Prefacio

Un día de la primavera de 2001, levanté la vista de mi escritorio en Harvard

Business School para encontrar un MBA favorito estudiante de mi clase de
creatividad de 1999 parado en la puerta. Era Frans Johansson. Me encantó verlo
porque, cuando se fue HBS para perseguir una idea candente que tenía para un
software empresarial Venture, solo un semestre antes de terminar su MBA, pensé
que Nunca volvería, pero aquí estaba, inscrito nuevamente para terminar esa
carrera. Con su característicamente cálida sonrisa, Frans instaló su desgarbado
cuerpo en una silla e hice una petición común: ¿Podría posiblemente aconsejarle
en un proyecto de estudio independiente? Asumí que, como con la mayoría de mis
estudiantes, su proyecto implicó la creación de un plan de negocios para otra
puesta en marcha. Pero no esta vez. La propuesta de este estudiante, en mi
experiencia, fue completamente único. Frans tuvo una idea para un libro: un libro
sobre creatividad, y la idea no lo dejaría solo. Sintió que tenía que actuar en eso.
¿Había escrito libros sobre creatividad, así que prestaría mi experiencia mientras
se aventuraba en este nuevo territorio?, Intrigado, lo invité a que me contara más.

La gran idea que Frans me describió ese día se convirtió en el núcleo de su

maravilloso libro, El efecto Medici: la creatividad revolucionaria ocurre en la
intersección de diferentes campos, ideas, personas y culturas. Una vez él había
tramado este concepto, vio "creatividad interseccional" en todas partes. Me contó
una historia tras otra de personas que había conocido en las ciencias, las artes,
los negocios, cocina, y una plétora de otros dominios que habían tenido sus
avances cuando combinaron las cosas de maneras que inicialmente parecieran
una locura. Las historias de Frans fueron fascinantes y su determinación para
escribir este libro fue impresionante. Tenía la sospecha de que estaba en algo
importante, así que accedí a supervisar su proyecto de estudio independiente. Yo
no sabía adónde conduciría ese proyecto.
Condujo a un tratado novedoso y revolucionario sobre innovación. Para estar
seguro, la idea de que la creatividad es el resultado de combinaciones nuevas e
inesperadas existen en la literatura teórica sobre creatividad. Y algunos
experimentos de laboratorio había sugerido su validez. Pero, hasta donde yo
sabía, nadie había entrado en el mundo real para investigar el fenómeno de la
creatividad interseccional en la naturaleza, para explorar sus manifestaciones y
ver si realmente había un impacto en la innovación de una manera importante.
Nadie había escrito sobre cómo hacerlo. Frans estaba decidido a averiguarlo y
pasó los siguientes dos años de su vida leyendo vorazmente, hablando de su idea
a todos los que quisieran escuchar, viajando por el mundo para entrevistar a
algunos de las personas y equipos más innovadores del planeta, escribiendo sus
historias convincentes, y uniéndolo todo junto con su impresionante tesis elegante.

El principio central del efecto Medici es que la diversidad impulsa la innovación.

Frans muestra cómo y por qué combinar ideas de diferentes campos, disciplinas,
industrias y culturas aumenta la probabilidad de inventar algo extraordinario. Lo
que trajo Frans a la mesa más allá de la minuciosa investigación requerida para
desarrollar estas ideas, fue una visión viva que les hizo cobrar vida. Sus ejemplos
abarcaron el mundo y presentó una impresionante variedad de intersecciones
entre campos que van desde la cocina, los juegos y la música hasta la
neurociencia, las matemáticas, y arquitectura.

Frans pudo demostrar que, una vez que nos entrenamos para dar un paso atrás
de nuestra forma habitual de ver los conceptos, linealmente, unidireccionalmente,
en blanco y negro: podemos ver que las intersecciones existen en todas partes.

