DIPLOMADO VIRTUAL EN

LOGÍSTICA DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
Guía didáctica 1: Introducción a la Cadena de Suministro

1
DIPLOMADO VIRTUAL EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS
 Se espera que con los temas abordados en la Guía Didáctica del MÓDULO
1: INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO, el estudiante logre la
siguiente competencia específica:

✓ Conocer el objetivo principal de una cadena de suministros y su importancia

e influencia dentro de la operación de una empresa.

Los contenidos a trabajar en la guía didáctica del módulo 1, son:

¿Que es la cadena
de suministros?

Procesos macro y Objetivo de la

estrategia cadena de
competitiva suministros

Ilustración 1: Contenidos temáticos.

Fuente: Autor

2
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Tema 1: ¿Qué es la cadena de suministros?

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes

involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un
cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor,
sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo)
e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante,
abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una
petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo
de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las
finanzas y el servicio al cliente.

Considere al cliente que entra a

una tienda Wal-Mart1 para comprar un
detergente. La cadena de suministro
empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la
tienda Wal-Mart que él visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que
pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o
por un distribuidor que emplea vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor
a su vez es abastecido por el fabricante (digamos, Procter & Gamble 2 -P&G- en este
caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a
su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles más bajos. Por
ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras
que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque.
Esta cadena de suministro se ilustra en la imagen de abajo, donde las flechas
indican la dirección del flujo del producto físico.

1
Wal-Mart es una corporación multinacional de tiendas de origen estadounidense, que opera cadenas de grandes almacenes
de descuento y clubes de almacenes.
2
P&G es una empresa estadounidense multinacional de bienes de consumo con localización en el centro de Cincinnati, Ohio.

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 Imagen 1: Ejemplo cadena de suministros.
Fuente: (Chopra y Meindl, 2013)

Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de

información, productos y fondos entre las diferentes etapas. En el ejemplo, Wal-Mart
proporciona al cliente el producto, como también el precio y la información de
disponibilidad del producto. El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que después
transmite la información del punto de venta como también las órdenes de
reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de
reabastecimiento de regreso a la tienda vía camiones. Wal-Mart transfiere los
fondos al distribuidor después de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El
distribuidor proporciona información sobre los precios y envía programas de entrega
a Wal-Mart. La tienda podría enviar de regreso el material de empaque para que
sea reciclado. Flujos similares de información, material y fondos toman lugar a lo
largo de toda la cadena de suministro.

En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una

compra en línea en Dell Computer3, la cadena de
suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la
planta de ensamble y todos los proveedores de Dell y los
proveedores de estos últimos. El sitio Web proporciona al
cliente la información relativa al precio, la variedad de

3 Dell Computer es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) que desarrolla, fabrica, vende y da soporte
a computadoras personales, servidores, switches de red, programas informáticos, periféricos y otros productos relacionados con la tecnología.

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productos y la disponibilidad de los mismos. Una vez que hace su elección, el cliente
introduce la información del pedido y paga el producto. Más tarde puede regresar al
sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de la cadena
de suministro emplean la información del pedido del cliente para surtirlo. Este
proceso involucra un flujo adicional de información, producto y fondos entre varias
etapas de la misma cadena de suministro.

Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de

suministro. De hecho, el propósito principal de éstas es satisfacer las necesidades
del cliente y, en el proceso, generar una ganancia. El término cadena de suministro
evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma,
de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte
de la cadena de suministro, pero también es importante visualizar los flujos de
información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El término cadena
de suministro también puede implicar que sólo un participante interviene en cada
etapa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y
luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las cadenas de
suministro son, en realidad, redes. Podría ser más preciso usar el término red de
suministro para describir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro,
como se observa en la siguiente imagen.

Imagen 2: Ejemplo de una red de suministros.

Fuente: (Chopra y Meindl, 2013)

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 Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de
componentes y materias primas.

