01 Preparacion PMP Ter

TER
Formación y Consultoria
Preparación Examen
Certificación PMP de PMI®
Version 2.0
PREPMP
Pág. 1
“PMI” is a service and trademark of the Project Management Institute, Inc., which is registered in the
United States and other nations.
“PMP” is a certification mark of the Project Management Institute, Inc., which is registered in the United States
© TER and other nations.
TER, S.L. está reconocida por el
Project Management Institute
(PMI) como
Global Education Provider
• “PMI” is a service and trademark of the Project Management Institute, Inc., which is registered in the
GESPRO
United States and other nations.
Pág. 2
• “PMP” is a certification mark of the Project Management Institute, Inc., which is registered in the United
© TER States and other nations.
Índice
1. Introducción
2. Ciclo de Vida
3. Procesos
4. Integración
5. Gestión del Alcance
6. Planificación
7. Gestión de Costes
8. Gestión de la Calidad
9. Recursos Humanos
10. Gestión de la Comunicación
11. Gestión de Riesgos
GESPRO 12. Compras
Pág. 3
© TER
1 - Introducción
SECCION I
The Project Management
Framework
PREPMP
Pág. 4
© TER
Razones de fracaso de los
proyectos
• Requerimientos mal definidos 13%

• Falta de involucración usuarios 12%
• Falta de recursos 11%
• Expectativas no realistas 10%
• Falta soporte D.G. 9%
• ….
GESPRO
Pág. 5
© TER Fuente: The Standish Group
Razones de retraso en los
proyectos
• Falta participación de los usuarios 13%

• Requerimientos incompletos 12%
• Cambio en los requerimientos 12%
• Falta de soporte de la D.G. 7%
• Incompetencia técnica 7%
• ….
GESPRO
Pág. 6
Razones de éxito de los proyectos
• Involucración de los usuarios 16%

• Soporte de Dirección 14%
• Requerimientos bien definidos 13%
• Planificación apropiada 10%
• Expectativas realistas 8%
• ….
GESPRO
Pág. 7
Pareto de fracasos
50
% de ocurrencia
40 45%
30 33%
Carencia de 22%
20 buenas
prácticas en Falta soporte
10 Project usuarios y Otras razones
Mgmnt D.G.
78%
GESPRO
Pág. 8
© TER
¿Qué es un proyecto?
Conjunto de tareas coordinadas en el

tiempo, con un principio y fin definidos,
para obtener unos productos únicos o
proporcionar unos servicios
determinados.
GESPRO
Pág. 9
© TER Fuente: PMBOK© Guide
Características de los proyectos:
Temporalidad 1/3
– Cada proyecto tiene un principio y un final
• El final es alcanzado cuando
– los objetivos son obtenidos,
– queda evidente que no se pueden alcanzar
– o la necesidad que pretendía cubrir ya no existe.
– Temporal también se refiere a que cada proyecto

tiene un tiempo asignado para su realización,
ligado a la oportunidad o necesidad a cubrir, y que
el equipo raramente “sobrevive” como tal al
proyecto.
GESPRO
Pág. 10
© TER
Características:
Producto o Servicio único 2/3
• Los proyectos darán resultados que no se

han obtenido previamente, y por tanto son
únicos.
• Incluso en los proyectos “repetitivos” las

circunstancias, equipo, necesidades a
cubrir, oportunidades a alcanzar, etc., los
hacen “excepcionales”.
GESPRO
Pág. 11
© TER
Características:
Elaboración progresiva 3/3
• La elaboración progresiva integra los
conceptos de temporalidad y
resultados únicos.
• Se realiza por pasos, se van

quemando etapas, y de una forma
gradual se obtienen los resultados.
GESPRO
Pág. 12
© TER
Proyectos vs operaciones 1/2
• Operaciones y proyectos comparten

características. Por ejemplo:
– Son realizadas por el personal de la empresa
– Con limitaciones de recursos
– Planificados, ejecutados y controlados
• Difieren en que las operaciones son

trabajos repetitivos, “el normal de la
Empresa”, mientras que los proyectos se
inician para conseguir productos o
servicios únicos.
GESPRO
Pág. 13
© TER
Proyectos vs operaciones 2/2
• La meta de un proyecto es alcanzar su

objetivo, finalizando su organización y
estructura con el proyecto
• El objetivo de las operaciones es

sostener el negocio
GESPRO
Pág. 14
© TER
Proyectos y Planificación
estratégica
• El proyecto es el medio que la organización emplea
como herramienta para alcanzar un objetivo
estratégico.
• Generalmente los proyectos son autorizados como
resultado de una o varias de las siguientes causas:
– Para satisfacer una demanda del mercado
– Como consecuencia de una necesidad de negocio
– Requerimiento de un cliente
– Actualización tecnológica
– Requerimientos legales
– Una demanda social
GESPRO
Pág. 15
© TER
¿Qué es la Gestión de un Proyecto
(PM)?
La aplicación de conocimientos,
actitudes, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para alcanzar
o exceder las expectativas del
proyecto.
GESPRO
Pág. 16
Gestión de Proyectos
• La gestión del Proyecto incluye:

– Identificación de los requerimientos
– Establecimiento de objetivos claros y
alcanzables
– Equilibrando las demandas de calidad,
alcance, tiempo y coste
– Adaptando las especificaciones, y planes
a las preocupaciones y expectativas de
los interesados en el proyecto.
GESPRO
Pág. 17
© TER
Características de la G.P.
– La gestión del proyecto debe arbitrar demandas

contrapuestas sobre alcance, tiempo, costo,
riesgos y calidad, participantes con diferentes
necesidades y expectativas y en ocasiones con
requerimientos no enteramente definidos.
– El equipo del proyecto gestiona el trabajo del
proyecto, a través del uso de procesos (inicio,
planificación, ejecución, control y cierre).
– Estos procesos son iterativos a lo largo de las
fases, y tiene que ver con la naturaleza progresiva
del proyecto.
GESPRO
Pág. 18
© TER
La triple limitación
GESPRO
Pág. 19
© TER
Conocimientos
• La gestión efectiva de los proyectos

requiere que el equipo del proyecto
entienda y utilice los conocimientos:
– Específicos de la Gestión de Proyectos (Project
Management Body of Knowledge)
– Del área de aplicación del proyecto, estándares
y regulaciones (Application area knowledge)
– Del entorno específico del proyecto (project
environment)
– Relativos a skills de gestión (General
Management)
– Y de relaciones interpersonales (Interpersonal
skills)
GESPRO
Pág. 20
© TER
Relación entre PM y otras
Conocimientos disciplinas
Project Management
Body of Knowledge
PMBOK® Guide
Interpersonal Skills Application Area
General Mgnet Understanding the Project

Knowledge and Skills Environment
GESPRO
Pág. 21
Conocimientos propios de la Gestión de
Proyectos
• Los conocimientos de gestión de

Conocimientos
proyectos descritos en el PMBOK®

Guide están contenidos en
– El ciclo de Vida de Proyecto (Project life
cycle)
– Los cinco Grupos de Procesos (Project
Management Process Groups)
– Y las nueve Áreas de Conocimiento
(Knowledge Areas)
GESPRO
Pág. 22
© TER
Conocimientos Áreas de Conocimiento
GESPRO
Pág. 23
Grupo de Procesos (esquema)
Procesos
Conocimientos
de inicio
Procesos
de planificación
Procesos Procesos
de control de ejecución
Procesos
de cierre
GESPRO
Pág. 24
Áreas de Aplicación
• Las áreas de aplicación están normalmente

Conocimientos
definidas por:
– Departamentos funcionales o de soporte (p.e.:
logística, marketing)
– Componentes técnicos, como ingenierías
– Especializaciones de gestión, como contratación
con la Administración
– Grupos Industriales, como química, servicios
financieros
• Cada área de aplicación tiene sus
estándares y prácticas, a menudo
reguladas.
GESPRO
Pág. 25
© TER
Entorno del Proyecto
• El equipo del proyecto debe considerar el

