Eleccion de Un Estilo de Liderazgo UPN

COMO ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGO
¿Cómo debe ser un líder al relacionarse con sus subordinados: democrático,

autocrático, ¿o en un término medio?
- "Yo pongo la mayor parte de los problemas en manos de mi grupo y luego les
dejo lidiar con ellos. Soy un mero catalizador, me limito a reflejar como un
espejo las ideas y sentimientos de la gente, de forma que sean capaces de
comprenderlos mejor."
- "Es estúpido tomar decisiones uno mismo en materias que producen un

impacto en otros. Siempre examino las cosas con mis subordinados, pero
procuro que se den buena cuenta de que yo soy quien tiene la última palabra."
- "Una vez que he decidido qué curso de acción tomar, hago todo lo que está
en mis manos para vender mis ideas a mis empleados."
- "A mi me pagan para que dirija. Si dejo que un montón de gente tome las
decisiones que yo debería tomar, entonces no me estoy ganando los frijoles."
- "Yo creo en hacer que las cosas se hagan. No puedo perder tiempo
convocando reuniones. Alguien tiene que hacer las cosas aquí y en mi opinión
ese soy yo."
Cada una de estas citas representan un punto de vista sobre lo que es un

"buen liderazgo". Considerable experiencia, hechos reales y principios teóricos
pueden ser utilizados para apoyar cada una de las opiniones, aun cuando
parezcan ser contradictorias cuando las ponemos todas juntas. Tales
contradicciones acusan el dilema en que a menudo se encuentra el gerente
moderno.
Un problema nuevo
De manera creciente, en los últimos años se ha venido destacando el

problema de cómo podría el gerente moderno ser "democrático" en las
relaciones con sus subordinados, y al mismo tiempo mantener la necesaria
autoridad y control en la organización de la que es responsable.
A principio de siglo este problema no se dejaba sentir tan agudamente. Se

representaba generalmente al ejecutivo con éxito como una persona con
inteligencia, imaginación, iniciativa, la capacidad de tomar decisiones rápidas,
(y generalmente acertadas), y la habilidad para inspirar a sus subordinados. La
gente se inclinaba a pensar que el mundo estaba dividido en "líderes" y
"seguidores".
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Un Nuevo Enfoque
Sin embargo, en forma gradual y procedente de las ciencias sociales,

surgió el concepto de la "dinámica de grupos" que centraba su atención en los
miembros del grupo en vez de centrarse sólo en el líder. Los esfuerzos de
investigación de los científicos sociales subestimaron la importancia de la
cooperación del empleado y su participación en la toma de decisiones. La
evidencia empezó a poner en duda la eficiencia de un estilo de dirección
altamente constructivo, y se empezó a prestar más atención a los problemas de
motivación y relaciones humanas.
A través de los laboratorios de capacitación en desarrollo de grupos que

brotaron en todo el país, muchas de las nuevas ideas sobre liderazgo
empezaron a cobrar impacto. Estos laboratorios de capacitación se concibieron
cuidadosamente con el propósito de proporcionar a la gente una experiencia de
primera mano en la participación total y la toma de decisiones. Los líderes
designados pretendían deliberadamente reducir su propio poder y trasladar a
los miembros del grupo la mayor responsabilidad posible con respecto al
establecimiento de sus propios objetivos y métodos dentro del marco de la
experiencia de laboratorio.
Quizá era inevitable que algunos de los que atendieron a estos

laboratorios de capacitación considerasen que esta clase de liderazgo era
realmente "democrática", y se volvieran a sus casas con la decisión de crear un
sistema de toma de decisiones plenamente participativo en sus organizaciones.
Cuando sus jefes tomaban decisiones sin convocar primero una reunión del
personal, tendían a considerar que tal conducta era autoritaria. Para algunos el
verdadero símbolo del liderazgo democrático era la conferencia -y cuanto
menos fuera dirigida por la alta dirección, más democrática se consideraba.
Algunos de los alumnos más entusiastas de estos laboratorios de

capacitación comenzaron a adquirir la costumbre de dividir la conducta del líder
en "democrática" y "autoritaria". El jefe que tomaba demasiadas decisiones por
sí mismo era calificado como "autoritario" y su tipo de conducta directiva era
atribuido exclusivamente a su personalidad.
Una Nueva Necesidad

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El resultado neto de los descubrimientos de los investigadores, y de
aquellos programas de capacitación en relaciones humanas se basaron en
ellos, ha sido en poner en duda el estereotipo del líder efectivo.
Consiguientemente, el gerente moderno se encuentra a menudo en una
posición mental incómoda.
A menudo no está muy seguro de cómo debe comportarse; en

ocasiones se encuentra atrapado en el dilema de tener que elegir entre ejercer
un tipo de liderazgo "fuerte" o uno "liviano". Algunas veces los nuevos
conocimientos le empujan en una dirección, ("realmente debería hacer que el
grupo me ayudase a tomar la decisión"), pero al mismo tiempo su experiencia
le empuja en otra dirección, ("realmente yo entiendo el problema mejor que el
grupo y por lo tanto yo debería ser quien tome la decisión"). No está seguro de
cuándo es realmente adecuado que el grupo tome la decisión y cuando la
convocatoria de una conferencia del "staff" resulta ser simplemente un
mecanismo para evitar su propia responsabilidad en la toma de decisión.
El propósito de nuestro artículo es sugerir un esquema que pueda ser de

utilidad a los gerentes al enfrentarse con este dilema. En primer lugar,
estudiaremos las diferentes formas de comportamiento de liderazgo entre las
que el gerente puede elegir al relacionarse con sus subordinados; después
prestaremos atención a algunas de las cuestiones que nos sugiere este
espectro de formas de liderazgo. Por ejemplo, ¿hasta qué punto es importante
que los subordinados del gerente sepan qué tipo de liderazgo se está
empleando en una ocasión concreta? ¿Qué factores se deben tener en cuenta
al elegir una forma de liderazgo? ¿Qué relevancia tienen sus objetivos a largo
plazo, en comparación con sus objetivos inmediatos?
Gama de Comportamientos
La gráfica 1 nos presenta el "continuum" o gama del posible

comportamiento de liderazgo que se le ofrece al gerente. Cada tipo de acción
se nos presenta en relación con el grado de autoridad ejercida por el jefe y el
grado de libertad de que disfrutan sus subordinados en el proceso de toma de
decisiones. Las acciones que aparecen en la extrema izquierda son típicas del
gerente que conserva un alto grado de control para sí mismo, mientras que las
que aparecen en la extrema derecha son típicas del gerente que cede una gran
proporción de su control. Ninguno de los extremos es absoluto; la autoridad y la
libertad siempre tienen límites.
Observamos ahora más detalladamente cada uno de los tipos de

comportamiento que se nos presentan a lo largo de este "continuum" o gama.

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- El gerente toma la decisión y la comunica
En este caso el gerente identifica un problema, considera las diversas

soluciones posibles, elige una de ellas y comunica su decisión a los
subordinados para que la pongan en práctica. Puede que tenga en cuenta lo
que él cree que sus subordinados pensarán o sentirán con respecto a su
decisión, o puede que no considere tal aspecto; en cualquier caso, el gerente
no ofrece a sus subordinados la oportunidad de participar directamente en el
proceso de toma de decisiones. Puede que se emplee, o que esté implícita una
real imposición de la solución o puede ser que tal imposición no exista.
- El gerente "vende" su decisión
En este caso, como en el anterior, el gerente tiene la responsabilidad de

identificar el problema y llegar a una decisión. Sin embargo, en vez de
comunicarla simplemente, toma sobre sí mismo la tarea adicional de convencer
a sus subordinados de que la acepten. Al hacer esto, de hecho, reconoce la
posibilidad de que exista alguna resistencia entre aquellos que serían
afectados por la decisión y pretenden reducir tal resistencia indicando, por
ejemplo, lo que los empleados ganarán debido a tal decisión.
- El gerente presenta sus ideas y solicita preguntas
En este caso el gerente ha llegado a una decisión, y pretende que sus ideas
sean aceptadas y ofrece a sus subordinados una oportunidad de conseguir una
explicación más completa de su manera de pensar y sus intenciones. Después
de presentar sus ideas, solicita preguntas, a fin de que sus asociados puedan
comprender mejor lo que él pretende lograr. Este "estira y afloja" permite
también al gerente y sus subordinados explorar más cuidadosamente las
implicaciones de la decisión.
- El gerente presenta una decisión tentativa que puede ser cambiada
Esta clase de comportamiento permite que los subordinados tengan alguna

influencia en la decisión. La iniciativa en la identificación y diagnosis del
problema sigue en manos del jefe. Antes de reunirse con su staff, el jefe ha
considerado el problema totalmente, y ha llegado a una decisión, pero sólo de
forma tentativa. Antes de hacerla firme, el jefe presenta su propuesta de
solución para que aquellos que serán afectados por la misma ofrezcan sus
puntos de vista. De hecho, el jefe dice: "Me gustaría escuchar lo que ustedes
tengan que decir sobre este plan que yo he diseñado. Apreciaré sus francos
comentarios, pero me reservo la decisión final."
- El gerente presenta el problema, obtiene sugerencias, y entonces toma

la decisión

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Hasta este momento el jefe siempre se presentaba ante su grupo con una
solución propia ya tomada. No sucede así en este caso. Los subordinados
tienen ahora su primera oportunidad de sugerir soluciones. La tarea inicial del
gerente consiste en la identificación del problema. El puede decir, por ejemplo,
algo de este tipo: "Nos enfrentamos con un número de quejas provenientes del
público en general, y de los periódicos con respecto a nuestra política de
reparaciones. ¿Qué es lo que pasa? ¿Qué ideas tienen ustedes para lidiar este
problema?
La función del grupo consiste en enriquecer el repertorio de posibles soluciones

al problema que el gerente puede considerar. El propósito es aprovecharse de
los conocimientos y experiencia de aquellos que están "en primera línea de
batalla". El gerente, después, elige la solución que considera mejor de entre la
más amplia lista de soluciones posibles, obtenida mediante la colaboración del
gerente y sus subordinados.
- El gerente define los límites y solicita que el grupo tome la decisión
En este momento el gerente transmite al grupo, (en el que probablemente él

está incluido como miembro), el derecho de tomar decisiones. Sin embargo,
antes de hacer tal cosa, él define el problema a resolver y los límites dentro de
los cuales debe tomarse la decisión. Puede utilizarse como ejemplo la solución
del problema del aparcamiento en una fábrica. El jefe decide que este es un
asunto que debe ser resuelto por aquellos que tienen algo que ver con el
mismo; así que les reúne y les indica la existencia del problema; luego les dice:
"El terreno al norte de la planta principal ha sido destinado para que sirva de
estacionamiento adicional para los empleados. Podemos construir
estacionamiento subterráneo o de superficie de varios pisos, siempre que el
costo no pase de 100.000 dólares. Dentro de tales límites, podemos llegar a
cualquier solución que nos parezca lógica para todos. Cuando hayamos
decidido un plan concreto, la compañía gastará el dinero disponible de la forma
que nosotros digamos."
- El gerente permite al grupo que tome decisiones dentro de ciertos

límites establecidos
Esto representa un grado extremo de libertad del grupo, que sólo aparece
ocasionalmente en organizaciones formales; como, por ejemplo, en muchos
grupos de investigación. En este caso el equipo de gerentes o ingenieros se
encarga de la identificación y diagnosis del problema, desarrolla soluciones
alternativas para resolverlo y decide sobre una o más de tales decisiones
alternativas.
Las únicas limitaciones que la organización impone directamente al grupo son

aquellas especificadas por el superior del jefe del equipo. Si el jefe participa en

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el proceso de toma de decisión, pretende hacerlo sin ejercer una autoridad
mayor que la de cualquier otro miembro del grupo. El se compromete de
antemano a ayudar a poner en práctica cualquier decisión que el grupo tome.
Preguntas Clave
Como aparece en la gama o "continuum" representado en la gráfica 1,

existe una serie de formas posibles en las que el gerente puede relacionarse
con el grupo o los individuos bajo su supervisión. En la extrema izquierda de la
gráfica el énfasis radica en el gerente -lo que a éste le interesa, su manera de
ver las cosas, lo que éste siente con respecto a las mismas. Sin embargo, a
medida que nos desplazamos hacia aquel extremo del "continuum" centrado en
el subordinado, el foco se centra más y más en los subordinados, -lo que a
estos les interesa, su manera de mirar las cosas y su forma de sentir con
respecto a las mismas.
Cuando observamos la dirección de empresa de esta forma, aparecen una

serie de preguntas. Tomemos cuatro que tienen una especial importancia
- ¿Puede un jefe librarse de su responsabilidad delegándosela a otro?
Nuestra opinión es que el gerente debe esperar que su superior le considere

responsable de la calidad de las decisiones tomadas, incluso cuando tales
decisiones en la práctica hayan sido tomadas por el grupo. Por tanto, cuando
delega autoridad para tomar decisiones en sus subordinados, deberá estar
preparado para aceptar el tipo de riesgo de que se trate. La delegación no es la
forma de "pasar el problema" a otro. Debería también destacarse que el grado
de libertad que el jefe otorga a sus subordinados no puede ser mayor que la
libertad que él mismo ha recibido de su superior.
- ¿Debería el gerente cooperar con sus subordinados, una vez que ha

delegado responsabilidad en ellos?
El gerente debe considerar esta cuestión cuidadosamente, y decidir el papel

que él quiere desempeñar antes de decidir el papel que el grupo tendrá. Debe
preguntarse si su presencia perjudicará o facilitará el proceso de resolución de
problemas. Puede ser que haya ocasiones en las que debería dejar que el
grupo resuelva el problema por sí mismo; sin embargo, lo más típico es que el
jefe tenga ideas útiles que aportar y por tanto debería actuar como un miembro

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más del grupo. En este último caso es muy importante que haga saber
claramente al grupo que él considera que se papel es el de un miembro más
del grupo y no la autoridad del grupo.
- ¿Qué importancia tiene que el grupo reconozca la clase de liderazgo que

el jefe está ejerciendo?
Es muy importante. Muchos problemas de relación entre jefe y subordinados

ocurren porque el jefe no es capaz de dejar clara la forma en que piensa
ejercer su autoridad. Si, por ejemplo, él pretende de hecho tomar por sí mismo
una determinada decisión, pero el grupo de subordinados recibe la impresión
de que él les ha delegado autoridad en tal materia, lo más probable es que
aparezcan sentimientos de considerable confusión y resentimiento. También
pueden surgir problemas cuando el jefe utiliza una fachada "democrática " para
ocultar el hecho que él ha tomado ya la decisión y espera que el grupo la
acepte como propia. El intento de "hacerles pensar que la idea fue suya"
encierra un gran riesgo. Nosotros opinamos que es muy importante
que el gerente sea sincero y claro a la hora de escribir qué autoridad se reserva
para sí mismo, y qué papel quiere que sus subordinados desempeñen en la
resolución de un problema determinado.
- ¿Podemos juzgar hasta qué punto un gerente es "democrático" por el

número de decisiones que sus subordinados toman?
El mero número de decisiones no es un índice adecuado del grado de libertad

que disfruta el grupo subordinado. De mayor importancia es la relevancia de
las decisiones que el jefe confía a sus subordinados. Obviamente, una decisión
sobre cómo situar las mesas es de un tipo completamente distinto que una
decisión con respecto a la introducción de nuevo equipo de procesamiento de
datos. Incluso cuando les concedamos la más amplia libertad para resolver el
primer problema, el grupo no sentirá ninguna sensación especial de
responsabilidad; sin embargo, si un jefe permite que el grupo decida la política
de instalación de equipo, incluso dentro de límites bastante estrechos, esto
indicaría un mayor grado de confianza en ellos por su parte.
DECIDIENDO COMO DIRIGIR
Pasemos ahora del tema de los posibles tipos de liderazgo, a la cuestión de

qué tipos son prácticos y deseables.
¿Qué factores o fuerzas ha de tener en cuenta el gerente a la hora de decidir

cómo dirigir? Tres son de especial importancia:

