Guía para un plan de negocio

Nota Técnica

Diseñado y elaborado por: Elkin Jaramillo Aguirre, profesor de EADA.

Esta nota ha sido producida como investigación por EADA.
Prohibida su reproducción.
 GUÍA PARA UN PLAN DE NEGOCIO*

El Proyecto Empresarial

Poner en marcha un proyecto empresarial, además de ser una aventura apasionante y – cuando
se alcanzan los objetivos – tremendamente gratificante, es una actividad que requiere un
minucioso estudio previo, una detallada planificación y una efectiva implementación o
implantación.

La naturaleza de un proyecto empresarial puede ser tan variada como variadas son las actividades
empresariales; hay proyectos para la creación de empresas, para el lanzamiento de nuevos
productos (innovación de productos), de nuevos procesos (innovación de procesos), de una nueva
tecnología (innovación tecnológica), proyectos para consolidar una estrategia empresarial
(reducción de costes, diferenciación de productos), o para atender al crecimiento de la empresa
ampliando su gama de productos, introduciéndose en nuevos mercados y territorios,
estableciendo alianzas estratégicas con otras empresas, recurriendo a joint-ventures o acuerdos
de colaboración, e incluso adquiriendo o siendo adquiridos por otras empresas en algún proceso
de fusión. Estos y otros motivos suelen estar al origen del desarrollo de un proyecto empresarial.

Por lo regular, para llevar a cabo un proyecto se necesitan, además de unos motivos claros y unos
objetivos concretos y bien definidos, de medios y recursos. Para poder definir con precisión estos
requisitos se recurre normalmente al desarrollo de un Plan para llevar a cabo el proyecto en
cuestión. Este Plan puede ser corto o extenso, según sea la naturaleza del proyecto que se quiere
llevar a cabo. Cuando el desarrollo del proyecto tiene un carácter estratégico, es decir, cuando su
puesta en marcha condiciona y determina el futuro a medio y largo plazo de la empresa, se suele
elaborar un Plan de Empresa o Plan de Negocio.

Este Plan de Negocio recubre especial importancia cuando se trata de procesos de creación de
empresas de reestructuración de una empresa existente, de una alianza estratégica, de una joint-
venture, o de una fusión empresarial. No obstante, cada vez es más corriente recurrir a la
elaboración de Planes de Negocio para respaldar un Plan de Marketing, un Plan de Viabilidad
(tecnológica o económico-financiera), o incluso una reestructuración organizacional.

Normalmente se recurre a estos Planes de Negocio durante las dos primeras etapas del proceso
de un proyecto empresarial: la de estudio y la de planificación. Luego, la implementación o puesta
en marcha del proyecto normalmente requiere planes adicionales, como por ejemplo un Plan
operativo de puesta en marcha.

La naturaleza estratégica de un Plan de Empresa o Plan de Negocio lo hace especialmente útil

para el análisis y formulación de estrategias. Por ello se recomienda especialmente su uso al
plantearse cualquier proyecto de importancia para el futuro de las empresas.

* Esta Nota fue preparada por el profesor Elkin Jaramillo Aguirre de EADA, como base de discusión en la clase y no como ilustración del
manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
Prohibida su reproducción sin el permiso escrito de EADA.
Escuela de Alta Dirección y Administración Guía para un plan de negocio

Hacer un Plan de Negocio

Pocos temas reciben tanta atención y resultan al final tan importantes al poner en marcha un
proyecto empresarial como la elaboración de un Plan de Empresa o Plan de Negocio.
Innumerables cursos, tratados, guías, programas de ordenador y hasta formatos prediseñados en
Internet tratan de proporcionar la mejor respuesta para lograr este cometido.

Frente a tal diversidad de medios y procedimientos y considerando la gran atención prestada a

este asunto, podríamos deducir que lo que separa a un emprendedor exitoso de otro que fracasa
en su intento de crear, por ejemplo, una nueva empresa, es la existencia de un bien diseñado y
equilibrado Plan de Negocio. Nada más lejos de la realidad. Aunque es una condición que muchos
consideran necesaria para un buen comienzo, no es suficiente para garantizar el éxito de un
proyecto ni siquiera la permanencia de la empresa en el mercado. “Yo invierto en personas, no en
ideas” asegura Arthur Rock legendario directivo de un famoso grupo de capital riesgo en San
Francisco, California1, “para mí, un Plan de Negocio es una oportunidad para conocer y evaluar a
las personas”, añade.

Hay numerosos factores que intervienen y todos en conjunto van a determinar el éxito o fracaso
del proyecto y/o de la empresa, dependiendo siempre del tipo de actividad, del entorno en que se
encuentra y de los medios y recursos puestos en juego para su puesta en marcha.

¿Qué es un Plan de Negocio?

Un Plan de Negocio es un documento que contiene aspectos críticos, supuestos fundamentales y

proyecciones futuras de un proyecto o de una actividad empresarial. Esta actividad empresarial
puede ser, como hemos visto antes, una empresa de nueva creación (o start-up) o puede ser una
empresa ya existente que busca relanzarse en el mercado, o que busca nuevas estrategias, o bien
el proyecto de una empresa que quiere innovar, diversificarse o que simplemente desea poner por
escrito lo que la empresa es, lo que hace, lo que quiere ser y lo que aspira llegar a hacer en el
futuro.

Al redactar un Plan de Negocio, se hace una evaluación crítica de las oportunidades de negocio 2
que tiene la empresa, de la capacidad de sus directivos y de su personal para hacer frente a los
desafíos de la competencia y satisfacer las exigencias y expectativas de los clientes en su
mercado; valora las habilidades personales y las tecnologías disponibles para hacer realidad los
productos o servicios que desea comercializar la empresa y determina los riesgos y la viabilidad
económico-financiera de las oportunidades de negocio que se quieren aprovechar.

1 Arthur Rock & Company – Empresa de capital riesgo que ha invertido capital en el desarrollo de
organizaciones tan conocidas como Fairchild, Intel, Teledyne o Apple. Arthur Rock es miembro del
Consejo en estas y otras empresas de similar envergadura.
2 Para una evaluación en profundidad de una oportunidad de negocio, véase por ejemplo, “Análisis de la
oportunidad”, Nota Técnica de Elkin Jaramillo, Eada Barcelona, 2002.
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¿Para qué sirve un Plan de Negocio?

Un Plan de Negocio puede redactarse con varios propósitos: en primer lugar, suele ser parte de
algún proyecto empresarial y como tal, es una excelente herramienta de comunicación para el
equipo directivo; también suele utilizarse para captar la atención y el interés de clientes y/o
inversores externos; por ultimo, un Plan de Negocio puede a veces redactarse como una memoria
oficial que presenta la empresa como aval para la adquisición de fondos externos. Esta diversidad
de objetivos implica naturalmente una diversidad en el estilo, en la forma y en el contenido de un
Plan de Negocio. Si va a utilizarse para fines internos, el documento contiene un análisis más
profundo y crítico de la empresa que en el caso de servir para captar inversores, caso en el cual el
énfasis se encuentra en los aspectos de marketing, en esta ocasión confundiéndose a veces con
un plan de marketing más elaborado. En el caso de servir de respaldo o aval para la búsqueda de
fondos externos, el documento ha de incluir numerosas cláusulas legales y documentos oficiales
que respalden el negocio, documentos que serán diferentes dependiendo del origen de los fondos
(inversores particulares, empresas de capital riesgo, bancos e instituciones financieras, entidades
de ayuda estatal, etc.).

De acuerdo con lo anterior, un Plan de Negocio debe elaborarse teniendo siempre en mente no
solo el propósito, sino también el destinatario o destinatarios a quienes el Plan está dirigido con el
fin de satisfacer sus expectativas.

Normalmente el Plan de Negocio suele ser la forma más adecuada para presentar a terceras
personas un proyecto empresarial y como tal, está dirigido en primer lugar, al equipo directivo de
la empresa (es decir, al equipo que redacta el Plan) y en segundo lugar a posibles asociados,
inversores, clientes y/o proveedores, quienes examinarán el Plan y calibrarán la eventual
colaboración o inversión en la oportunidad o el negocio objeto del proyecto. Este doble objetivo
exige por tanto un doble esfuerzo al equipo emprendedor que redacta el Plan: por una parte, el
documento ha de ser crítico y detallado para servir como herramienta de dirección en la puesta en
marcha del proyecto y por otra, el Plan ha de ser lo suficientemente claro, comprensible, factible y
atractivo para un grupo de inversores o colaboradores externos.