Y lo que sucede cuando aprovechamos el poder de las intersecciones es

simplemente revolucionario. Desde su publicación original en 2004, The Medici
Effect realmente ha revolucionado la forma en que los líderes empresariales y los
profesionales en todo el mundo piensa en la innovación. Ha inspirado a
estudiantes, arquitectos, tecnólogos, científicos, líderes empresariales, ejecutivos
e innumerables otros para salir de sus zonas de confort y abrazar la incertidumbre
como herramienta necesaria para la creación de nuevos productos, procesos e
ideas.

He visto este impacto de primera mano con mis propios estudiantes en HBS, que
tuvo el beneficio de una visita personal de Frans cuando asigné el Efecto Medici
en mi curso. Muchos de ellos me han dicho, a lo largo de los años, cómo aplicaron
sus ideas y técnicas para construir sus negocios o creando nuevos productos y
servicios. No me sorprendió saber que el libro se ha utilizado en cursos en
universidades de todo el mundo, incluyendo la Universidad de California, Berkeley
y la Administración de Singapur Universidad. Mientras visito empresas y hablo en
conferencias de innovación, Me sorprende cómo la influencia del libro parece
crecer cada año. Tiene influyó en cómo los líderes de todos los campos piensan
sobre una amplia gama de áreas desde la diversidad y la inclusión dentro de las
organizaciones para el desarrollo económico en todo el mundo.

Espero que la influencia del efecto Medici solo crezca con el tiempo. En su primera
publicación en 2004, la gente de todas partes hablaba cada vez más sobre cómo
el mundo se estaba volviendo más conectado. Sin embargo, pocos de nosotros
entonces podríamos haber imaginado el alcance y la escala de las conexiones
globales de hoy. Facebook, por ejemplo, se estaba inventando en un dormitorio al
otro lado del río de HBS. LinkedIn ni siquiera existía cuando Frans y yo tuvimos
nuestra primera conversación sobre estas ideas. Su libro trata sobre cómo
encontrar, explorar y aprovechar al máximo las conexiones inusuales que ahora
están a nuestro alcance. Nunca ha habido un punto más prometedor en la historia
para aquellos que entienden el poder de conectar a las personas. y, lo que es más
importante, que comprendan las mejores formas de unir a personas de orígenes
totalmente diferentes.

El efecto Medici es aún más aplicable hoy que trece hace años, por lo que este es
el momento adecuado para su relanzamiento. Los entornos laborales en todo el
mundo son mucho más diversos, y las personas interactúan más y más en
geografías, culturas, campos y disciplinas. Para mantener el ritmo de la dirección
hacia la que el mundo parece estar corriendo, un campo de juego interconectado,
impulsado por la información y sin fricciones, los líderes tendrán que romper los
silos que separan las mentes de las personas y habilidades para trabajar juntos.
Este libro le muestra al líder del siglo XXI exactamente cómo hacerlo.

Pensando en esa primavera de 2001, dudo que alguno de los compañeros

graduados de MBA de Frans lo hubiera catalogado como el tipo de autor. Frans
era conocido como el emprendedor, el creador, el emprendedor. Con la mayoría
de sus compañeros graduados iniciando lucrativas carreras en finanzas o
consultoría, muchos se sorprendieron de que Frans resolviera seguir su pasión y
escribir un libro sobre un tema en gran parte inexplorado y no probado. Estoy
confiado en que las innumerables empresas, organizaciones, gobiernos y los
líderes conmovidos por El efecto Medici están muy contentos de que lo haya
hecho.

— Teresa M. Amabile, Harvard Business School

 Prefacio: Un viaje inesperado a la intersección

1.

Algunas ideas te llegan lentamente, madurando a un ritmo mesurado; otros vienen

a ti rápidamente, en un momento de inspiración repentina. La idea detrás este libro
era del último tipo. Me desperté una mañana de marzo 2001 con una cruda visión
en mi mente. La imagen era simple: dos rayos de luz brillantes que se cruzan. La
razón por la que esta visión llamó mi atención, sin embargo, no fue nada simple.