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* Fuerzas que afectan al gerente.
* Fuerzas que afectan a los subordinados.
* Fuerzas que afectan a la situación concreta.
Nos gustaría describir brevemente estos elementos e indicar en qué forma

pueden afectar la acción del gerente en una situación de toma de decisión. La
importancia de cada uno de ellos variará, por supuesto, de una a otra ocasión,
pero el gerente que tenga sensibilidad para percibirlos podrá estimar mejor los
problemas que enfrenta y decidir qué tipo de liderazgo es el más apropiado
para él.
FUERZAS QUE AFECTAN AL GERENTE
La conducta del gerente en una determinada ocasión se verá

influenciada en gran medida por las numerosas fuerzas que operan dentro de
su propia personalidad. Por supuesto, percibirá problemas de liderazgo en una
forma única, determinada por su propia formación, conocimientos y
experiencia. Entre las fuerzas importantes de tipo interno que le afectarán se
encuentran las siguientes:
1. Su sistema de valores. ¿Con qué grado de convencimiento siente que los

individuos deben participar en la toma de aquellas decisiones que les afectan?
O, ¿hasta qué punto está convencido de que el ejecutivo a quien se paga para
que asuma una responsabilidad debería personalmente soportar la carga de la
toma de decisiones? La profundidad de sus creencias con respecto a
cuestiones de este tipo tenderá a mover al gerente hacia un extremo u otro
dentro de la gama representada en la gráfica I. Su conducta se verá igualmente
influenciada por su forma de atribuir importancia a la eficiencia de la
organización, el desarrollo personal de sus subordinados y los beneficios de la
compañía, respectivamente.
2. Su confianza en sus subordinados. Los gerentes se diferencian

grandemente con respecto al grado de confianza que tienen en otros en
general y en particular en aquellos empleados a quienes les toca supervisar en
un momento dado. Al observar su grupo particular de subordinados, el gerente
probablemente estudiará su conocimiento y experiencia con respecto al
problema que se trata. Una pregunta fundamental que es probable se formule
es: "¿Quién está mejor calificado para resolver este problema?" A menudo
puede que él sienta, con justificación o sin ella, mayor confianza en sus propias
capacidades que en la de sus subordinados.

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3. Sus propias inclinaciones en materia de liderazgo. Hay algunos gerentes
que parecen funcionar más a gusto y con mayor naturalidad como líderes
altamente impositivos. La resolución de problemas y el dar órdenes les resulta
extremadamente fácil. Otros gerentes parecen operar más a gusto en un papel
de miembros de un equipo, lo que les hace compartir continuamente muchas
de sus funciones con sus subordinados.
4. Sus sentimientos de seguridad en una situación de incertidumbre. El

gerente que cede el control del proceso de toma de decisiones reduce
consiguientemente la predictibilidad del resultado. Algunos gerentes tienen
mayor necesidad que otros de predictibilidad y estabilidad en su medio.
Esta "tolerancia de la ambigüedad" es considerada cada día más por los

psicólogos como la variable clave en la forma en que una persona se enfrenta
con problemas.
El gerente aporta a cualquier situación con que se enfrente éstas y otras

variables de carácter altamente personal. Si él es capaz de concebirlas como
fuerzas que, de forma consciente o inconsciente, afectan su comportamiento,
podrá entonces entender mejor qué es lo que le hace preferir actuar de una
cierta forma. Y, al comprender esto, podrá a menudo llegar a ser más efectivo.
FUERZAS QUE AFECTAN A LOS SUBORDINADOS
Antes de decidir en qué forma dirigir un grupo determinado, el gerente

deseará tener en cuenta un número de fuerzas que afectan el comportamiento
de sus subordinados. Deberá recordar que cada empleado, como él mismo, se
ve afectado por muchas variables de su personalidad. Además, cada
subordinado tiene una serie de expectativas con respecto a la forma en que el
jefe debe relacionarse con él, (la frase "comportamiento esperado" se oye más
y más a menudo en estos días en discusiones sobre liderazgo y métodos de
enseñanza). Cuanto mejor entienda el gerente esos factores, más
precisamente podrá determinar qué tipo de conducta por su parte permitirá que
sus empleados actúen más efectivamente.
Hablando en términos generales, el gerente puede conceder a sus

subordinados una mayor libertad si se dan las siguientes condiciones
esenciales:
* Si los subordinados tienen necesidades de independencia relativamente altas

(como todos sabemos, la gente se diferencia grandemente en cuanto al grado
de dirección que desea)

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* Si los subordinados están dispuestos a asumir la responsabilidad de la toma
de decisiones (algunos consideran la responsabilidad adicional como un tributo
a su habilidad, otros la consideran como si les hubieran "pasado el mochuelo”)
* Si tienen una tolerancia de la ambigüedad relativamente alta (algunos

empleados prefieren que se les den normas de actuación perfectamente claras;
otros prefieren disfrutar de un área de libertad más amplia)
* Si se encuentran interesados en el problema y piensan que es importante.
* Si entienden y se identifican con los objetivos de organización.
* Si tienen el conocimiento y experiencia necesaria para lidiar con el problema.
* Si han aprendido a esperar participar en el proceso de toma de decisiones

(las personas que están en la posición de esperar una estricta dirección, y se
encuentran de repente ante la demanda de que participen más activamente en
el proceso de toma de decisiones, se sienten a menudo molestas en esta
nueva experiencia. Por otra parte, las personas que han disfrutado de una
considerable libertad sienten resentimiento hacia el jefe que comienza a tomar
todas las decisiones por sí mismo).
El gerente, probablemente tenderá a hacer mayor uso de su autoridad si no se

dan las condiciones arriba citadas; en ocasiones no habrá más remedio que
funcionar como "un número de un solo artista”.
El efecto restrictivo de muchas de estas fuerzas se verá modificado, por

supuesto, en gran medida, por el sentimiento general de confianza que los
subordinados sientan con respecto a su jefe. Cuando hayan aprendido a
respetarle y confiar en él, entonces él se encontrará en libertad para modificar
su conducta. Se sentirá seguro de que en aquellas ocasiones en que tome
decisiones por sí mismo, no será considerado un jefe autoritario por sus
subordinados. Igualmente, éstos no pensarán que utiliza las conferencias del
staff para evitar su responsabilidad de tomar decisiones. En una atmósfera de
confianza y respeto mutuos, la gente
tiende a sentirse menos amenazada por conductas que se apartan de lo

normal, lo que a su vez hace posible un más alto grado de flexibilidad en las
relaciones mutuas.
FUERZAS QUE AFECTAN A LA SITUACION
Además de las fuerzas que afectan al gerente mismo y a sus

subordinados, ciertas características de la situación en general influirán
también la conducta del gerente. Entre las fuerzas más importantes que rodean

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al gerente están aquellas que derivan de la organización misma, del grupo de
trabajo, de la naturaleza del problema y de las presiones de tiempo. Echemos
un breve vistazo a cada una de ellas:
El tipo de organización - como las personas, las organizaciones tienen su

escala de valores y tradiciones que inevitablemente influyen en la conducta de
la gente que trabaja en ellas. El gerente recién llegado a una compañía
descubre enseguida qué ciertos tipos de comportamientos reciben aprobación
y otros no. Descubre también que el separarse radicalmente de la conducta
generalmente aceptada, es probable que le ocasione problemas.
Estos valores y tradiciones se comunican de muchas formas mediante

descripciones de puestos de trabajo, establecimientos de políticas de actuación
y declaraciones públicas de la alta dirección. Algunas organizaciones, por
ejemplo, mantienen la idea de que el ejecutivo ideal es aquel que es dinámico,
imaginativo, decisivo y persuasivo. Otros ponen mayor énfasis en la
importancia de que el ejecutivo sea capaz de trabajar eficazmente con otros -
sus habilidades de relaciones humanas. El hecho de que sus supervisores
tengan un concepto definido de cómo debería ser el buen ejecutivo,
probablemente, empujará al gerente hacia un extremo u otro de la gama de
comportamiento de liderazgo que presentamos en la gráfica. Además de lo
arriba citado, el grado de participación del empleado se ve influido por variables
como el tamaño de las unidades de trabajo, su distribución geográfica y el
grado de seguridad inter o intra-organizacional requerido para alcanzar las
metas de la organización; por ejemplo, la amplia dispersión geográfica de una
organización puede que haga imposible de antemano un sistema práctico de
toma de decisiones de carácter participativo, aunque quizás tal sistema fuera
deseable. Igualmente, el tamaño de las unidades de trabajo o la necesidad de
mantener la confidencialidad de los planes, puede que haga necesario que el
jefe ejerza más control del que en otras circunstancias sería necesario.
Factores como éstos pueden limitar considerablemente la posibilidad de que el
gerente pueda elegir de forma flexible su conducta entre la gama de conductas
posibles.
La efectividad del grupo - Antes de confiar la responsabilidad de la toma de

decisiones al grupo subordinado, el jefe debería estudiar el grado de
efectividad con que los miembros del grupo trabajan juntos, como una unidad.
Uno de los factores relevantes a este aspecto es la experiencia que el

grupo haya tenido de trabajar juntos. En general puede esperarse que un grupo
que haya funcionado como tal por algún tiempo habrá desarrollado hábitos de
cooperación y por tanto será capaz de lidiar con un problema con mayor
eficacia que un grupo nuevo. Es también de esperar que un grupo de gente con
formación e intereses semejantes trabajará más rápido y fácilmente que gente

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con formaciones diferentes, porque los problemas de comunicación serán
probablemente menos complicados.
El grado de confianza que los miembros tengan en su habilidad para resolver

problemas como grupo es, igualmente un punto clave a considerar. Finalmente,
tales variables del grupo como cohesividad, permisividad, aceptación mutua y
comunidad de propósitos tendrá una influencia sutil pero profunda en el
funcionamiento del grupo.
El problema mismo - La naturaleza del problema puede que determine qué

grado de autoridad debería el gerente delegar a sus subordinados.
Obviamente, él mismo se preguntará si aquellos tienen el tipo de conocimientos
que se requiere. Es posible hacerles un mal favor al confiarles un problema
que, con su experiencia, no están preparados para resolver.
Puesto que los problemas que se presentan en industrias grandes o en

crecimiento requieran cada día más los conocimientos de especialistas
procedentes de diversos campos, puede deducirse que cuanto más complejo
sea el problema, mayor será el deseo del gerente de conseguir ayuda para
resolverlo. Sin embargo, no siempre es este el caso. Habrá ocasiones en que
la misma complejidad del problema requiera que una sola persona trate de
resolverlo. Por ejemplo, si el gerente dispone de la mayor parte de los
antecedentes y datos reales relevantes en un asunto determinado, puede que
le sea más fácil discurrir sobre el problema por sí solo, que emplear su tiempo
en proporcionar a su staff toda la información pertinente para resolver el
problema.
La pregunta clave que hay que hacerse es: ¿he escuchado las ideas de
todos y cada uno de los que tienen conocimientos suficientes para poder
contribuir en forma significativa a la solución de este problema?
LA PRESION DEL TIEMPO
Esta es quizá la presión que el gerente siente más claramente (a pesar

del hecho de que a veces, puede que sea puramente imaginaria). Cuanto más
sienta la necesidad de una decisión inmediata, más difícil será para él hacer
que otros participen. En organizaciones que se encuentran en un continuo
estado de crisis y programación de urgencia es probable encontrar que los
gerentes utilicen personalmente un alto grado de autoridad, y delegan
relativamente poco en sus subordinados. Cuando la presión de tiempo es
menos intensa, sin embargo, resulta mucho más posible incorporar a los
subordinados en el proceso de toma de decisiones.

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Así pues, estas son las fuerzas principales que actúan sobre el gerente en un
momento dado, y tienden a determinar su comportamiento táctico con relación
a sus subordinados. En cualquier caso, su conducta ideal debería ser aquella
que haga viable el alcanzar, lo más efectivamente posible su meta inmediata
dentro de los límites que le vienen dados.
ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
Cuando el gerente está trabajando con su organización en la resolución

de los problemas que se le presentan día a día, su posibilidad de elección de
una forma u otra de liderazgo es limitada normalmente. Ha de tener en cuenta
las fuerzas que acabamos de describir y hacer lo mejor que pueda, dentro de
las restricciones que tales fuerzas le imponen. Pero, cuando mira hacia
adelante, meses o años hacia adelante, entonces puede trasladar su forma de
pensar del campo de la táctica al campo de la estrategia a gran escala. No
necesita entonces sentirse encadenado por todas aquellas fuerzas que
acabamos de mencionar; porque en esta ocasión puede considerar muchas de
ellas como variables sobre las que tiene un cierto control. Puede, por ejemplo,
conseguir nuevos conocimientos o habilidades para sí mismo; facilitar
entrenamiento o capacitación a ciertos subordinados, y proporcionar a su grupo
de empleados experiencias de tipo participativo.
Pero al intentar producir cambios en estas variables, se enfrenta con una difícil
cuestión: ¿qué tipo de actuación, de las posibles dentro de la gama de
comportamientos de liderazgo, debe elegir?
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
La respuesta depende, en gran medida, de lo que desee lograr.

Supongamos que está interesado en los mismos objetivos que la mayor parte
de los gerentes modernos pretenden alcanzar, cuando pueden liberar su
atención de la presión de las tareas inmediatas:
1. Elevar el nivel de motivación de los empleados.
2. Aumentar la capacidad de los empleados para aceptar cambios.
3. Mejorar la calidad de todas las decisiones de dirección.
4. Desarrollar el trabajo en equipo y la moral.
5. Facilitar el desarrollo individual de los empleados.