Un excelente Plan de Negocio mostrará un perfecto equilibrio entre estas dos exigencias, será
realista, profesional, completo, sin excesivos detalles ni informaciones irrelevantes. Mostrará la
viabilidad del proyecto, tanto desde el punto de vista financiero como desde el punto de vista del
mercado, de las operaciones y del equipo humano involucrado en el proyecto.

Un excelente Plan de Negocio no es un detallado estudio de un sector o de un mercado, ni un plan

de recursos humanos, ni siquiera un plan de ventas. Aunque pueda contener estos apartados, se
trata de un documento argumentativo (más que informativo) que en cada punto que exponga
tratará de demostrar lo atractivo del negocio en el mercado, las ventajas competitivas de la
empresa y una sostenida rentabilidad a medio y largo plazo.

Según sea la naturaleza de la idea o proyecto empresarial, el Plan tendrá un mayor énfasis en los
aspectos estratégicos, o en los tácticos o en los operativos de algunas áreas funcionales como
marketing, finanzas, producción, recursos humanos, o bien será un Plan integrador con un
estudiado equilibrio entre los aspectos estratégicos, tácticos y operativos de todas las áreas
funcionales de la organización.
Con el fin de poder abarcar todas estas posibilidades, esta Nota Técnica considera el Plan de
Negocio como un documento integrador, que contiene equilibradamente aspectos estratégicos,
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tácticos y operativos de todas las áreas de la empresa. Supondremos también que se trata de
crear un negocio o una empresa nueva o bien del relanzamiento o diversificación de una empresa
ya existente.

El documento

La elaboración física del Plan de Negocio en forma de documento es la etapa final de un largo
camino que comienza con una idea de negocio, una oportunidad de mercado que se quiere
aprovechar o la necesidad de consolidar una empresa. Sin embargo, no debemos confundir un
buen Plan, con una impecable presentación. En la actualidad existen multitud de ayudas técnicas
para lograr una buena presentación y numerosos libros y programas informáticos nos aportan
diversos modelos de estructura para un Plan. Lo más importante es el contenido que el
emprendedor aporte al Plan. Este contenido es el resultado de un metódico proceso de reflexión,
análisis y síntesis por parte del emprendedor y su equipo de colaboradores, resultado que siempre
es diferente, único e intransferible a otras empresas o situaciones.

A pesar de esto, en ocasiones conviene tener, aunque solo sea a modo de referencia una
estructura genérica para facilitar el estudio y unificar los criterios de valoración de los proyectos
empresariales. Para ello, ofrecemos a continuación un posible esquema, muy genérico, para un
Plan, que abarca la mayoría de los ámbitos de la empresa, con el fin de que el emprendedor
pueda en su caso particular extraer los puntos más relevantes o que sean aplicables a su Plan
particular.

Es importante tener en cuenta que no se trata de un formato estándar y mucho menos de un

formulario a cumplimentar. El siguiente esquema es únicamente una guía de los contenidos a
tener en cuenta al elaborar un Plan de Empresa o de Negocio.

Esquema del contenido

Este esquema establece un marco general de actuación y un orden sugerido para los aspectos del
negocio a tratar. Este orden no debe tomarse como una sugerencia en la redacción; tampoco hay
que caer en la trampa de rellenar todos los apartados. Sólo el criterio del propio emprendedor o
equipo emprendedor puede determinar qué apartados son necesarios y cuáles pueden omitirse en
cada caso.

La redacción del Plan es un proceso que avanza poco a poco pero simultáneamente en todos los
aspectos del negocio. No se puede pretender hacer un excelente Plan de Marketing para luego
empezar a hacer un Plan de Operaciones completamente independiente.

La mayoría de los Planes de Negocio pueden elaborarse basándose parcial o totalmente en un

esquema similar al que se incluye a continuación.
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I. Portada
II. Resumen ejecutivo
III. Índice, Tabla de Contenido o Sumario

1. Análisis de la idea y de la oportunidad de negocio

1.1. Descripción de la idea y de la oportunidad
1.2. ¿Por qué la idea es además una buena oportunidad de negocio?
1.3. Estrategia competitiva genérica
1.4. Objetivos generales que se esperan alcanzar

2. Direccionamiento Estratégico

3. Presentación del emprendedor o del equipo promotor

4. Análisis del entorno de la empresa

4.1. Factores macro que afectan al proyecto
4.1.1.1. Políticos y legales
4.1.1.2. Económicos
4.1.1.3. Sociales
4.1.1.4. Tecnológicos y medioambientales
4.2. Factores sectoriales que afectan al proyecto
4.3. Análisis de los riesgos, oportunidades y amenazas
4.4. Los Factores Claves de Éxito de las empresas en el sector

5. Estructura de la empresa u organización

5.1. Socios y forma legal de la organización
5.2. El organigrama
5.3. Flujograma de los procesos productivos
5.4. Principales recursos habilidades y capacidades
5.5. Puntos fuertes y débiles de la organización
5.6. Competencias clave de la organización

6. Matriz DAFO
6.1. Principales interrelaciones entre los factores externos y los internos
6.2. Ventajas Competitivas de la empresa en su sector

7. I+D+I (Investigación, Desarrollo, Innovación)

7.1. Desarrollos propios e innovaciones
7.2. Franquicias, licencias o utilización de patentes

8. Acuerdos, alianzas y outsourcing

9. Plan de Marketing
9.1. Análisis del mercado objeto del proyecto
9.1.1. Segmentación y Perfil de Clientes
9.1.2. Ventajas competitivas
9.1.3. Barreras de entrada al mercado
9.1.4. Competidores
9.1.5. Productos sustitutivos
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9.1.6. Objetivos de mercado y de ventas

9.2. Marketing mix
9.2.1. Descripción de los productos o servicios
9.2.2. Política de precios
9.2.3. Distribución
9.2.4. Promoción
9.3. Gestión de las relaciones con los clientes
9.3.1. Comunicación
9.3.2. Fidelización

10. Gestión de la Calidad

10.1. Política de aseguramiento de la Calidad
10.2. Gestión de la calidad de los productos o servicios

11. Plan de Operaciones

11.1. Procesos de fabricación o de prestación del servicio
11.2. Instalaciones, equipo y personal necesario
11.3. Capacidad de producción
11.4. Gestión de los proveedores

12. Plan de RR.HH.

12.1. Nuevo organigrama funcional previsto
12.2. Delimitación de funciones y responsabilidades
12.3. Política de personal (selección, remuneración, motivación, reconocimiento,
empowerment)
12.4. Gestión del conocimiento

13. Plan Económico-Financiero

13.1. Plan de inversiones
13.2. Estado del origen y aplicación de fondos
13.3. Previsiones de tesorería
13.4. Análisis del punto de equilibrio
13.5. Balances previsionales
13.6. Cuentas de explotación previsionales
13.7. Política de aplicación de los beneficios
13.8. Ratios o índices más representativos

14. Programa de puesta en marcha

14.1. Condiciones previas necesarias
14.2. Constitución de la empresa (caso de start-ups)
14.3. Gestión de subvenciones y/o capital

15. Plan de Contingencia

15.1. Salida de socios
15.2. Liquidación de la sociedad
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El formato en EADA

Ha de procurarse al redactar el Plan, utilizar un lenguaje que sea comprensible para personas no
expertas en el ámbito de negocios a los que se dedica o dedicará la empresa; es recomendable
resumir lo más posible los análisis teóricos y los textos extensos que dificulten la lectura y la
comprensión; un Plan no es un “tratado” sobre la empresa, ni tampoco un “ejercicio práctico de
cómo debe hacerse un Plan de Empresa”; es más bien un documento dinámico, una herramienta
de trabajo que implica acciones justificadas en un futuro inmediato. En conveniente utilizar con
frecuencia tablas cortas, gráficos y figuras explicativas, preferentemente insertadas en el texto.
Los anexos pueden utilizarse para informaciones complementarias, tablas más detalladas,
fotografías, planos, recortes de prensa o informaciones externas, que sin ser demasiado extensas
ayudan a la mejor comprensión del Plan de Negocio pero que no son indispensables en el
momento de una primera lectura del Plan.

