, gracias
quehacer de la Universidad. Por supuesto, que en una a un trabajo sistemático y persistente del equipo con
era en donde la imagen juega un papel central, estos sus públicos. Por ello, para llamar la atención de los
contenidos fueron diseñados cuidadosamente, siguien- usuarios y mantener su interés, se enviaron invitacio-
do pautas de un diseño gráfico de calidad. nes directas a diferentes líderes y organizaciones
Ver Imagen 2 inmersas en las redes, a profesionales ligados a las
Similar al anterior, se elaboraron gran cantidad de afi- páginas Web y redes sociales de organizaciones, tanto
ches informativos (imágenes, fotos, banner) que, por públicas como privadas y se publicaron noticias estra-
sus características, hubo que publicarlas en la sección tégicas en los “muros” del perfil de dichas redes, con
“Fotos” con la que cuenta cualquier página de el cuidado de no caer en el “spam”, o efecto contrario,
Facebook, aunque originalmente en las redes esta sec- es decir, no saturar al usuario.
ción se utiliza únicamente para poner fotografías. Además se procedió a la producción de material infor-
Esta acción generó una masiva identificación de los mativo como volantes, folletos, noticias, presentacio-
jóvenes con los mensajes visuales e inició el “efecto nes oficiales para las autoridades universitarias, utili-
viral” (multiplicador) a tal magnitud, que en menos de zando las herramientas propias de la página como:
dos semanas esta página llegó a contar con más de enlaces, chat, notas, foro virtual, emisión de videos,
5000 usuarios, permitiendo de manera gratuita e videostreaming. Lo que a la vez sirvió para distribuir

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 Nº 17 07/2013 INVESTIGACION/CASOS DIRCOM

Imagen 3

Ejemplo de cómo el estudiante Fran Mora Rodríguez sustituyó de manera voluntaria su foto de perfil para colocar la frase “Yo voy con la U pública”.

Incorporación del concepto de Vamos con la U Pública, en las distintas piezas de comunicación elaboradas por estudiantes, académicos, funcionarios administra-
tivos y por los costarricenses. Esta es una muestra fehaciente de posicionamiento de la imagen oficial de la red social, que superó esta función y trascendió más
allá del espacio virtual.

10
 DIRCOM INVESTIGACION/CASOS Nº7 04/2012

Imagen 4 de manera física, consiran- dades públicas costarricenses.

do la importancia de inte-
grar la cobertura del ámbi-
to real yl virtual de forma
paralela.
Por otro lado, se diseñó y
se puso a disposición de
los usuarios un álbum de
imágenes con frases alusi-
vas a la red “vamos con la
U publica”. Esto generó
una reacción en cadena de
quienes seguían la red y
en pocas horas empezó a
surtir efecto el mensaje,
ya que los seguidores se
Ejemplo del comentario realizado por
unieron e incorporaron la
una estudiante de la Universidad de
frase “Yo voy con la U
Costa Rica (UCR), el cual fue diseñado
pública” apelando a una
en un afiche digital y publicado en la
identificación más indivi-
sección de “Fotos”. En la parte inferior
dual y un compromiso per-
se muestra como la estudiante etiquetó
sonal con la causa. Fue
a todos sus contactos en la imagen.
una sorpresa para el equi-
po de trabajo, el observar
como gran cantidad de personas de manera voluntaria cam-
biaron su foto de perfil y la sustituyeron por dicha frase.
Ver Imagen 3
No obstante, la masiva participación hizo que un número
considerable de mensajes escritos por los usuarios pasaran
desapercibidos, por esta razón, el equipo de comunicadores
tomó algunos comentarios y les hizo diseño gráfico especial,
anotando el nombre y el enlace al perfil de cada persona que
lo había escrito. Como respuesta a esta novedad las personas
agradecían y se sentían orgullosas de ver como su aporte era
objeto de un diseño llamativo que se publicaba de manera
pronta a toda la red con su autoría. Esta fue otra sorpresa
para los administradores de dicha red (“vamos con la U
pública”) ya que los usuarios solicitaban por medio de las
mismas redes, que les diseñaran su comentario a manera
de banner o afiche para colocarlo en su perfil.