En mi visión, estos rayos de luz no solo representaban la luz, como la verías

desde, digamos, una linterna o un láser. En cambio, cada uno de los rayos de luz
representaba un campo o cultura diferente. Cuando miré más de cerca, pude ver
cada cono de luz lleno de fragmentos o piezas más pequeñas, como se puede ver
en un documental de televisión sobre átomos o moléculas. Estaban flotando
alrededor, rebotando entre sí; cada uno de estos átomos o moléculas relucientes
representaban un conocimiento específico o un concepto único dentro del campo
dado.

En segundos, un par de cosas quedaron claras. El primero fue este: si las nuevas
ideas son combinaciones de ideas existentes, que era algo que había estado
considerando y leyendo durante un tiempo, luego, en esta visión, uno podía ver
fácilmente cómo se creaba nuevo conocimiento. A medida que las ideas y los
conceptos seguían rebotando entre sí, a veces se pegaban y formar nuevas
combinaciones. Estas nuevas ideas podrían, a su vez, formar otras
combinaciones. La segunda idea fue la siguiente: si más ideas conducen a
mejores ideas, una regla de creatividad que había oído mencionar en ocasiones,
luego las intersecciones entre dos campos deberían favorecer la innovación,
porque en lugar de sumar el número total de combinaciones de ideas en cada
campo, ahora los está multiplicando. El potencial de nuevas combinaciones de
ideas debería aumentar exponencialmente.

Me di cuenta de que esta última idea era la clave. Si pudieras impulsar la

innovación en las intersecciones, explicaría una noción que había sentido toda mi
vida: que tenemos la mejor oportunidad de tener grandes ideas nuevas cuando
mezclamos diversas perspectivas, campos, culturas y orígenes. La visión se
quedó conmigo por menos de un minuto, pero llegó a definir mi vida.

2.

Ciertamente, no era la primera vez que se me ocurría que la intersección de

diferentes campos o culturas podía ser excelente para nuevas ideas. Mi propia
experiencia había sido un recordatorio constante de este fenómeno: mi padre es
sueco y mi madre es afroamericana y cherokee; Yo había vivido en una
intersección de países, culturas y etnias durante toda mi vida. Había visto
innumerables ejemplos de cómo mis padres mezclaban y combinaban ideas de
sus diversos orígenes para crear nuevas tradiciones o nuevos conocimientos.

Más tarde, en la universidad, llegué a apreciar el poder de combinar ideas entre

diferentes campos y disciplinas y, por ello, lanzó una revista científica
interdisciplinaria llamada The Catalyst. Entonces la noción de intersecciones
innovadoras había estado conmigo durante un tiempo, sin embargo, mi la visión
esa mañana fue diferente. Por primera vez, pude proporcionar una explicación de
por qué estas intersecciones pueden ser tan poderosas. esta idea comenzó a
consumirme, y rápidamente decidí que la mejor manera canalizar mis energías en
torno a él sería escribir un libro. Yo empecé entrevistar a innovadores de todos los
ámbitos de la vida: artistas, diseñadores, científicos, y emprendedores de todo el
mundo, y seguí leyendo sobre investigación sobre creatividad e innovación desde
hace décadas.
Pronto recurrí a un exprofesor mío en Harvard Business Escuela, Teresa Amabile,
quien impartió una clase de creatividad que tuve asistió solo unos años antes. En
ese momento, el mundo había estado explotando con oportunidades para la
creación de empresas, y había dejado HBS cuando despegó mi empresa de
software. Pero ahora, después del colapso de las punto-com, quería regresar para
completar mi último semestre y me preguntaba si ella podría servir como asesora
para mi estudio independiente.

Ella estuvo de acuerdo y, con su guía, comencé a escribir lo que se convierten en

los primeros capítulos del libro. Cuando me estaba acercando a la graduación,
Para mí estaba claro que sería difícil aceptar un trabajo, que es lo que mis
finanzas requerían, porque el libro necesitaba demasiado mi tiempo. Tuve que
encontrar un editor y me comuniqué con un agente que me habían recomendado.
Pero no hubo suerte; Era un desconocido sin otras publicaciones a mi nombre.
Entonces, en cambio, decidí enviar una propuesta a mi primera editorial, HBS
Press (como se llamaba entonces), para ver qué pasaría. Todas las personas a
las que les pregunté (excepto Teresa Amabile, en particular) dijeron que esta
propuesta nunca funcionaría; hay toneladas de profesores de HBS que no
publican allí sus propios libros.