Es preferible que el formato del escrito sea claro, sencillo y de fácil manejo. Utilizar para el texto
una fuente tamaño 12 puntos y un interlineado de 1,5 líneas. Para las tablas y gráficos en
preferible utilizar una fuente sin serif de 10 puntos (por ejemplo, Arial). Los márgenes han de ser
amplios (unos 3 cm) y simétricos, procurando aumentar el margen izquierdo lo necesario para
permitir una correcta encuadernación. Aunque es habitual en los Planes de Empresa imprimirlos a
una cara para facilitar su revisión y difusión, actualmente la tendencia es a imprimirlos a doble cara
en aras del cuidado del medio ambiente. No olvidar numerar todas las páginas, incluidos los
anexos. Pueden utilizarse si se desea, colores en las tablas y gráficos, pero no es conveniente
abusar del colorido; por otra parte, se considera poco elegante utilizar innecesariamente colores
en el texto. En cuanto a la extensión, un buen Plan de Negocio debería poderse exponer en su
totalidad en menos de 40 páginas, más los anexos que sean indispensables. Recordemos que el
documento escrito se trata de un Plan de Negocio y no se trata de un Manual de Puesta en
Marcha ni un Manual de Funcionamiento de la empresa, en los cuales es normal encontrar gran
cantidad de detalles operativos y por tanto su extensión suele ser mucho mayor.

Todos los datos numéricos que se mencionen en el texto deberán soportarse citando las fuentes,
así sean éstos de elaboración propia. Utilizar una nota a pié de página y anotar la fecha en la que
los datos que se citen hayan sido recopilados.

Requisitos de entrega

 Cumplimentar la ficha Entrega del proyecto (en el apartado Proyecto del Aula Virtual).
 1 copia en formato PDF de la memoria de proyecto (debe incluir los anexos).
 1 copia de la presentación realizada ante el tribunal en formato PDF, PPT o PEZ.

ATENCIÓN: NO ES NECESARIO ENTREGAR UNA COPIA EN FORMATO PAPEL.

El proyecto se considerará entregado una vez se envíe el formulario con la documentación adjunta
a través del apartado Entrega de Proyectos del Aula Virtual. Aunque lo envíe una sola persona,
todos los miembros del grupo recibirán una confirmación de la entrega. Para más información
consultar el apartado del Campus Virtual > Aula Virtual > Proyecto. El proyecto final quedarà
depositado en el Centro de Documentación de EADA. Si el grupo no desea que el proyecto esté
disponible para la consulta por razones de confidencialidad de los datos contenidos en el informe,
se debe indicar en el formulario que se entrega junto a la memoria y que se encuentra en este
mismo apartado
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COMENTARIOS SOBRE LOS CONTENIDOS DE UN PLAN DE

EMPRESA O DE NEGOCIO

I. Portada

Es conveniente idearse una portada atractiva para las tapas, que contenga de preferencia el
logotipo actual o el que se piensa utilizar para la empresa, el nombre o nombres de los autores del
proyecto, el nombre de la Institución (EADA), el nombre del programa académico y el lugar y la
fecha de publicación

II. Resumen ejecutivo

Consiste en un breve resumen de todo el Plan. Es obvio por tanto que este resumen solo puede
redactarse una vez terminado totalmente el Plan de Negocio. No debe abarcar más de una página
e incluirá la descripción de la oportunidad de negocio, las ventajas competitivas que justifican
aprovechar esa oportunidad y los objetivos que se pretende alcanzar con el proyecto. Incluirá
también la justificación de cómo poniendo en marcha el Plan, se pueden alcanzar esos objetivos.
Finalmente, deberán aparecer los nombres de los autores del proyecto y una muy breve referencia
a su perfil profesional. Este Resumen Ejecutivo se suele incluir en el Plan antes del índice o Tabla
de Contenido.

III. Índice, Tabla de Contenido o Sumario

Aunque parezca un apartado obvio, no son pocos los Planes de Negocio que carecen de esta
elemental ayuda para facilitar su consulta. Ha de procurarse igualmente, incluir las referencias y
los números de las páginas correspondientes de los documentos que aparecen en los anexos.

1. Análisis de la idea y de la oportunidad de negocio

1.1. Descripción de la idea y de la oportunidad

Normalmente todos los proyectos empresariales surgen porque alguien tiene una idea sobre
alguna mejora o necesidad de solventar alguna dificultad. En algunas ocasiones menos
frecuentes, la idea surge en respuesta a una evidente oportunidad de negocio que aparece
en el mercado. En este aparatado, el emprendedor o el equipo describe brevemente cuál es
la idea, cómo o de dónde ha surgido la idea en la que se basa el proyecto empresarial.

1.2. ¿Por qué la idea es además una buena oportunidad de negocio? 3

El tener una idea brillante no significa que automáticamente esa idea sea una excelente
oportunidad de negocio para una empresa o que la idea en cuestión pueda ser objeto de un

3 Para una evaluación en profundidad de una oportunidad de negocio, véase por ejemplo, “Análisis de la oportunidad”, Nota Técnica de
Elkin Jaramillo, Eada Barcelona, 2002.
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proyecto empresarial. En este apartado deberá justificarse la razón por la cual se cree que la
idea en cuestión es además una buena oportunidad de negocio; ¿por qué la idea merece
ser objeto de un proyecto empresarial?

1.3. Estrategia competitiva genérica

Teniendo detectada una oportunidad de negocio, ¿cómo se piensa aprovechar esa

oportunidad de forma que sea mejor a como lo hacen las eventuales empresas
competidoras presentes o futuras? Es probable que la oportunidad detectada, también haya
sido detectada por otros, ¿cómo se piensa competir en el mercado para mejor aprovechar
esa oportunidad?

1.4. Objetivos generales que se esperan alcanzar

¿Qué es lo que se quiere lograr con la puesta en marcha del Plan de Negocio? Han de
describirse los objetivos generales que se pretenden alcanzar. La mayoría de las veces lo
que expresamos son deseos, no objetivos: “mejorar las ventas”, “dar mejor servicio”,
“satisfacer mis clientes” y vaguedades similares. Un Plan de Negocio es una herramienta
para poner en marcha un proyecto, por tanto, la definición de los objetivos es algo
fundamental. Los objetivos han de ser claros, concretos, cuantificados y naturalmente,
razonablemente factibles de ser alcanzados con los medios y recursos que se tienen o que
se podrían tener al poner en marcha el proyecto. Por ejemplo: ¿Qué posición en su mercado
(o segmento) aspira a tener la empresa en el futuro? (Es decir, qué porcentaje o
participación se prevé tener de ese mercado o segmento).

2. Direccionamiento Estratégico

2.1. VISIÓN

Este apartado, que normalmente se escribe cuando ya el Plan está terminado, declara hacia
dónde quiere dirigir sus pasos la organización al poner en marcha el proyecto. ¿Qué se
quisiera llegar a ser, como empresa? ¿Cómo quisiéramos que se conociese la empresa en
el futuro? Es lo que normalmente se denomina la declaración de la Visión de la Empresa.
Suelen ser pocas líneas, un máximo de 30 a 50 palabras.

2.2. MISIÓN

Para satisfacer las necesidades de los clientes a través de la puesta en marcha del nuevo
proyecto y mantener la empresa a la altura de las expectativas de sus futuros clientes, ¿qué
actividades se van a desarrollar? ¿A qué se va a dedicar la empresa al poner en marcha el
proyecto objeto del Plan? Es lo que normalmente denominamos la Misión de la Empresa.
Por lo regular este párrafo contiene a lo sumo 150 o 200 palabras.