Esto dio pie a que por iniciativa propia “etiquetaran” en
la imagen diseñada a todos sus amigos y estos a su vez se
unieran a dicha red, nuevamente emergía el maravilloso
“efecto viral”. Vemos, como una aplicación creada en
Facebook para identificar personas en sus fotografías, fue
utilizada para distribuir información en distintos perfiles
y atraer nuevos miembros a la red social de las universi-
Las personas se daban a la tarea de etiquetar una imagen
que contenía información y esta aparecía simultáneamente
en los álbumes de las personas etiquetadas.
Ver Imagen 4
Además, en la aplicación “fotos” se habilitó un espacio llama-
do “Libre Expresión”, allí los usuarios podían subir de mane-
ra libre, imágenes, frases, ilustraciones, caricaturas, dibujos
relacionados con los intereses de la red social. Dichos apor-
tes se publicaban de manera voluntaria y creativa siempre
en el marco de respeto y libertad de pensamiento.
Al constatar que la red sumaba más de 15.000 personas, se
habilitó un Foro Virtual dirigido por estudiantes y académi-
cos, quienes además, propiciaron ambientes de análisis y
discusión del tema en las aulas físicas del Centro de Estudios
Generales de la UNA, en donde los profesores y estudiantes
se preparaban a fondo para llevar sus visiones, tanto por
medio de la red social, como en la modalidad de videoconfe-
rencia y acercar a las Universidades con otros públicos en
todo el territorio nacional.
Al momento en que se presentó la crisis ninguna
Universidad Pública contaba con un perfil o página oficial en
ninguna red social, no se habían tomado en serio los benefi-
cios inherentes de estas redes (bien utilizadas). Pero la aper-
tura de la página “Vamos con la U Pública”, propició que el
resto de Universidades se identificaran con la conceptualiza-
ción propuesta por la UNA y se la apropiaron como el lema
central de la defensa del presupuesto FEES, incorporándola
a todas las comunicaciones, medios oficiales, sectores acadé-
micos y estudiantiles de las Universidades. Lo extraordina-
rio en materia de comunicación estratégica fue experimentar
como este concepto de la red social, fue tomado por los ciu-
dadanos y lo convirtieron en el lema principal para la movili-
zación y reivindicación de sus derechos. Muestra de ello, fue
la utilización de dicho concepto en manifestaciones masivas
por las calles de Costa Rica, en oficinas, vehículos, Congreso
de la República, marchas, actividades artístico-culturales,
reuniones, encuentros, conciertos etc. Los ciudadanos, dise-
ñaron broches, mantas, banner, carteles, banderas, gorras,
camisetas, calcomanías, afiches y un sinnúmero de produc-
tos para evidenciar su apoyo a las Universidades Pùblicas.
Ver imagen 5
Esta experiencia de navegar en las redes sociales fue todo un
aprendizaje para el equipo de comunicadores y autoridades
universitarias, ya que pudieron experimentar como un estra-
tegia de comunicación puesta en el papel, se iba plasmando
en la práctica y que las “redes sociales” en Internet no podrí-

11
 Nº 17 07/2013 INVESTIGACION/CASOS DIRCOM

an seguir siendo ignoradas, dado que la mayoría de los jóve-
nes y estudiantes las utilizan diariamente como canal de
comunicación inmediato. “Vamos con la U Pública”, sigue
funcionando hoy, como la red social que permite a las
Universidades Estatales divulgar, informar, reflexionar, deba-
tir y compartir temas de interés mutuo, así como una cons-
tante participación en temas de agenda nacional e interna-
cional.
Para Sara González Bonilla, DirCom de la Universidad
Nacional-UNA (Heredia-Costa Rica), toda situación de crisis
demanda urgencia, por ello, se puede tener la esperanza que
esta experiencia haya servido para que desde las estructuras
jerárquicas o gerenciales de las instituciones educativas, se
disponga de la voluntad y de los elementos necesarios para
una correcta implantación de estrategias integrales de comu-
nicación, lo cual redundará en una mejora sustantiva en la
gestión de las relaciones públicas en condiciones normales,
como en situaciones adversas.
A partir de esta valiosa experiencia, los funcionarios de
Diseño Lorena Yáñez Martini
Relaciones Públicas, han emprendido acciones con miras a
elaborar diagnósticos y estrategias de comunicación institu-
cional, ausentes en la Universidad-UNA.