Conocimientos
proyecto en
– Su cultural y social contexto:
• Entender cómo el proyecto afecta a las personas y
cómo el proyecto queda afectado por ellas.
• El PM debería examinar la cultura de la organización y
entender el nivel de autoridad que se le asigna.
– Contexto Internacional y político
• Leyes locales, factores internacionales, requerimientos
de viajes, etc.
– Contexto físico
• Elementos ecológicos y geográficos
GESPRO
Pág. 26
© TER
Conocimientos de General Management
• Incluye disciplinas como:

Conocimientos
– Gestión financiera y contable

– Compras
– Ventas y marketing
– Contratos y leyes comerciales
– Fabricación y distribución
– Logística y aprovisionamientos
– Planificación táctica y estratégica,
administración del personal, …
– Tecnologías de la información
GESPRO
Pág. 27
© TER
Habilidades de relación
interpersonal
– Comunicación
Conocimientos
– Capacidad de influir en la organización

– Liderazgo
– Motivación
– Negociación y resolución de conflictos
– Resolución de problemas
GESPRO
Pág. 28
© TER
Contexto de la Gestión de Proyectos
Frecuentemente la estrategia de la
empresa se traduce en una jerarquía
de desarrollo de sus objetivos, a
través de
• Plan estratégico
• Programas: Grupo de proyectos gestionados
de forma coordinada (Portfolios and Portfolio
Management)
• Proyectos
• Subproyectos: Unidad más manejable en
proyectos complejos
GESPRO
Pág. 29
© TER
Terminología Básica
• application • programs • project

areas portfolio
management
• deliverable • progressive • subprojects

elaboration
• management • project • Work
by projects Breakdown
Structure
• milestone • project
framework
• PMBOK Guide • project

manager
GESPRO
Pág. 30
© TER
• fast tracking • matrix • project office

structure
• functional • product life • projectized
structure cycle structure
• key • project • stakeholders

management phases
skills
• kill point • project life
cycle
GESPRO
Pág. 31
© TER
• closing • initiating • project

charter
• controlling • knowledge • project

areas management
processes
• core processes • planning • scope

statement
• executing • process groups
• facilitating • product-
processes orientated
processes
GESPRO
Pág. 32
© TER
2. Ciclo de Vida y Organización
PREPMP
Pág. 33
© TER
Introducción
• Los proyectos operan en un entorno más

amplio que el del propio proyecto. El PM
debe entender este contexto en el que se
halla.
• En este apartado se traman los temas
aspectos clave de este contexto:
– Fases y ciclo de vida
– Stakeholders (interesados en el proyecto)
– Influencias de la organización
– Influencias sociales, económicas y ambientales
GESPRO
Pág. 34
© TER
Fases: Introducción 1/4
• Las organizaciones ejecutantes

dividen cada proyecto en varias fases
para mejorar su control y proporcionar
vínculos con las operaciones
continuas de la propia organización.
GESPRO
Pág. 35
© TER
Fases: Definición 2/4
Conjunto de actividades lógicamente

relacionadas para la consecución de
un entregable relevante del
proyecto.
Por ejemplo (Métrica V3):
• Estudio de viabilidad del sistema (EVS)
• Análisis del sistema de información (ASI)
• Diseño (DSI)
• Construcción (CSI)
• Implantación y aceptación (IAS)
• Mantenimiento (MSI)
GESPRO
Pág. 36
© TER
Fases: Entregables / Puntos de control
3/4
• Un “entregable” es un producto tangible y verificable,

como por ejemplo un estudio de viabilidad, un diseño
detallado, un prototipo, etc.
• La finalización de una fase produce generalmente una

revisión de los productos resultantes, y del rendimiento
del proyecto a la fecha, para determinar si:
– El proyecto debe seguir
– y detectar y corregir desviaciones
GESPRO
Pág. 37
© TER
Fases de un proyecto 4/4
• Normalmente, una fase no debiera

empezar sin la aprobación pertinente.
• En ocasiones cuando el riesgo es

aceptable se empieza la siguiente fase
sin haber finalizado totalmente la
anterior (fast tracking).
GESPRO
Pág. 38
© TER
Ciclo de vida
• El conjunto de fases define el ciclo de vida

del proyecto.
• Fija qué actividades deben entender dentro
de su ejecución, y en particular qué acciones
de transición al inicio y final del proyecto
quedan incluidas
• Cuando la descripción del ciclo de vida del
proyecto es muy detallada conforma una
metodología de implantación.
GESPRO
Pág. 39
© TER
Ejemplo de ciclo de vida
Metodología Implantación ERP
Puesta en
Marcha
Migración Arranque Aceptación
Real definitiva
Formación
Prototipo Usuarios Modelo
Finales Final
Formación Empresa
Diseño Usuarios
Modelo Claves Prototipo
Final
Preliminar
Plan de Proyecto
GESPRO
Pág. 40
© TER Fuente: Baan
Ciclo de vida: Características
• Coste y personal asignado son bajos al

principio, se va incrementando
gradualmente, para reducirse al final
• El riesgo es mayor al inicio del proyecto
• La capacidad de influencia de los
usuarios en mayor al inicio
• El coste de la corrección de errores se
incrementa a lo largo del desarrollo.
GESPRO
Pág. 41
© TER
Ciclo de vida genérico
GESPRO
Pág. 42
Ciclo de vida para la adquisición de
Defensa USA
GESPRO
Pág. 43
Ciclo de vida para desarrollo de software
GESPRO
Pág. 44
Participantes en un proyecto
Proyecto
GESPRO
Pág. 45
© TER
Participantes
(Project Stakeholders)
• Son individuos y organizaciones
directamente involucradas en el proyecto,
cuyos intereses pueden verse afectados, y
que a menudo pueden influir sobre el
proyecto y sus resultado.
• El PM debe identificarlos, determinar sus
requerimientos y gestionar e influir para
asegurar el éxito del proyecto.
GESPRO
Pág. 46
© TER
Participantes clave
• Participantes clave
– Project Manager
– Clientes / usuarios
– Organización que realiza el proyecto
– Equipo del proyecto
– Sponsor (Patrocinador)
• Otros participantes:
– Subcontratados, proveedores,
Administración, etc.
GESPRO
Pág. 47
© TER
Influencias organizacionales
• Los proyectos están inmersos en una

organización mayor. (Empresas,
corporaciones, agencias de gobierno,
entidades internacionales, etc.)
• La madurez de dicha organización con
respecto a sus sistemas de dirección de
proyectos, el estilo, la cultura, y la
estructura de la organización influyen de
forma decisiva.
GESPRO
Pág. 48
© TER
Culturas y Estilos organizacionales
• La mayoría de las organizaciones han

desarrollado culturas únicas, que se reflejan
en sus valores compartidos, normas,
políticas y procedimientos.
– Es probable que un PM agresivo obtenga la
aprobación dentro de una organización
emprendedora.
– Un PM con estilo participativo tendrá problemas
en una organización rígidamente jerarquizada.
GESPRO
Pág. 49
© TER
Estructura de la Organización: Funcional
GESPRO
Pág. 50
Estructura de la Organización:
Proyectizada
GESPRO
Pág. 51
Estructura de la Organización: Matricial
GESPRO
Pág. 52
GESPRO
Pág. 53
GESPRO
Pág. 54
Estructura de la Organización: Mixta
GESPRO
Pág. 55
Influencias organizacionales 7/8
Funcional Matricial Matricial Matricial Proyectizad

