Control

(parte 6)

A
partir de discusiones en capítulos previos sobre el control administrativo, han sur-
gido ciertos fundamentos o verdades esenciales. Éstos, conocidos como “princi-
pios”, están diseñados para resaltar los aspectos del control considerados especial-
mente importantes. En vista de que el control, aunque representa un sistema en sí mismo,
es un subsistema del área mayor de la administración, algunos de estos principios son
comprensiblemente similares a aquellos identificados en las discusiones sobre las otras
funciones administrativas. Los principios del control pueden agruparse en tres categorías,
que reflejan su propósito, naturaleza, estructura y proceso.

PROPÓSITO Y NATURALEZA DEL CONTROL

El propósito y la naturaleza del control pueden resumirse mediante los principios que cons-
tituyen la siguiente lista:
1. Principio del propósito de control. La labor del control consiste en garantizar que los
planes tengan éxito, mediante la detección de sus desviaciones y la provisión de una base
para tomar acciones que corrijan las desviaciones, actuales o potenciales, no deseadas.
2. Principio de los controles dirigidos hacia el futuro. Debido a los rezagos de tiempo en
el sistema total de control, cuanto más se base un sistema de control en la alimentación
anticipada y no tanto en la simple retroalimentación de información, mayor será la
oportunidad de percibir desviaciones no deseadas de los planes antes de que ocurran,
y podrá llevar a cabo acciones oportunas para prevenirlas.
Estos dos principios subrayan que el propósito del control en cualquier sistema de acción
administrativa consiste en garantizar que los objetivos sean alcanzados a través de la detec-
ción de desviaciones y la ejecución de acciones diseñadas para corregirlas o prevenirlas. El
control, como la planeación, idealmente debe implantarse con miras al futuro. Este princi-
pio frecuentemente se desatiende en la práctica, principalmente debido a que las orienta-
ciones innovadoras de la administración no han dado sostén, de manera regular, a los sis-
temas de control mediante información anticipada. Por lo general, los administradores han
sido dependientes de los datos históricos que pueden ser adecuados para recabar impuestos
y determinar las ganancias de los accionistas, pero insuficientes para el control más eficaz.
Si no se cuenta con los medios para ver hacia el futuro, la referencia a la historia, bajo la
suposición cuestionable de que “el pasado es prólogo”, es mejor que simplemente no ver.
Pero los rezagos en el sistema de control administrativo hacen imperioso realizar grandes
esfuerzos encaminados a convertir en realidad el control dirigido hacia el futuro.
3. Principio de la responsabilidad de control. La principal responsabilidad del ejercicio
del control yace en el administrador encargado del desempeño de los planes particula-
res implicados.

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448 Resúmenes de los principios o guías más importantes

Puesto que la delegación de autoridad, la asignación de labores y la responsabi-

lidad de ciertos objetivos yacen en administradores individuales, se concluye que el
control sobre este trabajo debe ser ejercido por cada uno de estos administradores. La
responsabilidad individual de un administrador no puede aplazarse o rescindirse sin
cambios en la estructura de la organización.
4. Principio de la eficiencia de controles. Las técnicas y los enfoques de control son efi-
cientes, si detectan e iluminan la naturaleza y las causas de las desviaciones de los planes
con un mínimo de costos u otras consecuencias no buscadas.
Las técnicas de control encuentran la forma de volverse costosas, complejas y
pesadas. Los administradores pueden ser de tal manera absorbidos por el control como
para invertir un tiempo excesivo en detectar una desviación. Los controles presupues-
tales detallados que debilitan a un subordinado, los complejos controles matemáticos
que obstaculizan la innovación, los controles de adquisición que retardan las entregas
y cuestan más que el artículo adquirido son ejemplos de controles ineficientes.
5. Principio del control preventivo. Entre mayor sea la calidad de los administradores en
un sistema administrativo, menor será la necesidad de controles directos.
La mayoría de los controles en gran parte se basa en que los seres humanos cometen
errores y, con frecuencia, no reaccionan ante los problemas, al llevar a cabo, adecuada y
rápidamente, su corrección. Entre más calificados sean los administradores, más percibi-
rán las desviaciones de los planes y adoptarán una acción oportuna para prevenirlas.

ESTRUCTURA DE CONTROL
Los principios siguientes están dirigidos a señalar la manera en que pueden diseñarse los
sistemas y técnicas de control para mejorar la calidad del control administrativo.

