INTEGRACIÓN CUANTITATIVA ENTRE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

E INDICADORES TÁCTICO - OPERATIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN CASO

DE ESTUDIO.

XIMENA ALEJANDRA MORENO PÉREZ

LORENA NARVÁEZ CÓRDOBA

ANTEPROYECTO DE GRADO

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2016
INTEGRACIÓN CUANTITATIVA ENTRE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
E INDICADORES TÁCTICO - OPERATIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN CASO
DE ESTUDIO.

XIMENA ALEJANDRA MORENO PÉREZ

LORENA NARVÁEZ CÓRDOBA

ANTEPROYECTO DE GRADO

DIRECTOR
CAMILO ANDRÉS MICÁN RINCÓN

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2016
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 4
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 5
3. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 7
3.1 Objetivo General ........................................................................................................... 7
3.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 7
4. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 8
4.1 IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA DE
OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS .................................................. 8
4.2 INVESTIGACIONES DESTACADAS ....................................................................... 9
4.3 METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS ................................................................. 10
4.3.1 PRIORIDADES COMPETITIVAS E INDICADORES ...................................... 10
4.3.2 RELACIONES CUALITATIVAS ....................................................................... 13
4.3.3 RELACIONES CUANTITATIVAS .................................................................... 14
5. METODOLOGÍA ............................................................................................................. 14
6. CRONOGRAMA ............................................................................................................. 16
7. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 17
 1. INTRODUCCIÓN

Las empresas giran en torno a su misión y visión para determinar lo que quieren llegar a ser
en el futuro. Están compuestas por un conjunto de áreas o procesos en donde se fijan metas
y objetivos para lograr su cumplimiento. Estos objetivos deben estar alineados a la misión y
visión en el marco de la implantación de la estrategia de negocios para alcanzar los propósitos
para los que fueron desarrollados.

La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales,

diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se
ejecuten las estrategias formuladas (David, 2013) e incluye un trabajo en conjunto con las
decisiones táctico-operativas que influyan en el desarrollo de los objetivos.

Actualmente las medianas empresas que se desenvuelven en el área de confecciones se han

visto afectadas por un conjunto de acciones individuales que pueden mejorar algunos
procesos de forma local pero no siempre son coherentes con la visión y no siempre son la
mejor forma de destinar los recursos en función de la visión. Es por esta razón que existen
diferentes metodologías que permiten medir las actividades de una compañía en términos de
su visión y estrategia. Sin embargo, estas metodologías no articulan las decisiones propias de
carácter táctico operativo de la estrategia de operaciones y no proporcionan las herramientas
necesarias para ser aplicadas en una determinada organización.

En este documento se presenta una propuesta para hacer uso de las metodologías existentes
y aplicarlas en una empresa de confecciones mediante herramientas que permitan medir,
evaluar y tomar decisiones de apoyo en donde se tenga en cuenta el vínculo entre la estrategia
de negocios y de operaciones para llevar a la práctica las metas de la estrategia de negocio
en los procesos, mediante los objetivos que las operaciones de la empresa deben alcanzar.
 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente las medianas empresas se enfrentan a un entorno cambiante y dinámico que les
exige encontrar la estrategia adecuada para alcanzar el éxito (John Miltenburg, 1996).Esta
estrategia es la suma de las estrategias individuales de sus funciones componentes como
finanzas, fabricación, marketing, desarrollo de producción, servicios, entre otras (John
Miltenburg, 1996) las cuales se interconectan para facilitar la máxima ventaja competitiva y
son definidas como posibles cursos de acción que requieren de decisiones por parte de los
altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa(David, 2013).

Autores como (Chase, R.B., Jacobs, F.R., y Aquilano, 2009) argumentan que la estrategia
de operaciones establece políticas y planes generales para sustentar su estrategia de negocio
a largo plazo y en especial, fortalecer las prioridades competitivas de costo, calidad, tiempo
de entrega y flexibilidad. Para tener éxito en cualquiera de estas prioridades, es necesario
haber desarrollado competencias en otras prioridades. Por ejemplo, autores como (Ferdows
& De Meyer, 1990) y (Nakane, 1986) coinciden en indicar la necesidad de haber
desarrollado, al menos, competencias en calidad y tiempo de entrega para que el énfasis en
la prioridad de costo tenga resultados. En efecto, si se define las prioridades competitivas
como las áreas en las que debe centrarse la producción para aportar ventajas competitivas a
la empresa, se puede deducir que una estrategia de operaciones requiere un esfuerzo
interfuncional de todas las áreas de la empresa para entender las necesidades de los clientes
y especificar las capacidades de operación que la empresa necesita para superar a sus
competidores, logrando una influencia significativa en la rentabilidad de la empresa
(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2009).