Débil Mixta Fuerte a
Autoridad Pequeña Limitada De baja a De De alta a
del PM moderada moderada a total
alta
% personal 0 0 – 25% 15 – 60 % 50 – 95 % 85 – 100 %
asignado a
full time
Papel del PM Part time Part time Full Time Full Time Full Time
Título del PM Expeditor Project Director de Director de Director de
(Coordinador Leader Proyecto Proyecto Proyecto
)
Soporte Part time Part time Part time Full time Full time
administrativ
o
GESPRO
Pág. 56
© TER
Otros aspectos a tener en cuenta
• Estándares y regulaciones
• Internacionalización
• Influencias culturales
• .....
GESPRO
Pág. 57
© TER
3. Procesos de Gestión de
Proyectos
SECCION II
The Standard for Project
Management of a Project
PREPMP
Pág. 58
© TER
Introducción
• El aspecto fundamental en la gestión

de un proyecto es entender la
relación entres sus partes, las
interacciones entre ellas y en
conseguir su integración.
• Para mejor entender esta naturaleza
se enfatiza en los procesos de la
gestión y en sus interrelaciones.
GESPRO
Pág. 59
© TER
Procesos
• Serie de acciones o procedimientos

orientados a obtener un resultado
GESPRO
Pág. 60
Introducción
• El estándar describe la naturaleza de los

procesos para la gestión de proyectos en
términos de su integración, interacciones
entre ellos y el propósito que deben
alcanzar. Estos procesos están agregados
en cinco grupos:
– Inicialización (Initiating Process Group)
– Planificación (Planning Process Group)
– Ejecución (Execution Process Group)
– Control (Monitoring and Controlling Process
Group)
GESPRO
– Cierre (Closing Process Group)
Pág. 61
© TER
Interacciones entre procesos
• Los procesos individuales están conectados

por sus entradas y salidas.
• Cada proceso puede ser descrito en función
de:
– Entradas: Documentos o productos
documentados sobre los cuales se efectuan
acciones
– Técnicas y herramientas: Mecanismos aplicados
a las entradas para transformarlas en salidas
– Salidas: Documentos o productos
documentados que resultan del proceso.
GESPRO
Pág. 62
© TER
Tipos de procesos
1. Procesos de gestión de proyecto que describen,

organizan y controla el trabajo del proyecto
2. Procesos orientados a la obtención de los

productos y servicios del proyecto. Estos
procesos quedan definidos por el ciclo de vida del
proyecto y dependen del área de aplicación.
– Ambos tipos se solapan e interaccionan entre ellos.
GESPRO
Pág. 63
© TER
Grupos de Procesos
• Los grupos de procesos están

vinculados por los resultados que
producen
• No deben ser entendidos como
eventos discretos, si no como
actividades que se superponen y que
se ejecutan con variada intensidad a
través de cada fase del proyecto
GESPRO
Pág. 64
© TER
Grupo de procesos en una Fase
Ejecución
Nivel de actividad
Planificación
Inicio Cierre
Control
Tiempo
GESPRO
Pág. 65
Interacción entre fases
Fase de Diseño
Procesos de Procesos de
Inicio Planificación
Procesos de
Fase de Implementación
Procesos de
Control Ejecución
Inicio Planificación
Procesos de
Cierre
Control Ejecución
Procesos de
Cierre
GESPRO
Pág. 66
Grupo de Proceso de Inicio
(Initiating Process Group)
4.1
Develop
Project
Charter
Define y autoriza el
proyecto a una fase
del proyecto
4.2
Develop
Preliminary
Statement
GESPRO
Pág. 67
Grupo de Proceso de Planificación
(Planning Process Group)
Define y refina los

objetivos, planifica el curso
de las acciones requeridas
para alcanzar los objetivos
por los cuales el proyecto
fue autorizado
GESPRO
Pág. 68
Grupo de Proceso de Ejecución
(Execution Process Group)
Integra personal y otros

recursos para llevar a
cabo el Plan del Proyecto
GESPRO
Pág. 69
Grupo de Proceso de Control
(Monitoring and Controlling Process Group)
Monitoriza el progreso para identificar variaciones con relación

al Plan y pone en marchas acciones correctivas, si es necesario
GESPRO
Pág. 70
Grupo de Proceso de Cierre
(Closing Process Group)
Formaliza la aceptación
del producto o servicio y
proporciona al proyecto o
a la fase un cierre
ordenado
GESPRO
Pág. 71
Áreas de Conocimiento y Procesos
Human Resour.
Communicat.
Procurement
Integracion
Quality
Scope
Time
Cost
Risk
4.1 Develop Project
Charter
Initiating 4.2 Develop
Preliminary
Scope Statement
4.3 Develop Project 5.1 Scope 6.1 Activity 7.1 Cost Est. 8.1 Quality Plan 9.1 HR Plan 10.1 Comm 11.1 Risk Mgment 12.1 Plan
Mgment Plan Planning Definition 7.2 Cost Budg. Plan. Plan. Purchases
5.2 Scope 6.2 Activity Seq. 11.2 Risd Id. 12.2 Plan
Definition 6.3 Activity 11.3 Ql Risk Contracting
5.3 Create WBS Resource Est. Analysis
Planning
6.4 Activity 11.4 Qt Risk
Duration Est. Analysis
6.5 Schedule 11.5 Risk Resp.
Develop. Planning
4.4 Direct & 8.2 Quality 9.2 Acquire 10.2 Information 12.3 Request
Manage Assurance Project distribution Sellers
Project Execution Team Responses
Executing
9.3 Develop 12.4 Select
Project Sellers
Team
4.5 Monitor & 5.4 Scope 6.6 Schedule 7.3 Cost 8.3 Quality 9.4 Manage 10.3 Performing 11.6 Risk Mon. 12.5 Contact
Control Verificacion Control Control Control project Team reporting & Control Administration
Project Work 5.5 Scope 10.4 Manage
M&Controlling
4.6 Integrate Control Stakeholders
Change
Control
4.7 Close Project 12.6 Contract
Closing Clousure
GESPRO
Pág. 72
© TER
Introducción
SECCION III
The Project Management
Knowledge Areas
PREPMP
Pág. 73
© TER
Principales Documentos del Proyecto
Project
Charter Autorización formal del proyecto
Project
Scope Objetivos y entregables
Statement
Project
Management Cómo el trabajo será realizado
Plan
Scope Schedule Cost Quality

Management Management Management Management
Plan Plan Plan Plan
Staffing Communication Risk Procurement

Management Management Management Management
Plan Plan Plan Plan
GESPRO
Pág. 74
© TER
4. Gestión de la Integración del
Proyecto
(Project Integration Management)
PREPMP
Pág. 75
© TER
Procesos del Área de Integración
GESPRO
Pág. 76
4.1 Desarrollo del Acta del Proyecto
(Develop Project Charter)
Este proceso autoriza la realización del proyecto o el
comienzo de una nueva fase, documenta las necesidades de
negocio y los resultados del proyecto que satisfarán dichos
requerimientos.
GESPRO
Pág. 77
Iniciación: Estímulos para abordar
un proyecto
• Generalmente los proyectos son autorizados
como resultado de una o varias de las
siguientes causas:
– Para satisfacer una demanda del mercado
– Como consecuencia de una necesidad de negocio
– Requerimiento de un cliente
– Actualización tecnológica
– Requerimientos legales
– Una demanda social
GESPRO
Pág. 78
© TER
T&T: Métodos de selección de proyectos
• Se utilizan para determinar qué

proyecto será escogido entre los que
conforman la cartera de proyectos.
– Hay dos categorías de T&T
• Basados en el cálculo del beneficio
• Modelos matemáticos que utilizan algoritmos
de programación lineal o no lineal, dinámicos,
entero, o multiobjetivo.
GESPRO
Pág. 79
© TER
T&T: Herramientas Cuantitativas
– Ratio de Beneficio – coste