6. Principio del reflejo de los planes. Entre más claros, completos e integrados sean los
planes, y mejor se diseñen los controles para reflejarlos, se atenderá de manera más
eficiente la necesidad del administrador.
No es posible diseñar un sistema de controles sin planes, puesto que la labor del
control consiste en garantizar que éstos funcionen conforme con lo establecido. No
hay duda de que entre más claros, completos e integrados sean los planes, y entre me-
jor se diseñen las técnicas para seguir su progreso, más efectivos serán los controles.
7. Principios de adecuación organizacional. Entre más clara, completa e integrada sea la
estructura organizacional, y entre mejor se diseñen los controles para reflejar el lugar,
dentro de la estructura de la organización, en quien radica la responsabilidad de la
acción, los controles facilitarán mejor la corrección de la desviación de los planes.
Los planes son ejecutados por personas. Las desviaciones de los planes deben
constituir la principal responsabilidad de los administradores a quienes se les ha con-
fiado la labor de ejecutar los programas resultantes de la planeación. Puesto que es
función de la estructura de una organización definir un sistema de funciones, se con-
cluye que los controles deben ser diseñados para tener efectos en la función en la que
yace la responsabilidad del desempeño de un plan.
8. Principio de individualización de los controles. Entre más comprensibles sean las téc-
nicas de control y la información para los administradores individuales que deben
utilizarlas, con más frecuencia serán utilizadas y darán lugar a un control efectivo.

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 Control (parte 6) 449

Aunque algunas técnicas de control e información puedan utilizarse en la misma for-

ma por distintos tipos de empresas y administradores, como regla general los controles
deben confeccionarse para satisfacer las necesidades individuales de los administrado-
res. Parte de esta individualización se relaciona con el puesto en la estructura organiza-
cional, como se observó en el principio previo. Otro aspecto de la individualización es
la elaboración de controles a la medida de acuerdo con el tipo de administrador y su
nivel de comprensión. Los presidentes de las compañías, así como los supervisores, se
han descorazonado (por razones muy distintas) ante la naturaleza ininteligible y la forma
inapropiada de la información de control. La información de control que un administra-
dor no puede, o no quiere, utilizar tiene poco valor práctico.

PROCESO DE CONTROL
El control, con frecuencia un asunto de técnica, gravita alrededor del arte de la administra-
ción, del know-how en circunstancias dadas. Sin embargo, existen ciertos principios que la
experiencia ha mostrado de amplia aplicabilidad.
9. Principio de los parámetros. Un control eficaz requiere parámetros objetivos, exactos
y adecuados. Debe haber una forma simple, específica y verificable de medir si se está
llevando a cabo un programa resultante de la planeación. El control se logra a través
de la gente. Ni siquiera el mejor administrador puede evitar verse influido por factores
personales, y el desempeño real, en ocasiones, se ve distorsionado por una personali-
dad opaca o brillante o por la capacidad de un subordinado de “vender” un desempeño
deficiente. Buenos parámetros de desempeño, aplicados de manera objetiva, tenderán
a ser más aceptados, como razonables y justos, por los subordinados.
10. Principio del control del punto crítico. Un control eficaz requiere atender especial-
mente aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con base en los planes.
Normalmente sería innecesario, y un desperdicio, que los administradores siguie-
ran cada detalle de la ejecución de los planes. Lo importante es saber que los planes
están siendo ejecutados. De esta manera, la atención se concentra en factores sobre-
salientes de desempeño que indicarán cualquier desviación importante de los planes.
Quizá todos los administradores puedan preguntarse cuáles elementos son los mejores
indicadores de que en sus operaciones se está cumpliendo lo planeado.
11. Principio de excepción. Cuanto más concentren los administradores esfuerzos de con-
trol en excepciones significativas, más eficientes serán los resultados de su control.
El principio sostiene que los administradores deben preocuparse de las desviaciones
significativas —las situaciones especialmente buenas o malas—. Con frecuencia, este
principio se confunde con el relativo al control del punto crítico, pues los dos, efectiva-
mente, tienen cierto tipo de afinidad. Sin embargo, el control de punto crítico tiene que
ver con el reconocimiento de los puntos a observar, mientras que el principio de excep-
ción se relaciona con la observación del tamaño de las desviaciones en estos puntos.
12. Principio de flexibilidad de los controles. Si los controles han de ser efectivos, a pesar
del fracaso o cambios no previstos de planes, se requiere flexibilidad en su diseño.
De acuerdo con este principio, los controles no deben estar tan inflexiblemente rela-
cionados con un plan como para ser inútiles si el plan falla en su totalidad o se modifica
repentinamente. Observe que este principio se aplica a los fracasos de los planes, no a
los fracasos de la gente que opera con ellos.

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13. Principio de acción. El control se justifica solamente si se corrigen las desviaciones

indicadas o experimentadas de los planes a través de la planeación, organización, inte-
gración de personal y dirección apropiadas.
Existen casos en la práctica en los que esta simple verdad se olvida. El control im-
plica un uso inútil de tiempo de los administradores y asesores, a menos que sea seguido
por la acción. Si se encuentran desviaciones en un desempeño experimentado o pro-
yectado, la acción se traduce en un rediseño de los planes o una elaboración de planes
adicionales, con la finalidad de retomar el camino. La situación puede requerir una
reorganización. Quizá demande la recolocación de subordinados o su capacitación
para llevar a cabo la actividad deseada. O puede indicar que la falla es una falta de
dirección y liderazgo, la cual resulta en la incapacidad de comprensión de los planes
por parte de los subordinados, o bien, en una falta de motivación para llevarlos a cabo.
En cualquier caso, es necesaria la acción.

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