Pero funcionó. i Recibir la carta de oferta de la prensa (por correo electrónico, día
antes de mi graduación) fue la primera vez que comencé a sentir que el El poder
de esta idea de Intersección podría ser más grande de lo que yo había imaginado.
Porque, ¿qué más tenía que seguir la prensa?

3.

Hoy en día, recibo consultas cada dos semanas de autores aspirantes que buscan
algunos consejos sobre cómo empezar. Pueden ser veteranos canosos Directores
ejecutivos o personas que todavía están en la universidad, pero siempre les digo
cuatro cosas: (1) siempre que tenga una idea, simplemente comience a escribir;
no hay magia al principio, la magia sucede al final; (2) será más difícil de lo que
imagina; (3) encuentre una idea central y manténgase fiel a ella, o su libro se
convertirá en un lío hinchado; y (4) el éxito es imposible de garantizar (unos cien
mil libros se publican cada año), así que asegúrese de que realmente desea
escribirlo.

Por supuesto, estas recomendaciones son un reflejo de mi propia experiencia,

pero prácticamente resumen lo que sucedió a continuación. Cuando el efecto
Medici llegó al mercado en el otoño de 2004, estaba a punto de colapsar, pero, por
supuesto, fue entonces cuando realmente tenía que ponerme en marcha.
Inicialmente, mi barrera para el éxito con toda esta empresa era que alguien en el
campo a quien yo respetaba mucho encontraría mi libro valioso. Como se vio
después, eso sucedió casi de inmediato. Teresa compartió una reseña increíble
del libro, y Clay Christensen, que era otro héroe intelectual mío en ese momento,
me envió un correo electrónico diciendo que "era uno de los libros más
perspicaces sobre la gestión de la innovación que he leído". Entonces,
naturalmente, mi barra había cambiado. En cambio, buscaba un impacto
inmediato, en particular, las ventas o las clasificaciones de Amazon (la pesadilla
de todo autor).

Al principio, estaba un poco tranquilo. HBS Press lanzó otros dos libros de
innovación el mismo mes que salió el mío. Uno fue de Clay El propio Christensen
y el otro autor tenían un programa de televisión en PBS. No es exactamente un
escenario ideal para un desconocido por primera vez como yo. Pero dejarse
engañar por el éxito es fácil cuando se trata de libros porque han sido capacitados
para comparar las ventas en ese ámbito con las ventas de películas. Hay un
enfoque increíble en el éxito de una película durante su primera o segunda
semana de lanzamiento, y es fácil juzgar cómo le está yendo a un libro. a través
de la misma métrica. Ciertamente lo hice. Pero los libros son diferentes a las
películas. El impacto a largo plazo de un libro como El efecto Medici puede, de
alguna manera, tardar años en desarrollarse. Las personas pueden leer un libro en
su propio tiempo y pueden implementar ideas a partir de él en su propio tiempo. Y
parecía como si eso fuera exactamente lo que estaba sucediendo, porque
claramente estaba sucediendo algo allí.

Las empresas empezaron a querer que hablara sobre innovación y yo Comencé a

ver más y más discusiones sobre las ideas del libro a medida que pasaban los
meses. En retrospectiva, por alguna extraña razón, me había convencido de que
la audiencia principal del libro iba a ser científica. Entonces se había hablado
mucho sobre ciencia interdisciplinaria (todavía hay) y en el capítulo 2, Alan
Leshner, director de AAAS, director de la AAAS, que publica la prestigiosa revista
Science, me dijo que "la ciencia disciplinaria ha muerto". “Bueno, no podría haber
estado más equivocado. O quizás debería decir tarde. El libro finalmente encontró
una audiencia científica, pero tardó mucho más de lo que jamás hubiera
imaginado. En cambio, la primera categoría de audiencia identificable real del libro
fue un grupo que nunca había esperado: directores de diversidad.