• (Benefit cost ratio BCR)
– Valor Presente
• (Present Value Payback: PV)
– Valor Presente Neto
• (Net Present Value)
– Período de Recuperación de la inversión
• (Return of Investment ROI or Internal rate of return IIR)
GESPRO
Pág. 80
© TER
T&T: Ratio de Beneficio – Coste (BCR)
Un análisis comparativo de los beneficios vs.

costes: Beneficio/Coste
Ejemplo:¿Cuál es el proyecto más favorable?
– El proveedor X cobrará 1.000€ (coste) y

generará trabajo con valor 2.500€ (beneficio)
– El proveedor Y cobrará 1.500€ (coste) y
generará trabajo con valor 4.000€ (beneficio)
GESPRO
Pág. 81
© TER
T&T: Valor Presente
¿Cual es el valor actual del futuro cash-flow?
PV = FV / (1+ i )n
Siendo:
PV = valor presente del dinero
FV = valor futuro
i = tipo de interés o tipo de descuento interno
n = número de períodos temporales
GESPRO
Pág. 82
© TER
T&T: Período de Recuperación de la
Inversión
– Ganar dinero no es el único objetivo del

proyecto
– También es crítica la rapidez con la que se
gana el dinero.
¿Cuánto se tarda para recuperar la

inversión?
GESPRO
Pág. 83
© TER
Resultado:
Project Charter (Acta del proyecto)
– Referencia de cara a la autoridad sobre

el futuro del proyecto
– Acuerdo escrito entre la alta dirección, el
gestor de proyecto y los gerentes
funcionales
– Esbozo preliminar de los roles y
responsabilidades.
GESPRO
Pág. 84
© TER
Resultado:
Project Charter (Acta del proyecto)
• Es el documento que autoriza formalmente

el proyecto
• Autoriza al PM a hacer uso de los recursos
de la empresa
• Proporciona una descripción general de
– necesidades del negocio
– ámbito y objetivos
– descripción del / los producto/s
– y establece unas estimaciones de duración y
recursos
GESPRO
Pág. 85
© TER
4.2 Desarrollo del enunciado preliminar del alcance
(Develop Preliminary project Scope Statement)
Es el proceso necesario para generar una definición
preliminar de alto nivel del proyecto. Documenta los
requerimientos de los entregables, las “fronteras” del
proyecto, métodos de aceptación y cómo se realizará el
control del alcance del proyecto.
GESPRO
Pág. 86 Nota: Equivalente al Diseño Conceptual
4.3 Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto
(Develop Project Management Plan)
Este proceso es necesario para la definición, preparación,

integración y coordinación de los planes subsidiarios creando
el Plan de Gestión del Proyecto.
GESPRO
Pág. 87
4.4 Ejecución Proyecto
(Direct and Manage Project Execution)
Este proceso ejecuta el trabajo definido en el Plan de Gestión

del Proyecto para alcanzar los requerimientos definidos en el
“Project Scope Statement”
GESPRO
Pág. 88
4.5 Seguimiento y Control del Trabajo
(Monitor and control Project Work)
Este proceso monitoriza y controla los procesos de Inicio,

Planificación, Ejecución y Cierre del Proyecto, con el objetivo
de asegurar cumplir los objetivos de rendimiento definidos en
el Plan de Gestión del Proyecto
GESPRO
Pág. 89
4.6 Control Integrado de Cambios
(Integrated Change Control)
Proceso de revisión, aprobación y control de los cambios en

los entregables.
GESPRO
Pág. 90
4.7 Cierre del Proyecto
(Close Project)
Proceso de finalización de todas las actividades para el cierre

formal del proyecto
GESPRO
Pág. 91
• assumptions • earned • project charter

value
• Change Control • historical • project
Board information integration
management
• Change Control • Lessons • project plan

System Learned
• configuration • PMIS • status review
management meetings
• constraints • project • supporting detail

baselines
GESPRO
Pág. 92
© TER
5. Gestión del alcance del
proyecto
(Project Scope Management)
PREPMP
Pág. 93
© TER
Procesos del Área de Gestión del
Alcance
GESPRO
Pág. 94
Relación entre procesos
GESPRO
Pág. 95
5.1 Planificación del Alcance
(Scope Planning)
Proceso para la creación del Plan de Gestión del Alcance que

documenta cómo el alcance será definido, verificado y
controlado, y como el WBS será creado y definido.
GESPRO
Pág. 96
Principal resultado
• Plan de Gestión del Alcance (Project Scope

Management Plan) incluye la definición de:
– Un proceso para preparar el Enunciado del
Alcance (Project Scope Statement) detallado
– Un proceso para la creación, aprobación y
mantenimiento del EDT (Estructura Detallada
del trabajo) o WBS
– Un proceso para la verificación y aceptación
formal de los entregables del proyecto
– Un proceso de control de cambios relativos al
alcance del proyecto
GESPRO
Pág. 97
© TER
5.2 Definición del Alcance
(Scope Definition)
Proceso de definición detallada del alcance, a través del

entregable Project scope statement, como base de partida
para futuras decisiones.
GESPRO
Pág. 98 Nota: Equivalente al Diseño Funcional
Principal Resultado
• Project Scope Statement incluye o hace referencia a los siguientes

documentos:
– Objetivos del proyecto
– Descripción del alcance del producto
– Requerimientos del Proyecto
– Qué está dentro y qué esta fuera del proyecto (Project boundaries)
– Entregables
– Criterios de aceptación
– Limitaciones (Constraints)
– Hipótesis de trabajo (Assumptions)
– Organización inicial del proyecto
– Riesgos iniciales
– Hitos de Planificación (Schedule milestones)
– Limitaciones económicas
– Estimación de Costes
– Requerimientos de gestión de la configuración
– Especificaciones del proyecto
GESPRO
Pág. 99
© TER
5.3 Creación del WBS
(Create WBS)
WBS: Work Breakdown Structure
Descomposición de los entregables mayores en componentes

más controlables.
GESPRO
Pág. 100
Principal salida: WBS
• Divide el proyecto en unidades de trabajo

menores, tareas o actividades, a las
cuales se les asigna los entregables y su
descomposición.
GESPRO
Pág. 101
© TER
T&T: Descomposición
• 1) Identificar los entregables del proyecto, incluidos

los propios de su gestión, en relación con el ciclo
de vida del mismo.
• 2) Decidir si a este nivel es posible desarrollar una
estimación adecuada de coste y tiempo.
• 3) Si no lo es, identificar componentes del
entregable, y analizarlos como se indica en el
punto 2.
• 4) Verificar la descomposición:
» Al nivel inferior de descomposición: ¿son todos los items
necesarios? ¿son suficientes?
» ¿Cada item está perfectamente definido?
» ¿Se le puede asignar un responsable a su realización?
GESPRO
Pág. 102
© TER
WBS
• A cada item del WBS se le asigna un

identificador único, que proporciona una
estructura jerárquica para la acumulación
de costes y recursos.
• Los items al más bajo nivel se le denomina
work package. (paquetes de trabajo)
• Las descripciones de los componentes
suele almacenarse en un diccionario.
GESPRO
Pág. 103
© TER
Planning Component
• Cuando se requiere una mayor

descomposición a efectos de planificación
de un work package, se puede utilizar este
componente como un elemento de
planificación de alto nivel que contemple
otras actividades necesarias para obtener el
entregable.
• Se consideran planning componentes:
– Cuenta de control (Control account)
normalmente por encima del work package. (El
conjunto de control accounts constituyen el
control account plan)
– Planning Package: Descomposición intermedia
GESPRO
entre control account y el work package.
Pág. 104
© TER
Otras descomposiciones
• Existen otros tipos de estructura de

desglose utilizadas para presentar
información del proyecto, que no deberían
ser confundidas con el WBS.
– WBS contractual
– Estructura detallada organizacional (OBS)
– Estructura detallada de los recursos (RBS)
– Estructura detallada de riesgos (RBS)
– Lista de materiales (Bill of materials – BOM).
GESPRO
Pág. 105
© TER
Ejemplo de WBS para artículos de
Defensa
GESPRO
Pág. 106
WBS para desarrollo de software
GESPRO
Pág. 107
WBS para planta de tratamiento de aguas
GESPRO
Pág. 108
Diccionario WBS
– No es un libro de términos y definiciones

