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‘Design thinking’:
más allá de mitos y leyendas
¿En qué consiste –realmente– el 'design thinking' y por qué todavía
no está universalmente implantado?

Enric Segarra
Profesor de Innovación de
Deusto Business School

A pesar de que todo el mundo reconoce la

importancia que tiene la innovación a la
hora de ser competitivo en un entorno
que es volátil, incierto, complejo y am-
biguo, y en el que lo extremo (aquello que, antes de
que ocurriese, nadie esperaba, y, por tanto, era alta-
mente improbable; lo que el matemático Nassim N.
Taleb denomina “Cisnes Negros”) es ahora lo cotidia-
no (la nueva “normalidad”), son muy pocas las orga-
nizaciones que admiten sentirse plenamente satisfe-
chas con los resultados de sus planes de innovación.
Es por ello que, continuamente, la comunidad empre-
sarial persiste en la búsqueda de las claves que llevan
a que, en algunas compañías, la innovación florezca
de manera sistemática, mientras que, en otras, en el
mejor de los casos, el tema quede en manos del azar.
En este sentido, y especialmente desde hace unos
años, el design thinking está destacando como una de
las formas más efectivas de innovar. Se trata de un
planteamiento, método y también actitud frente a la
innovación basado en usar en el ámbito de la empresa
el proceso que siguen los diseñadores y sus herramien-
tas para hacer frente a sus retos. Tanto es así que nos
vemos bombardeados por todo tipo de artículos, refe-
rencias, videotutoriales, cursos formativos, foros de
debate… que certifican la popularidad creciente de
esta metodología en todos los ámbitos empresariales.
Sin embargo, a pesar de esa creciente notoriedad,
todavía existe mucho desconocimiento y algo de
confusión sobre la propia metodología (al ser senci-
lla, existe el riesgo que se acabe viendo como “reme-
dio” para todo, a modo de panacea), pero aún más
sobre los obstáculos que pueden hacer que esas pro-
metidas bondades que se le atribuyen –y que, cier-
tamente, aporta– no se produzcan cuando uno la
intenta aplicar.
Qué es el 'Design Thinking'
y cómo aplicarlo
El design thinking (DT) es un modo de pensar que se
acompaña de un proceso iterativo que consta de cua-
tro pasos: ➤➤➤
60 Harvard Deusto Business Review
• IImaginar
dentificar la oportunidad.
• Materializarla solución.
• Obtener feedback…,
la solución.
• y vuelta a empezar.
El DT permite hacer frente, de manera sistemática
y creativa, a cualquier tipo de problema o desafío que
se plantee. Es el esquema-proceso que, invariable-
mente, siguen los diseñadores (pues así han sido edu-
cados) para generar nuevas posibilidades (léase tan-
to nuevos productos/servicios como nuevos procesos
y/o nuevos sistemas/modelos) que crean valor para
aquellos para los que diseñan (en general, usuarios
finales; pero no únicamente), pues satisfacen sus ne-
cesidades (muchas veces, latentes, y ni siquiera arti-
culadas por el propio beneficiario) de manera eficaz,
al haber entendido de primera mano (a través de
prácticas como la inmersión empática) cuáles son
esas necesidades.
Eso requiere disponer de una habilidad “especial”
que hay que desarrollar: la de imaginar y crear cosas
que no existen. Y para que eso ocurra, se utilizan téc-
nicas y herramientas, tales como:
1. La observación directa de los usuarios (o potencia-
les usuarios) en su contexto, para capturar insights
e identificar nuevas oportunidades que capitalizar
a su alrededor.
2. La generación de ideas, para crear nuevos conceptos
que resuelvan las necesidades previamente identi-
ficadas a través, sobre todo, de la observación.
3. El prototipado rápido, para dar forma a esas ideas
que resultan más prometedoras y que se someten
al escrutinio de los beneficiarios de manera conti-
nua para:
4. Obtener feedback que dé pie a nuevos insights.
Eso, que resulta algo “natural” para los diseñadores,
es lo que de un tiempo a esta parte se está demostran-
do que también puede aplicarse a los directivos, pues
existe claramente un paralelismo entre ellos y los
diseñadores.
Qué tiene que ver el DT con el mundo
de los negocios (y con sus directivos)
Los directivos, empresarios y emprendedores, igual
que los diseñadores, tienen que hacer frente a diario
a todo tipo de desafíos. Así, las personas del mundo de
los negocios deben “diseñar” nuevas maneras de or-
ganizar el trabajo, nuevas estrategias para dejar atrás
a la competencia y nuevas formas de ganar dinero,
imaginando nuevos modelos de negocio, nuevos pro-
cesos y demás. Al igual que los diseñadores, las perso-
nas que se mueven en el ámbito empresarial tienen
que lidiar con incertidumbres de todo tipo y tomar en
cuenta infinidad de cosas impredecibles, tales como
posibles movimientos de los competidores, la apari-
ción de nuevas tecnologías, cambios en los patrones
de comportamiento y en los gustos de los clientes, etc.,
antes de tomar una decisión. Y eso es, exactamente,
de lo que va el diseño. Por tanto, podemos concluir que,
en esencia, lo que hacen los diseñadores y los actores
del mundo de los negocios es muy parecido; sin em-
bargo, estos últimos han sido educados, principalmen-
te, en el desarrollo de sus habilidades analíticas, y no
disponen, pues, de algunas de las herramientas (ni
siquiera de la actitud) con las que sí cuentan los dise-
ñadores para hacer frente a lo desconocido. El design
thinking aporta, pues, una serie de destrezas con las
que completar las habilidades directivas, que deben
permitirles diseñar propuestas de valor más innova-
doras y modelos de negocio más efectivos, lucrativos
y adecuados a las nuevas circunstancias.
Este paralelismo entre diseñadores y gente de ne-
gocios es ocurrente, e incluso edificante, para los di-
rectivos, pero lo que realmente ha disparado la emer-
gencia del design thinking en el mundo empresarial
es el hecho de que las organizaciones no tienen otra
alternativa que la de mejorar su capacidad de adap-
tación en este entorno de rápido cambio. Y, para
ello, tal metodología se presenta como una
manera fácil y directa (a modo de “siga estos
pasos y coseche el éxito”) de innovar, respal-
dada por un sinfín de ejemplos de allí donde
se ha desplegado con éxito.
En este sentido, algunos resultados fa-
mosos conseguidos por grandes corpo-
raciones (como P&G –probablemente,
la primera gran corporación global que
decidió dar un paso al frente para in-