2.3. VALORES

También es corriente incluir una breve reseña de los Valores fundamentales de la

organización, sus principios éticos. ¿Sobre qué valores se apoya la empresa, para

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desarrollar sus actividades e implementar sus estrategias? ¿Qué valores distinguirán a la

empresa en la sociedad, en su entorno?

3. Presentación del emprendedor o del equipo promotor

Aunque en la portada se mencionen los nombres de los autores y en el Resumen Ejecutivo se

vuelvan a nombrar con un breve perfil profesional, en este apartado se incluirán con algo más de
detalle en lo relativo a su perfil personal y profesional. No se trata de redactar un Currículum Vitae
del emprendedor o del equipo, sino una reseña que permita al lector calibrar las capacidades y
experiencia de las personas que respaldan el proyecto.

4. Análisis del entorno de la empresa

Comienza en este apartado el análisis del entorno en el cual se encuentra la empresa objeto del
proyecto. Este análisis externo por lo regular se enfoca desde dos perspectivas: una “macro”,
considerando aquellos factores político-legales, económicos, sociales, tecnológicos y
medioambientales que de alguna manera afectan a la empresa y a la puesta en marcha y
desarrollo del Plan de Negocio. La segunda perspectiva es “micro” o más cercana a la empresa:
se refiere a las fuerzas que configuran el sector empresarial, el mercado o el nicho en el cual la
empresa desarrolla o desarrollará sus actividades. Se analizan los diversos factores que
intervienen (empresas proveedoras del sector, empresas concurrentes o competidoras en el
sector, segmentos de mercado involucrados, perfil de los actuales y/o futuros clientes, barreras
que protegen al sector de la entrada de nuevos competidores, y productos provenientes de otros
sectores que pudiesen ser sustitutivos de los producidos por las empresas del sector).

4.1. Factores macro que afectan al proyecto

4.1.1. POLÍTICOS Y LEGALES

Factores de naturaleza política o legislativa, de carácter regional, nacional o

internacional que de alguna manera vayan a afectar de forma directa a la puesta en
marcha del proyecto o de los que dependa el éxito o fracaso del Plan de Negocio.

4.1.2. ECONÓMICOS

Factores económicos, regionales, nacionales o internacionales que de alguna

manera vayan a afectar de forma directa a la puesta en marcha del proyecto o de
los que dependa el éxito o fracaso del Plan de Negocio.

4.1.3. SOCIALES

Factores sociales, regionales, nacionales o internacionales que de alguna manera

vayan a afectar de forma directa a la puesta en marcha del proyecto o de los que
dependa el éxito o fracaso del Plan de Negocio.
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4.1.4. TECNOLÓGICOS Y MEDIOAMBIENTALES

Factores de naturaleza tecnológica o de sostenibilidad medioambiental, de carácter

regional, nacional o internacional que de alguna manera vayan a afectar de forma
directa a la puesta en marcha del proyecto o de los que dependa el éxito o fracaso
del Plan de Negocio.

4.2. Factores sectoriales que afectan al proyecto

Son las fuerzas que configuran el sector empresarial, el mercado o el nicho en el cual la
empresa ejerce o va a ejercer su actividad al poner en marcha el Plan de Negocio.
Normalmente, el análisis de estas fuerzas sigue un esquema similar al propuesto por el
profesor Michael Porter4 de la Universidad de Harvad, de las “cinco fuerzas del mercado”.

4.3. Análisis de los riesgos, oportunidades y amenazas

Tras el análisis de las anteriores condiciones del entorno macro y del sector (§ 4.1 y 4.2)
aparecerán como evidentes ciertas circunstancias o factores desfavorables que constituirían
riesgos y amenazas para llevar a buen término el proyecto reflejado en el Plan de Negocio.
AL tiempo que se analizan estos factores desfavorables es necesario resaltar la existencia
de otros factores del todo favorables al desarrollo del proyecto. Estos factores favorables
pueden constituirse en oportunidades de negocio, adicionales a las que inicialmente sirven
de base y fundamento para el proyecto.

4.4. Los Factores Clave de Éxito de las empresas en el sector

El anterior análisis de oportunidades y amenazas (§ 4.3) nos lleva a considerar que para
poder competir en ese entorno y en ese determinado sector empresarial, las empresas han
de tener en cuenta ciertos factores clave, relacionados con aquellos factores analizados.

Cada sector empresarial, dentro de cada entorno particular presenta unos factores de éxito
característicos que cambian si cambia el entorno o si consideramos otro sector. Se trata de
listar en este apartado, cuáles consideramos que pueden ser esos Factores Clave para
tener éxito en el sector considerado y en el entorno en el cual la empresa desarrolla sus
actividades. Estos Factores Claves se extraen de la lista de factores favorables
(oportunidades) y desfavorables (amenazas) mencionados en el apartado anterior.

5. Estructura de la empresa u organización

En este apartado se comienza el análisis interno de la actual o futura organización, una vez
finalizado el análisis externo (Capítulo 4).

5.1. Socios y forma legal de la organización

Aunque muchas veces quienes redactan el Plan de Negocio para una nueva empresa
suelen ser al mismo tiempo sus accionistas, esta circunstancia no es corriente en otro tipo

4
Michael Porter: “Estrategia Competitiva”, Cecsa, México, 1984

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de proyectos empresariales. Es por ello necesario esclarecer cuál es la forma legal que
adopta la organización y quiénes son sus accionistas. No basta hacer una lista con nombres
y apellidos de todos quienes van a detentar acciones de la empresa, de trata de analizar la
naturaleza de estos grupos de interés tan importantes para la vida de las empresas. Qué
relaciones tienen entre sí (familiar, comercial, financiera, etc.), su procedencia y su grado de
participación en el capital de la empresa.

5.2. El organigrama

En este apartado se incluye normalmente un diagrama esquemático del tipo de estructura

organizacional que la empresa posee antes de poner en marcha el Plan de Negocio. Si la
empresa es de nueva creación, naturalmente no se incluirá aquí ningún organigrama. Más
adelante, en el apartado de Recursos Humanos, será el lugar para mostrar un eventual
nuevo organigrama adaptado al nuevo Plan de Negocio y definir allí funciones y
responsabilidades. En este apartado interesa sobre todo la estructura jerárquica existente, el
número de niveles y la forma como se relacionan entre sí los distintos integrantes de la
organización. El grado de flexibilidad y de rapidez de respuesta a los cambios del entorno
dependen en gran medida de esta estructura organizacional, especialmente en el momento
de poner en marcha la nueva idea empresarial objeto del Plan de Negocio.

5.3. Flujograma de los procesos productivos

Para tener una visión global de las operaciones antes de entrar en los detalles de las
actividades productivas (presentadas en el Plan de Producción), conviene presentar en este
apartado un diagrama de flujos de las principales etapas o módulos que integran los
procesos productivos de la empresa antes de poner en marcha del Plan de Negocio. (No
procede, por tanto, para empresas de nueva creación). En este apartado se trata de
determinar el grado de complejidad de la organización desde el punto de vista de sus
operaciones. Más adelante, en el capítulo 11 dedicado al Plan de Operaciones se deberán
incluir, si procede, las nuevas operaciones o procesos que sean necesarios para la puesta
en marcha del Plan de Negocios.

5.4. Principales recursos habilidades y capacidades

Para el desarrollo normal de sus actividades, la empresa dispone de medios y recursos que
le permiten competir en su mercado. Se trata de describir en este apartado, cuáles son esos
medios y recursos. Si el Plan de Negocio trata sobre la creación de una empresa nueva,
entonces estos medios y recursos se referirán primordialmente a los económicos,
tecnológicos y humanos que permitirán la puesta en marcha del Plan.