– Provee de un fondo detallado para cada
paquete de trabajo
– Captura información crítica sobre la
actividad, como:
• Premisas de partida
• Actividades específicas al nivel del paquete
de trabajo
• Recursos
• Predecesores
• Sucesores
GESPRO
Pág. 109
© TER
5.4 Verificación del Alcance
(Scope Verification)
Formalización de la aceptación de los entregables del

proyecto
GESPRO
Pág. 110
5.5 Control del Alcance
(Scope Control)
Proceso para el control de los cambios en el alcance del

proyecto
GESPRO
Pág. 111
• benefit • product scope • time value of

measurement money
methods
• benefit/cost ratios • project scope • value added
change
• constrained • project scope • WBS

optimization management
methods
• future value • ROI • WBS
dictionary
• internal rate of • scope • WBS

return statement template
• net present value • scope

verification
• present value • scoring

models
GESPRO
Pág. 112
© TER
6. Gestión de la Planificación
del Proyecto
(Project Time Management)
PREPMP
Pág. 113
© TER
Procesos del Área de Gestión del
Tiempo
GESPRO
Pág. 114
6.1 Definición de Actividades
(Activity Definition)
Proceso de identificación de las actividades especificas

necesarias para la realización de los entregables del proyecto
GESPRO
Pág. 115
6.2 Secuenciación de Actividades
(Activity Sequencing)
Proceso para la identificación y documentación de las

dependencias ente las actividades a realizar
GESPRO
Pág. 116
Principal salida:
Diagrama en red del proyecto
• Esquema gráfico que muestra las
actividades del proyecto y las relaciones
entre ellas.
• Suele denominarse PERT del proyecto, si
bien PERT corresponde a un tipo
específico de diagrama.
GESPRO
Pág. 117
© TER
T&T: PDM (Precedence Diagramming Method)
• Diagrama de red, donde las actividades se

representan por nodos y las dependencias entre
ellas a través de flechas (AON : Actividades en los nodos)
• Permite 4 tipos de relaciones de precedencia:
• Acabar para empezar (Finish to start)
• Acabar conjuntamente (Finish to finish)
• Empezar conjuntamente (Start to start)
• Empezar para finalizar (Start to finish)
GESPRO
Pág. 118
© TER
T&T: ADM (Arrow Diagramming Method)
• Diagrama de red, en el cual las actividades se
representan por flechas y los estados finales por
nodos (AOA: Actividades en las flechas)
• Permite sólo un tipo de precedencia (Finish to
start)
• Puede necesitar recurrir a actividades ficticias
• PERT es un caso particular del ADM
GESPRO
Pág. 119
© TER
T&T: Determinación de dependencias
• Internas o obligatorias (mandatory

dependencies): Son las inherentes a la
naturaleza del trabajo a desarrollar
• Discrecionales: Son definidas por el
equipo del proyecto, en función de
– Buenas prácticas
– Secuencias de actividades deseadas
• Externas: Relaciones entre actividades del
proyecto y otras ajenas a él.
GESPRO
Pág. 120
© TER
6.3 Estimación de los Recursos de las Actividades
(Activity Resource Estimating)
Proceso de estimación del tipo y cantidad de los recursos

necesarios para la realización de cada una de las
actividades.
GESPRO
Pág. 121
6.4 Estimación de la Duración de las Actividades
(Activity Duration Estimating)
Proceso de estimación del tiempo necesario para la

realización de cada una de las actividades
Inputs
Inputs Tools&&Techniques
Tools Techniques Outputs
Outputs
.1 Enterprise environmental .1 Expert judgment .1 Activity duration estimates

.1 Enterprise environmental .1 Expert judgment .1 Activity duration estimates
factors .2 Analogous estimating .2 Activity attributes (updates)
factors .2 Analogous estimating .2 Activity attributes (updates)
.2 Organizational process assets .3 Parametric estimating
.2 Organizational process assets .3 Parametric estimating
.3 Project scope statement .4 Three point estimates
.3 Project scope statement .4 Three point estimates
.4 Activity list .5 Reserve analysis
.4 Activity list .5 Reserve analysis
.5 Activity atributes
.5 Activity atributes
.6 Activity resource requirements
.6 Activity resource requirements
.7 Resource calendar
.7 Resource calendar
.8 Project managent plan
.8 Project managent plan
. Risk Register
. Risk Register
. Activity cost estimates
. Activity cost estimates
GESPRO
Pág. 122
Causas de estimaciones
erróneas
• Presión por ganar o miedo a perder un contrato
• El deseo o la necesidad de “complacer”
• Puro Optimismo
• Falta de experiencia
• Sólo fijarse en las principales funcionalidades
• Documentación no evaluada convenientemente
• Infravaloración de las pruebas
• Infravaloración del “training” de usuario y de los
miembros del equipo
• Falta de buenas prácticas en la estimación.
GESPRO
Pág. 123
© TER
Tiempo: Definiciones
• Elapsed time
• Número de días de calendario durante los cuales la
tarea será llevada a cabo, incluyendo festivos,
vacaciones, etc.
• Carga de trabajo o esfuerzo (work load)
• Número de días/persona requeridos para ejecutar
una tarea
• Duración
• Número de días laborables durante los cuales será
realizada una tarea
GESPRO
Pág. 124
© TER
ET - Principal resultado
• Estimación de la duración de las actividades

– Valoración cuantitativa de los días requeridos
para completar las actividades.
– La estimación debe incluir alguna indicación
sobre el grado de posibles resultados:
• 2 semanas ± 2 días (entre 8 y 12 días)
• 15% de probabilidades de exceder 3 semanas
GESPRO
Pág. 125
© TER
Técnicas y herramientas para la
estimación de duraciones
• Juicio de expertos
• Estimación por analogía (Top Down)
• Duraciones calculadas a través de
métricas
• Estimaciones de tres puntos
GESPRO
Pág. 126
© TER
Modelos tradicionales
de Estimación
GESPRO
Pág. 127
© TER
Leyes prácticas de Estimación
• Si hay varios posibles proveedores

– Se aplica la máxima: Precio para ganar
– “El coste se ajusta automáticamente a las
otras propuestas”
• Si es el único proveedor
– Se aplica la Ley de Parkinson
– “El trabajo se expande para llenar todo la
previsión realizada” ... Como mínimo
GESPRO
Pág. 128
© TER
Modelos Tradicionales de Estimación
• Opinión de expertos
– Estimaciones derivadas de analogías
– Basado en experiencias pasadas
– Pero .. ¿qué pasa cuando se consultan

varios expertos y éstos difieren en sus
estimaciones?
GESPRO
Pág. 129
© TER
Método Delphi
• Es un proceso anónimo e iterativo para llegar a un
consenso realizado a través de la opinión de expertos,
normalmente dispersos geográficamente. (Propuesto por
Rand Coporation – 1.948)
1. El coordinador distribuye las especificaciones a los expertos

2. Cada uno de ellos produce sus mejores estimaciones, junto
con las justificaciones de ellas
3. El coordinador genera una síntesis de los resultados, junto
con las justificaciones más relevantes
4. Esta Síntesis en repartida nuevamente sin discusión entre los
expertos para que modifiquen si procede sus estimaciones
iniciales a la luz de los resultados entregados
5. Se reiteran los pasos anteriores hasta que las estimaciones
convergen suficientemente.
GESPRO
Pág. 130
© TER
Modelos algorítmicos
Basados en WBS
GESPRO
Pág. 131
© TER
Cálculo de Duraciones
CPM (Más probable) PERT