4.

No mucho después de la publicación del libro, recibí una llamada de Gina Warren,
quien era la vicepresidenta de diversidad e inclusión en Nike. Quería
ansiosamente reorientar el pensamiento de su empresa en torno a estos campos y
convertirlo en un impulsor mucho más activo del diseño, la creatividad y la
innovación. El efecto Medici, creía, proporcionaba el marco y la hoja de ruta
perfectos para esa discusión. ¿Puedo unirme al comité de liderazgo ejecutivo de
Nike para compartir mis ideas? Bueno, claro, dije, pero tendría que esperar.
Estaba dando una charla en París y luego tuve que ir a Estocolmo, lo que dejó una
ventana de aproximadamente treinta y seis horas un lunes para ir a Portland,
Oregón, básicamente al otro lado del planeta. Dado que el equipo de liderazgo se
reunía un martes, hizo que todo el esfuerzo fuera imposible. Pero Gina de alguna
manera logró convencer al equipo de que cambiara la fecha de la reunión de
martes a lunes, y seguimos adelante. Cuando finalmente llegué al campus de
Nike, el director ejecutivo se puso de pie y presentó a Gina, quien a su vez me iba
a presentar a mí. Esto es lo que dijo: "Primero, permítanme darle la bienvenida a
Gina Warren. Ella es nuestra nueva directora de diversidad e inclusión y
haapostado su carrera por nuestro orador esta mañana". Mi mente se enfocó
instantáneamente. ¿Dijo que ella apostó su carrera por lo que estaba a punto de
decir durante la próxima hora? Inmediatamente me vinieron a la mente dos
pensamientos: (1) Mejor lo aplasto; y (2) debe haber una mayor necesidad de este
mensaje de lo que jamás había imaginado, considerando lo que ella había pasado
para asegurarse de que yo pudiera llegar allí. Afortunadamente, la conversación
salió bien. Existe un gran poder en proporcionar un marco o, más exactamente,
una teoría de cómo y por qué ocurre la innovación, porque cuando otros la
entienden, pueden comenzar a extrapolar sus implicaciones a su propia situación.
Ninguna de las preguntas que siguieron fue sobre la diversidad porque era "lo
correcto". En cambio, al equipo de liderazgo de Nike le pareció que acababan de
conocer un paradigma completamente nuevo sobre cómo pensar en el diseño y la
innovación. Y debido a eso, allanó el camino para que Gina hablara sobre
diversidad e inclusión desde una perspectiva completamente nueva. Pronto
habíamos desarrollado un taller de innovación personalizado para toda la
empresa, gestionado desde la oficina de diversidad. Se convirtió en la experiencia
característica de los teans de Nike en todo el mundo, desplegada en más de
cuarenta países y para miles de sus empleados. A lo largo de los años, escuché
de innumerables miembros de Nike tean sobre cómo estas ideas habían afectado
sus carreras, como Jason Mayden, el legendario diseñador de Air Jordans, y Tom
Stites, que desarrolló más patentes para la empresa que nadie en su historia. La
llamada de Gina había sido un presagio de lo que vendría. Hoy puedo decir que la
influencia que he tenido en el campo de la diversidad y la inclusión es algo de lo
que estoy increíblemente orgulloso. Ha tenido un impacto en cómo muchos
sectores e industrias diferentes piensan sobre la innovación. Ha sido
increíblemente gratificante hablar y trabajar con líderes de algunas de las
organizaciones más grandes del mundo, junto con jefes de estado y ministros, y
personas en aldeas de algunas de las áreas más pobres del mundo donde la
perspectiva de una mujer no es necesariamente valorada. Quizás fue mi propia
experiencia de crecer como una minoría en una sociedad homogénea lo que hizo
que me preocupara tanto por este tema, pero nunca había imaginado desempeñar
un papel tan formativo o que El efecto Medici tendría un efecto catalizador tan
grande. Este espacio es fascinante porque todavía estamos en los primeros días
de la discusión. La mayoría de las grandes corporaciones e incluso Silicon Valley
no han podido hacer que la conexión entre diversidad e innovación cuente. Eso
también es cierto para gran parte de Europa y el resto del mundo. Así que espero
que sucedan muchas cosas en los próximos años. Pero en ese entonces, yo no
sabía nada de eso. En cambio, lo que noté fue una nueva forma en que las
empresas querían entender tanto la innovación como la diversidad; El efecto
Medici les ayudó a hacer precisamente eso. Sorprendentemente, el campo de la
diversidad y la inclusión le dio a este libro su impulso inicial y lo expuso a los
ejecutivos y directores ejecutivos de industria tras industria. Por supuesto, con el
tiempo, personas de todo tipo de áreas diferentes encontraron otros aspectos del
libro convincentes y su influencia comenzó a crecer. Es justo decir que la
influencia de The Medici Effect en realidad sigue acelerándose, lo que se siente
realmente extraño de decir sobre un libro que ha existido durante doce años.