CUADRO 1. EL PROCESO DE 'DESIGN THINKING'
1.1
Explore,
acote, defina
4. Obtenga feedback
Muestre,
ajuste
3. Materialice Prototipe
corporar el DT en su cultura–, HP, GE o Coca-Cola),
así como por compañías no tan grandes (como OXO,
en Estados Unidos, o LÉKUÉ, en España, ambas en la
industria del menaje, y actores en el ámbito de los ser-
vicios financieros, como el OCBC Bank o el Deutsche
Bank, o en el sector sanitario, como la Mayo Clinic y
Kaiser Permanente –ambas en EE. UU.– o el Hospital
Sant Joan de Déu de Barcelona) y por otras empresas,
no solo en el ámbito B2C, sino también en el B2B, han
hecho que el DT se haya ganado, merecidamente, la
atención que hoy se le dedica.
Y, a pesar de ello, todavía sigue existiendo un gran
desconocimiento y confusión sobre lo que realmente
hay detrás del DT y cómo se implementa.
A nivel pragmático y práctico, el DT constituye una
serie de “pasos a seguir” y “herramientas a utilizar en
cada paso” para lo que se conoce como innovación
centrada en el consumidor (en inglés: customer-centric
innovation), que, a modo de “andamio”, acompaña a
las empresas (no importa el ámbito ni el tamaño) en
ese proceso fundamental. Un proceso que “invita” a
poner el foco en los clientes/usuarios, algo que, a me-
nudo, las empresas no hacen, al estar atrapadas en lo
que se conoce como el “egocentric empathy gap”. Y ello
las lleva a proyectar en sus clientes lo que, desde den-
‘Design thinking’: más allá de mitos y leyendas 61
1. Identifique la oportunidad
Reformule el problema a partir de la observación de campo
1.2
Gane
empatía
2. Imagine la solución
Genere
ideas
tro de la empresa, creen que aquellos necesitan. El DT
también “invita” a ponernos en su piel para entender
el tipo de problemas que tienen, sus hábitos y sus ra-
rezas, y, en definitiva, para comprender tanto la cara
El ‘design thinking’ permite hacer frente, de
manera sistemática y creativa, a cualquier tipo
de problema o desafío que se plantee
A, la visible, como la B de las personas (aquella que
transmitimos, pero de manera no consciente), con el
objetivo de obtener insights (un insight es el instante
de iluminación que lo clarifica todo; cuando, de re-
pente, tienes la sensación de que aquello que estás
observando o escuchando abre una nueva vía a la ex-
ploración y que suele ocurrir de golpe; es el “ahora lo
entiendo todo”) que nos habrán de guiar a lo largo de
todo el proceso. Esa es la manera de empezar, la que
asegura que aquello que más adelante se pro- ➤ ➤ ➤
Business Review