Medios y recursos pueden ser económicos, financieros, materiales (instalaciones, equipos,

maquinaria), tecnológicos (know-how, patentes, innovaciones, etc.), o relacionados con el
número y las capacidades de las personas involucradas en el proyecto (especiales
habilidades, conocimientos, relaciones, etc.). Todos o algunos de estos medios y recursos
los utilizará la organización para poner en marcha su proyecto. En ocasiones se requerirán
nuevos medios y recursos para poner en marcha el Plan. El detalle de estos medios y
recursos será descrito más adelante, en el capítulo que corresponda (marketing, recursos
humanos, I+D+I, operaciones o economía y finanzas).
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5.5. Puntos fuertes y débiles de la organización

Terminado el análisis de la estructura y de los medios y recursos, llega el momento de

entresacar los factores internos de la organización que sean favorables a la realización del
proyecto (fortalezas) y los factores desfavorables al mismo (debilidades). Una actividad, una
característica, una capacidad o un recurso cualquiera de la empresa podrá ser calificado
como punto fuerte o punto débil, dependiendo en qué medida esta actividad o capacidad
contribuye positiva o negativamente al desarrollo del Plan de Negocio. Por otra parte, una
misma capacidad puede ser una fortaleza o una debilidad para una misma empresa,
dependiendo del entorno en el cual vaya a desarrollarse el Plan. Por este motivo solo
pueden definirse estos factores positivos y negativos de la organización después de
terminado el análisis externo.

5.6. Competencias clave de la organización

Las anteriores fortalezas y debilidades, cuando se enfrentan con las oportunidades y

amenazas del entorno y del sector empresarial, definen de qué manera la empresa puede
competir exitosamente en su sector. Aquellas características, habilidades, medios o
recursos que la empresa posee o necesita para superar satisfactoriamente aquellos factores
claves del éxito en su sector, definen las competencias clave de la organización. En este
apartado se describen estas competencias, que muchas veces se tienen y otras han de
buscarse al poner en marcha el Plan de Negocio, para poder competir exitosamente.

6. Matriz DAFO

Los riesgos, amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la empresa con respecto a la

manera como se espera alcanzar los objetivos del proyecto empresarial, se pueden resumir para
una más fácil consulta y análisis en forma de una matriz de dos columnas y dos filas normalmente
denominada DAFO (SWOT en inglés y FODA en algunos países de habla hispana).

Esquema de una Matriz DAFO

AMENAZAS OPORTUNIDADES

 
Análisis  
Externo  
 

 

DEBILIDADES FORTALEZAS

 
Análisis  
Interno  
 

 

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6.1. Principales interrelaciones entre factores internos y externos

La anterior lista de factores que afectan de forma positiva o negativa el desempeño de la

empresa y en especial la puesta en marcha del proyecto empresarial objeto del Plan de
Negocio, no son en modo alguno independientes entre sí sino que se interrelacionan de
diferentes maneras. Un factor calificado como una “fortaleza” puede tal vez permitir a la
empresa sobreponerse a otro factor calificado como “amenaza” o bien puede verse
neutralizado por esta amenaza.

Conviene muchas veces analizar de cerca estas interrelaciones para conocer a ciencia
cierta el potencial que tiene la organización para desarrollar con éxito su Plan de Negocio o
tal vez buscar otras competencias, medios o recursos que le permitan enfrentarse con
mejores probabilidades de éxito a este desarrollo del Plan.

Del mismo modo que se interrelacionan los factores de la matriz DAFO (§ 6.1), podemos
analizar la forma en que se interrelacionan o se afectan mutuamente los Factores Clave del
Éxito en el sector (§ 4.4) y las Competencias Clave de la organización (§ 5.6). A veces,
alguna competencia que creíamos clave ve reducida su importancia si no tiene influencia
sobre ninguno de los factores clave de éxito y viceversa. Conviene, por tanto, dedicar este
apartado a analizar estas interrelaciones.

6.2. Ventajas Competitivas de la empresa en su sector

Los dos capítulos anteriores dedicados a los análisis externos e internos de la empresa solo
tienen sentido si podemos tras estos análisis extraer una conclusión útil que nos permita
poner en marcha el proyecto empresarial con las más elevadas probabilidades de éxito.
Esta conclusión es precisamente la formulación de las Ventajas Competitivas que la
empresa tendrá en su sector al poner en marcha el nuevo proyecto empresarial objeto del
Plan de Negocio.

Existen autores que afirman que la formulación de una estrategia empresarial solo tiene
sentido cuando se pueden obtener ventajas competitivas; otros llegan más lejos al afirmar
que estrategia es la forma de lograr una ventaja competitiva. En cualquier caso, para la
puesta en marcha del Plan de Negocio, es imprescindible conocer en detalle cómo va la
empresa a competir en su sector de forma ventajosa que le permita atraer y mantener
nuevos clientes y asegurar su presencia en su mercado a medio y largo plazo. En este
apartado se describen estas Ventajas Competitivas que no son más que el resultado de los
dos análisis anteriores y las conclusiones del apartado anterior, § 6.1.

7. I+D+I (Investigación, Desarrollo, Innovación)

Por lo regular las empresas que nacen no tienen de antemano un detallado Plan de Desarrollo
Tecnológico; este apartado tiene sentido en aquellos casos en los cuales el desarrollo de la nueva
actividad empresarial se basa fundamentalmente en el lanzamiento o puesta en marcha de una
innovación tecnológica o bien la explotación de una nueva patente, licencia o modelo de utilidad
industrial.
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7.1. Desarrollos propios e innovaciones

En ocasiones, una nueva iniciativa empresarial nace como respuesta al desarrollo y

lanzamiento al mercado de una innovación propia. En estos casos se incluirá en este
apartado una breve descripción de tal desarrollo tecnológico haciendo énfasis en los
aspectos estratégicos de competitividad, diferenciación y objetivos que se esperan alcanzar
en I+D+I.

Es conveniente incluir también un somero programa mostrando las etapas del desarrollo
hasta el lanzamiento al mercado de la innovación.

7.2. Franquicias, licencias o utilización de patentes

Numerosas iniciativas empresariales nacen con el fin de explotar una marca, una patente o
una licencia de terceros. En estos casos, deberá incluirse en este apartado, una breve
descripción de la naturaleza de la idea o negocio que se va a explotar y de los términos
generales del acuerdo de explotación alcanzado con los propietarios de la franquicia,
licencia o patente en cuestión (productos, servicios, duración, royalties, compromisos, etc.)

8. Acuerdos, alianzas y outsourcing

Mientras algunas empresas optan por integrar en su cadena de valor el máximo de actividades
relacionadas con su negocio, numerosas empresas (y en especial las de nueva creación) prefieren
o necesitan externalizar parte de las actividades de su cadena de valor para lograr ser
competitivas en su mercado, o llegar a acuerdos de colaboración con otras empresas para
compartir medios, recursos y/o conocimientos necesarios para el desarrollo de la empresa. En
estas ocasiones, se deberá hacer mención en este apartado a todos estos acuerdos, alianzas y
externalizaciones (outsourcing) y cómo el resultado de estas colaboraciones brindará a la empresa
alguna ventaja competitiva.

9. Plan de Marketing

La finalidad del Plan de Marketing es establecer unos objetivos comerciales coherentes con la
estrategia y los objetivos generales de la empresa y detallar cómo se van a alcanzar esos
objetivos. Se trata de presentar en este capítulo un análisis lo más detallado posible del mercado
donde la empresa va a desarrollar sus actividades.

9.1. Análisis del mercado objeto del proyecto

Para conocer el mercado hay que realizar un estudio minucioso del mismo, sus clientes y
sus necesidades. Conviene realizar este estudio del mercado analizando su tamaño, su
evolución, las tendencias observadas, su estructura y qué competidores existen, etc.
indicando siempre (en nota marginal al pié de página) las fuentes en las que se basan los
datos aportados. En caso de hacer suposiciones, habrá que contrastarlas con datos
objetivos que, aunque no las demuestren definitivamente, al menos las sostengan
mínimamente.

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9.1.1. SEGMENTACIÓN Y PERFIL DE CLIENTES

Se han de identificar los segmentos del mercado en los que va a competir la

empresa, caracterizando los mismos con máximo detalle, decidiendo cuáles se van
a explotar y cuáles se van a evitar y justificando el porqué. Se deberán identificar las
necesidades generales y específicas de esos segmentos, cómo compran los
clientes, cuándo y cuánto. Es interesante realizar un retrato robot del cliente tipo y
las razones por las que el producto de nuestra empresa va a satisfacer sus
necesidades.

Es importante detectar rápidamente posibles épocas del año de poco negocio y

decidir cómo superar estos meses de poca actividad (estacionalidad). La
experiencia en el sector puede ayudar mucho. En caso contrario hay que buscar la
opinión de expertos.