El equipo de trabajo manifiesta que el gran reto es, crear y
fortalecer redes sociales, tanto en un ámbito físico como en
el virtual, ya que la incursión de las Universidades en estos
medios ayudará a estimular el crecimiento cultural y contri-
buirá en la calidad de los contenidos, así como la construc-
ción de identidad en nuestra realidad inmediata y en la
Internet. ¡Este es un verdadero desafío para cualquier
DirCom!
CV
Efraín Cavallini Acuña
Karen Herrera Benavides
Costa Rica
Comunicadores y asesores en la Oficina de Relaciones Públicas de la Universidad
Nacional de Costa Rica.

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Comunicación
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Comunicación
Interna
 DIRCOM INVESTIGACION/CASOS
Comunicaciones internas:
Integración y Desarrollo
El desarrollo individual como beneficio global. Cuando las partes se integran en
armonía existen más posibilidades de tener éxito en la misión de institucional.
Alina Irupé Niveyro
Argentina
Imaginemos un escenario ideal en donde las organizaciones
surgieran para atender a las necesidades específicas del mer-
cado y la sociedad, como puentes entre estas necesidades y
las capacidades colectivas de sus colaboradores.
Con esta misión e identidad claras, estas organizaciones
atraerían y contarían con la colaboración de las personas con
los dones y talentos necesarios para el logro los objetivos
propuestos.
Desde el o los fundadores, el equipo directivo hasta todos los
colaboradores, estarían ocupados en crear el entorno laboral,
los procesos y los recursos físicos necesarios para producir
los productos o servicios que el mercado y la sociedad
requieren.
Por estos productos y servicios el mercado y los clientes
pagarían el valor competitivo que cubriría los costos para
retribuir el trabajo realizado contribuyendo al desarrollo de
la sociedad en su conjunto.
En este escenario, la función de la comunicación interna se
asemeja a la sangre en un cuerpo o la savia en un árbol, es
la de transmitir la esencia de la identidad a cada uno de los
integrantes, alimentando y manteniendo la identificación y la
motivación de los empleados que conocen la estrategia y el
desarrollo de su implementación.
En un escenario más cotidiano sabemos
que tanto las presiones externas como
situaciones internas hacen que las
organizaciones no estén en ese estado
ideal, la identidad no siempre es tan
clara y definida.
En un escenario más cotidiano sabemos que tanto las presio-
nes externas como situaciones internas hacen que las organi-
zaciones no estén en ese estado ideal, la identidad no siem-
pre es tan clara y definida, las personas no están necesaria-
mente alineadas con la misión de la empresa, las relaciones
se vuelven tensas y marcadas por luchas de poder y los
recursos se desperdician en procesos ineficientes. La comu-
nicación interna se puede desaprovechar volviéndose un
Nº17 07/2013
CASO
canal sin vida que emite señales que la organización no
capta o entiende.
Sin embargo el área de Comunicaciones Internas tiene una
situación de privilegio en la posibilidad de revertir esta situa-
ción, o incluso anticiparla.
Si las dificultades son al nivel de los recursos o de los proce-
sos suelen ser bien concretas y cuantificables y por lo tanto
más controlables. En esos casos los cambios tienen un alcan-
ce departamental o sectorial y la comunicación cumple una
función de apoyo, de informar los objetivos y las acciones
tomadas. A este nivel generalmente es necesario estabilizar
una situación crítica antes de poder encarar cambios más
profundos.
Pocas funciones en la organización tienen
la capacidad de detectar dificultades al
nivel de la identidad como lo tiene el área
responsable de las comunicaciones
internas.
A un nivel más sutil de dificultades, el de las relaciones, el
rol de la comunicación interna como área es más protagóni-
co. Puede estar participando en el diagnóstico a través de
herramientas tales como estudios de clima interno y motiva-
ción que permitan desarrollar acciones para revertir esta
situación.
Pocas funciones en la organización tienen la capacidad de
detectar dificultades al nivel de la identidad como lo tiene el
área responsable de las comunicaciones internas. Al ocupar-
se cotidianamente de comunicar la misión, visión y valores
de la organización, es un área que puede detectar temprana-
mente la necesidad de revisar la identidad de la organización
e impulsar un proceso de desarrollo integral.