Considerando que los procesos operacionales se enfocan en asuntos específicos de operación

y ejecución a corto plazo, y que el proceso de la estrategia define hacia dónde se dirige la
empresa, se debe tener en cuenta que es imposible implementar una estrategia visionaria si
no se relaciona con excelentes procesos operacionales (Kaplan & Norton, 2008). A su vez,
la excelencia operacional puede reducir los costos, mejorar la calidad y reducir los tiempos
de proceso, pero sin la visión y la guía de la estrategia, es probable que las mejoras
operacionales no alcancen para que la empresa disfrute del éxito sustentable (Kaplan &
Norton, 2008). De acuerdo con lo anterior, es indispensable entender el vínculo entre el ciclo
estratégico con el ciclo operativo, para detectar oportunidades de mejora.

Diversos estudios realizados evidencian la necesidad de considerar conjuntamente la

estrategia de operaciones y la estrategia de negocio. Uno de ellos es el estudio realizado por
(Oltra Mestre & Flor Peris, 2007) a 76 empresas españolas fabricantes de baldosas cerámicas,
en el cual se demuestra la influencia que ejerce la estrategia de operaciones en los resultados
empresariales, tomando como ejemplo que en las empresas con estrategia defensora, las
prioridades competitivas de costo y calidad influyen de manera positiva, mientras las
prioridades de tiempo de entrega y flexibilidad influyen de manera negativa.

Adicionalmente, datos estadísticos reflejan que firmas que no transforman casi nunca sus
estrategias y metas corporativas en una estrategia de operaciones tienen una rentabilidad
promedio del -4% mientras que las firmas que transforman formalmente su estrategia de
negocio en una estrategia de operaciones tienen un aumento promedio en su rentabilidad del
15% (Bribiescas Silva, 2006).

Sin embargo existen organizaciones que ven la planeación como una pérdida de tiempo y
dinero, eligiendo actuar de manera intuitiva o conformándose con estrategias pasadas en las
que se tuvo éxito (David, 2013). Esto implica la necesidad de un cambio de actitud para la
obtención de una estrategia que alcance los objetivos propuestos.

Edem confecciones SAS no es una organización ajena a esta situación. La toma de decisiones
no siempre es coherente con su visión y objetivos ya que son decisiones reactivas forzadas
por la situación. Estas decisiones suelen ser ineficientes a la hora de responder a las demandas
del entorno.

Además, esta organización no tiene una estrategia explícita, por lo cual, aunque se tomen
decisiones que mejoren los procesos operacionales, no se logrará el éxito sustentable debido
a la ausencia de la estrategia y la relación de la misma con dichos procesos.

Según lo dicho anteriormente, se puede destacar la necesidad que tienen las medianas
empresas de realizar planes estratégicos, vinculando la estrategia de negocio con los procesos
productivos, teniendo en cuenta la interacción entre las diferentes dimensiones competitivas
que le permitan alcanzar los objetivos propuestos.

Según lo dicho anteriormente, y teniendo en cuenta que los indicadores constituyen una
herramienta imprescindible para medir los resultados de la estrategia implementada en la
organización, se puede destacar la necesidad que tienen las medianas empresas de vincular
sus indicadores estratégicos con sus indicadores táctico-operativos, considerando la
interacción entre las diferentes dimensiones competitivas que le permitan alcanzar los
objetivos propuestos.

Por lo tanto, con este trabajo se pretende dar respuesta a la pregunta:

¿Cómo establecer una relación cuantitativa entre los indicadores estratégicos y los
indicadores táctico-operativos de una organización caso estudio?
 3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

Establecer una relación cuantitativa entre los indicadores estratégicos y los indicadores
táctico-operativos de una organización caso estudio, con el fin de evaluar el impacto de las
decisiones táctico-operativas en los resultados organizacionales.

3.2 Objetivos específicos

1. Definir el conjunto de prioridades competitivas e indicadores estratégicos para una

organización caso estudio.