9.1.2. VENTAJAS COMPETITIVAS

Conviene detallar en este apartado cuáles serán las ventajas competitivas que
exhibirá la empresa en su segmento o segmentos de mercado. Es decir, las razones
por las cuales los clientes, una vez satisfechas sus necesidades con nuestro
producto, preferirán volver a nuestra empresa en lugar de acudir a alguno de
nuestros competidores.

9.1.3. BARRERAS DE ENTRADA AL MERCADO

En ocasiones, acceder a un mercado o segmento de mercado implica salvar ciertas

barreras o cumplir con algunos requisitos legales para comercializar en ese mercado
o con requisitos de facto (como canales de distribución poderosos). Estos
condicionantes, que deben tenerse muy en cuenta, se describirán en este apartado.

9.1.4. COMPETIDORES

Conviene identificar cuál es la competencia a la que va a estar sometida nuestra

empresa, qué tamaño tiene, cómo compite y cómo vende, si hay algún competidor
directo importante a tener en cuenta, etc. y cuáles son los puntos fuertes y débiles
de la empresa respecto a la competencia.

9.1.5. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Antes de que entremos a competir en nuestro mercado, los clientes existentes en

ese mercado están de alguna manera satisfaciendo sus necesidades a través de los
productos de nuestros futuros competidores. Pueden existir, sin embargo, algunos
usuarios que prefieren, por alguna razón, satisfacer necesidades similares a las de
los clientes en el mercado, a través de productos comercializados por empresas que
no pertenecen a nuestro sector, es decir, a través de productos sustitutivos.

Conviene conocer cuáles son esos productos y cuál el colectivo que los utiliza ya
que de ese colectivo podríamos, por una parte, obtener en el futuro nuevos clientes
y por otra, deberíamos tener en cuenta a empresas que sirven a ese colectivo, que
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por no competir en nuestro mercado no vemos como competidoras, ya que podrían

incursionar en nuestro segmento y captar para sí nuevos clientes.

9.1.6. OBJETIVOS DE MERCADO Y DE VENTAS

Una vez descrito el mercado es el momento de decidir qué objetivos hay que
alcanzar para ayudar a conseguir los objetivos generales de la empresa.

Aquí hay que marcar objetivos concretos y cuantificados. No basta con decir que
cada año se va a crecer respecto al anterior. Hay que dar cifras concretas, indicar
cómo saber cuando se han alcanzado y, lo que es más importante, justificarlas
convenientemente.

Se deberá detallar una previsión de ventas para al menos los primeros tres años y,
si es posible, qué cuota de mercado se va a alcanzar. Las previsiones hay que
realizarlas tanto en unidades de producto/servicio como en euros. Estas previsiones
deben ser tan detalladas como sea posible indicando los productos, los clientes, las
regiones, etc., que van a aportar volumen de negocio y en qué medida lo van a
hacer.

También hay que analizar el coste que va a suponer realizar esas ventas, no tan
sólo costes de materiales y de fabricación, sino también de distribución, comisiones,
servicio posventa, etc. identificando posibles riesgos en las variaciones de precios
de compra.

9.2. Marketing mix

En lo posible, para cada segmento objetivo se describirá lo que se conoce como marketing
mix. El marketing mix es la combinación de cuatro variables que van a permitir abordar con
éxito un mercado. Estas cuatro variables muy relacionadas entre sí son: el producto, el
precio, la distribución y la promoción.

9.2.1. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

Se debe describir detalladamente qué gama de productos se van a ofrecer y a qué

clientes. Una descripción detallada de las líneas de productos que se van a ofrecer
es fundamental. Además, hay que tener en cuenta que no por ofrecer más
productos se va a vender más; lo único seguro es que van a costar más de fabricar.

Para cada producto hay que identificar sus características fundamentales y

traducirlas en beneficios que obtiene el cliente de ese segmento (valor añadido para
el cliente). Conviene recordar que los clientes compran valor añadido no
características. Se trata pues de desarrollar el concepto del producto y decidir cómo
se va a presentar, describiendo con detalle el producto o servicio.

Finalmente hay que hacer un esfuerzo para diferenciar cada producto del resto de
los productos con los que compite. Una vez diferenciado hay que decidir como
mantener esa diferencia ante los movimientos de la competencia, es decir, cómo
transformar esa diferencia en una ventaja competitiva.

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9.2.2. POLÍTICA DE PRECIOS

Es necesario establecer una política de precios o tarifas se van a aplicar: precios

uniformes o según el tipo de cliente, qué descuentos están permitidos, etc.

Evidentemente para fijar los precios de venta hay que conocer con detalle, por una
parte, los costes de fabricación y por otra, los precios de mercado. Adicionalmente,
la política de precios ha de ser coherente con la política de producto y con la
estrategia competitiva (competir en costes o en diferenciación de productos).

9.2.3. DISTRIBUCIÓN

La distribución de los productos es otro aspecto importante que considerar,

identificando los posibles canales de distribución y cómo funcionarán.

Fundamentalmente hay que decidir si el producto lo distribuirá directamente nuestra

empresa o se van a necesitar distribuidores externos para hacer llegar nuestro
producto al cliente final. Las técnicas y decisiones a adoptar en ambos casos son
distintas con sus inconvenientes y sus ventajas.

9.2.4. PROMOCIÓN

Hay que describir qué métodos se van a usar para contactar con los clientes, para
realizar su seguimiento y para cerrar las ventas; si se van a utilizar vendedores y
con qué características, etc., qué materiales de apoyo van a usar, qué imagen global
van a presentar, etc.

Indicar qué sistemas de promoción y publicidad se va a usar y con qué presupuesto

se cuenta como apoyo a la labor de los comerciales o de los distribuidores.

9.3. Gestión de las relaciones con los clientes

Una cuestión que cada vez cobra más importancia es la manera como la empresa se
relaciona con sus clientes y de qué manera hace que esa relación sea perdurable en el
tiempo. Se mencionarán en este apartado los procedimientos previstos para cultivar esta
relación con los clientes.

9.3.1. COMUNICACIÓN

Es conveniente que la empresa decida de qué manera va a exportar su imagen

corporativa y qué procedimientos va a utilizar para ir poco a poco construyendo la
imagen que de acuerdo con su visión de empresa desea que sea percibida por su
entorno. Es frecuente nombrar los medios de comunicación y de información
previstos en estos procedimientos.
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9.3.2. FIDELIZACIÓN

Se describirán aquí las actividades que posteriormente a la compra del producto por
el cliente desarrollará la empresa con el fin de que el cliente vuelva a comprar y
mantenga viva la percepción satisfactoria de su relación con la empresa.

10. Gestión de la Calidad

En muy pocas ocasiones encontramos Planes de Empresa o de Negocio que incluyan este
apartado; sin embargo, al pensar en el Plan de Puesta en marcha, se echa en falta haber incluido
desde el principio una política de calidad, es decir, la manera como nuestra empresa piensa
asegurar a nuestros clientes que todas nuestras estrategias serán coherentes con los objetivos
que nos proponemos alcanzar y que los productos o servicios que comercializamos no solamente
cumplen con las especificaciones previstas sino que están desde un principio pensados y
enfocados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

10.1. Política de aseguramiento de la Calidad

No es necesario que tengamos una gran empresa para poder definir una política de
aseguramiento de la calidad. Es mucho más fácil desde un comienzo implantar como parte
de nuestras estrategias genéricas la cultura de la calidad. Actualmente existen modelos de
gestión orientados al aseguramiento de la calidad, como el modelo europeo de la EFQM.
Una nueva iniciativa empresarial basada en un modelo de calidad, sin duda saldrá al
mercado con más de una ventaja competitiva adicional y una imagen favorecedora.

10.2. Gestión de la calidad de los productos o servicios

Normalmente la gestión de la calidad de los productos se asocia a los procedimientos de

fabricación o producción. Sin embargo, en una empresa con una estrategia de la calidad, la
gestión de la calidad de los productos implica el establecimiento de métodos y
procedimientos a todo lo largo de su cadena de valor y no solamente en los procesos
productivos, para garantizar que todo el desarrollo de la organización, así como sus
productos, satisface las expectativas de los clientes internos y externos.