Independientemente del nivel al cual surjan las dificultades
suelen derivar en procesos de transformación y cambio, que
pueden darse de manera natural como fases de desarrollo de
las organizaciones o de manera más apremiante ante una cri-
sis.
Cuando en estos procesos se consideran los diferentes nive-
les, de recursos, procesos, relaciones e identidad y además
contempla el aporte de los individuos que son o han sido
parte en la biografía de la organización podemos hablar de
integración armónica de las partes. Estos son procesos que
13
Nº 17 07/2013
requieren tiempo y el acompañamiento activo de fundadores
y/o ejecutivos para volver a alinearse a las necesidades del
mercado y donde el rol de las comunicaciones internas es
clave.
Lo recomendable entonces es anticiparse a las situaciones
críticas y apoyar desde la comunicación al grupo directivo en
el desarrollo de la organización a través de sus diferentes
fases. Así se podrán detectar las necesidades de cambio y
planificarlo conscientemente, considerando a las personas
que los van a transitar y desarrollando nuevas capacidades,
habilidades y conocimientos.
Lo recomendable entonces es anticiparse a
las situaciones críticas y apoyar desde la
comunicación al grupo directivo en el
desarrollo de la organización a través de
sus diferentes fases.
Para que estos cambios se produzcan con éxito quienes lide-
ran el cambio lo deben hacer desde una mirada integradora
del sistema y de las partes que lo componen. La capacidad
de cambio de la organización está determinada por la capaci-
dad de cambio de las personas, y una organización solo se
desarrolla en la medida que se desarrollan las personas que
la conforman.
Encarar el cambio desde un nivel tan trascendental para la
organización, permite iniciarlo de manera genuina, empe-
zando por el principio, por la esencia y generar el verdadero
diferencial competitivo que es enfocar toda la organización al
entorno y sus necesidades. Desde la identidad se define el
modo de ser de esa organización, su sentido de existencia,
sus objetivos como empresa y su actitud frente al entorno.
Aspectos que determinan el manejo de sus recursos, sus pro-
14
INVESTIGACION/CASOS DIRCOM
cesos y relaciones. Y es dentro de este nivel en donde las
comunicaciones internas adoptan una posición estratégica
para llevar a cabo procesos de integración y desarrollo.
Este proceso de integración y desarrollo se convierte enton-
ces en un proceso de aprendizaje y educación colectiva de la
organización que lo encara, y donde se requiere en general
de consultores externos que faciliten el proceso transmitien-
do conceptos y metodologías.
El grupo que dirige la organización, generalmente acompa-
ñado de un equipo facilitador, revisa la identidad de la orga-
nización considerando las dimensiones en el pensar, el sen-
tir y el querer colectivo del grupo y en las personas que lo
componen. Para que el proceso de cambio sea eficaz estas
dimensiones deben revisarse de manera equilibrada de
forma que el discurso, las vivencias y las acciones posean
coherencia y unidad. El rol consultor es facilitar y acompa-
ñar la generación de habilidades en talleres grupales y
encuentros individuales de forma que la comunicación inter-
na de nueva generación sea además del disparador una parte
esencial en el proceso de integración y desarrollo.
El resultado de este proceso que es revisado y comunicado a
todos los niveles de la organización se convierte en instru-
mento de referencia para conducir el proceso de cambio en
los aspectos cualitativos y cuantitativos hacia el resto de la
organización que debe adoptar nuevos paradigmas de ges-
tión. La visión de futuro, cuando es creada en grupo de
forma genuina, tiene la magia de conectar a las personas en
el nivel existencial, con los objetivos más nobles y esenciales
de la organización.
La transformación desde la situación actual a la futura exige
etapas intermedias que deben ser construidas de manera
orgánica por los involucrados con el apoyo de consultores en
forma planificada y participativa, compartiendo vivencias y
aprendizajes individuales y colectivos. Las organizaciones y
las personas que la componen cocrean entonces las condicio-
nes de integración y desarrollo para la satisfacción y bienes-
tar internos y los resultados económicos y financieros cre-
cientes en relación al mercado y la sociedad.