(Optimista + 4* Más Probable + Pesimista) / 6
Relativa probabilidad de ocurrencia
Distribución β
σ = (p -o) / 6
µ = (0 + 4 * m + p ) / 6
Visión pesimista
Visión optimista
Posibles Duraciones
GESPRO
Pág. 132
© TER
PERT para el análisis del proyectos
Herramientas y técnicas
-3 σ -2 σ -1 σ +1 σ +2 σ +3 σ
GESPRO
Pág. 133
© TER
Específicos para desarrollo de software
• Métodos heurísticos:
– 1960’s – 1970’s
• “Cada programador genera de media 150 líneas de
código fuente por mes”
– 1980’s –
• COCOMO: Constructive Cost Model
• Puntos de función
• Todos lo modelos deben ser calibrados en

función de las particularidades de cada
proyecto: entorno de desarrollo, recursos,
...
GESPRO
Pág. 134
© TER
Específicos para desarrollo de software
• Puntos de función
Propuesto por Alan Albrecht
IFPUG – International Function Point Users’Group :
Publica standares y guías
EFPUG – European Function Point User’ Group
(Holland)
– Permite estimar tamaño/complejidad de un
sistema a través del número de sus
características visibles (funcionalidades)
– Es independiente de la tecnología utilizada
GESPRO
Pág. 135
© TER
6.5 Desarrollo de la Planificación
(Schedule Development)
Proceso para la creación de la planificación del proyecto, a
través del análisis de la secuencia de las actividades, su
duración, recursos requeridos y limitaciones existentes.
Inputs Tools & Techniques Outputs
.1 Organizational process assets .1 Schedule network analysis .1 Project schedule

.2 Project scope statement .2 Critical path method .2 Schedule model data
.3 Activity list .3 Schedule compression .3 Schedule baseline
.4 Activity attributes .4 What-if scenario analysis .4 Resources requirements
.5 Project schedule network .5 Resource leveling (updates)
diagrams .6 Critical chain method .5 Activity attributes (updates)
.6 Activity resource requirements .7 Project management soft. .6 Project calendar (updates)
.7 Resource calendars .8 Applying calendars .7 Requested changes
.8 Activity durations estimates .9 Adjusting leads & lags .8 Project managment plan
.9 Project management plan .10 Schedule model (updates)
. Risk resister . Schedule management plan
(updates)
GESPRO
Pág. 136
Planificación: Definiciones
• Camino crítico
• Conjunto de actividades relacionadas que
determinan el camino crítico.
• Early start (ES) y Finish (EF)
• El momento más temprano en el que una actividad
pueda empezar (o finalizar)
• Late start (LS) y Finish (LF)
• El momento más tardío en el que una actividad
pueda empezar (finalizar) sin provocar retraso en la
sucesora
• Holgura (Float, slack or flexibility)
• Tiempo que una actividad pueda ser demorada sin
provocar retraso en la fecha final del proyecto
GESPRO
Pág. 137
© TER
Critical Path Method
CPM
Técnica y Herramientas
• ES + D = EF • Nomenclatura:
– ES = Early Start
• LF - D = LS – EF = Early Finish
• LS - ES = H – LS = Late Start
• Camino crítico H = 0 – LF = Late Finish
– D = Duración Tarea
– H = Holgura
GESPRO
Pág. 138
© TER
CPM : Ejemplo
0 3 3 9 9 13
Tarea1 Tarea2 Tarea3
D=3 D=6 D=4

0 3 3 9 9 13
0 0 0 Tarea4 8 8 Tarea5 10 13 13
Inicio D=8 D=2 Fin
0 0 1 9 11 13 13 13
0 6
Tarea6
D=6
7 13
GESPRO
Pág. 139
© TER
Planificación: Acciones de
reducción de duraciones
• Crashing (Compresión) • Fast Tracking (Camino
– Acciones realizas para acelerado)
acortar el proyecto, – Realizar actividades en

sobre las actividades paralelo que deberían
del camino crítico normalmente realizarse
– Incrementa secuencialmente
normalmente los costes – Incrementa el riesgo y el
coste por sobrecarga de
gestión
GESPRO
Pág. 140
© TER
What-if Scenario Analysis: Simulación
• Cálculo de múltiples duraciones del

proyecto con diferentes conjuntos de
hipótesis sobre la actividad (Análisis Monte

Carlo).
• Con ello se calcula una distribución de
resultados probables para el proyecto.
• Se pueden realizar análisis de “qué pasa si
..”
• Se utiliza también en las estimaciones de
costes del proyecto, y en el análisis de
riesgos,
GESPRO
Pág. 141
© TER
Análisis de Monte Carlo
GESPRO
Pág. 142
© TER
GESPRO
Pág. 143
© TER
GESPRO
Pág. 144
© TER
Resource Leveling: Método heurísticos de
nivelación de recursos
• A menudo se producen cronogramas que requieren más

recursos que los disponibles.
• O bien, métodos basados en recursos disponibles en ocasiones

redunda en proyectos más largos.
• Hay que llegar a un compromiso entre tiempo y recursos. Se

establece un proceso iterativo:
– Asignado recursos escasos primero a las actividades del camino
crítico
– Pasando recursos de actividades no críticas a aquellas que lo
sean.
– Evitando fluctuaciones excesivas en las asignaciones
GESPRO
Pág. 145
© TER
Ejemplo Diagrama de Gantt
GESPRO
Pág. 146
© TER
Ejemplo PERT
GESPRO
Pág. 147
© TER
6.6 Control de la Planificación
(Schedule Control)
Proceso para el control de los cambios en el alcance la

planificación del proyecto.
GESPRO
Pág. 148
• activity list • FNET • quantitative
estimating
• activity on • fragnets • resource

arrow calendar
• activity on • GERT • resource

node leveling
heuristics
• activity • hard logic • schedule

sequencing control
• analogous • lag • schedule

estimating management
plan
• CPM • lead • schedule

variance
• crashing • mandatory • SNET

dependencies
• discretionary • Monte Carlo • soft logic
dependencies Analysis
• fast tracking • network templates • start-to-finish
• finish-to- • PERT • start-to-start

finish
• finish-to- • Precedence • subnets
start Diagramming
Method
GESPRO • float • project calendar
Pág. 149
© TER
7. Gestión de Costes del
Proyecto
(Project Cost Management)
PREPMP
Pág. 150
© TER
Procesos del Área de Gestión de los
Costes
GESPRO
Pág. 151
7.1 Estimación de Costes
(Cost Estimating)
Proceso de estimación de los costes relativos a los recursos

de las actividades del proyecto.
GESPRO
Pág. 152
Basados en WBS
• Método de estimación “Bottom-up”, utilizado

frecuentemente en ingeniería.
• Precondiciones:
– Los entregables deben ser descompuestos en
tareas elementales e independientes (work
package).
– Se realiza una estimación del coste necesario
para generar cada uno de los elementos
– Se agregan los resultados, (rolled up), al nivel
superior.
GESPRO
Pág. 153
© TER
7.2 Presupuesto de Costes
(Cost Budgeting)
Proceso para el establecimiento del referencial de costes

(cost baseline), resultado de la agregación de los costes de
las actividades o de los paquetes de trabajo.
GESPRO
Pág. 154
Curva de Costes e Ingresos
Ingresos
Acumulados
Coste Acumulado
Cost Baseline
Tiempo
GESPRO
Pág. 155
7.3 Control de Costes
(Cost Control)
Proceso para el control de los cambios en los costes del

proyecto
GESPRO
Pág. 156
BAC
ACWP
BCWS
Técnicas y Herramientas
Coste
CV
SV
BCWP
Tiempo
• Revisiones de proyecto para valorar el estado del

proyecto y su progreso, utilizando informes de
seguimiento
• Análisis de las variaciones, comparando los
resultados esperados con los realizados
• Análisis de tendencias para extrapolar resultados
• Método del valor del trabajo realizado
(EVA: Earned Value Analysis)
GESPRO
Pág. 157
© TER
Earned Value ACWP
BCWS
BAC
Coste
CV
Analysis
SV
BCWP
Tiempo
• Método usado para la medición de

rendimientos.
• Integra el ámbito del proyecto, coste (o
recursos) y planificación.
GESPRO
Pág. 158
© TER
BAC
Earned Value Analysis