5.

El efecto Medici ha recibido miles de citas en revistas, artículos, libros y trabajos

de investigación de todo el mundo. Se ha utilizado en los planes de estudio de las
mejores universidades de todos los continentes. Ha tenido un impacto significativo
en cómo las regiones y naciones piensan sobre el desarrollo económico. Inspiró la
creación de un desarrollo de ciencias de la vida de $ 2 mil millones en Orlando
llamado Medical City, cuyo impacto se está comparando con el del Centro
Espacial Kennedy y Walt Disney World. La Unión Europea utiliza su marco para
pensar cómo estructurar la creación de sus ecosistemas de innovación, y el Foro
Económico Mundial lo utiliza como referencia fundamental en la creación de su
Índice de Competitividad Global. Ha dado lugar a una serie de nuevos desarrollos
en el diseño de conferencias, como The Intersection Event celebrado en Pixar
Studios y en Google, y drupa cube celebrado en uno de los eventos comerciales y
de exposición más grandes del mundo con trescientas mil personas en Dusseldorf.

El libro me ha permitido emprender una apasionante carrera como orador,

dándome la capacidad de catalizar a miles de personas de un momento a otro;
algunas organizaciones me han hecho regresar más de veinte veces. Y lo que es
aún más crítico, me ha permitido crear una empresa de consultoría innovadora,
The Medici Group. Trabajamos con naciones y organizaciones líderes como
Disney, Novartis, las Naciones Unidas y la Reserva Federal. Dicho esto, el alcance
del libro sigue sorprendiéndome. Por ejemplo, una noche, no hace mucho,
mientras luchaba por conciliar el sueño. Reboté por Internet para cansar mi mente.
Fue entonces cuando vi un artículo sobre un nuevo edificio que se había
inaugurado recientemente, el Centro de Ciencia y Tecnología Aditya Birla. Las
fotografías de este edificio lo hacían parecer casi una nave espacial; era muy
grande, elegante y aerodinámico, ya que se curvaba a través de una extensión
abierta, invitando a sus huéspedes al futuro. Aditya Birla es uno de los
conglomerados más grandes de India, una de esas corporaciones en expansión
que fabrican de todo, desde moda hasta cemento. Pero la empresa había decidido
dividir muchas de estas operaciones y crear una nueva unidad destinada a unir
sus centros de I + D separados para innovar a través de colaboraciones de
científicos e ingenieros. El edificio fue la clave de esta nueva unidad de I + D y
este nuevo enfoque. Mientras hacía clic en las imágenes del centro, me dije que
era un ejemplo perfecto de lo que había estado hablando durante más de una
década. Fue toda la idea de mi libro. Se citó al director de la nueva unidad
diciendo que "estamos tratando de crear lo que nuestro presidente llama el efecto
Medici". Bueno, ahí estaba, y me golpeé la frente con la mano. ¡Por supuesto!
Hace algunos años, habíamos trabajado con el equipo de liderazgo de la empresa
para ayudarlos a comprender cómo crear el efecto Medici. Creamos equipos muy
diversos en industrias, funciones y géneros y usamos esa diversidad para
ayudarlos a desarrollar nuevas ideas. Miré la fecha del artículo. Esta estructura se
había erigido unos dos años y medio después de ese compromiso. Contemplé el
edificio fascinado. Hay algo profundamente satisfactorio en ver la cristalización
física de una idea, la encarnación de acero y hormigón de una filosofía. Este
edificio no solo fomentaría un nuevo enfoque de innovación para la empresa,
Perotambién representó algo sólido, algo que, con un poco de suerte, podría
resistir el tiempo durante años, décadas, posiblemente incluso siglos. No lo había
esperado (aunque quizás debería tener), pero el efecto Medici estaba teniendo un
impacto en el campo de la arquitectura y el diseño de interiores. De hecho, poco
después de esto, nuestros clientes comenzaron a pedir nuestra ayuda para
diseñar su espacio de oficina. Hemos trabajado con las empresas líderes de
construcción para ayudarles a comprender cómo alentar el efecto medici en sus
edificios. Claramente, el impacto de mi libro se había extendido por todo el mundo
en tantas formas contadas de que había perdido mi habilidad para hacerlo un
seguimiento de la misma. Si desea obtener más información sobre la historia del
efecto Medici y cómo se ha extendido su impacto en todo el mundo, visite mi sitio
web en www.Fransjohansson COM