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En los últimos años, el gerente se ha visto inundado por un río de
consejos sobre cómo alcanzar mejor estos objetivos a largo plazo. No es de
extrañar que a menudo se sienta desconcertado y enfadado. Sin embargo,
existen algunas líneas generales que puede seguir con provecho al tomar una
decisión.
La mayor parte de la investigación y una gran parte de la experiencia en

años recientes proporcionan una sólida base de hechos a la teoría de que un
comportamiento con un grado bastante alto de concentración en el empleado
aparece juntamente con el logro de los cinco objetivos mencionados. Esto no
quiere decir que un gerente deba confiar siempre todas las decisiones a sus
colaboradores. Conceder al individuo o al grupo mayor libertad de la que están
preparados para aceptar en un momento dado, puede fácilmente tender a
producir ansiedad y por tanto perjudicar, más que facilitar, el alcance de los
objetivos deseados. Pero, esto no debe evitar que el gerente se esfuerce
continuamente en enfrentar a sus empleados con la difícil tarea de aumentar su
libertad.
CONCLUSIONES
En resumen, dos cosas aparecen implícitas en la tesis básica que

hemos estado desarrollando. La primera es que el líder que tiene éxito es aquel
que es claramente consciente de aquellas fuerzas que tienen una mayor
relevancia con respecto a su comportamiento en un momento dado. Se
entiende a sí mismo con precisión; entiende también a los individuos y al grupo
con el que se relaciona, a la compañía y el más amplio medio social en el cual
actúa. Y, ciertamente es capaz de estimar la capacidad de sus subordinados
para desarrollarse.
Pero esta sensibilidad, o capacidad de comprender, no es bastante, nos lleva a

la segunda de las implicaciones. El líder que tiene éxito es aquel que es capaz
de comportarse adecuadamente de acuerdo con aquellas percepciones suyas.
Si se requiere dirección, es capaz de dirigir; si conviene una considerable
libertad de participación, es capaz de proporcionar tal libertad.
Así pues, el líder de hombres que tiene éxito no puede ser caracterizado como
un líder impositivo o permisivo. Es aquel que tiene un buen récord de
evaluación acertada de aquellas fuerzas que determinan qué comportamiento
sería el más acertado por su parte en un momento dado; y un buen récord de

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haber sido capaz, de hecho, de actuar de acuerdo con su juicio. Al ser a la vez
profundo en su comprensión y flexible, es mucho menos probable que
considere que los problemas de liderazgo son un dilema
DATOS BIBLIOGRAFICOS:
AUTORES: ROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT

CLASICOS HARVARD DE LA ADMINISTRACION - TOMO II

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LIDERAZGO, REMUNERACION Y CONSISTENCIA
En este capítulo consideramos los sistemas administrativos de liderazgo

y remuneración. También discutimos las relaciones entre todos los insumos
administrativos -planes, controles, liderazgo y remuneración- y un enfoque del
diseño global e integrado de los sistemas administrativos.
Al discutir el liderazgo y la remuneración, nuestra meta no es suministrar

una descripción y un análisis exhaustivos. Por el contrario, contemplamos cada
uno con la idea de influir en el problema de administrar la motivación y el
comportamiento en las organizaciones. Exploramos estas cuestiones: ¿Cómo
puede un líder comportarse con sus subordinados para alentar la posibilidad de
que se desempeñen bien y obtengan satisfacción de su trabajo? ¿Cómo deben
administrarse los salarios y los ascensos para alcanzar los mismos objetivos?
Existe una gran cantidad de investigación y opinión para contestar cada

una de estas cuestiones. Discutir la mayor parte de estos datos sería imposible
e improductivo. Por tanto, somos muy selectivos y nos concentramos sólo en
las pautas más prometedoras y prácticas que podemos sacar de la
investigación y de otras fuentes. Consideremos primero el liderazgo.
LIDERAZGO
La suma total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones

directas con los subordinados se puede denominar "liderazgo". El lado
"inhumano" de la administración, con sus mecanismos de control impersonales,
está lejos de constituir toda la administración. Las reglas, políticas y
evaluaciones cobran vida en las manos del líder. La forma en que él se
comporte es de suma importancia para el sistema administrativo.
De acuerdo con la importancia de los planes y controles, el impacto del líder

puede ser decisivo. Abraham Zaleznik (1966) sugiere que: "Los líderes con
ideas brillantes y la capacidad de inspirar el pensamiento y la acción en otros
son los principales generadores de energía. Los efectos de su personalidad
contagian el desempeño de una manera considerablemente más eficaz para la
dirección de las organizaciones que los sistemas despersonalizados..." (pag.
4).
La misma fascinación con la mística de carisma ha conducido a

estudiantes de la sociedad como Thomas Carlyle (1907) a adoptar un enfoque
de "gran hombre" para explicar los sucesos históricos. No puede negarse que
los líderes han jugado un rol importante para mantener unidas a las naciones

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bajo las condiciones más adversas. Adolfo Hitler, por ejemplo, fue un factor
clave para prolongar la resistencia del ejército alemán durante la segunda
guerra mundial. De acuerdo con encuestas de la opinión pública efectuadas
mucho después de que Alemania perdió Francia y comenzó incluso a perder
Alemania, los prisioneros alemanes expresaban una gran confianza a la
habilidad de Hitler para arreglar las cosas (Shils y Janowitz, 1948).
Enfoque de los rasgos
La aparente existencia de carisma y de sus poderosos efectos condujo a

un enfoque muy utilizado, pero singularmente árido, del estudio del liderazgo:
los rasgos del líder. Esencialmente este enfoque implica tratar de identificar
una serie de características personales (por ejemplo, iniciativa, madurez,
lealtad, decisión, etc.) comunes de los líderes considerados eficaces. Sin
embargo, los líderes eficaces varían considerablemente en tales rasgos. Como
resultado, los estudios de los rasgos del liderazgo han suministrado muy poco
valor práctico de predicción para elegir líderes.
El enfoque de los rasgos demostró ser improductivo porque trataba de aislar un

factor cuya importancia real era sólo la forma en que se enlazaba en una red
de relaciones con otros factores. Los rasgos del líder eran sólo importantes, por
ejemplo, hasta donde se manifestaban en las maneras de tratar a los
subordinados. De acuerdo con esto, los investigadores comenzaron a examinar
las formas en que los líderes se comportaban con los subordinados, esperando
que este estudio revelaría esquemas consistentes de comportamiento directivo
ligados con un desempeño eficaz del grupo.
Liderazgo participativo
Existe un consenso en la bibliografía administrativa orientada hacia el

comportamiento en cuanto a que el liderazgo participativo generalmente es
deseable. Douglas McGregor (1960) aboga por esto en su Teoría Y, Likert
(1967) lo propugna en su Sistema 4, y Blake y Mouton (1964) lo implican en el
sector 9.9 de su malla gerencial. Esta convergencia de opiniones parece
descansar en la razonable, aunque a menudo implícita, suposición de que la
mayoría de los gerentes en una sociedad democrática se enfrentan a lo que
Fiedler (1965) llama "situaciones de dificultad intermedia". Carecen de poder
absoluto en su puesto, generalmente no se enfrentan a subordinados
totalmente hostiles, y deben coordinar el desempeño de una variedad de
tareas, algunas de las cuales no están totalmente estructuradas.
Sin embargo, el razonamiento más o menos explícito a favor del

liderazgo participativo descansa en la idea de que los líderes pueden permitir a
los subordinados satisfacer sus necesidades de más alto nivel por medio de su

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trabajo. El líder participativo alienta a un subordinado a pensar acerca de los
problemas de su trabajo y los de su jefe, y a tomar responsabilidad personal
por la solución de problemas y por lograr resultados. Cuando el subordinado
funciona de esta manera, gana competencia, conocimiento y sentimientos de
logro.
La satisfacción de las necesidades de alto orden, lograda continuamente

en el transcurso del tiempo, propicia importantes sentimientos de autoconfianza
y autoestima. Al mismo tiempo, el subordinado que de hecho ayuda a resolver
los problemas de la organización y de la gerencia es una persona más madura
que crece en habilidad. Por tanto, el prestigio, el estatus, y el respeto de los
otros se alcanzan junto con el respeto por sí mismo.
Incluso si no se pudiera establecer ni un solo caso a favor del liderazgo

participativo sobre el terreno motivacional, existen razones que nos obligan a
considerar la participación como una parte indispensable de la gerencia. La
inteligencia de la organización sufre si los líderes no escuchan la información
que poseen quienes están cerca de la escena de acción y conocen los
acontecimientos. Las decisiones se toman con una ignorancia orgullosa. Por
ejemplo, Harrison Salisbury (1969) revela que numerosos, auténticos, precisos
y correctos informes fueron proporcionados a Stalin y a otros líderes soviéticos
acerca del ataque que los alemanes planeaban hacer contra Rusia mucho
antes de que lo hicieran durante la segunda guerra mundial. Se conocían
incluso la hora y el punto de ataque, al igual que el tamaño de la fuerza del
atacante. Sin embargo, los líderes soviéticos no escucharon a sus propios
agentes, pues tenían oídos sordos por el autoritarismo.
Los que se encuentran en los niveles superiores no necesitan abandonar

un esquema favorito de liderazgo y control para capitalizar la inteligencia de
sus subordinados. Herbert Shepard (1967) informa del hábil uso de los cambios
periódicos en el comportamiento del líder para adaptarse a la naturaleza de la
tarea a mano. Durante la segunda guerra mundial una unidad militar de
vigilancia para evitar ataques repentinos, localizada en el Pacífico, alternaba la
interacción abierta entre todos los participantes, sin considerar el rango, con el
mando estrictamente jerárquico. El sistema anterior se empleaba para generar
ideas y planes para ataques sorpresivos y para recomponer ataques pasados.
Durante el ataque regía el mando estricto. La atmósfera relajada conducía al
desarrollo de las mejores ideas -ya sea que provinieran del soldado raso o del
coronel. La atmósfera controlada favorecía la ejecución de las actividades
sincronizadas previamente decididas. Si el coronel se hubiera rehusado a
escuchar a sus inferiores mientras hacía la planificación, habría limitado
arbitrariamente su información. Por tanto, para el mismo líder, las situaciones

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en las que debía adecuar la gente a las tareas podían ser fluidas. Necesitaba
cambiar su propio comportamiento de la misma manera.
Estilos de liderazgo
Un enfoque al liderazgo sugerido por Fleishman et al (1955) se refería a

dos estilos de liderazgo: 1) la tendencia a iniciar la estructura y a dirigir las
actividades del grupo y 2) la tendencia a mostrar consideración hacia los
sentimientos de los subordinados y a tenerlos en cuenta al tomar decisiones.
Los estudios que utilizan este enfoque han dado resultados desalentadores.
Korman (1966) revisó esta línea de investigación y reveló que no existe
evidencia concluyente de que ninguno de estos estilos vaya asociado de
manera consistente con un desempeño del grupo más eficaz.
Otro enfoque trató de determinar si tales esquemas de comportamiento

directivo como el suministro de una supervisión general o supervisión estrecha,
o la preocupación con el empleado o con la producción, estaban asociados de
manera consistente con un desempeño eficaz del grupo. Parece haber
pruebas, informadas por Kahn (1956), de que la supervisión generalizada y la
preocupación con el empleado con mayor frecuencia acompañaban a un mejor
desempeño del grupo. Sin embargo, otros científicos sociales como Robert
Durbin (1965) estudiaron los mismos datos y llegaron a la conclusión de que
los resultados son equívocos, porque no es evidente que la atención del líder a
los sentimientos del empleado ni una mayor autonomía de éste sean
condiciones instrumentales para el desempeño eficaz en todos los puestos.
Este problema es semejante al que se enfrenta el investigador cuando

no puede medir la distancia entre dos puntos directamente. Necesita un tercer
punto para poder triangular. Igualmente, si vamos a comprender el liderazgo,
necesitamos ver no sólo los rasgos del líder o las características de su puesto,
ni siquiera éstas además de las relaciones entre el líder y el subordinado.
También necesitamos conocer la naturaleza de la tarea. Necesitamos conocer
las relaciones entre los tres factores que se describen en la figura 9.1.
Liderazgo
Gente Tareas
Figura 9.1. Medida de la eficacia del liderazgo

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Supongamos, por ejemplo, que el trabajo del lector sea vender pólizas de
seguros. ¿Una supervisión detallada le ayudaría o lo entorpecería? Un estudio
"clásico” de Likert (1961) sugiere que lo entorpecería. Aquellos supervisores a
cuyos agentes se les permitió funcionar independientemente dieron muchos
mejores resultados que aquéllos a quienes se dirigió más de cerca.
De manera alternativa, supongamos que usted es un operario de la línea de

ensamblado de una fábrica que hace motores eléctricos. Los productos tienen
que ajustarse a estrictos índices de tolerancia y fluyen en una secuencia de
una tecnología integrada. ¿La supervisión general y la autonomía que
proporciona ayuda o entorpece la productividad? Un estudio hecho por Argyle
et al (1957) de 90 supervisores que se enfrentaban a esta situación en las
fábricas británicas mostró ninguna relación entre la supervisión general y la
productividad. La supervisión general no ayudó en el desempeño de esta tarea.
Otros estudios han agregado mediciones de las personalidades de la gente en

el trabajo. Vroom (1960), por ejemplo, estudió supervisores y trabajadores en
una empresa de entrega de paquetes. Los diferentes tipos de personalidad
preferían diferentes cantidades y tipos de interacción con sus supervisores.
Generalmente la gente con una alta necesidad de independencia y una baja
tendencia hacia el autoritarismo respondía al liderazgo participativo con mayor
motivación, actitudes y desempeños que la gente que poseía cualidades
opuestas. A menos que diferencie entre la gente que supervisa, el líder que
aplica uno u otro estilo de relacionarse con sus subordinados puede ayudar a
algunos y solamente interferir con o antagonizar a otros.
Liderazgo y la n logro
Existe por lo menos un estudio de laboratorio, el efectuado por Misumi y

Ceki (1971) relativo al desempeño de una tarea de clasificación de información
que implica que la eficacia se puede aumentar si varía el estilo de liderazgo con
una característica de los subordinados: sus niveles de la n logro. Los grupos
compuestos de miembros con baja n logro se desempeñan mejor bajo líderes
que se concentraban en el empeño de la tarea. Grupos de miembros con alta n
logro se desempeñaron mejor con líderes que se concentraron tanto en la
calidad de las relaciones entre los miembros del grupo como en el desempeño
de la tarea. La explicación ofrecida del alto desempeño de los grupos
anteriores fue que el énfasis del líder en el logro de la meta ayudaba a vencer
la baja motivación. Sin embargo, como los investigadores apuntan, el líder que
realza exclusivamente el desempeño generaba mayor hostilidad en sus
subordinados, lo cual, en una organización real, con el tiempo, puede cancelar
los beneficios a corto plazo alcanzados durante el experimento. El líder que
enfatizaba tanto el desempeño como la conservación del grupo supuestamente
desarrollaba un clima que suministraba suficiente despertar del logro inclusive