2. Definir las relaciones cualitativas entre los indicadores táctico-operativos e

indicadores estratégicos

3. Integrar cuantitativamente los indicadores definidos con base en las relaciones

cualitativas establecidas
 4. MARCO TEÓRICO

4.1 IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA DE

OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Las ideas preliminares de Skinner fueron la base para empezar a ver la función de producción
como una estrategia que apoya significativamente a la estrategia principal de una empresa
(Castro, 2011).
Otros autores como Hayes y Schmenner, Wheelwright, Banks y Wheelwright, Hayes y
Abernathy, Hayes y Wheelwright, Fine y Hax, Swamidass, Schroeder y cols, Hayes y cols,
Anderson y cols, defienden esta idea argumentando que la función de producción puede
contribuir a la consecución del éxito empresarial siempre que apoye la puesta en práctica de
la estrategia de negocios (Oltra Mestre & Flor Peris, 2007).
La estrategia de operaciones tiene a su cargo un conjunto de decisiones que afectan los
procesos, los sistemas y los procedimientos de la empresa. En consecuencia, el ciclo de vida
de un bien o servicio requiere acciones coordinadas entre las diferentes áreas para garantizar
que la empresa tenga la capacidad necesaria para respaldar dicho empeño (Krajewski et al.,
2009).
La estrategia de operaciones debe formularse e implementarse en coherencia con la estrategia
de negocios apoyando los objetivos y decisiones (Hayes y Wheelwright), es decir, la
formulación de una estrategia de operaciones comienza con la estrategia de negocios, la cual
coordina los objetivos generales de la empresa con los procesos centrales y con base a esta
se determina los mercados que serán atendidos así como la reacción ante los cambios en el
entorno proporcionando recursos para desarrollar las competencias y procesos centrales de
la empresa identificando necesidades y evaluando las fortalezas de los competidores. Esta
información se utiliza para establecer las prioridades competitivas. Dichas prioridades
ayudan a los gerentes a desarrollar los servicios o productos y los procesos necesarios para
ser competitivos en el mercado (Krajewski et al., 2009).
La formulación de la estrategia de operaciones exige un proceso continuo ya que las
capacidades de la empresa para cumplir las prioridades competitivas deben ser revisadas
periódicamente y deben modificarse en la estrategia de operaciones.
 4.2 INVESTIGACIONES DESTACADAS

Oltra Mestre, Ma. José; María Luz Martín-Peña,

Quién Bribiescas Silva, F. A. Sebastián Restrepo Suarez
Flor Peris, Ma. Luisa Eloísa Díaz-Garrido
Aproximación metodológica
El efecto de la para la alineación entre la
Posicionamiento estratégico
Modelo para la estrategia de estrategia corporativa y las
de las empresas industriales
formulación y operaciones en los estrategias operacionales en
en las prioridades
Titulo despliegue de resultados empresas manufactureras
competitivas de operaciones:
estrategias de empresariales y su metalmecánicas pequeñas y
desarrollo y aplicación de un
manufactura. moderación por la medianas en la ciudad de
indicador de medida
estrategia de negocio Manizales, departamento de
Caldas
Analizar las estrategias Analizar la influencia
de manufactura en el de la estrategia de
estado del arte y dentro operaciones en los Proponer un indicador que Proponer una metodología
del sector industrial resultados permita posicionar a las basada en relaciones lógicas
manufacturero para empresariales y empresas respecto a sus entre los diferentes niveles
Qué diseñar un modelo para examinar, desde una prioridades competitivas de estratégicos, con el fin de
la planeación, perspectiva operaciones y analizar la alcanzar la articulación de la
formulación, contingente, el efecto relación del mismo con los estrategia de operaciones
despliegue y evaluación que la estrategia de resultados empresariales con la estrategia corporativa.
de estrategias de negocio ejerce en dicha
manufactura (EM). relación.
* Tipología de Miles y *Relaciones lógicas de las
* Prioridades competitivas de
* Modelación de un Snow (1978): empresas estrategias, las prioridades
operaciones y los resultados
sistema multicriterio exploradoras, competitivas, las decisiones
económico-financieros.
que ofrece un defensoras, estratégicas y las palancas
* Análisis de fiabilidad
ordenamiento sistémico analizadoras y reactivas operacionales. Estas
mediante el coeficiente Alpha
para la toma de * Escala empleada en el relaciones lógicas hacen un
de Cronbach para cada una de
decisiones de proveer “Futures Manufacturing contraste entre las
las dimensiones consideradas,
los recursos. Con el Survey”, para medir las definiciones y características
Cómo tanto en la escala de
modelo propuesto se prioridades definidas para cada variable.
importancia como de
incrementa la competitivas. *Con base en asignación de
fortaleza.
rentabilidad del * Test t para definir la puntajes de acuerdo a
* Análisis factorial
negocio si se aplican existencia de criterios del autor, se
exploratorio de las prioridades
correctamente las EM. diferencias en el efecto diagnostica el estado actual
competitivas para la
* Macro-Mapas de de las prioridades de la empresa, y el posible
valoración «importancia» y
flujo de valor competitivas de las mejoramiento en la
para cada sector de actividad.
diferentes empresas. alineación de las estrategias
Universidad Nacional Universidad Nacional de
Dónde Madrid, España Madrid, España
Autónoma de México Colombia
Cuándo 2006 2007 2008 2013
4.3 METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS

4.3.1 PRIORIDADES COMPETITIVAS E INDICADORES

Las prioridades competitivas son elementos claves para la estrategia de producción, las cuales
influyen en los resultados empresariales. Además cabe aclarar que las prioridades
competitivas son el vínculo entre la estrategia de negocios y la estrategia de operaciones
(Díaz G. & Martín P., 2007).
Tales prioridades se sustentan a su vez, en un conjunto de indicadores que deben ser medibles
y que también pueden variar en función del sector industrial o el mercado objetivo (Castro,
2011)

4.3.1.1 Juicio de expertos

Ramirez y Topledo plantean que se entiende por experto, “tanto al individuo en sí como a un
grupo de personas u organizaciones capaces de ofrecer valoraciones conclusivas de un
problema y hacer recomendaciones respecto a sus momentos fundamentales con un máximo
de competencia”. De acuerdo con Lissabet, los métodos de expertos se basan en garantizar
la realización de cuestionamientos precisos (sin posibilidad de doble interpretación) y obtener
respuestas susceptibles de ser cuantificadas y procesadas a través de métodos
cualimétricos(Castro, 2011).

De acuerdo con Vera y Rodríguez para determinar el número de expertos existen métodos
matemáticos que sugieren un número ideal de entre 7 y 15(Castro, 2011). Sin embargo, se
debe tener en cuenta que los expertos deben ser elegidos de acuerdo a su experiencia y
calidad, por lo cual este modelo matemático no siempre debe ser aplicado. Uno de estos
modelos matemáticos es el aportado por Calvés y Calderón (Castro, 2011), el cual sugiere la
siguiente fórmula:

𝑃(1 − 𝑃)𝐾
𝑛=
𝑖2
Donde:
n= número de expertos
i= nivel de precisión (± 10).
P: porcentaje de error que como promedio se tolera (0.03).
K: constante asociada al nivel de confianza (3.8416)
Sin embargo, para este caso específico se tendrán en cuenta todos los ejecutivos de la
empresa, que puedan aportar información relevante y que hagan parte de las decisiones
estratégicas y táctico-operativas de la organización.

4.3.1.2 Modelo acumulativo

Adicionalmente, la definición de las prioridades competitivas requiere el uso de
metodologías que permitan definir su importancia y la manera de desarrollarlas, destacando
aquellas en las cuales hay que realizar más énfasis en la manufactura. Por lo anterior, se
define que el modelo acumulativo es la metodología más adecuada para la organización caso
estudio, debido a que atiende a distintas prioridades competitivas simultáneamente.
Diferentes autores sugieren que el análisis de las prioridades competitivas dentro de la
estrategia de la empresa debe seguir un modelo que se ajuste a las necesidades y decisiones
gerenciales. Como primera medida se tiene el modelo de incompatibilidades, conocido en la
literatura como trade-offs planteado por Skinner (Castro, 2011). El significado de “trade-off”
consiste en conceder a una prioridad competitiva un tratamiento preferente al resto, ya que
existen incompatibilidades entre ellas, lo que obliga a centrarse en una sacrificando las
restantes (Castro, 2011).

Otro modelo distinto al de los trade-offs es el modelo secuencial de creación y

aprovechamiento de las habilidades y destrezas en fabricación, “modelo acumulativo” o
“modelo del cono de arena”, propuesto inicialmente por Ferdows, y defendido por Miller y
Roth, De Meyer, Ferdows y De Meyer, Wood et al., De Meyer y Wittenberg Cox, Corbett y
Van Wassenhove, Noble (Castro, 2011). Con este modelo se intentan explicar las relaciones
complejas que existen entre las prioridades competitivas, al observar que es posible conseguir
un mayor rendimiento y desempeño sobre muchas, e incluso todas ellas (Castro, 2011).