Se podrán incluir en este apartado cuando sea posible, los métodos o procedimientos
diseñados para asegurar la calidad de los productos o servicios.

11. Plan de Operaciones

El objetivo del Plan de Operaciones es detallar cómo se van a fabricar los productos o a
desarrollar los servicios que se van a comercializar. Se trata de conocer los recursos humanos,
tecnológicos y materiales que habrá que movilizar para llevar adelante la nueva empresa o
negocio y cómo se van a gestionar para alcanzar los objetivos propuestos.

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11.1. Proceso de fabricación o de prestación del servicio

Para cada uno de los productos o servicios de nuestro catálogo habrá que describir su
proceso productivo. Esto significa que hay que detallar dónde se compran las materias
primas, cómo y a dónde se transportan, cómo se almacenan hasta su uso, cómo se usan en
el proceso de fabricación, en qué consiste éste, cómo se almacena el producto final y cómo
se transporta hasta el distribuidor o hasta el cliente final.

Conviene detallar el proceso de fabricación del producto – o de prestación del servicio –

identificando las partes del proceso y decidiendo si esas etapas se realizarán dentro de la
empresa o se van a subcontratar a terceros.

Esta descripción del proceso se suele hacer por medio de un diagrama de flujo de los
procesos productivos para mayor claridad (no un detallado diagrama de actividades),
evitando en lo posible la utilización de términos técnicos de difícil comprensión para los no
especialistas.

11.2. Instalaciones, equipo y personal necesario

En el caso de empresas industriales que pretendan realizar la fabricación de todo o la mayor

parte del producto dentro de la empresa y en el caso de las empresas de servicios, en
necesario describir las características fundamentales de los locales e instalaciones
requeridas, la maquinaria o equipo que se va a necesitar y el personal que se empleará, así
como la formación y/o los conocimientos que debe tener (aspecto que se analiza con mayor
detalle en el capítulo de RR.HH.). En el caso de subcontratar partes del proceso productivo,
hay que saber a quien se va a subcontratar y que características deben cumplir estos
terceros.

11.3. Capacidad de producción

Un aspecto crítico de toda empresa es conocer la capacidad de producción que se va a

tener (máxima cantidad de artículos producidos o de servicios prestados con los medios y
recursos previstos) y la flexibilidad para adaptar esta capacidad de producción a las
variaciones, en aumento o en disminución, de la demanda por parte del mercado.

11.4. Gestión de los proveedores

También hay que prestar especial atención a cómo la empresa va a proveerse de los
materiales y servicios necesarios para la producción, procurando reducir al mínimo la
dependencia en exclusiva de algún proveedor en concreto o de algún material determinado.

12. Plan de RR.HH.

Todo el desarrollo del Plan no tendría sentido sin definir qué personas se necesitan para ponerlo
en marcha y las características de este personal. Normalmente se incluyen en este capítulo los
asuntos relacionados con la estructura organizativa mostrada en el organigrama incluido en el
capítulo sobre estructura de la empresa (Capítulo 5). Es conveniente mencionar las políticas a
seguir en lo referente a la selección, contratación, remuneración y formación del personal.
Guía para un plan de negocio Escuela de Alta Dirección y Administración

12.1. Nuevo organigrama funcional previsto

En el Capítulo 5 (§ 5.2) se presentaba el organigrama funcional de la empresa antes de

poner en marcha el proyecto objeto del Plan de Negocio. En este apartado se presenta de
nuevo ese organigrama, pero con las modificaciones que sean precisas para adaptar la
organización a los requisitos necesarios para llevar a cabo con éxito la implantación del Plan
de Negocio. En las empresas de nueva creación (start-ups) este organigrama será el que la
empresa precisa para poner en marcha el Proyecto.

12.2. Delimitación de funciones y responsabilidades

Sin entrar en demasiados detalles, es frecuente incluir en este apartado la descripción de los
puestos de trabajo claves en el inicial desarrollo de la empresa, sin que esta descripción se
convierta en un “Manual de Funciones y Responsabilidades”. Es conveniente definir también
el perfil que se espera que tenga la persona que ha de desempeñar cada uno de los puestos
de trabajo descritos.

En caso de necesitar la ayuda de expertos externos, este aspecto debe quedar reflejado en
el Plan indicando la relación que estos expertos van a tener respecto a la empresa:
consultores, miembros del Consejo, etc.

12.3. Política de personal (selección, remuneración, motivación, reconocimiento,

empowerment)

Aunque son pocos los emprendedores que incluyen este apartado en su Plan de Negocio, el
incluirlo añade un significativo valor al Plan a ojos de terceros (inversores, por ejemplo) y
constituye una herramienta invaluable para adoptar desde el principio una actitud proactiva y
una política clara respecto del personal.

Suele incluirse alguna mención a los criterios básicos para la selección y cuáles serán las
políticas compensatorias para todo el personal: remuneración (niveles salariales, fijos,
variables, comisiones, etc.), motivación (por lo regular adaptada a cada puesto de trabajo en
forma de recompensas motivacionales según sea el perfil personal/profesional de cada
persona), reconocimiento (por la dedicación, por contribuciones personales excepcionales,
por logro de metas y objetivos, etc.) y en definitiva, la política que pretende tener la empresa
para lograr el empowerment de sus empleados.

Un aspecto de singular importancia que puede incluirse en este apartado es la política de la

empresa en cuanto al establecimiento de un Plan de formación y capacitación que facilite el
desarrollo profesional del personal, como parte integral de la política de promociones dentro
de la empresa.

12.4. Gestión del conocimiento

Por ser un tema de reciente aparición en las organizaciones es poco corriente encontrar
este apartado en un Plan de Negocios. La tendencia muestra, sin embargo, la inclusión cada
vez con más frecuencia de este apartado en algún lugar del Plan. Lo hemos incluido dentro
de este capítulo de Recursos Humanos por una simple asociación de ideas con el enfoque

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tradicional; no obstante, este apartado puede muy bien gozar de autonomía o incluirse en
otros como por ejemplo I+D.

La gestión del conocimiento requiere un concepto organizacional ad-hoc basado en

estructuras muy flexibles y de escasos niveles jerárquicos, en las cuales se conocen con
detalle los saberes, habilidades y pericias de cada una de las personas que trabajan en la
empresa, así como las competencias requeridas para desempeñar cada una de las
funciones y actividades involucradas en toda la cadena de valor de la empresa.

Cuando se incluya este apartado, se hará mención a la forma como la empresa comparte
transmite y mejora sus conocimientos. Las técnicas y procedimientos involucrados, la
metodología a seguir y su relación con las políticas de innovación y de mejora permanente.

13. Plan Económico-Financiero

Un aspecto fundamental que debe abordarse al elaborar tablas de resultados previsionales es

mostrar cómo se va obtener el capital necesario para poner en marcha el negocio, cómo se va a
sostener su funcionamiento, cómo se va a financiar su crecimiento y, finalmente, qué beneficio va
a generar la inversión realizada.

Esta es, en el fondo, la parte fundamental que va a decidir a terceros a invertir su dinero. Si el
rendimiento esperado es interesante y se sostiene coherentemente con los datos aportados por el
resto del Plan, es muy probable que alguien este dispuesto a aportar financiación.

13.1. Plan de inversiones

Si la empresa va a afrontar inicialmente una fuerte inversión, conviene detallar al máximo en

qué va a consistir esta inversión (maquinaria, instalaciones, licencias, etc.) y de dónde va a
salir el dinero. Regularmente, como el proyecto todavía no está en marcha, los fondos para
estas inversiones deberán salir del bolsillo de los emprendedores y de los posibles
inversores.

Un plan de inversiones detallado, justificado y con sentido común es una buena garantía, no
sólo de obtener financiación, sino de garantizar el futuro de la empresa. Hay que tener en
cuenta que no todo el capital inicial aportado se puede dedicar a las inversiones iniciales.
Habrá que mantener una parte para financiar a los clientes que tardarán en pagar y para
afrontar los pagos cotidianos hasta que el negocio empiece a generar dinero.