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en aquellos con una alta n logro y, al mismo tiempo, evitaba que se formaran
reacciones hostiles.
El estilo de liderazgo que demuestra cordialidad y apoyo junto con altos

estándares ha sido asociado con la n logro en los niños (Rosen y D' Andrade,
1959). El comportamiento del líder puede enviar señales indicando que correr
riesgos y luchar es deseable. Como observan Litwin y Stringer (1968): "Los
indicios en el ambiente que significan que las actividades del individuo están
siendo respaldadas, alentadas y generalmente apreciadas, tenderían a ...
incrementar el descollo de la motivación de logro y la actividad orientada al
logro" (pág. 52). En contraste, el líder que de alguna manera crea el
sentimiento de que está vigilando por encima del hombro del subordinado, listo
a saltar al primer error, inhibiría el carácter aventurero. Por el contrario,
propiciaría el cumplimiento ansioso y la evasión de riesgos.
Además, si es importante para el líder estar consciente de las

características de sus subordinados, es igualmente importante que su liderazgo
sea congruente con su propia naturaleza.
Congruencia
El grado en que el propio comportamiento es congruente o consistente

con uno y con la circunstancia, de acuerdo con psicoterapeutas como Carl
Rogers (1961, pág.338-346) es un indicador de salud mental. Según un crítico
de la educación gerencial (Livingston, 1971) la promulgación universal del
liderazgo participativo, basada en los trabajos de científicos del
comportamiento como Mc. Gregor y Likert, alienta a encajar en un esquema de
liderazgo prescrito en vez de desarrollar el estilo propio consistente con el
conocimiento propio. Las modas en el liderazgo que ignoran las características
personales pueden de esta manera propiciar un comportamiento incongruente.
El líder cuyo estilo es un artificio ajeno a su naturaleza ni se engaña a sí mismo
ni a sus subordinados.
Lo que se destaca de todo pensamiento relativo al liderazgo es la idea de que

un liderazgo eficaz depende del grado en que éste se ajusta a la situación. Lo
que se necesita para un desempeño eficaz y una satisfacción de los
subordinados es un ajuste entre los tres puntos: liderazgo, gente y tareas. Un
enfoque del liderazgo que busca llevar este ajuste al grado óptimo se puede
denominar enfoque situacional del liderazgo.
El enfoque situacional
Fred Fiedler (1967), que ha llevado a cabo una cantidad considerable de

investigación sobre el liderazgo, ha enfocado tres factores clave de los que

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depende la eficacia del liderazgo: la relación líder-miembro, la naturaleza de la
tarea y el poder del puesto del líder. Ha ideado formas para medir o juzgar los
tres. Se utilizan cuestionarios para determinar los sentimientos de los miembros
en cuanto líder. La estructura de la tarea o el grado en que está definida la
tarea, se mide calificando la tarea en cuatro aspectos, es decir, "verificación de
la decisión: el grado en que puede demostrarse lo correcto de la solución;
claridad de meta: el grado en que se define claramente el resultado deseado;
multiplicidad del camino hacia la meta: el número posible de métodos para
desempeñar la tarea; y especificación de la solución: el grado en el que exista
más de una solución correcta" (1965, pág. 14).
El poder del puesto se cuantifica determinando la habilidad del líder para

ascender o disminuir el estatus de un miembro, y su rango o título especial.
Entre mejores sean las relaciones de un líder con su grupo, entre más
estructurada sea la tarea y entre mayor sea el poder de la posición del líder,
más favorable será la situación para éste. Entre menores sean estas
condiciones, más desfavorable será la situación. La pregunta es: ¿qué tipo de
líder, directivo o permisivo se desempeñará más eficazmente (alcanzará un
desempeño más eficaz de la tarea primordial del grupo) bajo condiciones
favorables, desfavorables o intermedias?
Aunque las conclusiones de Fiedler pueden considerarse sólo tentativas,

son interesantes. En resumen, sus resultados sugieren que " los líderes que
dirigen y controlan tienden a ser más eficaces en situaciones que son bien muy
favorables para ellos o relativamente desfavorables. Los líderes considerados
tolerantes y permisivos, tienden a desempeñarse mejor en situaciones de
dificultad intermedia."
Por ejemplo, pensemos en el presidente electo de un comité de profesores

reunido para decidir qué profesores asistentes deben ser ascendidos. El no
puede dirigir a sus colegas, puesto que el poder de su posición es
insignificante. Puede que esté en razonablemente buenos términos con los
miembros del comité, al menos lo podemos suponer puesto que ellos lo
eligieron presidente. De cualquier modo, considerando estas circunstancias, es
probable que tenga mejores resultados si enfoca esta compleja tarea de juicio
con un estilo de participación. Por otra parte, un equipo de fútbol americano a
quien el mariscal llama a concilio ha venido a recibir instrucción. Los jugadores
se desconcertarán si el líder no se las da. Cuando el tiempo, el desempeño y
las expectativas requieren dirección, el líder que la proporciona tiene mejores
probabilidades de tener éxito.
Una forma alternativa de ver el enfoque situacional es concentrarse en 1. El

comportamiento requerido por la tarea para su desempeño eficaz y 2. Los

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efectos que tienen sobre la motivación el comportamiento del líder. La labor del
líder es ayudar a proporcionar condiciones que permitan a la gente
desempeñar bien su trabajo. Si la tarea requiere de comportamiento
colaborador, el liderazgo que estimula la filiación es indispensable para el éxito.
Si la tarea requiere un comportamiento emprendedor, liderazgo que estimula el
logro es indispensable para el éxito. Si la tarea requiere comportamiento de
influencia, el liderazgo que alienta el poder es fundamental para el éxito.
En otras palabras, podemos determinar el comportamiento adecuado para un

desempeño provechoso considerando los requisitos de una tarea, como lo
hemos hecho antes. Ahora bien, podemos también ver el comportamiento del
líder para definir si alienta un comportamiento eficaz para la tarea.
Consideramos, el caso de una agencia gubernamental de colocaciones
estudiada por Peter Blau (1963) y veamos si puede usted elegir el
comportamiento del líder (mezclado con otras variables de la tarea y la gente,
como inevitablemente sucede) asociado con un desempeño más eficaz.
RECOMPENSAS FORMALES
La gente hace lo que hace porque recibe una recompensa. Cuando el

comportamiento va seguido de una recompensa del medio ambiente, el
comportamiento se refuerza; esto es, la posibilidad de que el comportamiento
vuelva a ocurrir aumentada. Basada en la experiencia, la gente tiende a
anticipar o a esperar una recompensa (incluso si ésta consiste sólo en evitar el
castigo) y, bajo ciertas condiciones, actúa para obtenerla. Es más, lo que es
compensador lo define el recipiente y allí yace la restricción primordial sobre los
sistemas administrativos. Las organizaciones están compuestas de gente con
sus propias ambiciones, necesidades y valores. "No importa cuán "totalitaria"
puede ser la institución", observa Peter Drucker (1964) "tiene que satisfacer las
ambiciones y necesidades de sus miembros, y hacerlo en su capacidad de
individuos por medio de recompensas y castigos institucionales, incentivos y
disuasivos" (pág. 294). Drucker continúa diciendo, "...aquí yace el verdadero
"control" de la institución, éste es el terreno del comportamiento y la causa de
la acción. La gente actúa conforme es recompensada o castigada, pues para
ella, debidamente, ésta es la verdadera expresión de los valores de la
institución y su verdadero, no su supuesto, propósito y rol. Las decisiones de
ascenso y la selección de los empleados son los verdaderos "controles". En la
selección de empleados una institución decide qué tipo de gente desea tener y
en las decisiones de promoción vuelve operacionales sus verdaderos y reales
valores y sus estándares reales de desempeño. Una compañía que dice a sus
supervisores que la labor es de relaciones humanas, pero que luego asciende
al supervisor que mejor desempeña el trabajo de papeleo, hace evidente,

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incluso al más torpe, que lo que quieren es papeleo y no relaciones humanas;
lo que conseguirá es papeleo." (pág. 295). Conseguirá papeleo en el grado en
que el supervisor aspire a ser ascendido. Aquéllos que no desean subir
responderán menos al mensaje implícito en el ascenso de supervisores que
son excelentes para formular y tramitar papeles.
Dinero: Punto de vista negativo
Lo que tal vez sea un reforzador del comportamiento más generalizado

que la selección y el ascenso es el dinero: sueldos y salarios. Sin embargo, la
relación entre dinero y motivación ha recibido sorprendentemente muy poco
interés por parte de los científicos del comportamiento. Mc Gregor (1960) y
Herzberg (1966), por ejemplo, parecen creer que el dinero podría contribuir a la
satisfacción de las necesidades de menor nivel en la jerarquía de Maslow:
necesidades fisiológicas y de seguridad, o lo que Herzberg ha llamado
necesidades de higiene o de reaprovisionamiento, pero no consideran al dinero
como una importante contribución a las necesidades de más alto nivel. Como
Opsahl y Dunnette (1966) dicen: "Obviamente el dinero sirve para satisfacer
las necesidades de alimento, ropa y alojamiento, pero es mucho menos obvio
cómo el dinero puede relacionarse con áreas como la n logro o la n poder"
(pág. 114).
Esta falta de una clara relación entre el dinero y las necesidades

superiores, combinada con la experiencia administrativa que dice que no
importa qué tan buenos sean los sueldos y las prestaciones que los
trabajadores reciban, éstos permanecerán "inmotivados", parece sugerir que el
dinero simplemente no es la clave de la motivación. El dinero parece conseguir
sólo participación en la organización y no asegura un desempeño significativo
ni la productividad dentro de ésta. Como resultado, la mayoría de los científicos
del comportamiento se han alejado del tópico del dinero y la motivación. Para
Herzberg (1966), el dinero, cuando mucho puede alejar temporalmente la
insatisfacción. Si los trabajadores reciben un aumento de sueldo se curará su
insatisfacción temporalmente. Con el tiempo se sentirán hambrientos por un
nuevo aumento y entonces estarán tan insatisfechos como antes. Sin embargo,
durante ese lapso no estarán motivados a desempeñarse mejor. ¿Cuál parece
ser la implicación práctica? "Olvidemos el dinero como motivador. Dejemos que
alguien más se ocupe de él, pues alguien tiene que hacerlo". Sin embargo, el
administrador debe "...dedicarse con sumo entusiasmo exclusivamente a
mejorar la naturaleza de la labor" (Ford, 1969. pág. 33).
Mc. Clelland (1965) parece compartir también el punto de vista de que el dinero
es una contribución limitada para la motivación. Por lo menos hace notar que la

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paga no es particularmente eficaz para evocar el esfuerzo y el desempeño en
la gente que tiene una alta n logro. "La persona con una alta n logro trabaja
duro de todas maneras, siempre que haya una oportunidad de lograr algo. Está
interesada en las recompensas en dinero o en las utilidades principalmente por
la retroalimentación que le otorgan en cuanto a lo bien que se está
desempeñando. El dinero no es el incentivo al esfuerzo, sino la medida de su
éxito para el emprendedor verdadero." (pág. 7) Parece ser que la gente
trabajaría en organizaciones sin sueldo, y que realmente trabajaría si tuviera
trabajos interesantes y los llevara a cabo dentro del contexto de metas y
controles bien diseñados y buen liderazgo. No sólo es innecesario el dinero,
sino que realmente disminuye la motivación, de acuerdo con tres experimentos
llevados a cabo por Edward Deci (véase Vroom, 1971). El exploró los efectos
que las recompensas extrínsecas, específicamente el pago, tienen sobre
aquellas recompensas intrínsecas al desempeño del trabajo. En cada
experimento era común la siguiente secuencia:
Primero, se colocó a los sujetos en una situación en la que su actividad se

podía observar y tomar como evidencia de su nivel intrínseco de motivación.
Por ejemplo, un estudiante universitario de segundo grado que convino en ser
sujeto de un experimento en la solución humana de problemas se presentó a la
primera sesión; se le dijo acerca del experimento y se le dio un acertijo que
tenía que resolver como su parte en el estudio.
El experimentador dijo que tenía que salir para atender otros asuntos y que
volvería en ocho minutos, y dijo también al sujeto que tenía trece minutos para
terminar el acertijo. Después que el experimentador salió para vigilar al sujeto a
través de un espejo, el sujeto observó que además del acertijo había otros
detalles interesantes a la mano. Estaban los últimos números de Playboy, Time
de New York y otras revistas. El tiempo que el sujeto invirtió en trabajar en el
acertijo en vez de leer las revistas se midió y se definió como su nivel de
motivación intrínseca. A continuación., el experimentador regresó y comenzó la
segunda sesión. Esta vez dio al sujeto un incentivo monetario, un dólar por
cada porción o configuración del acertijo que resolviera. El experimentador dijo
otra vez que tenía que salir. Volvió al espejo, sacó su cronómetro y midió
nuevamente el tiempo que el sujeto trabajaba en el acertijo. El tercer período
fue igual que el primero, sin dinero. Se utilizaron también grupos de control
para el experimento; durante los tres períodos no recibían dinero.
La pregunta era: ¿qué efectos produciría la recompensa extrínseca del período

2 en la motivación intrínseca del período 3? ¿Bajaría, aumentaría, continuaría
al mismo nivel en comparación con el primer período y con el grupo de control?
La respuesta fue: siempre mejora el desempeño cuando se ofrece paga, y
disminuye cuando se quita.

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Vroom (1971) comenta sobre la investigación de Deci como sigue: "La
explicación de estos descubrimientos es aún problemática, pero permítanme
darles la mía. La introducción de la paga por el desempeño de una tarea
cambia el significado que la tarea tiene para una persona. De manera
cognoscitiva se vuelve algo que hace por dinero, no por su disfrute intrínseco.
Esta explicación es consistente con, sino derivada, de las recientes teorías
sobre la disonancia cognoscitiva."
El punto en que se vuelve inconsistente en el tercer período trabajar

duro para no conseguir nada "puede significar, que los sistemas de retribución
por incentivos pueden incrementar el desempeño, pero lo hacen a expensas de
la motivación intrínseca que la persona tiene para el desempeño de su trabajo.
Igualmente, los sistemas de calificaciones pueden ser eficaces como
motivadores de los estudiantes, pero a costa del interés del estudiante en
estudiar por el hecho de aprender. Los efectos de estos sistemas de control
externo pueden ser cambiar la percepción de la persona del control sobre su
comportamiento desde sí mismo hacia su ambiente."
Dinero: Punto de vista positivo
Tal vez todo este énfasis en los vicios de las retribuciones monetarias y
las virtudes de las recompensas intrínsecas ha sido necesario para corregir un
punto de vista ingenuo que se tenía anteriormente de que el dinero es el único
factor que puede motivar la gente a trabajar. Sin embargo, nos hemos sobre
corregido y hemos descuidado la capacidad de la paga para funcionar como
una recompensa. Afortunadamente, una minoría entre los científicos del
comportamiento que han estudiado las organizaciones y la gerencia se ha
concentrado en las relaciones entre el dinero, la motivación y el desempeño.
Por ejemplo, Vroom (1964), Porter y Lawler (1968) y Lawler (1971) han llevado
a cabo investigaciones y han desarrollado recomendaciones prácticas
principalmente dentro del marco de la teoría de las expectativas.
Como indicamos en el capítulo 1, la idea central de la teoría de las expectativas

es que la probabilidad de que una persona actúe de determinada manera es
una función de qué tan fuerte es su expectativa de que el acto irá seguido de
una recompensa y qué valor tiene esa recompensa para él. Al igual que las
calificaciones de la escuela la paga en las organizaciones puede ser una
recompensa deseada o valorada. También se puede considerar que está
disponible o depende de efectuar determinados actos. Ahí yace su poder para
motivar.
De acuerdo con Lawler (1971) suponiendo que están presentes las habilidades
necesarias y otras condiciones, la paga puede motivar a un buen desempeño si
los empleados:

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1. Valoran en alto la paga.
2. Creen que el buen desempeño da como resultado una buena paga.
3. Creen que ejerciendo esfuerzo pueden mejorar su desempeño.
4. Admiten que las ventajas de trabajar duro, desempeñarse bien y obtener una
buena paga exceden a las desventajas y los costos psíquicos de oportunidad.
5. Ven el buen desempeño como el más atractivo de todos los

comportamientos posibles en la situación.
Porter y Lawler (1968) recomendaron una serie de pasos que los

gerentes pueden dar para ver si existen estas condiciones (págs. 173-182).
Primero, los funcionarios deben preguntar a la gente en las organizaciones
para averiguar lo que piensan de la paga, del esfuerzo y del desempeño dentro
de la organización. ¿Qué recompensas desea? ¿Desea fuertemente recibir
paga adicional? ¿Creen los empleados que un buen desempeño realmente
proporciona un alto salario en esta organización? ¿Creen que si hacen un
mayor esfuerzo afectará su desempeño? ¿Cuáles son las desventajas de un
buen desempeño?
A continuación, los gerentes pueden tratar de consolidar la relación entre pago

y desempeño. Al hacerlo una realidad, pueden respaldar la percepción
subjetiva de que la paga varía positivamente con el desempeño. Para hacer la
conexión realmente eficaz se requieren sistemas de retribución flexibles de
manera que las recompensas ofrecidas puedan variar en cierto grado para
suministrar lo que los individuos desean. Por ejemplo, algunos empleados
pueden preferir una parte mayor en el paquete de sus beneficios de retiro y
seguro.
Otros pueden desear un sueldo neto. ¿Por qué no cumplir con estas
preferencias individuales cuando el costo para ña compañía es igual? Además
de este deseo de adaptar la retribución a las preferencias individuales, es
importante otorgar a los mejores trabajadores tanto recompensas extrínsecas
(paga y/o beneficios) como más recompensas intrínsecas (trabajos
interesantes y/o ascensos).
Finalmente, los gerentes pueden continuar investigando las percepciones y

preferencias relativas a los sistemas de paga y promoción. Pueden medir otras
actitudes de trabajo. Los resultados, cuando se relacionen con las medidas de
desempeño, pueden decir si los empleados más satisfechos son los más
productivos. Si no lo son, entonces el sistema de pago está fuera de control,
recompensando sólo por pertenecer a la organización y no por el desempeño.

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Para obtener una mejor conexión entre la paga y el desempeño, Lawler (1971)
ha recomendado un plan de paga específica que cree que es adecuado para
una amplia variedad de organizaciones. La esencia de su plan es dividir la
paga de cada empleado en tres componentes. El primero sería por la labor que
se le ha asignado. Esta paga sería igual para todos los empleados dedicados a
esa labor. El segundo comprendería el costo de la vida y la antigüedad, que se
pagaría a todos y se ajustaría anualmente. El tercero se determinaría
individualmente, con base en las medidas del desempeño de cada persona
durante el período anterior. Lawler explica la tercera parte de esta manera:
"El mal empleado de la organización debe encontrar que esta parte en el

paquete de su paga es mínima, mientras que el buen trabajador encontrará que
su parte de contribución para su sueldo es por lo menos tan grande como las
otras dos partes combinadas. Sin embargo, esto no sería un aumento de
sueldo, pues podría variar año por año dependiendo del desempeño individual
durante el período anterior. Los aumentos de sueldo vendrían sólo con cambios
de responsabilidad, costo de la vida o antigüedad. La porción de su paga
relativa al mérito sería muy variable de manera que, si el desempeño de una
persona disminuyera, su paga también disminuirá por medio de una rebaja en
el tamaño de su paga por mérito. El propósito de este tipo de sistema es, hacer
que una gran proporción de la paga de un individuo depende de su desempeño
durante el período en vigor. Por tanto, el desempeño está íntimamente
relacionado de manera cronológica con grandes cambios en la paga."
Existen, desde luego, problemas que hay que resolver antes de

implantar este plan. El desempeño debe poder medirse; el desempeño en
cierta manera debe responder al esfuerzo y la gerencia debe respaldar tal
sistema. Un aspecto crítico de administrar la paga de acuerdo con el
desempeño es la necesidad de que el sistema diferencie entre éxito y fracaso.
Debe hacer que el éxito del desempeño sea una contingencia del reforzamiento
en la mejor tradición de la teoría de la modificación del comportamiento. Si las
recompensas siguen también al trabajo no pueden reforzar al éxito.
Realmente, el gerente necesita considerar aún más cerca de la situación

antes de que pueda diseñar planes de paga de manera razonable. Necesita
identificar los comportamientos más adecuados para la tarea. Necesita valorar
las motivaciones de la gente que va a desempeñar la tarea. De hecho, necesita
desarrollar el mismo tipo de triangulación para las recompensas que para el
liderazgo. Esta vez el problema consiste en reunir las variables descriptas en la
figura 9.2.

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Recompensas
Gente Tareas
9.2 Medición de la eficacia de la recompensa
Supongamos, que el comportamiento orientado al logro sea básico para

el desempeño eficaz de una tarea, como en el caso de los vendedores de ropa
deportiva femenina discutido en el capítulo 1. Para tal situación, las comisiones
sobre ventas podrían ser un indicio eficaz del despertar del logro, puesto que la
paga es claramente dependiente del desempeño emprendedor: la clave del
éxito en el trabajo. Por otra parte, en el caso del trabajo de ventas de equipo
para hospital en el cual el éxito requería un comportamiento de filiación, un
mejor ajuste recompensas- gente tareas se obtendría por medio de un sistema
de retribución de salario o un sistema de gratificaciones a largo plazo. Las
comisiones a corto plazo podrían conducir a intentos prematuros por cerrar
tratos y de ahí a perder ventas. Sería lógico un reforzador para una perspectiva
a más largo plazo.
Las recompensas adecuadas, al igual que los estilos de liderazgo

adecuados, son aquellos que alientan y permiten a la gente hacer lo que es
necesario para un provechoso desempeño de la tarea. Las recompensas a
corto plazo por hacer algo que es perjudicial para el éxito a largo plazo no son
raras en las organizaciones, pero son indeseables. la recompensa por el logro
individualista cuando se requiere un esfuerzo colaborador o para logros
departamentales cuando es necesaria la cooperación interdepartamental,
también es común pero indeseable. La selección de David Mc. Clelland que
sigue a este capítulo amplía nuestra discusión de las recompensas y
recomienda sistemas específicos para situaciones especificas.
CONSISTENCIA ADMINISTRATIVA
Nuestra discusión sobre retribuciones o recompensas, al igual que

nuestras discusiones anteriores sobre planes, controles y liderazgo, ha
enfatizado los efectos de cada uno de estos elementos sobre el

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comportamiento. En ocasiones, no hemos realzado los efectos que estos
insumos administrativos tienen por separado entre sí. Indicamos que los líderes
dan la realidad viva a las otras facetas de la administración, pero existe más
que eso respecto a los efectos interactivos de las varias partes de la
administración. Los sistemas separados concuerdan o dejan de ser
congruentes de alguna manera en una situación real. Por lo consiguiente,
ahora necesitamos considerar todo el sistema administrativo, su consistencia
interna o la falta de ésta, y su rol en la administración eficaz.
Los sistemas administrativos generalmente muestran lógica y consistencias

internas. Por ejemplo, un estilo de liderazgo cimentado en la desconfianza en la
gente, permaneciendo todo lo demás igual, probablemente favorecerá una red
estrecha y detallada de controles. Se espera que un sistema de retribución que
refuerza el cumplimento de las reglas evoque esfuerzos por parte de los
supervisores para imponer las reglas.
De hecho, el éxito de algunos sistemas administrativos puede depender

de manera crítica de condiciones suministradas por otros tipos de sistemas
administrativos.
Por ejemplo, el tipo de plan de paga recomendado por Lawler (1971), con su
componente de incentivos, no podría funcionar sin un comportamiento directivo
que respalde sistemas de establecimiento de metas y controles. El
establecimiento de metas y la valoración tendrían que ocurrir en un contexto en
el que el subordinado y el superior se confíen mutuamente y en el que uno
puede influir en el otro. Necesitan determinar en conjunto metas y medios de
medir razonables y aceptables.
Igualmente, el enfoque a largo plazo de la medición y el control recomendado

por Rensis Likert (1967) dependería del liderazgo que respalda. Los gerentes
no podrían continuar dirigiendo sus acciones a realzar el valor a largo plazo de
la organización humana fortaleciendo las variables de intervención - actitudes,
motivaciones y percepciones - si sintieran que están siendo presionados para
alcanzar reducciones de costos a corto plazo. No puede haber conformidad con
las presiones experimentadas para reducir costos como reacción a una
disminución de las ganancias, si tal reducción de costos está en conflicto con la
construcción de las variables de intervención.
En resumen, para que los sistemas administrativos refuercen esquemas

de comportamiento consistentes, deben provenir de suposiciones consistentes
relativas a la motivación y de un punto de vista coherente de todo el clima de la
organización. Al igual que la inconsistencia paterna exagerada se considera
asociada con la esquizofrenia en los niños, la inconsistencia administrativa
parece producir un flujo de señales asombrosas y contradictorias para los

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empleados. El subordinado, sea gerente o empleado, que se enfrenta a
presiones para reducir los costos y para respaldar aventuras moderadamente
riesgosas, se ve forzado a exclamar: "No puedo hacer las dos cosas. ¿Cuál
desea usted?
Aun cuando es deseable, la consistencia administrativa no es

automática. Los gerentes fijan metas y diseñan controles, reglas y esquemas
de remuneración dirigidas a estimular y reforzar el comportamiento dirigido a la
meta. Lo que suceda, no obstante, es que los controles, regles y esquemas de
remuneración en ocasiones desplazan a las metas. Por ejemplo, Lawler (1971)
apunta que los sistemas de paga pueden estar orientados hacia los resultados
o hacia los procesos, o de preferencia una mezcla de ambos (pág. 172). Si las
recompensas están asociadas sólo con el cumplimiento de la regla, el
cumplimento de la regla es el comportamiento que se enfatizará a expensas de
loa resultados.
Por otra parte, cuando las recompensas parecen depender sólo de los
resultados - alcanzados incluso por medios destructivos para los procesos
necesarios-, éstos se enfatizarán a expensas del cumplimiento de los procesos.
De cualquier manera, algunas metas se pueden alcanzar a expensas de otras,
dependiendo del peso de la influencia administrativa.
Un problema relacionado es que las metas pueden apuntar en una dirección y

los controles diseñados para implementarlas o para convertirse sólo en un
proceso de recopilación de información pueden jalar al comportamiento en una
dirección opuesta. Los sistemas de acumular vacantes o de falsificar los
requisitos en la oficina de colocaciones descrita por Blau eran las respuestas
de los empleados ansiosos ante las medidas estadísticas de la eficiencia. Estos
comportamientos estaban en conflicto directo con las metas de la organización
- parear a la gente y a las oportunidades de empleo en determinada área.
Además de diseñar sistemas administrativos que operan uno contra el otro, las
organizaciones en ocasiones introducen énfasis o programas de urgencia que
desvían a los empleados de las metas a largo plazo. Lo que a menudo sucede
es que la mentalidad de la gerencia, por estímulo o énfasis especial, conduce
apresuradamente a la organización a atacar un problema en particular. El
objetivo varía, pero generalmente incluye ya sea aumentar las ventas, ya sea
disminuir los costos o mejorar la calidad.
Para explorar cómo la administración por estímulo afecta las organizaciones,

Hampton (1970a; 1970b) investigó ocho concursos como una manifestación
particular de la mentalidad de la administración por estímulo en ocho
empresas. En esencia, encontró que más que incrementar el esfuerzo total del
empleado, los concursos simplemente alejaban otras metas. A menudo tenían

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éxito para incrementar lo que deseaban incrementar, pero con cierto costo.
Todos engendraban efectos colaterales. Específicamente estimulaban a los
empleados a no prestar atención a los deberes rutinarios, a tener conflictos y a
competir entre sí o simplemente a engañar.
Los programas de tiempo, con la tiranía de la fecha límite, pueden ser

otra fuente de consecuencias indeseables. Aun cuando sean muy necesarias,
las metas de tiempo, especialmente cuando se salen de la fase del ciclo de
la tarea, pueden producir una seria inconsistencia en el clima de la
organización. El mensaje percibido por el empleado es que es imperativo
cumplir con la fecha límite, incluso a expensas del cumplimiento del
procedimiento y de la realización. Un estudio, dirigido por Martin Patchen
(1970), efectuado en la Tennessee Valley Authority, sugiere que los límites de
tiempo interfieren en el comportamiento orientado al logro.
Como resultado, dice: "Cuando es necesario establecer límites de

tiempo, probablemente deba enfatizarse su función como estándar contra el
cual puede medirse el logro y distribuir las recompensas, y no simplemente su
función como una presión nociva" (pág.235).
Para resumir, parece que no tiene caso permitir que un sistema administrativo
debilite otro. Puede ser necesario realzar una multiplicidad de objetivos
valiosos más o menos conflictivos por medio de la administración, pero una
preocupación consciente por equilibrar y dirigir debe guiar el diseño de los
sistemas administrativos. La hábil administración no consiste en empujar una
mezcolanza de programas de urgencia a corto plazo o en proliferar políticas,
controles, etc., ignorantes de sus ramificaciones sistemáticas. Por el contrario,
implica una cuidadosa provisión de condiciones, por medio de metas, controles,
liderazgo y recompensas, que influyen en el comportamiento y en el
desempeño deseados. También implica medir la eficacia de los sistemas
existentes para identificar y pesar las consecuencias planeadas y las no
planeadas, tratando continuamente de favorecer las primeras y detener las
últimas.
DATOS BIBLIGRAFICOS
AUTORES: DAVID R. HAMPTON - CHARLES E. SUMMER - ROSS A.