➤ ➤ ➤ pondrá como solución seró valioso para los

clientes (meaningful, en el argot que emplea el DT).
Para ello, el proceso obliga a ganar empatía con el
usuario (el primer paso para ello es la observación
directa en su contexto real), para poder después ge-
nerar ideas “enfocadas” (atrevidas y disruptivas, sí,
pero enfocadas en lo que se descubre que se necesita)
y terminar dándoles forma de una manera rápida y
barata, pudiendo así continuar la “conversación” ini-
ciada en su momento con el cliente.

Las dos tareas del DT

Uno podría simplificar diciendo que el DT aborda dos
grandes tareas:

1. Descubrir cuál es el problema o desafío (problem fin-

ding). Para ello se utilizarán herramientas que ayu-
den a profundizar en el tema sujeto a análisis para
un posterior encuadre más efectivo del mismo. Es
el caso del acceso a fuentes secundarias de infor-
mación para contextualizar el reto, pero, sobre todo,
de las entrevistas en profundidad, el “shadowing”, o
de la impagable propia inmersión a través del “going
native”, que permiten recabar mucha información
que, a continuación, se estructura usando esquemas
de trabajo, como el mind map, y encontrar un sen-
tido a todo lo descubierto.

2. Solucionar el problema (problem solving). Se consigue

a través de la fase de ideación y prototipado, la ex-
perimentación y, finalmente, la producción, lo cual
facilita el probar alternativas distintas y descubrir
nuevos insights de manera iterativa e interactiva.

¿Por qué el DT no se usa

de manera generalizada?
Sin duda, lo que resulta lógico y sencillo en el papel no
lo es tanto en la realidad, pues existen aspectos detrás
del DT (sutilezas) de los cuales, con conocimiento de
causa, algunas empresas no quieren ni oír hablar.

•decir
En primer lugar, como se dijo, el DT “invita” (por no
“obliga”) a salir del despacho, a exponerse, a ob-
servar, a escuchar y a preguntar mucho (tres habili-
dades que muchos directivos no tienen), con la espe-
ranza de “ver” algo inesperado que pueda abrir una
vía de oportunidad. Eso requiere mucha humildad;
por si, llegado el caso, hay que reconocer que algunas
de las hipótesis o elucubraciones sobre las que se fun-
damentaba la estrategia o el plan eran erróneas.
En otras ocasiones, y a pesar de hacerlo todo “según
el manual indica”, el sinsabor llega porque no siempre
uno obtiene, en un abrir y cerrar de ojos, aquellos in-