Cada etapa en una cadena de suministro está conectada por el flujo de

productos, información y fondos. Estos flujos suelen ocurrir en ambas direcciones y
pueden ser gestionados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario
que cada una de las etapas que aparecen en la imagen 1 esté presente en una
cadena de suministro. El diseño apropiado de la cadena de suministro depende
tanto de las necesidades del cliente como de las funciones realizadas por las etapas
implicadas. Por ejemplo, Dell dispone de dos estructuras de cadena de suministro
que utiliza para atender a sus clientes. Para los clientes corporativos y algunas
personas que desean una computadora (PC) personalizada, Dell construye sobre
pedido; es decir, la solicitud de un cliente inicia la fabricación en Dell. Para estos
clientes Dell no dispone de un detallista, distribuidor o mayorista en su cadena de
suministro. Desde 2007, Dell también vende sus computadoras personales a través
de Walmart en Estados Unidos y GOME Group, el mayor detallista de productos
electrónicos de China. Tanto Walmart como GOME Group tienen máquinas Dell en
inventario.

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Tema 2: Objetivo de la cadena de suministros

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total

generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo
que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para
cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor
estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro
(también conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia
entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de
suministro.

Superávit De La Cadena De Suministro = Valor Para El Cliente – Costo Para La

Cadena De Suministro

Es posible que el valor del producto final varíe para cada cliente y puede
estimarse por la cantidad máxima que el cliente desea pagar por él. La diferencia
entre el valor del producto y su precio permanece con el cliente como superávit para
el cliente. El resto del superávit de la cadena de suministro se transforma en
rentabilidad de la cadena de suministro; es decir, la diferencia entre el ingreso
generado por el cliente y el costo total a través de la cadena de suministro. Por
ejemplo, un cliente que compra un ruteador (router) inalámbrico en Best Buy4 paga
U$60.00, que representan el ingreso que la cadena de suministro recibe. Los
clientes que compran el ruteador lo valoran en más o menos U$60. Por tanto, una
parte del superávit de la cadena de suministro permanece con el cliente como
superávit; el resto permanece con la cadena de suministro como utilidad. Best Buy
y otras etapas de la cadena de suministro incurren en costos para transferir
información, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos,
etc. La diferencia entre los $60 que el cliente pagó y la suma de todos los costos en
que incurrió la cadena de suministro para producir el ruteador representa la
rentabilidad de la cadena de suministro, la cual es la utilidad total compartida por

4
Best Buy es una compañía que forma parte del Fortune 500 especializada en venta de productos electrónicos dentro de
los Estados Unidos, Canadá, México y China.

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todas las etapas de la cadena e intermediarios. Cuanta más alta sea la rentabilidad
de la cadena de suministro, más exitosa será la cadena. El éxito de una cadena de
suministro debe medirse en función de su rentabilidad y no en función de las
utilidades en una etapa individual. Enfocarse en aumentar el superávit de la cadena
de suministro presiona a todos sus miembros para hacer crecer el tamaño del pastel
(un enfoque en la rentabilidad en etapas individuales puede llevar a una reducción
en las ganancias de toda la cadena de suministro).

Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su

rentabilidad, el siguiente paso lógico es buscar las fuentes de ingresos y costos.
Para cualquier cadena de suministro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente.
En Wal-Mart, el cliente que compra el detergente es el único que proporciona un
flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos los demás flujos de efectivo
son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado
que las diferentes etapas tienen diferentes dueños. Cuando Wal-Mart paga a su
proveedor, toma una porción de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero
pasa al proveedor. Todos los flujos de información, productos o fondos generan
costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administración adecuada de estos
flujos es una de las claves del éxito de la cadena de suministro. Una eficaz
administración de la cadena de suministro comprende la administración de los
activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena para
maximizar la rentabilidad total de la misma.

Consideremos la diferencia en la
estructura de la cadena de suministro para
bienes de consumo de movimiento rápido
observada en Estados Unidos e India. La
venta al detalle en Estados Unidos está muy
consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de consumo de la mayoría
de los fabricantes. Esta consolidación da a los detallistas la suficiente escala para

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que la introducción de un intermediario, como un
distribuidor, no contribuya a reducir los costos y,
de hecho, los incremente debido a la transacción
adicional. En contraste, en India hay millones de
pequeñas tiendas minoristas. Esto limita la
cantidad de inventario que pueden mantener; por
lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un pedido puede compararse
con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados Unidos. La
única manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traer
los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en
“recorridos rutinarios” con vehículos más pequeños. La presencia de un
intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego
hacer pequeñas entregas a los minoristas es crucial cuando los costos de
transportación deben mantenerse bajos. Además de la comodidad que proporciona
este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de reducir los costos de
transportación en la entrega al detallista al agregar productos de múltiples
fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la
cobranza, ya que su costo es significativamente más bajo que si el fabricante
cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante función que
desempeñan los distribuidores en India se explica por el crecimiento del superávit
de la cadena de suministro que produce su presencia.