WEBBER
OBRA: MANUAL DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

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LEGITIMACION DEL LIDERAZGO
¿En qué características fundamentan los administradores su derecho a dar

órdenes, a un estatus más elevado y al respeto?
Capacidad
Los líderes deben mostrar una capacidad superior, ya sea una habilidad
técnica, o bien, organizativa. Deben acreditar sus habilidades y conocimientos
para obtener su posición. Por lo tanto, los profesionistas esperan que sus jefes
sepan más del área; los profesores, que sus jefes de departamento sean
expertos reconocidos; los artesanos, que sus supervisores sean maestros en el
comercio.
Credibilidad
Además, se espera que los jefes sepan las "reglas del juego", las
normas, expectativas y valores del grupo para que lo supervisen. Saber las
normas significa tener la facultad para comunicar. "Puesto que conozco tu
mundo, lo haré bien por ti". Así, las promociones internas y el empleo de
"capataces internos" (supervisores de trabajo), evitan la oportunidad de que
líderes nuevos violen las expectativas y se confirmen como una amenaza para
todos "lo que estimamos". (Los jefes saben las normas y son más vulnerables a
las presiones del grupo de trabajo para que ellos sean los primeros en
cumplirlas).
En situaciones anormales, los líderes aprenden a cooptar a los

"lugartenientes"; o sea, les otorgan estatus y reconocimiento a aquellos que ya
contaban con posiciones preexistentes, lo que les garantiza respeto y
obediencia. Mediante la transmisión de alguna de sus órdenes (pero no todas),
a través de los lugartenientes que saben cómo convertir o traducir la petición
en términos compatibles con las normas de grupo y con la aceptación de los
mismos lugartenientes ( lo que consigue también su obediencia ), los líderes
logran conseguir la aceptación de los dos niveles. El hecho de no amenazar
sino de destacar la posición de los líderes informales asegura el apoyo de
éstos para la posición de los líderes formales. Aún más, el "respaldo" en la
traducción de los lugartenientes garantiza conformidad.
Cuando me nombraron supervisor por primera vez, como trabajador

social adiestrado en la universidad, desconocía qué es lo que esperaba la
gente. No sabía cómo estaban trabajando y si determinados casos nuevos
deberían ir automáticamente a determinados trabajadores de casos. Pero fui
afortunado; Hank había estado ahí por años, conocía los trucos por delante y
por detrás, y yo podía, al trabajar cerca de él, hacer peticiones que parecían

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razonables. Al cabo de seis meses, me sentía con la suficiente confianza como
para hacer muchas más cosas por mi cuenta.
Representación y defensa
Nada legitima y justifica más la posición de los líderes que su destreza

para manejar las relaciones externas. Por encima de todo, los líderes controlan
una frontera, una región que tiene dos frentes. Desde el punto de vista de los
subordinados, los líderes, por lo común, son el lazo de unión con el mundo
exterior, ya sea el mundo de apoyo financiero (los banqueros y la comunidad
de inversores) o bien, el mundo de la administración más elevada (donde
surgen los aumentos de sueldos y los presupuestos incrementados).
Los líderes respetados y admirados son aquellos que pueden tratar

provechosamente con personas ajenas a la empresa y obtener ganancias y
protección. Esta última consiste en impedir al mundo exterior que presione a
los de adentro, al violar las normas e intervenir con las costumbres predecibles
y cómodas.
Nuestro departamento realiza el movimiento de oficina para toda la

organización: escritorios, expedientes, equipo e incluso divisiones. Todos
quieren lo suyo para ayer. Puesto que casi siempre el alto mando era el que
ordenaba, cuando teníamos a un pelele como jefe, siempre programábamos un
trabajo y hacíamos otro, porque quizás algún jefe de mayor rango que el
primero exigía prioridad. Ahora tenemos un jefe que defiende nuestras
necesidades y nuestros programas. Insiste en que se les atienda a medida que
lleguen, a menos que puedan obtener el visto bueno del presidente para
interrumpirnos.
En consecuencia, los jefes pueden defender a sus empleados y que

pueden ir contra la naturaleza de la organización, contra la cadena de órdenes,
que pueden obtener beneficios y lograr que las reglas opresivas se modifiquen
o ignoren, ganan un entorno leal, incluso cuando las demás características de
liderazgo sean inadecuadas. Hemos visto a muchos jefes coléricos y tiranos
pero que "pelearían hasta la muerte" por su gente, por lo que los subordinados
les guardan gran aprecio. Nada demuestra más el derecho a dirigir, que la
capacidad para defender.
Aunque la frase ya sea casi un cliché, los administradores son personas que
están "en medio" de dos frentes (con excepción de los ejecutivos principales).
El significado es sencillo. A los ejecutivos se les encontrará entre las
expectativas y demandas conflictivas de aquellos que están arriba y de los que
están abajo.

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Sin embargo, la reconciliación no es un proceso pasivo, que, de alguna
manera analítica o racional, comprueba que todos quieren lo mismo. (Esta es la
forma en que los ejecutivos ingenuos utilizan las relaciones laborales: sólo
demuestran a los sindicatos que mayores utilidades significan poder pagar
sueldos más elevados y proporcionar mayor seguridad laboral: ¡después de
todo, ambos queremos lo mismo!
Mejor dicho, estar "en medio" abarca una función inter facial o de límite que
debe llevarse a cabo en forma conductual y cognoscitiva:
1- Lograr modificar las demandas; en algunas ocasiones, arriesgarse a

reinterpretar.
2- Defender a los subordinados (¿encubrirlos algunas veces?).
3- Conseguir las cosas en forma horizontal, por parte de grupos que manejan
los recursos y los permisos.
En consecuencia, la representación se convierte en abogacía. La organización

moderna se compone en realidad de cierto número de feudos
semiindependientes que compiten entre sí por el presupuesto y las
gratificaciones. Se obtienen pocos beneficios sin abogados poderosos,
coordinados y pacientes con destreza en las presentaciones formales, así
como en las luchas internas informales. Los subordinados sienten poco respeto
por los administradores que actúan como jueces, ya que se sienten ajenos a
las peticiones de su grupo, que serían aceptadas con más facilidad por los
extraños y la alta administración.
El fervor y la energía animal que produce la lealtad están bien descritos en la

siguiente referencia del vicepresidente de la división de una empresa de
tecnología avanzada, a quien recientemente se le había informado que la
gerencia tenía bajo su consideración el traspaso de la responsabilidad de
determinadas actividades de su división hacia otra. Se le preguntó qué es lo
que iba a hacer y respondió:
Usted debe ser más agresivo que ellos (o sea, el departamento competitivo).
Debe estar más adelante que ellos (los proyectistas asociados cuyos análisis
ayudan a darle más forma a estas decisiones). Debe convencerlos (a la
gerencia) que usted es el más indicado para hacer el trabajo. Tiene que luchar
en cada uno de los peldaños.
Más tarde comentó sobre una experiencia anterior:
Nadie quería el producto cuando llegamos por primera vez con la idea.
Pero fuimos una y otra vez. Sudamos sangre para que al fin lo aceptara....

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"Sociabilidad"
En alguna medida, el estatus es transferible. Alguien que tiene estatus a

los ojos de sus seguidores potenciales, puede legitimar a un nuevo líder. Así, el
candidato político procura estar hombro con hombro, incluso abrazado, con el
personaje principal del partido: un gobernador o senador o, mejor aun, el
presidente. Las cabezas de las organizaciones pueden y deben colocar con
gesto ceremonioso a todos los supervisores nuevos para llamar la atención
sobre el respaldo formal al nombramiento.
Distancia social
Los nuevos líderes deben saber "usar" con éxito la distancia, la brecha
que los separa de sus seguidores. Aquí también importan las expectativas. En
la cultura de Estados Unidos (y cada vez más entre el mundo industrializado),
se espera que los administradores disminuyan ese distanciamiento que los
separa de sus subordinados. Hecho que se logra mediante técnicas tales
como:
1- Estar dispuesto a entrar en el problema y "ensuciarse las manos" al hacer

ellos mismos el trabajo y no sólo delegarlo.
2- Dirigirse a los subordinados de la misma forma, por el nombre de pila en

general.
3- Mantener la puerta de su oficina abierta; no insistir con las citas.
4- Compartir la comida, el estacionamiento y otros "privilegios".
A los niveles más elevados de liderazgo se les permite más exclusividad:

oficinas opulentas, entrada restringida, dirigirse a los demás de manera más
formal. De hecho, su estatus podrá aumentar a los ojos de sus seguidores por
su nivel de vida "elevado" y admirado, pero no rivalizado, y por su gran
incomunicación, y su figurada o real "vida de rey".
Aislamiento de otras iniciativas competitivas
La posición ideal de los líderes es aquella en la que los subordinados no

tienen iniciativas competitivas. Esto, por supuesto, es la teoría de las muy
mencionadas instituciones cerradas: la iglesia tradicional (monasterio), la
milicia, la prisión, en las que existe el aislamiento total de todo, menos de las
órdenes e instrucciones de la jerarquía señalada. Las instituciones menos

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"cerradas" procuran crear esta especie de alejamiento de distracciones
competitivas mediante la adopción de uniformes y la ubicación del trabajo en
aisladas zonas rurales. Con frecuencia los programas de adoctrinamiento y
capacitación están elaborados para convencer a los principiantes (empleados
nuevos) de que han sido distinguidos, que son un grupo elegido, que tienen
alguna característica especial y que por consiguiente han cambiado su
personalidad anterior. Por lo tanto, deben eliminarse los viejos hábitos y
relaciones y sólo considerar las nuevas formas de conducta e instrucción.
La importancia de este requisito se puede apreciar mejor al contemplar

su ausencia. Lo que los ejecutivos encuentran muy exasperante de la vida
pública, al ser funcionarios públicos, es que los subordinados tienen muchos
derechos competitivos en su lealtad. Muchos tienen protectores y tutores, con
quienes son responsables y, por tal motivo, les resulta fácil ignorar o incluso
destruir directamente las instrucciones de sus supervisores nominales. "Fue
obvio que uno de mis empleados estaba más ansioso por complacer al
Senador 'X', a quien veía como su protector, que a mí."
Perseverancia
Era una costumbre decir que los comunistas, tratando de ganar poder en
las democracias occidentales, con frecuencia obtenían victorias políticas
mediante una paciencia absoluta. Después de que la oposición se había vuelto
tediosa en los debates, los comunistas aun insistían, presionaban y ponían
atención sobre todos los matices que tenía una reunión. El resultado era que
podían tomar el poder de las organizaciones liberales en forma paulatina.
Comparando esto con un medio un tanto contrastante, la madre apurada a
menudo pierde la batalla con sus hijos cuando se trata de limpiar la casa o
terminar la tarea escolar, porque se cansa de insistir (porque tiene otras
opciones más críticas y atractivas), mientras que el niño parece tener menos
cosas que hacer además de resistir y fingirse enfermo.
En ambos casos, una prescripción simple, aunque importante, para

legitimar la posición propia es la perseverancia, o sea no darse por vencido,
reiterar que la legitimidad de uno exige que se tome en cuenta. Por
perseverancia queremos significar una simple repetición, una claridad de
dirección, una eminente confianza en sí mismo: tener la facultad de continuar
preguntando, hablando y explicando. La actitud de demostrar la misma
insistencia física puede llevar al triunfo.
La perseverancia también significa que las órdenes y las direcciones

deben darse con confianza en sí mismo. Los supuestos líderes que gimen
riñen o alegan a medias o con compasión transmiten la impresión de que los
subordinados no harán lo que se les pide porque son "inútiles" o porque ya han

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fracasado con anterioridad. También está la hipótesis de que tal vez la
instrucción, no sea válida o legítima, pues los líderes dudan de sí mismos. Ya
sea que las dudas sean acerca de ellos mismos o de los demás, se comunican
por medio de órdenes vagas, acusatorias o llenas de disculpas:
"Quisiera que alguien tomara la responsabilidad de que se limpiara este lugar".
"Por qué no haces esto ahora sin que yo te lo pida; después lo vas a olvidar".
El tono exasperado, quejoso, el grado de exaltación, la racionalización excesiva

o apologética, sólo sirven para decir: "No tienes que hacer lo que te pido", o,
"No espero que lo hagas", actitudes que se convierten, por lo regular, en
profecías del cumplimiento de los propios deseos.
Práctica
Los líderes ganan su estatus y prestigio al hacer que sus subordinados

se acostumbren a seguir sus instrucciones. Sin duda, las instrucciones
excesivas son destructoras; se perciben como una administración opresiva.
Hacer lo opuesto tampoco es aconsejable. En realidad, el papel del líder se
consolida mediante la emisión de órdenes.
Este proceso se realiza en forma escalonada: desplazándose de un nivel

bajo al nivel adecuado (o frecuencia) y de las áreas más obvias y aceptadas
con facilidad, a las más ambiguas y potencialmente problemáticas.
Por tal motivo, los líderes deben cuidarse de ser rechazados o

desafiados antes de consolidar firmemente su posición. Las primeras órdenes
deben darse en áreas donde existe gran certeza de que los subordinados
responderán con buena voluntad, prontitud y destreza. Así mismo, aunque las
cifras son pequeñas, la frecuencia aumenta a medida que los subordinados se
acostumbran a esta nueva fuente de instrucciones y, lo más importante,
pueden ver que sus colegas responden y aceptan el liderazgo.
De hecho, se da una analogía entre el teatro y el discurso público, las

primeras líneas son a menudo explícitas de humor claro o con símbolos a los
que el auditorio puede responder, cosa que hará en forma casi automática. A
medida que el auditorio "entra en calor", se acostumbra a la presentación y
escucha a los demás que responden de manera abierta y vigorosa y, con lo
cual estará listo para recibir ideas más complejas y sutiles.
Impulso
Sin duda alguna, los subordinados no quieren recibir órdenes sin

necesidad o carentes de sentido por parte de los administradores que se

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deleitan demostrando su autoridad mediante la imposición de la deferencia.
Como veremos, los empleados desean una autonomía razonable, que se les
consulte y todo lo demás; pero también quieren administradores de acción, que
sean eficientes para introducir, con la periodicidad apropiada, las decisiones
que hemos descrito con anterioridad.
Este hecho se puede observar mejor durante la ausencia de decisiones. En ese

caso los empleados informan que la administración expansiva, indiferente o
perezosa. "No se han tomado verdaderas decisiones en meses (o años)". "Nos
estamos estancando". "Sólo vea los problemas X, Y y Z, y las oportunidades A,
B y C.… ¡Se ignoraron por completo!". La ausencia es una especie de
movimiento y dinamismo.
Los subordinados reconocen que sus organizaciones requieren un liderazgo

activo y que son impotentes sin un líder, aunque quizás sean reacios para
admitirlo:
Las autoridades son un ejemplo excelente de esto. Rechazan a los ejecutivos

activos e insistentes porque sus acciones violan con frecuencia una u otra
norma de dichas autoridades. Por otra parte, cuando aparece un director
pasivo, en poco tiempo surgirán las quejas: no hay liderazgo aquí; no se tratan
los problemas evidentes; no hay nadie que tome la iniciativa de "actuar".
Mientras que cada una de las autoridades tiene su solución favorita relacionada
con los intereses personales, una autoridad enérgica y persuasiva puede
encontrarse bloqueada sin la cooperación de un líder formal.
DATOS BIBLIOGRAFICOS AUTOR: LEONARD R. SAYLES
OBRA: LIDERAZGO: ESTILO Y TECNICAS. Qué y cómo aplicarlos para

alcanzar el éxito.
ACTITUDES ABSURDAS ANTE LA MOTIVACION
Para muchos gerentes, la motivación y la manipulación significan una

sola cosa; pero los empleados conocen cuál es la diferencia.
A pesar de los esfuerzos corporativos para fomentar relaciones tranquilas entre

la gerencia y el personal, se siguen presentando acontecimientos tales como
los siguientes:
- La alta gerencia de una gran empresa manufacturera descubre que algunos

de sus empleados de línea han cometido un fraude que alcanza las cinco cifras
mientras sus supervisores, conscientes de ello no hicieron nada para impedirlo.