6.

Desde que se publicó el libro, he hablado con cientos de miles de personas, y mi

firma Bas tuvo la oportunidad de trabajar con algunos dos Nuestro cargo principal
a menudo ha sido ayudarlos a crear ideas innovadoras y, más crucialmente,
entrenarlas sobre cómo ejecutar estas ideas. Así que hemos desarrollado una
comprensión bastante buena de por qué algunos equipos tienen más éxito en esto
que otros. Aquí me gustaría abordar dos piezas principales de ese descubrimiento,
ya que no los entendí lo suficientemente bien cuando escribí el libro. El primer
componente tiene que ver con la diversidad del equipo; Hay muchas explicaciones
sobre por qué juega un gran papel en su éxito. Desde el libro que está
sosteniendo explorando la mayoría de esos, me concentraré en uno que el libro no
cubría y que me voy a ver discutido en otros lugares. Después de que un equipo
desarrolle una idea de avance, tienen que ejecutarlo. El mejor camino a seguir en
hacerlo es moverse pequeño y rápido o tomar lo que yo llamo el "paso ejecutable
más pequeño". Esto se ha convertido en una sabiduría convencional en gran parte
de la cultura de la puesta en marcha en la última década, con términos tales como
"ágil" o "esbelto" que describe la filosofía general. Lo que nos ha
parecidofascinante, sin embargo, es que es mucho más fácil para un equipo
diverso e inclusivo ejecutar de esta manera ágil que para un equipo homogéneo,
particularmente dentro de grandes organizaciones. ¿Por qué? Cuando está
ejecutando ideas utilizando recursos limitados, debe mendigar y pedir prestado y
casi siempre usar canales no tradicionales para hacer las cosas. Tal vez dependa
de los recursos de otra persona o tal vez esté haciendo algunas cosas con el
presupuesto de otra persona, tal vez tenga una conexión en marketing que pueda
ayudarlo o tenga una relación especial con un alto ejecutivo que borra los números
rojos cinta. Resulta que un equipo diverso tiene muchas más vías para operar de
esta manera. Simplemente conocen a más personas diferentes dentro de la
organización o incluso fuera de ella. Una y otra vez, hemos visto que equipos
homogéneos se quedan perplejos al ejecutar una idea o realizar una prueba
porque no tienen tantas opciones sobre cómo navegar por las complejidades de
una organización. Un equipo diverso, por otro lado, que atraviesa funciones e
identidades como el género y la etanicidad, tiene acceso a una red mucho más
diversa dentro de la organización. Al aprovechar esta diversidad, pueden seguir
avanzando, incluso cuando una vía clave se bloquea. El segundo componente se
relaciona con la importancia crucial de la pasión para generar éxito. Es cierto que
es un término que ha sido golpeado a lo largo de los años, e incluso tiende a
subestimarse como variable clave. Rara vez veo "pasión" o alguna otra versión de
esta palabra aparecer en los criterios de selección de alguien cuando trato de
averiguar qué ideas seguir adelante. Pero esto es lo que hemos observado: los
equipos que tenían, con mucho, la mejor posibilidad de éxito, adoraron su idea,
adoraron lo que podía hacer por su organización y por el mundo en general. Esto