La importancia de las decisiones en una cadena de suministro

Existe una estrecha conexión entre el diseño y la

administración de los flujos de una cadena de suministro
(productos, información y fondos) y el éxito de ésta. Wal-
Mart, y Seven-Eleven5 Japón son ejemplos de compañías
que han construido su éxito sobre un diseño, planeación y
operación superiores de su cadena de suministro. En

5
Seven-eleven es una cadena multinacional de tiendas de conveniencia, fundada en 1927 en Dallas (Estados Unidos).

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contraste, el fracaso de muchas empresas electrónicas (e-business), puede
atribuirse a la debilidad del diseño y la planeación de su cadena.

Wal-Mart ha sido líder en el uso del diseño, planeación y operación de una

cadena de suministro para alcanzar el éxito. Wal-Mart diseñó su cadena de
suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribución para facilitar,
de una manera rentable, el reabastecimiento frecuente en sus tiendas detallistas.
Esta medida permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con más eficacia
que la competencia. Ha sido líder al compartir información y colaborar con los
proveedores para reducir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos.
Los resultados son impresionantes.

Seven-Eleven Japón es otro buen ejemplo. Ha utilizado un sistema de

reabastecimiento de respuesta rápida junto con un excepcional sistema de
información para garantizar que los productos estén disponibles en cada una de sus
tiendas de conveniencia para satisfacer las necesidades de los clientes. Su
capacidad de respuesta le permite cambiar el surtido de mercancías en cada tienda
a la hora precisa para satisfacer la demanda de los clientes.

Fases de decisión en una cadena de suministro

Estrategia o diseño de la cadena de

suministro. Aquí se decide cómo estructurar
la cadena de suministro para los siguientes
años. Es decir, decide cuál debe ser la
configuración de la cadena de suministro,
cómo se asignarán los recursos y qué
procesos realizará cada etapa. Las decisiones
estratégicas tomadas por las compañías
incluyen subcontratar una función de la cadena de suministro o realizarla en casa,
la ubicación y capacidades de producción e instalaciones de almacenamiento, los
productos que se van a fabricar o almacenar en varios lugares, los modos de
transporte que se pondrán a disposición a lo largo de diferentes tramos de

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embarque, y el tipo de sistema de información que se utilizará. La decisión de
PepsiCo Inc6 en 2009 de adquirir dos de sus más grandes plantas embotelladoras
es un diseño de cadena de suministro o una decisión estratégica. Una empresa
debe asegurarse de que la configuración de su cadena de suministro soporta sus
objetivos estratégicos e incrementa el superávit de la cadena durante esta fase. En
general, las decisiones de diseño de una cadena de suministro se toman para
plazos largos (una cuestión de años) y cuesta mucho dinero modificarlas en el corto
plazo. Por consiguiente, cuando las compañías tomen estas decisiones, deben
anticiparse a las condiciones inciertas del mercado de los próximos años.

Planeación de la cadena de
suministro. Para decisiones tomadas durante
esta fase, el marco de tiempo considerado es
de un trimestre a un año. Por consiguiente, la
configuración de la cadena de suministro
determinada en la fase estratégica se
mantiene fija. La meta de la planeación es
maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar a lo largo
del horizonte de planeación dadas las restricciones establecidas durante la fase
estratégica o de diseño. La planeación incluye tomar decisiones en relación a qué
mercados serán abastecidos desde qué lugares, la subcontratación de la
fabricación, las políticas de inventario que se seguirán, y la temporización y tamaño
de las promociones de comercialización y precios. En esta etapa se establecen
parámetros dentro de los cuales una cadena de suministro funcionará a lo largo de
un tiempo específico y las compañías deben incluir en sus decisiones la
incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio y competencia durante este
horizonte de tiempo. Dado un marco de tiempo más corto y mejores pronósticos que
en la fase de diseño, las compañías en la fase de planeación tratan de incorporar
cualquier flexibilidad a la cadena de suministro en la fase de diseño y explotarla para
optimizar su desempeño. Como resultado de la fase de diseño, las compañías

6
PepsiCo Inc es una empresa multinacional estadounidense de bebidas y aperitivos.

11
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definen un conjunto de políticas de operación que rigen las operaciones en el corto
plazo.