ACWP
BCWS
Coste
CV
SV
BCWP
Tiempo
• Valor planificado (Planned value): PV

– BCWS (Budgeted cost of work Scheduled)

– Parte del presupuesto aprobado para ser gastado
durante un periodo dado
• Coste real (Actual Cost): AV
– ACWP (Actual cost of work performed)
– Coste real incurrido en realizar el trabajo a una fecha
dada
• Valor Ganado (Earned Value): EV
– BCWP (Budgeted cost of work performed)
– Coste presupuestado para realizar el trabajo realizado:
• Resulta de aplicar al presupuesto total el porcentaje del
trabajo realizado
GESPRO
Pág. 159
© TER
BAC
Earned Value Analysis ACWP

BCWS
Coste
CV
SV
BCWP
Tiempo
• Valores utilizados para medir el avance del

proyecto
– Variación de coste
• CV = EV – AC (BCWP – ACWP)
– Variación de planificación xPI:
• SV = EV – PV (BCWP – BCWS) = 1 En línea
– Variación presupuesto
• BV = PV – AC (BCWS – ACWP) > 1 Mejora
– Índice de performance < 1 Deterioro
• CPI = EV / AC (BCWP / ACWP)
– Índice de performance de tiempo
• SPI = EV / PV (BCWP / BCWS)
– Índice de performance de presupuesto
• BPI = PV / AC (BCWS / ACWP)
GESPRO
Pág. 160
© TER
Earned Value Analysis ACWP
BCWS
BAC
Coste
CV
Terminología BCWP
SV
Tiempo
• BAC (Budgeted cost at completion) = Coste

presupuestado del proyecto
• ETC (Estimated cost to complete)= Coste

estimado restante para finalizar
– ETC = (BAC - EV) / CPI
• EAC (Estimated cost at completion) = Coste
estimado del proyecto
– EAC = AC + ETC
GESPRO
Pág. 161
© TER
Diagrama de varianzas en costes y
planificación
200
100
SV
0
100
200
300
CV
400
0 1 2 MESES 3 4 5
GESPRO
Pág. 162
© TER
Diagrama de índices de costes y
planificación
1.20
1.10 SPI
1.00
0.90
0.80
CPI
0.70
1 2 3 MESES 4 4 6
GESPRO
Pág. 163
© TER
Diagrama Earned Value
GESPRO
Pág. 164
© TER
EVM: Las fórmulas
GESPRO
Pág. 165
© TER
Ejercicio: Ejemplo de CV y SV
• En una reunión de control se constata que:

– PV: 2.400k€ (Presupuestado)

– AC: 1.800k€ (Incurrido)
– EV: Se ha realizado 2/3 del trabajo planificado
– CV =EV – AC = (2400 * 2/3) – 1800

– CV = - 200 k€ (estamos por encima del presupuesto)
– SV = EV – PV = (2400 * 2/3) – 2400
– SV = - 800K€ (estamos por debajo de lo planificado)
GESPRO
Pág. 166
© TER
Earned Value: Ejemplo
Budget Earned Value Actual cost Cost Variance Schedule Variance

WBS EV - AC CPI EV - PV SPI
1.0 A 63.000 58.000 62.500 -4.500 92,8% -5.000 92,1%
2.0 B 64.000 48.000 46.800 1.200 102,6% -16.000 75,0%
3.0 C 23.000 20.000 23.500 -3.500 85,1% -3.000 87,0%
4.0 D 68.000 68.000 72.500 -4.500 93,8% 0 100,0%
5.0 E 12.000 10.000 10.000 0 100,0% -2.000 83,3%
6.0 F 7.000 6.200 6.000 200 103,3% -800 88,6%
7.0 G 20.000 13.500 18.100 -4.600 74,6% -6.500 67,5%
Total 257.000 223.700 239.400 -15.700 93,4% -33.300 87,0%
GESPRO
Pág. 167
© TER
Earned Value: Métodos
Método Utilización Ejemplos

Unidades equivalentes Valor basado en la Producción de hardware

finalización de unidades Líneas de codificación
equivalentes
0% - 100% Valor al finalizar el trabajo Preparación de

documentación
Reuniones
50% - 50% La mitad del valor al Diseño

empezar y la otra mitad al Construcción y test de
final aceptación
Pequeños estudios
Esfuerzo distribuido Valor proporcional al valor Gestión de Proyectos

de otro trabajo Calidad
Estimado Basado en la estimación Estudios largos
subjetiva Mantenimiento
GESPRO
Pág. 168
© TER
Estimación de finalización
– EAC es una previsión del coste total del

proyecto basado en el rendimiento obtenido
hasta la fecha y en la cuantificación de riesgos.

– Existen varias técnicas:
– EAC = Real a fecha de hoy más una nueva estimación
s/ el resto del trabajo
» EAC = AC + ETC
– EAC = Real más resto de presupuesto
» EAC = AC + (BAC - EV)
– EAC = Real más el resto del presupuesto modificado
por el índice de rendimiento
» EAC = AC + (BAC - EV) / CPI
GESPRO
Pág. 169
© TER
• Actual costs • Cost control • Estimating
publications
• Analogous • Cost estimating • Parametric

estimating modeling
• Bottom up • Cost • Planned value

estimating management
plan
• Budget at • Cost • Risk
completion Performance
Index
• Chart of • Earned value • Top-down
accounts estimating
• Cost baseline • Earned value • Variance

management
• Cost • Estimate at
budgeting completion
• Cost change • Estimate to

control complete
GESPRO
Pág. 170
© TER
8. Gestión de la Calidad del
Proyecto
(Project Quality Management)
PREPMP
Pág. 171
© TER
Definiciones de Calidad
1. Conceptos relacionados:
a) Conformidad con los requerimientos
b) Satisfacción del cliente
c) Adecuación a su propósito (Fitness for purpose)
2. Totalidad de funcionalidades y características de un

producto o servicio que conducen a la satisfacción de
una necesidad dada (BSI 5750)
3. Conjunto de características de una entidad que

satisfacen las necesidades expresadas o implícitas.
(International Organization for Standardization)
– Por ello, un aspecto crítico en un proyecto es convertir las
necesidades implícitas en requerimientos del proyecto.
GESPRO
Pág. 172
© TER
Quality Management vs.
Gestión de Proyecto
• Quality Management complementa la gestión del proyecto.
• Ambas disciplinas reconocen la importancia de
– Satisfacción del cliente (fitness for use)
– Prevención s/ inspección (Costes menores)
– Responsabilidad del Management (proporcionando su
involucración y los medios y recursos necesarios)
– Mejora continuada (Plan-do-check-act de Deming)
• Para garantizar la independencia del responsable de calidad

del proyecto (QM) frente al PM es recomendable que no se
encuentre encuadrado en su mismo departamento. Sin
embargo la calidad del proyecto es definida por el PM y no
por el QM.
GESPRO
Pág. 173
© TER
Escuelas de Calidad
• Juran: Fitness for use