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Los ejecutivos están asombrados. Habían creído que los supervisores eran
leales, y que ellos mismos habían sido bondadosos y considerados.
- Una aerolínea compra una flotilla de camiones hidráulicos para colocar la

comida a bordo de las aeronaves en un gran aeropuerto neoyorkino. Aunque
estos camiones costaron cientos de miles de dólares, están arrumbados, sin
utilizar, en el estacionamiento de servicio del aeropuerto. Los empleados y
técnicos de mantenimiento les echan de cuando en cuando una mirada
despectiva mientras continúan su trabajo sin ocultar su descontento. La
gerencia está consternada de que estos empleados se muestren tan
insensibles ante sus esfuerzos para reducir costos.
- Las grandes compañías, buscando nuevos productos, adquieren compañías

más pequeñas. Casi invariablemente, las gerencias exitosas de las compañías
adquiridas pronto desaparecen y no aparece ningún nuevo producto. Las
organizaciones más grandes sólo aumentan en tamaño y en cargas
administrativas, y las ventajas esperadas se evaporan. Aunque esto suceda
repetidamente, los ejecutivos no parecen aprender de tales fracasos.
Cuando estos acontecimientos se examinan psicológicamente, se vuelven

evidentes sus causas subyacentes.
En el primer caso, el fabricante renegociaba su contrato laboral cada dos años.

Obviamente, la persona apropiada para hacerlo era el vicepresidente
encargado de relaciones laborales. Pero las personas que llevaban a cabo el
contrato en la práctica que conocían mejor a los empleados eran los
supervisores de primer nivel; nadie les preguntó a ellos lo que debía incluirse
en el contrato ni que problemas tenían al implementarlo. Por sus acciones, la
gerencia comunicó a los supervisores que ellos no importaban mucho.
Además, el sindicato dejó que los motivos de queja se acumularan

justamente antes de que el contrato se presentase a renovación cada dos
años, sabiendo muy bien que, para obtener un contrato, la gerencia resolvería
los motivos de queja a favor del sindicato. Pero eran los supervisores que
aguantaban la más reñida de las quejas, puesto que ellos llevaban a cabo los
términos del contrato. Cuando la gerencia cedió ante el sindicato, los
supervisores sintieron que su autoridad había sido socavada. En efecto, se les
estaba diciendo que eran estúpidos, que no tenían nada útil para contribuir a la
implementación de políticas, y que su tarea era la de hacer lo que se les
mandaba. De manera que no hicieron nada para impedir los desfalcos - si la
gerencia no se preocupaba por ellos, ¿por qué debían preocuparse por la
gerencia?

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En el segundo caso, el problema de la aerolínea fue muy parecido. Un jefe de
compras había adquirido los camiones, incluyendo controles electrónicos
sofisticados. ¿No era natural que el jefe de compras efectuara la compra y
obtuviera lo mejor? Pero no consultó con los mecánicos y los técnicos que
mantenían los camiones en operación. Después de todo, ¿qué sabían ellos
acerca de las compras, y de todas maneras, quién le pide su opinión a los
técnicos?
Si les hubiera preguntado, habría aprendido que los controles electrónicos

sofisticados estaban muy bien para Los Angeles y Phoenix, donde el clima era
seco y benigno, pero que fallaban repetidamente en Nueva York, donde los
camiones estaban expuestos a un tiempo variable y a veces severo. Por más
arduamente que trabajaran los técnicos, no podían mantener a los camiones
funcionando. Tal como los supervisores del ejemplo anterior, sentían que
estaban siendo explotados y tratados con soberbia. Finalmente, dejaron de
tratar de mantener los camiones en operación. Al ver cuánto dinero la
compañía había malgastado en los camiones, tenían poco incentivo de
economizar en lo que sí les correspondía.
En el tercer caso, lo que sucede más frecuentemente en los fracasos de

incorporación es que la compañía matriz (nótese el uso de esa palabra)
promete a la empresa recién adquirida que no habrá cambios. Pero los
cambios se producen prontamente, y el primero de éstos probablemente será
en el área de sistemas de control contable. Obviamente, los controles son
necesarios, y lo que es igualmente obvio, muchas empresas pequeñas no
tienen controles sofisticados. Pero tienden a tener flexibilidad en innovar por
esa misma razón. Cuando los controles se convierten en el objetivo central de
la gerencia, el personal creativo que necesita flexibilidad se va, y la compañía
matriz se queda con un cascarón corporativo. Lo que se está comunicando a la
compañía adquirida es que es estúpida y poco sofisticada y que, por tanto, la
empresa matriz tiene que controlarla con mayor rigidez.
Cada uno de los problemas anteriores, sería catalogado en la mayoría

de las organizaciones sencillamente como una "falla de comunicación". Muchos
psicólogos aconsejarían tratar tales dificultades por medio de una gerencia
participativa. Sin embargo, bajo esa "explicación" fácil, y que no responde a
ese "remedio" hecho, yace una actitud gerencial básica e inconsciente que es
responsable de la mayoría de los problemas contemporáneos gerencia-
empleado y por lo que ahora está siendo llamada una "crisis de motivación". Yo
llamo a esta actitud la "gran falacia del asno".
Más adelante en este artículo, describe la falacia en detalle y ofreceré algunas

sugerencias para corregirla. Pero primero vamos a explorar más a fondo la
crisis motivacional al que ha precipitado.

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Miasma motivacional
La crisis adopta muchas formas, y sus efectos son fáciles de señalar. He aquí
sólo unos cuantos ejemplos:
- Las empresas son reorganizadas repetidamente sobre consejo de consultores

administrativos, pero con escaso provecho a la larga.
- Nuevas disposiciones administrativas, tales como la semana de trabajo de

cuatro días y poner a los trabajadores a salario por hora, son ruidosamente
elogiados por el efecto que tienen sobre la motivación y la moral de los
empleados, pero los viejos problemas pronto vuelven a aparecer.
- Los esfuerzos para enriquecer los trabajos otorgando a los empleados más
responsabilidad, muestran resultados alentadores, pero éstos desaparecen
cuando el personal trata de influir sobre la política de la compañía y es
rechazado por la gerencia.
- Tanto las empresas comerciales como las no lucrativas se encuentran

agobiadas por impedimentos al trabajo resultantes de las negociaciones
obrero-patronales.
- Un número cada vez mayor de gerentes medios, ingenieros, maestros, y

personal hospitalario van hacia la sindicalización.
- Muchas personas en los rangos administrativos renuncian a favor de trabajos

que pagan menos pero que ofrecen mayor libertad e iniciativa individual.
La mayoría de los ejecutivos con quienes estuve en contacto no pueden

entender por qué la gente no responde a sus esfuerzos de mantener
organizaciones efectivas, porque la gente al parecer no quiere trabajar, y por
qué quiere abandonar organizaciones aparentemente buenas. Los ejecutivos
confrontados con estos problemas frecuentemente están confusos, iracundos y
hostiles a su propia gente. La duración de cargo de los altos ejecutivos,
particularmente de aquellos en la administración gubernamental y educacional,
se vuelve más corta a medida que aumentan las frustraciones administrativas.
La crisis de motivación ha sido evidente desde hace mucho a los estudiosos de

la organización, y ellos han ofrecido a los ejecutivos acosados de problemas un
amplio surtido de teorías para hacerles frente. Es suficiente decir que ya miles
de ejecutivos están familiarizados con estas teorías. Muchos han participado en
entrenamiento administrativo práctico, laboratorios de dinámica de grupos,
seminarios sobre la psicología de la gerencia, y una amplia variación de otras
formas de entrenamiento. Algunos han recorrido la gama completa de

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experiencias de entrenamiento; otros han acogido una variedad de panaceas
ofrecidas por charlatanes.
Remedios decepcionantes
Los resultados de las teorías entes mencionadas no han sido muy

impresionantes. Aunque algunas empresas las han puesto en práctica con
cierto grado de éxito, la mayoría han abandonado sus esfuerzos por demasiado
simplistas para la complejidad de los fenómenos organizacionales, o
sencillamente han fracasado en sus esfuerzos.
Hay, por supuesto, muchas razones por las que los remedios han
fracasado. Por ejemplo, los ejecutivos frecuentemente no se sienten calificados
para aplicar los conceptos. Y en esa percepción frecuentemente tienen razón.
Los gerentes que tienen pocos o ningunos conocimientos previos de las
ciencias conductistas, sin mencionar algún entrenamiento formal en esta área,
sólo pueden obtener el conocimiento introductor más rudimentario en un
programa de entrenamiento breve. Un ejecutivo no esperaría que una persona
pudiese diseñar un edificio complejo después de un programa de
entrenamiento en arquitectura de una semana; empero tanto el ejecutivo como
la gente que lo entrena frecuentemente espera que él sea una persona
diferente después de asistir una semana a un laboratorio de entrenamiento en
sensibilidad.
Además, una cosa es aprender a volverse más consciente de los

sentimientos propios y otra cosa bien distinta es el hacer algo diferente
respecto a cómo manejarlos, sin hablar de manejar aquellas fuerzas que
afectan los sentimientos de los demás. Si todos los que habían experimentado
la psicoterapia fuesen por ese hecho terapeutas expertos, no habría escasez
alguna de tales curanderos. La experiencia no es suficiente; también se
requieren el entrenamiento en un cuadro de referencia conceptual y la práctica
supervisada de tareas. Muchos ejecutivos que han esperado más de sí mismos
y de tal entrenamiento han quedado, por tanto, desilusionados, a pesar de los
beneficios que a menudo han resultado aun de estas breves experiencias.
¿Ayudaría un entrenamiento más largo? No mucho. A diferencia de los

ejecutivos de mercadeo que implementan programas de mercadeo, y los
expertos que establecen sistemas de control financiero, los científicos
conductistas (salvo ciertos tipos de psicoterapeutas) no son en sí expertos en
"hacer". Mientras que muchos de ellos conocen las teorías, y algunos de ellos
practican lo que se ha llamado desarrollo organizacional, ellos mismos no
cambian las organizaciones. En vez de ello, generalmente ayudan a la gente a
examinar a fondo las posibles alternativas de acción y a vencer los bloqueos de
comunicaciones para realizar sus propias soluciones. Puesto que la mayoría de

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los científicos conductistas no están calificados para cambiar organizaciones,
entonces no están en posición de enseñar a los ejecutivos cómo cambiarlas.
Poder y temor. Otra razón por la que las soluciones a problemas

motivacionales no funcionan es que muchos ejecutivos están temerosos de
perder el control de sus organizaciones. Las nuevas teorías han confrontado a
los ejecutivos con la necesidad de distribuir el poder en sus organizaciones, lo
que a su vez presenta dudas acerca de su autoridad y derecho de administrar.
Un estudio reciente de 400 altos ejecutivos en Europa indica que se sienten

amenazados por estas nuevas teorías. La mayoría se ven envueltos en una
transición inquietante de estilos de gerencia. Informan que ya no pueden usar
la autoridad de posición; en vez de ello, tienen que ganar su posición
compitiendo con subordinados y defendiendo esa posición a cada paso. De los
entrevistados, el 61 % indicaron espontáneamente que su problema primario es
la administración de personal. Casi todos estos ejecutivos tienen problemas de
liderazgo.
Muchos hombres de negocio se sienten amenazados cuando tienen que

estimular a la gente a participar en las decisiones organizacionales e invitarlos
a expresarse más libremente. Cuando la fuerza del empuje de toda la vida de
un ejecutivo ha sido la de obtener una posición de poder y control, encuentra
particularmente amenazador presenciar la erosión de su poder a medida que
los métodos de control y motivación más antiguos se vuelven menos efectivos.
Conjuntamente con el temor de perder el control, existe el hecho que un

número desproporcionado de ejecutivos son por naturaleza insensibles a los
sentimientos. Algunos, por ejemplo, buscan carreras ejecutivas para obtener
poder sobre los demás como un medio para compensar insuficiencias
personales reales o imaginadas, o como una reacción a un sentido
inconsciente de impotencia. Son impulsados neuróticamente, y su búsqueda
concentrada y perpetua de control les obceca a sus propios sentimientos
sutiles y a los de los demás.
Además, muchos ejecutivos tienen antecedentes de ingeniería,

científicos, legales o financieros. Cada una de estas disciplinas pone un fuerte
énfasis sobre la racionalidad cognitiva y hechos medibles o verificables. Los
que entran en estos campos generalmente son entrenados desde la infancia a
suprimir sentimientos, a mantener una fachada competitiva, agresiva y no
emotiva. Se les enseña a ser altamente lógicos y procuran imponer ese tipo de
racionalidad sobre las organizaciones.
Como resultado, sencillamente no entienden el poder de los

sentimientos de la gente, y con demasiada frecuencia son incapaces de

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percibir tales sentimientos en la práctica diaria, sin alguna ayuda considerable.
Son como los que no tienen oído para la música y que, al asistir a la ópera,
pueden entender la letra pero no pueden oír la música. Tales ejecutivos son
tipificados por el presidente de una compañía que participó en un seminario
sobre los aspectos psicológicos de la gerencia. A mitad de la primera
conferencia, interrumpió para decir, "ya me han dicho más acerca de este tema
de lo que quiero saber". Aunque se quedó hasta el final del programa,
sencillamente no pudo entender lo que se enseñaba.
Todas estas razones, junto con las insuficiencias de la teoría

motivacional contemporánea en sí, explican gran parte de la brecha entre
teoría y práctica. Con el tiempo, con nuevos conocimientos y mejores
experiencias de entrenamiento, tal vez se pueda vencer gran parte de esa
brecha. Pero queda el hecho que se podría aplicar mucho más esfuerzo ahora.
Esto nos lleva a esa suposición inconsciente acerca de la motivación a la que
hice referencia anteriormente, misma que sostiene particularmente ejecutivos
en todo tipo de organización y que ha sido reforzada por teorías y estructuras
organizacionales.
Hechos y falacias
Frecuentemente he planteado la siguiente pregunta a los ejecutivos: ¿Cuál es

la filosofía de motivación predominante en la gerencia estadounidense? Casi
invariablemente, concuerdan con rapidez que es la filosofía de "la zanahoria y
el palo", o sea, recompensa y castigo. Entonces les pido cerrar los ojos por un
momento y formar un cuadro mental con una zanahoria en una extremidad y un
palo en la otra. Cuando lo han hecho, entonces les pido que describan la
imagen central de ese cuadro. La mayoría contesta que la figura central es un
asno.
Si la primera imagen que viene en mente cuando uno piensa "zanahoria y palo"
es un asno, entonces obviamente la suposición inconsciente tras el modelo de
recompensa-castigo es que uno está tratando con asnos que tienen que ser
manipulados y controlados. Así, inconscientemente, el jefe es quien manipula y
controla, y el subordinado es el asno.
Las características de un asno son la testarudez, estupidez, obstinación

y la renuencia de ir a donde se le arrea. Estas, por una coincidencia
interesante, son también las características del empleado no motivado. Así se
vuelve gráficamente claro que la suposición subyacente que los gerentes
hacen referente a la motivación conduce a una profecía que se cumple sola. La
gente inevitablemente responde a la zanahoria y el palo por tratar de obtener
más de la zanahoria mientras se protege contra el palo. Este fenómeno
predecible ha resultado en la formación de sindicatos, el sabotaje frecuente de