En el análisis de las prioridades competitivas de operaciones en empresas industriales

españolas realizado por (Martín-Peña & Díaz-Garrido, 2009) trabajan con los modelos
acumulativos, ya que las empresas que conforman la muestra atienden a distintas prioridades
competitivas simultáneamente. Esto significa que las prioridades competitivas y por tanto las
capacidades de producción, existen de forma simultánea y se refuerzan mutuamente.

4.3.1.3 Modelo de Wheelwringht y Hayes

El modelo por Wheelwringht y Hayes agrupa la estrategia de manufactura en dos tipos de
decisiones; estructurales e infraestructurales, para este caso solo se tendrán en cuenta las
decisiones infraestructurales las cuales afectan directamente a las personas y al sistema que
participa en el proceso de manufactura, son generalmente decisiones tácticas, relacionadas
con aspectos operativos específicos y no requieren grandes inversiones de capital (Bellgran
& Safsten, 2010).
Según el modelo propuesto por Wheelwringht y Hayes, estas decisiones a su vez se
desagregan en 7 categorías de decisión.

Presupuestos y asignación de recursos

Recurso Humano

Planeación y control
Decisiones infraestructurales
Calidad

Retroalimentación y control

Desarrollo de productos y procesos

Estructura de la organización
Fuente: Elaboración propia basada en el modelo propuesto por Wheelwringht y Hayes
(1985).

4.3.1.4 Balanced Scorecard

Es el cuadro de mando integral propuesto por los profesores de Harvard Business School,
Robert Kaplan y David Norton, más conocido como el balanced scorecard que surgió como
resultado de un estudio acerca de las organizaciones que se han mantenido como líderes a
través de los años. El BSC se considera como uno de los más importantes modelos de
planificación y gestión de los últimos años al traducir la estrategia en objetivos relacionados,
medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización (Fernández, 2001). Su éxito se encuentra
en la visión global que ofrece la integración de los múltiples indicadores que con frecuencia
existen en las empresas y con los que se pretende controlar y mejorar las distintas áreas de la
gestión empresarial (Muñoz Colomina & Millán Aguilar, 2001).

Adicionalmente, los autores Kaplan y Norton aseguran que para la implementación del BSC
es necesario que los indicadores seleccionados sean elementos de la cadena entre los
resultados y la actuación para esos resultados, y para esto plantean los mapas estratégicos,
los cuales permiten visualizar la relación entre acciones y resultados, es decir, conocer el
impacto concreto que presenta en los indicadores financieros (beneficio, ROE, cotización, o
creación de valor) una acción concreta y en varios casos no directamente vinculada (Muñoz
Colomina & Millán Aguilar, 2001).

Un aspecto importante del BSC es que convierte la visión en acción mediante un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio, las cuales son: Financieras,
Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. El BSC sugiere que estas
perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una
empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores (Kaplan & Norton,
2008).

4.3.2 RELACIONES CUALITATIVAS

El resultado del modelo acumulativo y juicio de expertos arroja indicadores táctico-
operativos e indicadores estratégicos a los cuales se les hará un análisis pertinente para definir
las relaciones cualitativas que hay entre ellos.
Para definir esta relación se hará uso de los diagramas causales y los mapas estratégicos.

4.3.2.1 Diagramas causales.

Los diagramas causales son la alternativa para el abordaje de problemas complejos, ya que
permiten analizar y sintetizar diversas causas estructurales que provocan el comportamiento
del sistema de interés. Esto implica aumentar el conocimiento sobre el papel de cada
elemento y ver cómo diferentes acciones, efectuadas sobre partes del mismo, acentúan o
atenúan las tendencias de comportamiento implícitas en él (García, 2007).

En el “Modelo del Mercado de Acceso Banda Ancha al Servicio de Internet Residencial en

Colombia: una Aproximación desde la Dinámica de Sistemas”, desarrollado por Luis
Alejandro Flétscher Bocanegra Universidad Católica Popular de Risaralda, Pereira
(Colombia) y Luciano Gallón Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín (Colombia) en el
año 2009, definen el diagrama causal como el diagrama que será utilizado para representar
el modelo bajo el enfoque sistémico(Flétscher & Gallón, 2009).