CV
Alina Irupé Niveyro
Argentina
Ingeniera en Informática del ITBA y Máster en Dirección de Negocios del IAE,
con experiencia y formación complementaria en herramientas sistémicas, gestión
del cambio y sociología. Asesora a individuos y organizaciones en desarrollo inte-
gral. Brinda servicios de consultoría y marketing corporativo. Lidera “I+D,
Integración y Desarrollo”.
 Nº 17 07/2013
CASO
Tendencia Organizacional.
Las B - Corps
No se proponen ser las mejores del mundo, sino las mejores para el mundo.
Generadoras de valor, utilizan el poder de los negocios para resolver problemas
sociales y ambientales. Las B-Corps llegaron para quedarse.
Carla Mariel Vara
Argentina
Surgimiento de las B-Corps
Partiendo de la base en la que el Estado y la Sociedad Civil
tienen un rol fundamental en las cuestiones sociales y
medioambientales, aunque insuficiente para dar solución a
los principales retos globales, surge en los Estados Unidos
una organización sin fines de lucro que pretende otorgar
un reconocimiento a aquellas empresas que sean “motores
de bienestar”, de la mano de Jay Coen Gilbert. Con el nom-
bre de B Lab, esta organización determinó una serie de
parámetros con los que se pudiera comprobar si la empre-
sa en cuestión constituye un motor de bienestar social y
medioambiental, y actúa con responsabilidad y transparen-
cia. De esta manera, B Lab comenzó a certificar a aquellas
empresas que cumplieran con los rigurosos estándares
establecidos, que utilizaran sus negocios para resolver pro-
blemas sociales y medioambientales, redefiniendo así el
sentido del éxito.
El impacto de la certificación fue tal que, en un principio, el
Gobierno de los Estados Unidos decidió crear la figura legal
conocida como benefit corporation, o corporación de benefi-
cios –aplicada en 11 estados en la actualidad, con vistas a
expandirse en 5 estados más–, y una vez certificada la pri-
mera organización, en el año 2007, se generó un movimiento
a nivel global del que hoy participan 27 países.
En el año 2012, a través de la iniciativa Clinton Global, B Lab
lanza formalmente Sistema B, sede de B Lab en Sudamérica,
que comprende Argentina, Brasil, Chile y Colombia. Sistema
B cuenta al momento con 50 Empresas B certificadas y espe-
ra alrededor de 100 para fines del año 2013.
El concepto de Empresa B
La Empresa B (traducción del término inglés B-Corporation)
se concibe como una “empresa de beneficios”. Dichos benefi-
cios aluden a una utilidad de la empresa como actor social
que interactúa con otros actores, teniendo influencia sobre
ellos y sobre el entorno de la interacción. Esto significa que
una Empresa B o B-Corp debe necesariamente contribuir al
desarrollo social y/o medioambiental, haciendo uso de meca-
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INVESTIGACION/CASOS DIRCOM
nismos de mercado y cumpliendo estándares de transparen-
cia y responsabilidad.
Ver Gráfico 1.
En la actualidad existen 778 Empresas B, correspondientes a
60 industrias de 27 países, y todas comparten una misma
meta: redefinir el sentido del éxito en los negocios, convir-
tiéndose de este modo en las mejores empresas para el
mundo.
Aunque pertenecen a industrias variadas, tienen diversos
tamaños, y se ubican en distintos territorios, todas ellas se
distinguen por:
1. Solucionar problemas sociales y ambientales desde los
productos y servicios que comercializan, y también desde
sus prácticas laborales, ambientales, las comunidades, pro-
veedores y diferentes públicos de interés.
2. Atravesar un riguroso proceso de certificación que analiza
todas las dimensiones de la Empresa, a fin de demostrar el
punto anterior. Deben cumplir estándares mínimos de des-
empeño y demostrar un fuerte compromiso con la transpa-
rencia al reportar públicamente sus impactos sociales y
ambientales.
3. Hacer las modificaciones legales necesarias para proteger
su misión o propósito empresarial, y así combinar su interés
público con el privado, lo que además genera confianza con
la ciudadanía, sus clientes, trabajadores y nuevos inversio-
nistas.