es importante porque al ejecutar una idea innovadora, tienes que superar
obstáculo tras obstáculo. El primer, segundo o tercer intento puede que no te lleve
a ninguna parte. Puede encontrar desafíos en lugares donde menos los esperaba;
puede enfrentarse a la ignorancia o la duda entre colegas y dentro de usted
mismo. ¿Cómo reúne los medios para superar todos estos obstáculos? Bueno, a
menos que esté absolutamente obligado a hacerlo (por ejemplo, en la guerra),
Tienes que sentir algo para una idea innovadora. La pasión es tan importante para
un equipo porque les da los medios para perseverar a través de tales desafíos. De
hecho, debes tener un amor irracionalmente fuerte por la idea, porque si fuera un
amor racional, ciertamente no necesitarías pasión. Simplemente lo harías. Hoy en
día, la pasión es uno de los criterios de selección clave que utilizamos para ayudar
a un equipo a elegir la idea correcta. Además, utilizamos varios métodos para
inculcar pasión en los equipos con los que trabajamos. Creamos lo que llamamos
"momentos de clic", en los que tienen conocimientos que no solo proporcionan
avances, sino que también proporcionan una conexión emocional con una idea.
Por supuesto, no es obvio cómo medir la pasión, por lo que parte de ese proceso
de selección proviene de colocar varios obstáculos o pruebas significativas en el
camino de una idea para ver qué tan duro está alguien dispuesto a luchar para
que suceda o, lo que es más importante, , para ver si el espíritu para luchar por la
idea se despierta dentro del equipo.

7.

Han pasado casi trece años desde que se publicó El efecto Medici, pero parece
que su relevancia nunca ha sido mayor. Es por eso que esta nueva edición y
relanzamiento son tan emocionantes. Hay más oportunidades para las
intersecciones que nunca. Caen barreras entre calturas y países; los campos y las
industrias siguen convergiendo y emergiendo, y las redes sociales facilitan la
conexión con alguien diferente a nosotros. La pregunta es, por supuesto, qué
hacer con eso. Creo que El efecto Medici ofrece algunas respuestas realmente
buenas. Hay muchísimos públicos que todavía no han estado expuestos a estas
ideas: ahora tendrán una nueva oportunidad para hacerlo. Me gustaría agradecer
a las personas que me han ayudado a reunir el nuevo material para esta edición:
Teresa Amabile, por escribir el prólogo. Siempre estaré en deuda con ella porque
me ayudó a trazar este nuevo camino en mi vida. También el equipo de Medici
que le dio tiempo y orientación a este proyecto: Cléo Kim, Chantal Yang, Kristian
Ribberström y Ryan Van Echo. Un grito especial para Philip Musey, quien me
ayudó a ensamblar material para la guía de discusión. Por supuesto, estoy muy
agradecido a Harvard Business Review Press (como se llama ahora) por ver el
potencial de una nueva edición y para llegar a hacer que esto suceda. Mi mayor
agradecimiento a mi familia, mi esposa, dulce alegría, por suplirando todo este
proyecto desde el principio, y nuestras dos niñas, que son un ejemplo increíble de
la intersección y que me dan la espiración cuando se necesita más.