Para desarrollar el diagrama establecen las variables relacionadas con los elementos
constitutivos del modelo y asignan las relaciones que finalmente se estructuran en bucles de
realimentación encargados de propiciar al modelo de comportamientos particulares, los
cuales pueden ser positivos o de refuerzo y negativos o de estabilización

4.3.2.2 Mapas estratégicos

Los mapas estratégicos son una herramienta propuesta por los autores Kaplan y Norton, por
medio de la cual se proporciona el marco visual para integrar los objetivos de la empresa en
las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Un mapa estratégico ilustra las relaciones
causa-efecto que vinculan los resultados deseados en las perspectivas del cliente y financiera
con un desempeño sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestión de
operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos reguladores y sociales. Estos
procesos críticos crean y entregan la propuesta de valor de la organización a los clientes
objetivo y también promueven los objetivos de productividad de la organización en la
perspectiva financiera. Además, el mapa estratégico identifica las capacidades específicas en
los activos intangibles de la organización – capital humano, capital de información y capital
organizacional – que se requieren para obtener un desempeño excepcional en los procesos
internos críticos. (R. S. Kaplan & Norton, 2004).

4.3.3 RELACIONES CUANTITATIVAS

Las relaciones cuantitativas se basan en las relaciones cualitativas encontradas en el numeral
anterior (4.1.3). Para realizar este tipo de relación existen diversos modelos y herramientas,
tales como:
Análisis de correlación y regresión.
Dinámica de sistemas.

Sin embargo, debido a que las prioridades e indicadores a relacionar no han sido definidos,
no se puede establecer con certeza el modelo o herramienta que se ajusta mejor a este caso
estudio.

5. METODOLOGÍA
1.1: Caracterización de la organización caso estudio, de todo lo referente al área operativa y
estratégica. Se llevará a cabo por medio de visitas a la empresa y entrevistas al personal
perteneciente a la junta directiva y a los jefes de producción.

1.2: Para definir las prioridades competitivas se entrevistará nuevamente al personal de la

junta directiva, con el fin de conocer las prioridades que tienen más relevancia para el
cumplimiento de los objetivos de la organización - Ver juicio de expertos-marco teórico.
Finalmente se realizará una ponderación a las prioridades competitivas identificadas
anteriormente según el nivel de importancia para la organización, por medio del método
acumulativo descrito en el apartado 4.3.1.2 del marco teórico.

1.3: Se llevará a cabo por medio de la identificación de los indicadores que puedan evaluar
las prioridades competitivas descritas en la actividad anterior. Se realizará con ayuda de
juicio de expertos descrito en el apartado 4.3.1.1 y adicionalmente se tendrá en cuenta que
estos indicadores deben ser definidos de acuerdo con cada una de las cuatro categorias
propuestas por el Balanced Scorecard descrito en el apartado 4.3.1.4 del marco teórico.

2.1 Con base en las categorías de las decisiones infraestructurales mencionadas en el modelo
de Wheelwringht y Hayes en el apartado 4.3.1.3 se identificarán los indicadores que aplican
al proceso operativo del caso estudio.

2.2: Se realizará por medio de mapas estratégicos y diagramas causales descritos en los
apartados 4.3.2.1. y 4.3.2.2 del marco teórico.

2.3 Esta actividad es similar a la actividad 2.2, por tal razón se desarrollará con la misma
metodología teniendo en cuenta que la relación se hará entre los indicadores operativos y
estratégicos.

3.1 Las relaciones cuantitativas dependen de la definición de las prioridades competitivas e

indicadores y sus relaciones cualitativas, por tal motivo no se sabe con exactitud el tipo de
herramienta o modelo que mejor se ajuste a las características del trabajo desarrollado. Sin
embargo, existen modelos y herramientas diseñados para este fin los cuales se mencionan en
el apartado 4.3.3 del marco teórico.

3.2 De las relaciones cuantitativas se espera obtener fórmulas que relacionen a la mayoría de
los indicadores para poder reflejarlo en un ambiente dinámico e interactivo como lo es una
hoja de cálculo de Excel que permita ser manipulada para obtener información y tomar
decisiones.

3.3 El manual de usuario brindará instrucciones de uso necesarias para saber cómo manipular
la hoja de cálculo de Excel e interpretar los resultados obtenidos.
6. CRONOGRAMA
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