Una vez certificadas, las Empresas B pasan a formar parte
de una comunidad de apoyo en la que ellas mismas obtienen
una serie de beneficios: “llegar a nuevos clientes y merca-
dos, generar relaciones comerciales entre Empresas B, ser
proveedores de grandes Empresas, tener acceso a inversio-
nistas y diferentes fuentes de financiamiento, tener espacios
de posicionamiento en la televisión, periódicos y seminarios
y foros nacionales e internacionales; y principalmente ser
líderes de un movimiento global que crece a pasos agiganta-
dos” (Fuente: www.sistemab.org).
Cómo se entienden las B-Corps en términos de Impacto
Social y Medioambiental
En el marco de una contribución efectiva y voluntaria al des-
arrollo social, económico y medioambiental, y en una obser-
vación preliminar, este nuevo concepto de empresa podría
ser entendido en el contexto de acciones de Responsabilidad
DIRCOM INVESTIGACION/CASOS
Social. A propósito de la Responsabilidad Social, Sam Black
citaba en su famoso “ABC de las Relaciones Públicas” uno de
los discursos de Tom Frost, en el que el director ejecutivo del
NatWest Bank argumentaba, en una suerte de vaticinio:
“A medida que la gente vaya estando mejor informada, se
exprese mejor y sea más perspicaz, las expectativas de la
legitimidad corporativa –de que la compañía beneficia a la
sociedad– se impondrán por sí solas. A medida que los gru-
pos de todo tipo vayan poniendo mayor énfasis en otros fac-
tores que no sean los precios, salarios y dividendos, el histo-
rial sobre la responsabilidad social de una empresa será
cada vez más vital para su competitividad” (1994, p. 124).
No obstante, Fernández Gago explica que, en torno a 1970, el
concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se
comenzó a acompañar e incluso reemplazar por el de res-
puesta social corporativa, considerando las acciones en tér-
minos de impactos sociales (2005, pp.5-6). En la misma
línea, el Instituto del Niágara (Canadá) propone utilizar el
término de Impacto Social para desligar a la Responsabilidad
Social de su connotación moral.
Sin embargo, aunque numerosos teóricos han criticado el
concepto de RSC desde su contenido excesivamente mora-
lista, que se aleja del terreno del management empresa-
rial, y hoy la RSC se comprenda en términos de impacto,
Tom Frost estaba acertado cuando presagiaba el rumbo
que tomarían las corporaciones en torno a sus beneficios
sobre la sociedad.
Hoy en día, hemos llegado al punto de inflexión en que los
beneficios sociales y medioambientales pesan más que los
precios, salarios y dividendos, y son vitales para la competi-
tividad empresarial.
Es por ello que la meta común de todas las Empresas B
apunta a redefinir el éxito en los negocios en un contexto en
el que se considera lo que se conoce como Inversión de
Impacto.
Según la Global Impact Investing Network, una organización
sin fines de lucro dedicada a incrementar la escala y efecti-
vidad de las inversiones de impacto, “las inversiones de
impacto son inversiones hechas en compañías, organizacio-
nes y fondos con la intención de generar impacto social y
medioambiental mensurable junto a un retorno financiero”
(Fuente: http://www.thegiin.org/cgi-
bin/iowa/resources/about/index.html). De este modo, son
inversiones que no sólo generan ganancias financieras
–punto en el que entran en juego los mecanismos de mer-
cado de la comunidad de corporaciones B–, sino también
un aporte en la resolución de retos sociales y medioam-
bientales.
Así, surge una meta compartida en la que se redefine el sen-
tido del éxito en los negocios, velando por el bienestar social
y medioambiental, procurando que un impacto positivo de
las organizaciones como actores sociales.
Modelo de acción de Sistema B
En América del Sur, el modelo de acción de Sistema B consta
de cuatro pasos básicos:
1. Identificar (a las empresas que pueden convertirse en B).
2. Escalar (potenciarlas, para que maximicen sus beneficios).
3. Multiplicar (el modelo de negocio, extendiéndolo a más
empresas).
4. Movilizar (a los ciudadanos, los medios de comunicación
y los encargados de determinar las políticas públicas,
comprendiendo la relevancia de empresas de beneficios
para la sociedad).