sights valiosísimos que le llevan, al final, al desarrollo
de soluciones realmente diferenciales. La falta de pa-
ciencia, en este caso, sería uno de los peores compa-
ñeros de viaje.
•lo cual
En segundo lugar, el DT precisa (exige) colaboración,
significa formar equipos de personas con per-
files diferentes, que puedan aportar puntos de vista
encontrados partiendo de una misma realidad. Eso
hace que el avance sea pesado, difícil y exasperante-
mente lento, especialmente al principio (ya que hay
que escuchar, registrar y elaborar a partir de la opi-
nión de todos hasta llegar a un consenso que deje sa-
tisfecho a todo el mundo, y eso consume mucho tiem-
po), cuando justo se está en la fase de comprensión y
definición del problema o desafío. Esta fase es crítica,
pues ya sabemos que “un problema bien definido es
un problema medio resuelto”.
Desconocer esta realidad hace que los grupos no
avancen a la velocidad que esperaban, debido a unas
expectativas infundadas, se pierdan y, finalmente,
renuncien, culpando al proceso, que, a menudo, es
calificado de “poco claro”, “confuso” y “abstracto”. No
es el proceso lo que resulta poco claro, es la realidad
que encontramos, que es ambigua y calidoscópica, y
sobre la que el proceso pretende aportar un nivel ma-
yor de comprensión. Ante ese aparente “vagar sin
guía”, muchas personas tiran la toalla, argumentando
sensación de estar perdiendo el tiempo (lo más fácil
y cómodo es dejarse llevar por el convencimiento de
que uno ya lo sabe todo de antemano, de ahí que antes
apareciese la humildad, como un factor clave que de-
termina, en gran medida, el potencial éxito o fracaso
de un grupo). Una vez se pierde la credibilidad en el
método, no hay resultado posible.
•empresas
En tercer lugar, antes de lanzarse a aplicar el DT, las
deben haber desplegado una cultura de res-
peto y tolerancia que haga que el nivel de confianza
entre las partes, especialmente entre los empleados,
sea muy alto para que estos se “abandonen”, digan lo
que crean oportuno y dispongan de “libertad” para
ocupar una parte de su tiempo, pagado, en “aventuras”
para las que, inicialmente, no se les había contratado.
Muchos son los directivos que temen que esa libertad,
comprendiendo que es imprescindible para que se
produzca la innovación, pueda acabar impactando
negativamente en los resultados del día a día, y lo cier-
to es que su temor está bien fundamentado, pues crea-
tividad e innovación siguen una “lógica” distinta de
la que prevalece tras los objetivos de productividad
que rigen el modo de hacer negocios, a día de hoy, en
las empresas. Lo que resulta contraindicado es abra-
‘Design thinking’: más allá de mitos y leyendas 63
zar el DT, gritarlo a los cuatro vientos, invitar a todo
el mundo a participar y, después, no dejar que se pue-
da desplegar, con la consiguiente frustración que eso
desencadena. No es el método el que falla; es el sus-
trato en el que se pretende que germine, que no está
convenientemente preparado.
•terior,
En cuarto lugar, e intrínsecamente ligado a lo an-
el despliegue del DT requiere una cultura or-
ganizativa con un marcado sesgo hacia la acción, y
eso solo se consigue si se dispone de un sistema de
incentivos que premie el intento, y no solo el éxito.
Aquella máxima que dice: “Dime cómo me vas a me-
dir y te diré cómo me voy a comportar”, lo indica todo
al respecto. El DT no cuaja si no hay cambio en las
métricas que utilizamos para evaluar el desempeño.
Si queremos más participación, más ideación y más
experimentación en la empresa, debemos incentivar-
las de manera explícita a través de los objetivos que
establecemos y de su compensación por alcanzarlos.
Nuevos objetivos, nuevos modos de reconocimiento,
nuevas conductas.
•mente
Una quinta razón por la que el DT no es más común-
empleado es porque la empresa lo abraza no
por conocimiento y convencimiento, sino porque
todo el mundo habla de ello. Estamos ante el típico
“hype” que, en el primer intento, no da el resultado
esperado y se abandona. Un uso inadecuado o poco
convencido, o, simplemente, una cierta ingenuidad
al pensar que el DT va a solucionar todos nuestros
males de la noche a la mañana son causas seguras de
desencanto y de pérdida de momentum, elemento
este último clave para echarse a la espalda los sinsa-
bores que, seguramente, el proceso acarreará, pues
la innovación es, per se, complicada. El DT incremen-
ta las posibilidades de éxito, pero no debe ser visto
nunca como la panacea; si así fuese, la frustración
estaría más que garantizada.
Para evitar estos contratiempos, que pueden aca-
bar dilapidando las bondades del que empíricamen-
te es uno de los modelos para la innovación más exi-
tosos, hay que prestar atención a los elementos
mencionados, que deben estar meridianamente cla-
ros antes de embarcarse en su aplicación. ¿Están
ustedes listos? ■
"'Design thinking': más allá de mitos y leyendas".
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