Operación de la cadena de
suministro. El horizonte de tiempo en este
caso es semanal o diario. Durante esta fase,
las compañías toman decisiones respecto de
pedidos de clientes individuales. En el ámbito
de operaciones la configuración de la cadena
de suministro se considera fija, y las prácticas
de planeación ya están definidas. La meta de las operaciones de la cadena de
suministro es manejar de la mejor manera posible los pedidos entrantes de clientes.
Durante esta fase las empresas asignan inventario o producción a pedidos
individuales, fijan la fecha en que el pedido se debe terminar, generan listas de
selección en un almacén, asignan un pedido a un modo de embarque particular,
establecen programas de entrega de los camiones y colocan pedidos de
reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman en el corto
plazo (minutos, horas o días), hay menos incertidumbre sobre la información de la
demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuración y políticas de
planeación, la meta durante la fase de operación es explotar la reducción de la
incertidumbre y optimizar el desempeño.

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DIPLOMADO VIRTUAL EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Tema 3: Procesos macro y estrategia competitiva

Todos los procesos de la cadena de suministro explicados en las dos

visualizaciones de proceso y a lo largo de este diplomado se pueden clasificar como:

▪ Administración de la relación con el cliente (CRM, Customer Relationship

Management): todos los procesos enfocados en la interfaz entre la empresa
y sus clientes.
▪ Administración de la cadena de suministro interna (ISCM, Internal Supply
Chain Management): todos los procesos internos de la empresa.
▪ Administración de la relación con el proveedor (SRM, Supplier
Relationship Management): todos los procesos enfocados en la interfaz entre
la empresa y sus proveedores.

Imagen 3: Procesos macro.

Fuente: (Chopra y Meindl, 2013)

Estos tres procesos macro gestionan el flujo de información, productos y

fondos requerido para generar, recibir y satisfacer el pedido de un cliente. El proceso
macro CRM pretende generar la demanda del cliente y facilitar la colocación y
rastreo de los pedidos. Incluye procesos como comercialización, fijación de precios,
ventas, administración de pedido y administración del centro de atención telefónica.

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En un distribuidor industrial como W.W. Grainger7, los procesos CRM8 incluyen la
preparación de catálogos y otros materiales de comercialización, la administración
del sitio Web, y la administración del centro de atención telefónica que toma pedidos
y proporciona servicios. El proceso macro ISCM9 pretende satisfacer la demanda
generada por el proceso CRM de manera oportuna y al menor costo posible. Los
procesos ISCM incluyen la planeación de la producción y la capacidad de
almacenamiento internas, la preparación de planes de demanda y oferta, y el surtido
de pedidos reales. En W.W. Grainger, los procesos ISCM incluyen planificar la
ubicación y dimensiones de los almacenes; decidir qué productos deben
almacenarse en cada almacén; preparar políticas de manejo de inventarios, y
seleccionar, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso macro SRM10 pretende
tomar medidas respecto de las fuentes de abastecimiento y su administración en
cuanto a bienes y servicios. Los procesos SRM incluyen la evaluación y selección
de proveedores, la negociación de los términos de entrega, y la comunicación en
relación con productos nuevos y pedidos a proveedores. En W.W. Grainger los
procesos SRM incluyen la selección de proveedores de varios productos, la
negociación de precios y términos de entrega con los proveedores, el
compartimiento de planes de demanda y oferta con los proveedores, y la colocación
de pedidos de reabastecimiento.