Ver Gráfico 2
Testimonios sobre las B-Corps sudamericanas
En Sudamérica y a través de Sistema B, la primera Empresa
B en certificar fue TriCiclos (Chile), y lo hizo a comienzos
del año 2012. Refiriéndose a ella, Jay Coen Gilbert expresó:
“TriCiclos es una empresa gestionadora de cambio oculta
detrás de una empresa gestionadora de reciclaje”.
Ouro Verde Amazonia (Brasil) fue una de las pioneras que
siguieron a TriCiclos y, con respecto a la razón por la que
decidieron convertirse en Empresa B, comentan:
“Creemos en un nuevo modelo de negocio en el que el repar-
to de beneficios, el enfoque ético y la solidaridad son las
bases sólidas que deben apoyar estas empresas de nueva
generación. El final y el resultado financiero justo, lo que
es esencial para la larga duración de las empresas, debe
ser sólo una consecuencia obvia y necesaria de esta ecua-
ción”.
Canvis (Chile), una empresa que se dedica a desarrollar
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proyectos socioambientales que fomentan el uso responsable
de los recursos naturales, medio ambiente y que vinculen a
las personas con su entorno, con el objetivo de mejorar la
calidad de vida de los habitantes de las ciudades, relata:
“Nos hicimos empresa B porque creemos en un estilo dife-
rente de hacer negocios. La base de nuestra empresa está
fundada en un emprendimiento social y en el desarrollo de
huertos urbanos, ya que estamos convencidos que podemos
mejorar la calidad de vida de las personas que viven en las
ciudades e impulsar el desarrollo de proyectos que movili-
cen la economía local y mejoren el medio ambiente de las
ciudades, ya que nuestra ventaja frente a otras empresas
radica en que podemos combinar muy bien el aspecto
social, ambiental y el económico, haciéndolo un servicio
altamente atractivo, competitivo y con impacto real”.
En Argentina, la primera B-Corp fue Emprendia, una consul-
tora latinoamericana que desarrolla estrategias, planes de
comunicación, de posicionamiento y articulaciones globales
para personas, empresas, organizaciones, think tanks, enti-
dades filantrópicas, universidades, gobiernos y territorios
que quieren liderar el camino hacia la sustentabilidad.
Guillermo Schulmeier, co-fundador y director ejecutivo de
Emprendia, comenta:
“Nos convertimos en B-Corp porque adherimos a su visión de
concebir a las empresas como un medio para resolver cues-
tiones sociales y ambientales. Creemos firmemente que esta
certificación nos otorga una ventaja competitiva basada en
prácticas y valores sustentables. Certificar nuestro comporta-
miento es esencial para demostrar consistencia a nuestros
clientes y stakeholders, así como también nos permite conec-
tarlos con esta nueva manera de hacer negocios”.
Finalmente, Virginia Pittaro, directora de Sistema B en
Argentina, afirma:
“Desde Sistema B estamos felices por la certificación de dos
empresas argentinas. Junto a las primeras empresas que se certi-
ficaron en Chile – TriCiclos y Green Libros- y Brasil –Ouro
Verde- se convierten así en pioneras de un movimiento que cre-
cerá rápidamente. Aspiramos a impulsar y potenciar una comu-
nidad global de Empresas B, que entienden su capacidad de dar
respuesta a los desafíos de la sustentabilidad poniendo en prácti-
ca un nuevo paradigma de hacer negocios”.
El perfil de las B-Corps en cifras
Según un estudio realizado por B Lab sobre un total de
1.750 empresas, incluyendo la totalidad de empresas certifi-
cadas, en comparación con empresas sustentables no certifi-
cadas, las B-Corps son:
68% más propensas a destinar al menos el 10% de sus
ganancias para la caridad.
47% más propensas a utilizar energías renovables dentro
de la compañía.
18% más propensas a recurrir a proveedores provenientes
de comunidades de bajos recursos económicos.
28% más propensas a incluir mujeres y minorías en pues
tos gerenciales.
4 veces más propensas a ofrecer oportunidades de des
arrollo profesional pagas.
2,5 veces más propensas a ofrecer a sus empleados al
menos 20 horas pagas por año de trabajo voluntario en su
comunidad.
CV
Carla Mariel Vara
Argentina
Licenciada en Relaciones Públicas graduada de la Universidad Nacional de La
Matanza. Docente Universitaria en UNLaM, investigadora, seminarista y consultora.

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