13.2. Estado del origen y aplicación de fondos

Para el primer año de actividades, se ha de elaborar este estado de cuentas para tener claro
de dónde sale el dinero y a dónde va a parar, incluyendo las inversiones mencionadas en el
apartado anterior.

13.3. Previsiones de tesorería

Para toda empresa es fundamental disponer de dinero en efectivo para funcionar. Esto
todavía es más importante para una nueva empresa que difícilmente va a contar con crédito
Guía para un plan de negocio Escuela de Alta Dirección y Administración

de proveedores y bancos. El instrumento para gestionar el dinero de la empresa es la

Previsión de Tesorería.

En este apartado se ha de describir con todo detalle y precisión los cobros y los pagos que
van a realizarse mes a mes en la empresa durante los primeros 12 meses de actividad. Hay
que distinguir claramente los cobros efectivos de las facturas de clientes y los pagos
efectivos de las facturas de los proveedores.

La previsión de tesorería va a ser el documento que convenza a bancos e inversores de que

la empresa va a poder, no sólo, hacer frente a sus pagos mensuales, sino también al pago
de intereses por el capital prestado. Es en suma una de las herramientas de gestión más
importantes e imprescindible para todo emprendedor.

13.4. Análisis del punto de equilibrio

Normalmente se suele incluir un gráfico de punto muerto, detallando los costes fijos,
variables, totales y los ingresos esperados durante al menos los primeros 24 meses de
actividad. Conviene analizar el momento en el cual se alcanza un cash-flow positivo y el
momento en que la empresa comienza a generar beneficios.

Dependiendo del sector y el mercado en el cual desarrolle la empresa sus actividades, es

corriente esperar que este punto muerto se sitúe antes de transcurridos los primeros 24
meses de actividades.

13.5. Balances previsionales

Se suele presentar un Balance de Situación previsional para cada uno de los primeros tres
años de la empresa. A tal efecto, conviene establecer una previsión de cómo estará
compuesto el activo de la empresa: qué parte estará inmovilizado en maquinaria,
instalaciones, etc., qué parte estará en manos de clientes que aun no han pagado, qué parte
se retendrá en la tesorería de la empresa. También hay que detallar cómo se desglosa el
pasivo de la empresa, fundamentalmente, qué grado de endeudamiento externo se va a
alcanzar y si es una deuda a corto o a largo plazo.

El Balance aporta una idea de cuál será el Fondo de Maniobra necesario en cada momento
y cómo se ha invertido el dinero que ha entrado en la empresa, bien por aportaciones de los
socios e inversores, bien por la propia generación de recursos en las operaciones de la
empresa.

13.6. Cuentas de explotación previsionales

La cuenta de Pérdidas y Ganancias describirá todos los gastos que va a soportar la

empresa y todos los ingresos que va a generar durante cada uno de los primeros tres años
de actividad. Es conveniente realizar una previsión mensual de ingresos y gastos para el
primer año.

Es del todo normal esperar que una empresa que comienza no generara beneficios
necesariamente desde el primer año. Si se prevé que el primer ejercicio se va a cerrar con

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pérdidas, esto se debe reflejar en esta previsión. Sin embargo, hay que tener muy claro
cómo se van a recuperar esas pérdidas en los posteriores ejercicios.

Lo importante es mantener una coherencia global en todo el proyecto y sostener las

afirmaciones que se hagan con datos lo más objetivos posibles.

13.7. Política de aplicación de los beneficios

Conviene dejar claro desde el principio, frente a socios e inversores, cómo se va a

remunerar al capital invertido en la empresa. Cualquier inversor verá con buenos ojos una
estrategia de reinversión de los beneficios generados, aunque no lo verá así
indefinidamente: si invirtió dinero es para obtener un beneficio, mejor a medio plazo que a
largo.

Conviene prever qué hacer con los beneficios que se van a obtener, y desde luego, qué se
va a hacer en el caso de que las pérdidas superen las previsiones.

13.8. Ratios o índices más representativos

Finalmente, en algunos casos se suelen incluir ratios o índices representativos para conocer
de un vistazo la viabilidad del proyecto al menos durante el primer año. Sin embargo, en
algunos entornos y sectores, la falta de indicadores estandarizados para algunas ratios
hacen poco útil la utilización de éstos al no existir una base fundamentada de comparación o
valoración de los resultados obtenidos.

14. Programa de puesta en marcha

El objetivo del Programa de Puesta en Marcha es describir qué pasos se van a dar, en qué orden
y en qué fechas, para poner en marcha el nuevo negocio.

14.1. Condiciones previas necesarias

En numerosas ocasiones es necesario antes de poner en marcha la empresa realizar algún

estudio específico (por ejemplo, encuestas de mercado) o realizar algún desarrollo técnico
previo, o la construcción de algún prototipo. Estos procesos deben estar descritos indicando
lo que se espera de ellos y las acciones a tomar en función de los resultados obtenidos,
incluso decidiendo abortar la creación de la empresa.

14.2. Constitución de la empresa (caso de start-ups)

Constituir una sociedad de carácter mercantil conlleva un proceso legal en muchos casos
laborioso y molesto para el emprendedor. Se deben tener claros los pasos que hay que dar
pues omitir alguno de ellos puede hacer que el emprendedor se encuentre con problemas
legales una vez la empresa esté ya en marcha.

Al igual que para elegir la forma social, es conveniente consultar con algún experto cuáles
son los trámites para constituir la sociedad que se ha decidido crear. Resulta práctico anotar
todos los pasos a dar y seguirlos de forma sistemática.
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Esto también va a permitir conocer los gastos de constitución de la sociedad que según la
forma legal elegida, pueden ser importantes y los gastos legales que comporta la misma
sociedad (tasas, impuestos, etc.) así como las obligaciones formales a las que estará
sometida (registro mercantil, hacienda pública, etc.)

14.3. Gestión de subvenciones y/o capital

Si se desea optar por solicitar alguna clase de subvención o ayuda pública para llevar
adelante el proyecto, también conviene tenerlo muy en cuenta y, sobretodo, prever aquellas
acciones que se tomarán en el caso de que surjan problemas en la obtención de las ayudas,
o éstas sean finalmente denegadas.

15. Plan de contingencia

El objetivo del Plan de Contingencia es prever una vía de escape razonable en caso de producirse
alguna situación que haga inviable el proyecto una vez comenzado su desarrollo.

En todo Plan de Empresa o de Negocio no debería faltar un análisis de las posibles situaciones
que puedan producirse en la empresa y que pongan en peligro su supervivencia. En este caso es
bueno tener previsto qué se va a hacer con los activos de la empresa.

A veces, simplemente, los emprendedores acuerdan que, si no se alcanzan unos objetivos

determinados en un cierto período de tiempo, lo más sensato es desinvertir en el proyecto y
dedicarse a otras actividades. Estas soluciones deben estar previstas para no agravar más la
situación en esos difíciles momentos.

15.1. Salida de socios

Una situación, que se da en la mayoría de las empresas que empiezan con varios socios, es
que tarde o temprano alguno de ellos va a abandonar el proyecto por las razones que sea.
Otras veces, sencillamente, un inversor profesional que entró en el proyecto (por ejemplo,
un técnico o un experto) ha cumplido con sus objetivos y quiere liquidar su participación en
la empresa. Haber determinado con anterioridad cómo resolver estas cuestiones ahorrará
mucho tiempo y energías a todas las partes implicadas.

15.2. Liquidación de la sociedad

Existe una posibilidad, pequeña si se quiere, de que la nueva empresa no tenga éxito. Será
muy práctico decidir de antemano bajo que condiciones se va a liquidar una empresa.
Además, si las inversiones iniciales han sido cuantiosas, hay que tener previsto un
mecanismo de liquidación para recuperar la mayor parte del dinero invertido.

Además, es probable que los socios hayan avalado los créditos de la empresa con su
responsabilidad personal y, si los resultados han sido francamente malos, el peso de las
deudas recaerá sobre su patrimonio personal. Un análisis de estas situaciones no está de
más al realizar un Plan de Empresa o de Negocio.

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