Observemos que los tres procesos pretenden servir al mismo cliente. Para
que una cadena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro
estén bien integrados. La estructura organizacional de la empresa influye
firmemente en el éxito o fracaso del esfuerzo de integración. En muchas empresas,
marketing se encarga de los procesos macro CRM, el área de producción maneja
el proceso macro ISCM y el departamento de compras supervisa el proceso macro
SRM, todo con escasa comunicación entre ellos. No es raro que la comercialización
y la fabricación difieran en sus pronósticos cuando preparan sus planes. Esta falta
de integración perjudica la capacidad de la cadena de distribución respecto de

7
W.W. Grainger es una empresa fundada en 1927 en Chicago. Su catálogo incluye ofertas en productos tan variados como motores, iluminación,
manejo de materiales, cerraduras, plomería, herramientas y suministros de seguridad.
8
CRM, Customer Relationship Management: Administración de la relación con el cliente.
9
ISCM, Internal Supply Chain Management: Administración de la cadena de suministro interna.
10
SRM, Supplier Relationship Management: Administración de la relación con el proveedor.

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igualar la oferta y la demanda con eficacia, lo que conduce a clientes insatisfechos
y a altos costos. Por consiguiente, las empresas deben estructurar una organización
de cadena de suministro que refleje los procesos macro y garantice una buena
comunicación y coordinación entre los responsables de los procesos que
interactúan entre sí.

Estrategia competitiva y de la cadena de suministro

La estrategia competitiva de una

compañía define, con respecto a sus
competidores, el conjunto de necesidades
del cliente que pretende satisfacer con
sus productos y servicios. Por ejemplo, el
objetivo de Wal-Mart es ofrecer una alta
disponibilidad de varios productos de calidad razonable a precios bajos. La mayoría
de los productos que se venden en Wal-Mart son artículos comunes (desde
electrodomésticos hasta ropa) y pueden adquirirse en todas partes. Lo que Wal-
Mart ofrece es un precio bajo y la disponibilidad de los productos. McMaster-Carr11
vende productos para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO). Ofrece más
de 500,000 productos por catálogo y en un sitio Web. Su estrategia competitiva se
construye en cuanto a brindar al cliente comodidad, disponibilidad y capacidad de
respuesta. Con este enfoque en la capacidad de respuesta, McMaster no compite
con base en precios bajos. Es evidente que la estrategia competitiva de Wal-Mart
es distinta a la de McMaster.

En cada caso la estrategia competitiva se define con base en cómo prioriza

el cliente el costo del producto, el tiempo de entrega, la variedad y la calidad. A un
cliente de McMaster-Carr le interesa más la variedad de productos y el tiempo de
respuesta que el costo, en tanto que el mayor énfasis de un cliente de Wal-Mart está
en el costo. Por consiguiente, la estrategia competitiva de una empresa se definirá

11 McMaster-Carr es un proveedor de instalaciones industriales y comerciales en todo el mundo, que se especializa en la entrega al día
siguiente productos y suministros para mantenimiento, reparación y operaciones (MRO).

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con base en las prioridades de sus clientes. La estrategia competitiva apunta a uno
o más segmentos de clientes y a ofrecer productos y servicios que satisfagan las
necesidades de estos clientes. Para ver la relación entre las estrategias
competitivas y de la cadena de suministro, comenzamos con la cadena de valor de
una organización común, como se muestra en la imagen 4.

Imagen 4: Cadena de valor.

Fuente: (Chopra y Meindl, 2013)

La cadena de valor se inicia con el desarrollo de un nuevo producto, al crear

las especificaciones de éste. Marketing y ventas generan la demanda al publicitar
las prioridades del cliente que los productos y servicios satisfarán. Marketing
también incorpora las propuestas del cliente al desarrollo de un nuevo producto.
Con las especificaciones del nuevo producto, el área de operaciones transforma las
propuestas en resultados para crear el nuevo producto. Por su parte, el área de
distribución lleva el producto al cliente o lleva al cliente al producto. Servicio
responde a las peticiones del cliente durante o después de la venta. Estos son
procesos o funciones fundamentales que deben realizarse para una venta exitosa.
Finanzas, contabilidad, tecnología de la información y recursos humanos, apoyan y
facilitan el funcionamiento de la cadena de valor. Para poner en práctica la
estrategia competitiva de una compañía, todas estas funciones desempeñan un
papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. En este caso, estrategia se
refiere a qué es lo que cada proceso o función tratará de hacer bien en particular.