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los esfuerzos de la gerencia hacia la motivación, y la característica suspicacia
de los empleados frente a las técnicas motivacionales (manipulativas) de la
gerencia.
Los empleados obviamente perciben el concepto de "zanahoria y palo"

tras las actitudes de la gerencia y lo que es igual de obvio, responden con
medidas apropiadas de autodefensa ante las comunicaciones construidas
alrededor de estas actitudes. Por supuesto, se habla mucho acerca de la
necesidad de mejorar a la comunicación en las organizaciones. Con demasiada
frecuencia, sin embargo, el problema no es que la comunicación sea
insuficiente, sino más bien que ya es demasiado explícita de manera errónea.
Cuando los empleados sienten que están siendo considerados como asnos,
automáticamente interpretarán los mensajes de la gerencia como
manipulativos, y se resistirán a ellos, por más clara que sea la tipografía o
bonitos los cuadros.
Brecha perpetua de poder
Desde los comienzos del siglo han aparecido numerosas y diferentes

filosofías de la gerencia y cada una enfatiza una dimensión diferente a la tarea
administrativa y aconseja un nuevo conjunto de técnicas. Aunque estas
filosofías difieren entre sí en muchos aspectos, todas están basadas en la
psicología de recompensa-castigo. Por ejemplo, la mayoría de las
concepciones psicológicas de motivación contemporánea presuponen una
psicología de recompensa-castigo; abogan por la confianza y la sinceridad
entre empleados y gerentes, pero al mismo tiempo reconocen que los más
poderosos tienen el derecho natural de manipular a los menos poderosos.
Mientras un individuo en un papel de liderazgo opera con esta actitud de

recompensa-castigo hacia la motivación, está suponiendo implícitamente que
tiene (o debe tener) control sobre los demás y que ellos están en posición de
asno respecto a él. Esta es inevitablemente una actitud de desprecio cuyo
antifaz más notorio es el paternalismo. El resultado es una lucha continua entre
los que procuran ejercer el poder y los que están sujetos a él. Las
consecuencias de esta lucha son una ineficiencia incrementada, una
productividad disminuida, ausentismo aumentado, robo y a veces sabotaje
abierto.
Barrancas burocráticas
Los problemas resultantes de la falacia del asno se intensifican aun más

por las estructuras burocráticas de las organizaciones. Tales estructuras están
basadas en un modelo militar que presupone el control completo de la
organización por los de arriba. En forma pura, en una jerarquía rígida, con

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descripciones detalladas de los deberes de cada puesto y objetivos fijos y
medibles. La estructura burocrática requiere que todos, en todo nivel, sean
dependientes de los que están en niveles más altos. El emplear, despedir,
ascensos, descensos de categoría, traslados, y acciones similares son las
prerrogativas de superiores que pueden tomar decisiones unilateralmente. En
breve, el destino de uno es decidido por uno de "ellos" distante, más allá de su
influencia y control. Bajo tales circunstancias, la persona subordinada se vuelve
cada vez más defensiva. Tienen que protegerse contra el ser manipulados y
contra el sentido de impotencia que inevitablemente acompaña la dependencia.
El personal obrero desde hace mucho lo ha hecho a través de la
sindicalización; los empleados administrativos y profesionales están
empezando a seguir el ejemplo, y esta tendencia continuará en aumento.
Mientras que la estructura burocrática, con su fuerte énfasis sobre la
competencia interna por el poder y la posición, es frecuentemente elogiada
como un dispositivo para la realización, es en realidad un sistema para el
fracaso. Menos gente sube la pirámide jerárquica en cada paso. Esto deja un
grupo restante de fracasados, a menudo llamados eufemísticamente "gente de
carrera", que en adelante son ignorados para ascensos futuros porque no han
tenido éxito en la competencia por puestos administrativos. La mayoría de esta
gente se siente resentida y derrotada. Con frecuencia han sido manipulados o
juzgados arbitrariamente. Ya no están motivados para espíritu competitivo,
porque las zanahorias y los palos significan menos. Hay poca necesidad, a su
modo de ver, de aprender más; sencillamente hacen lo que se les manda a
hacer. Generalmente se quedan hasta jubilarse a no ser que se encuentren
entre los "elementos inútiles" que son eliminados cuando entra una gerencia
nueva. Los ejecutivos recién llegados en una compañía o en un puesto de más
alto nivel, gustan de pensar en sí mismos como eficaces en eliminar estos
elementos superfluos o en cortar la "grasa" gerencial excesiva. Algunos se
dedican a esa tarea con gran vigor. Desafortunadamente las consecuencias
son más negativas de los que a los ejecutivos entusiastas les gusta reconocer.
En una compañía grande, por ejemplo, la gerencia esperaba que el grupo de
hombres de 40 años respondiera con entusiasmo desenfrenado cuando los de
50 años fueron eliminados. Pero los hombres más jóvenes no respondieron,
porque vieron que lo que les estaba sucediendo a los hombres mayores,
probablemente sería su destino en 10 años.
La estructura burocrática, con su orientación implícita de lucha por el

poder, aumenta las contiendas interpersonales, la construcción de "imperios",
la rivalidad, y un sentido de futilidad. Tiende a exagerar los sentimientos
latentes de que la organización es un ambiente hostil y que la gente puede
hacer muy poco para cambiarlo, y refuerza la falacia del asno. ¡No es
sorprendente que mucha gente joven no quiera involucrarse en tales
situaciones! Puesto que el 90% de los que trabajan lo hacen en

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organizaciones, la mayoría de la gente joven también lo tiene que hacer. Pero
preferirían estar en organizaciones que les otorgan una oportunidad de
demostrar su competencia y eficiencia, que en organizaciones que aprueban su
capacidad de atravesar con éxito un laberinto administrativo.
Un reto formidable
La gran falacia del asno y la estructura burocrática de la organización

presentan obstáculos muy grandes a la sobrevivencia organizacional.
Esencialmente son contraproducentes si lo que un ejecutivo quiere de sus
empleados es espontaneidad, dedicación, compromiso, afiliación, e innovación
adaptativa.
Como ya hemos indicado muchos ejecutivos tratan de hacer frente a la

patología del sistema 'introduciendo' nuevas técnicas tales como la dinámica de
grupo y el enriquecimiento del trabajo. Estos son sencillamente parches sobre
el cuerpo político de una organización. Cuando se le pide al personal expresar
sus sentimientos más libremente y aceptar mayor responsabilidad, pronto se
encuentran en conflicto con centros de poder y figuras de poder en un sistema
orientado hacia la adquisición de este. Estos últimos pronto gritan. "El negocio
no es una democracia"·, y una vez más sobreviene la desilusión, tanto por
parte de los gerentes que aprobaron las nuevas técnicas como por parte de los
subordinados que fueron sujetos a ellas.
A no ser que las suposiciones fundamentales de la gerencia (y de los

científicos conductistas) acerca de la motivación cambien, y a no ser que la
estructura organizacional modifique para compaginar con estas suposiciones
cambiadas, la subyacente falacia del asno permanecerá visible a los que están
sujetos a ella. A despecho de cualesquiera prácticas que la organización
implemente, la gente editará, evadirá, escapará, negará, y rechazará tanto la
falacia del asno como la jerarquía de estilo militar.
Si el ejecutivo entiende el significado de lo que estoy diciendo, si se

molesta y quiere hacer algo respecto del problema, ¿cuáles son sus
alternativas? ¿Está condenado eternamente a jugar con artimañas
psicológicas? ¿Es tan víctima de sus suposiciones que no las puede cambiar?
No creo que así sea necesariamente. Hay acciones constructivas que pueden
tomarse.
Los primeros pasos
La persona que supervisa a los demás debe examinar cuidadosamente

las suposiciones que está haciendo acerca de la motivación. Debe evaluar el
grado en que las suposiciones de "zanahoria y palo" influyen en sus propias

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actitudes. Por ejemplo, un ejecutivo podría alegar que, si intentase ser amable
con la gente, se ablandaría el palo. Pero aun entonces sólo estaría exhibiendo
una bondad paternalista. Mientras sus suposiciones acerca de la gente sigan
siendo las mismas, su "amabilidad" es tan sólo una forma disfrazada de
zanahoria y palo que procura aumentar la lealtad creando culpabilidad en los
que reciben su generosidad administrativa. Su primera prioridad debe ser
cambiar su manera de pensar respecto a la gente.
Después de enfrentar honesta y francamente las propias suposiciones

de uno acerca de lo que hace funcionar a la gente, el próximo paso es el de
examinar la estructura organizacional. La mayoría de las organizaciones están
construidas para conformar con un modelo jerárquico. La gente asume que la
estructura organizacional jerárquica es a la organización como la espina dorsal
es a los seres humanos, que es tanto una necesidad como un hecho. En
realidad, no es ni una necesidad ni un hecho.
No estoy alegando en contra de la distribución de poder y control, sino

más bien que esta distribución no necesita tomar una forma en particular. Cada
ejecutivo debe preguntarse: "¿Está organizada mi operación para lograr una
estructura jerárquica o está estructurada para realizar la tarea que debe
desempeñar?" Si está organizada más para conformar al modelo que para
conformar a la tarea, el ejecutivo debe empezar a explorar modelos de
organización más apropiados. No hacerlo significa invitar dificultades si no es
que éstas ya hayan empezado.
Conclusión
Es tiempo de que los líderes empresariales entren en una fase de

pensamiento más serio acerca del liderazgo y de los conceptos
organizacionales. Tienen que hacerlo en interés de sus propias organizaciones
como también en interés de la sociedad. La cuestión que he estado discutiendo
es críticamente importante para la sociedad en su totalidad, porque la sociedad
está compuesta cada vez más de organizaciones. Entre menos efectivo sea el
trabajo de la sociedad que realizan las organizaciones, mayor es el costo en
dinero y en la parálisis social. Esta última conduce a la especie de
desmoralización ya evidente en las organizaciones como también en los
problemas de transporte, en la prestación de asistencia para la salud,
educación y asistencia social.
Además, estamos en medio de una revolución social mundial, cuyo

empuje central es la demanda de que todos tengan una voz en su propio
destino. Los líderes empresariales, muchos de los cuales tienen intereses
internacionales y observan las múltiples facetas de este empuje en muchos
países, deben estar a la vanguardia en cuanto a comprender y guiar estos

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cambios sociales hacia canales productivos. Al aplicar nuevos principios de
motivación en sus propias organizaciones, están en una posición no solamente
de sostener la vitalidad de estas organizaciones, sino lo que es más
importante, de mantenerlas en constante adaptación ante circunstancias
cambiantes.
Además, los cambios progresivos que los ejecutivos instituyen en sus

propias organizaciones se pueden convertir posteriormente en modelos para
otras formas institucionales en una cultura dada. Una de las principales
ventajas de ser pioneros es que los ejecutivos y las corporaciones evitan la
carga de ser continuamente obligados, por empleados iracundos o apáticos, de
cambiar en formas que pueden ser destructivas tanto al negocio como al
personal involucrado.
Pero el liderazgo es más que una cuestión de pronunciar clichés. El

liderazgo involucra un entendimiento de la motivación. Es a este entendimiento
que los líderes de negocios tienen que dedicarse ahora. Y el modo de empezar
es por combatir la gran falacia del asno en sus propias organizaciones.
DATOS BIBLIOGRAFICOS
AUTOR: HARRY LEVINSON
OBRA: ACTITUDES ABSURDAS ANTE LA MOTIVACION
CLASICOS HARVARD DE LA ADMINISTRACION

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Eleccion de Un Estilo de Liderazgo UPN

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COMO ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGO

¿Cómo debe ser un líder al relacionarse con sus subordinados: democrático,

- "Es estúpido tomar decisiones uno mismo en materias que producen un

Cada una de estas citas representan un punto de vista sobre lo que es un

De manera creciente, en los últimos años se ha venido destacando el

A principio de siglo este problema no se dejaba sentir tan agudamente. Se

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Sin embargo, en forma gradual y procedente de las ciencias sociales,

A través de los laboratorios de capacitación en desarrollo de grupos que

Quizá era inevitable que algunos de los que atendieron a estos

Algunos de los alumnos más entusiastas de estos laboratorios de

Una Nueva Necesidad

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A menudo no está muy seguro de cómo debe comportarse; en

El propósito de nuestro artículo es sugerir un esquema que pueda ser de

La gráfica 1 nos presenta el "continuum" o gama del posible

Observamos ahora más detalladamente cada uno de los tipos de

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En este caso el gerente identifica un problema, considera las diversas

- El gerente "vende" su decisión

En este caso, como en el anterior, el gerente tiene la responsabilidad de

- El gerente presenta sus ideas y solicita preguntas

- El gerente presenta una decisión tentativa que puede ser cambiada

Esta clase de comportamiento permite que los subordinados tengan alguna

- El gerente presenta el problema, obtiene sugerencias, y entonces toma

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La función del grupo consiste en enriquecer el repertorio de posibles soluciones

- El gerente define los límites y solicita que el grupo tome la decisión

En este momento el gerente transmite al grupo, (en el que probablemente él

- El gerente permite al grupo que tome decisiones dentro de ciertos

Las únicas limitaciones que la organización impone directamente al grupo son

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Como aparece en la gama o "continuum" representado en la gráfica 1,

Cuando observamos la dirección de empresa de esta forma, aparecen una

- ¿Puede un jefe librarse de su responsabilidad delegándosela a otro?

Nuestra opinión es que el gerente debe esperar que su superior le considere

- ¿Debería el gerente cooperar con sus subordinados, una vez que ha

El gerente debe considerar esta cuestión cuidadosamente, y decidir el papel

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- ¿Qué importancia tiene que el grupo reconozca la clase de liderazgo que

Es muy importante. Muchos problemas de relación entre jefe y subordinados

- ¿Podemos juzgar hasta qué punto un gerente es "democrático" por el

El mero número de decisiones no es un índice adecuado del grado de libertad

DECIDIENDO COMO DIRIGIR

Pasemos ahora del tema de los posibles tipos de liderazgo, a la cuestión de

¿Qué factores o fuerzas ha de tener en cuenta el gerente a la hora de decidir

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* Fuerzas que afectan a los subordinados.

* Fuerzas que afectan a la situación concreta.

Nos gustaría describir brevemente estos elementos e indicar en qué forma

FUERZAS QUE AFECTAN AL GERENTE

La conducta del gerente en una determinada ocasión se verá

1. Su sistema de valores. ¿Con qué grado de convencimiento siente que los

2. Su confianza en sus subordinados. Los gerentes se diferencian

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4. Sus sentimientos de seguridad en una situación de incertidumbre. El

Esta "tolerancia de la ambigüedad" es considerada cada día más por los

El gerente aporta a cualquier situación con que se enfrente éstas y otras

FUERZAS QUE AFECTAN A LOS SUBORDINADOS

Antes de decidir en qué forma dirigir un grupo determinado, el gerente

Hablando en términos generales, el gerente puede conceder a sus

* Si los subordinados tienen necesidades de independencia relativamente altas

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