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DIPLOMADO VIRTUAL EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS
 La estrategia de desarrollo de un producto especifica la cartera de productos
nuevos que una compañía tratará de desarrollar. También dicta si el esfuerzo de
desarrollo se hará dentro o fuera de la empresa. Una estrategia de comercialización
y ventas especifica cómo se segmentará el mercado y cómo se posicionará,
valorará y promocionará el producto. Una
estrategia de cadena de suministro determina la
naturaleza de la adquisición de materia prima, el
transporte de materiales hasta y desde la
compañía, la fabricación u operación del
producto para proporcionar el servicio y la
distribución del producto al cliente, junto con
cualquier seguimiento y una especificación de si estos procesos se realizarán dentro
o fuera de la empresa. La estrategia de la cadena de suministro especifica lo que
las operaciones, distribución y funciones de servicio, sea que se realicen interna o
externamente, deben hacer particularmente bien. Como nos enfocamos en la
estrategia de la cadena de suministro, la definimos con más detalle. La estrategia
de la cadena de suministro incluye una especificación de la amplia estructura de la
cadena de suministro y en lo que muchos tradicionalmente llaman “estrategia de
proveedor”, “estrategia de operaciones”, o “estrategia de logística”.

Por ejemplo, la decisión inicial de Dell de vender directamente, y luego su

decisión en 2007 de comenzar a vender
computadoras personales a través de
revendedores, o la decisión de Cisco12 de
utilizar fabricantes contratados, definen la
amplia estructura de sus cadenas de
suministro, y todas son parte de sus
estrategias de cadena de suministro. La estrategia de cadena de suministro también
incluye decisiones de diseño basadas en el inventario, transporte, instalaciones de
operación y flujos de información. Por ejemplo, las decisiones de Amazon de

12 Cisco Systems es una empresa global con sede en San José, Estados Unidos, principalmente dedicada a la fabricación, venta,
mantenimiento y consultoría de equipos de telecomunicaciones.

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DIPLOMADO VIRTUAL EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS
construir almacenes para tener existencias de algunos productos y de continuar
utilizando distribuidores como fuente de otros productos, son parte de la estrategia
de su cadena de suministro. Asimismo, la decisión de Toyota de tener instalaciones
de producción en cada uno de sus mercados principales es parte de la estrategia
de su cadena de suministro.

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DIPLOMADO VIRTUAL EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS
 Ahora que has revisado algunos conceptos sobre el la cadena de suministros
y que conoces su relevancia, te invitamos a:

1. Reflexionar sobre la cadena de suministro cuando un cliente compra una prenda

de vestir en una tienda y cuando la adquiere a través de sus ventas online.
Identifica los ciclos en esta cadena de suministro y la localización de la frontera
empuje/tirón.
2. Reflexionar sobre cuáles son las diferencias en relación a la incertidumbre
implícita de la demanda entre una tienda de barrio y una cadena de
supermercados como Carulla. Realiza una comparación a partir de los atributos
explicados en el documento de apoyo en el apartado: entender al cliente y la
incertidumbre de la cadena de suministro.

¡Inténtalo!

Recuerda que estos ejercicios son para su realización de forma individual

como parte del aprendizaje autónomo que plantean los cursos a distancia. Los
documentos y videos de apoyo junto con estos ejercicios complementarios le
ayudarán a los estudiantes a construir conocimiento y practicar los conceptos
estudiados en el diplomado, pero no deben ser enviados al docente.

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Chopra, S. & Meindl, P. (2013) Administración de la cadena de suministro:
Estrategia, planeación y operación. (5ta ed.). México: Pearson Educación.

Ballod, R. H. (2014) Logística: administración de la cadena de suministro. (5ta ed).

México: Pearson Educación.

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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como
material de consulta de los participantes en el Diplomado Virtual en
LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS del Politécnico Superior de
Colombia, y solo podrá ser reproducida con esos fines. Por lo tanto, se
agradece a los usuarios referirla en los escritos donde se utilice la
información que aquí se presenta.

GUÍA DIDÁCTICA N°1

M2-DV41-GU01
MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO
DIPLOMADO LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA,

2021
Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica Virtual

Realización del texto: Iván Francisco Gómez Acero, Docente Virtual
Revisión del texto: John Alejandro Ricaurte, Asesor Gramatical
Diseño: Luisa Fernanda Serna, Comunicaciones

Editado por el Politécnico Superior de Colombia

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