– Planificación de la calidad
– Control
– Mejora
• Crosby
– La calidad es gratis
– Cero defectos: Hacerlo bien a la primera
– Proceso de cambio
• Uncertainty
• Awakening
• Enlightenment
• Wisdom
• Certainty
– Principios de calidad
• Definición: Conformidad con los requisitos
• Sistema: Prevención
• Estándar: Cero defectos
GESPRO
• Medida: Precio de las no conformidades
Pág. 174
© TER
Escuelas de Calidad
• Deming
– ACT ACT PLAN
– PLAN CHECK DO
– DO
– CHECK
• Kaori Ishikawa (7 herramientas)
– Tablas, Pareto, causa-efecto, tendencias,
histogramas, diagramas de dispersión (Scatter
diagrams), gráficos de control de procesos.
• Kerzner (6 conceptos)
– Política, objetivos, aseguramiento, control, audit
GESPRO
y plan
Pág. 175
© TER
Procesos del Área de Gestión de la
Calidad
GESPRO
Pág. 176
8.1 Planificación de la Calidad
(Quality Planning)
Proceso para la identificación de los estándares de calidad

aplicables al proyecto y para determinar cómo satisfacerlos.
GESPRO
Pág. 177
• Análisis coste / beneficio
– El primer beneficio es menor trabajo de corrección (rework), lo
que implica mayor productividad, menor coste y mayor
satisfacción de los stakeholders.
– El principal coste es el asociado a las actividades de gestión de
calidad
• Benchmarking
– Comparación de las prácticas de calidad con la de otros
proyectos, dentro o fuera de la organización
• Diseño de experimentos (DoE: Design of Experiments)
– Método estadístico que ayuda a discernir qué factores influyen
en determinadas variables del producto, revelando las
interacciones y sinergias entre ellos
• Coste de la Calidad
• Herramientas de Planificación adicionales.
– Brainstorming, affinity diagrams, análisis de campos de fuerza,
técnicas de grupo nominal, diagramas de matriz, …
GESPRO
Pág. 178
© TER
Coste de la calidad
• CoQ = Coste de conformidad +

Coste de No conformidad +
Pérdida de oportunidad
• Coste de conformidad: El coste de asegurar que los

requerimientos del cliente son atendidos.
– Coste de Prevención
– Coste de Control
• Coste de NO conformidad: Lo que cuesta no atender los
requerimientos del cliente, e incluye tanto los de no atenderlos
como los de excederse en el cumplimiento de los mismos.
– Coste de fallos internos
– Coste de fallos externos
– Coste de excedernos en los requerimientos
• Pérdida de oportunidad: El Beneficio no percibido por la
pérdida de cliente debido a la falta de calidad.
GESPRO
Pág. 179
© TER
Coste de la calidad
Coste 12 - 20% Coste 3 - 5%
7 10 5
10
15
Garantía Garantía
48 Prevención Prevención
Control Control
Reproceso Reproceso
35
70
GESPRO
Pág. 180
© TER
Análisis de campos de fuerza
• Desarrollado por el científico social

Kurt Lewin, el análisis de fuerzas-

campo identifica aquellas fuerzas que
ayudan y las que obstaculizan el cierre
del gap entre el lugar en que se
encuentra en este momento y el lugar
donde desearía estar.
GESPRO
Pág. 181
© TER
Análisis de campos de fuerza: Ejemplo
Estado Actual: Estado Estado Deseado:

de ánimo del equipo de Calificación de 4 en la
próxima encuesta de
trabajo es bajo
clima
Incremento salarial 1
Impacto relativo:
2 Falta de Metodología
1: Débil
1 Falta de objetivos claros 2: Bajo
Enfoque de trabajo
2
en equipo 3: Medio
No hay carreras 4: Fuerte
1
Política de profesionales definidas
2 5: Muy fuerte
reconocimiento del
trabajo hecho
3
4 Falta de implicación del
Establecimiento de Management
equipos para la calidad
GESPRO AYUDAN OBSTACULIZAN
Pág. 182
© TER
Principales salidas
• Plan de Gestión de la Calidad (Quality Management Plan)
– Describe cómo el equipo implementará la política de calidad, y
constituye la entrada principal para los otros procesos de
calidad
• Métrica de Calidad (Quality Metrics)
– Una métrica es una definición operacional que describe cómo el
control de calidad medirá una determinada característica.
• Quality Checklist
– Herramienta estructurada utilizada para verificar que una serie
de pasos se han ejecutado
• Plan de mejora
– Detalla los pasos para analizar los procesos para identificar las
actividades que no aportan valor
• Referencial de calidad
– Recoge los objetivos de calidad del proyecto
• Plan de proyecto actualizado
GESPRO
Pág. 183
© TER
8.2 Aseguramiento de la Calidad
(Perform Quality Assurance)
Realización de lo planificado para asegurar que se emplean

los procesos necesarios para alcanzar los requerimientos.
GESPRO
Pág. 184
8.3 Control de la Calidad
(Perform Quality Control)
Proceso de seguimiento de los resultados del proyecto para

determinar si cumplen los estándares de calidad, y si no es
así, identificar los medios para eliminar las causas que
ocasionan los problemas.
GESPRO
Pág. 185
Diagrama Causa y Efecto: Ishikawa
• Los diagramas de causa y efecto, ideados

por el Dr. K. Ishikawa son resúmenes

visuales del análisis de los factores que dan
como resultado un efecto en particular.
– Efecto es una característica que no está
cumpliendo con las expectativas
– Causas son factores que proporcionan una
explicación de la dispersión que se observa en
esa característica
GESPRO
Pág. 186
© TER
Ishikawa
• ¿Cómo usar un Diagrama de causa y efecto?
– Escribir el efecto a analizar a la derecha (cabeza del diagrama).

– Dibujar una flecha horizontal a la que se irán agregando los factores
– Llenar las causas con subcausas, ramificándolas a partir del tronco
principal
– Determinar las causas probables que merecen un análisis detallado
– La espina de vez se deberá mantener viva , actualizándose a medida
que se tenga nueva información.
• Sistemas para agregar las flechas de conexión:

– Dispersión: Factores de diverso tipo que intervienen en el problema
• Problemas técnicos: Maquinaria / Métodos / Medio Ambiente / Personas /
Materiales / Sistemas de Información / Mediciones / Capacitación /
Organización
• Problemas de ventas: Personas, Producto, Precio / Promoción
• Problemas administrativos: Políticas, Procedimientos, Personas / Medios
– Componentes
– Categorías definidas por un grupo a través de técnicas de brain
storming
GESPRO
Pág. 187
© TER
Ishikawa: Ejemplo
GESPRO
Pág. 188
© TER
Gráficos de Control
• Gráficos que muestran los resultados de un proceso a lo largo

del tiempo.
• Se utilizan para determinar si el proceso está bajo control (Por
ejemplo: Las diferencias observadas son debidas a variaciones
random o son producidas por eventos no usuales cuyas
causas deben ser identificadas y corregidas?)
• Cuando un proceso está bajo control no debería ser ajustado,
aunque podría ser cambiado para proporcionar mejores
resultados.
• Utilización:
– Se suelen utilizar para el seguimiento de actividades repetitivas.
– Pueden ser utilizados para el seguimiento de costes y
planificación, frecuencia de cambios en los requerimientos,
errores en los documentos, etc.
GESPRO
Pág. 189
© TER
Tipos de Gráficos
• Simples: Ilustra como evoluciona una

variable a lo largo del tiempo
• De tendencias (Run Chart) : Divide un

gráfico horizontalmente (La mitad de los
puntos arriba y la otra abajo)
– Indica las tendencias
– Regla del 7 (Rule of Seven)
• Gráfico de control: Con límites de
probabilidades
– Tradicionalmente 3 δ
– Se tiende a gráficos 6 δ
GESPRO
Pág. 190
© TER
Gráficos de Tendencias
2,5
2,5
22
1,5
1,5
11
0,5
0,5
00
-0,5 11 22 33 44 55 66 77 88 99 10
-0,5
10 11
11 12
12 13
13 14
14 15
15 16
16 17
17 18
18 19
19 20
20
-1-1
-1,5
-1,5
-2-2
-2,5
-2,5
TREND: Atraviesa la RUN: No la atraviesa

línea central
GESPRO Después de 7 puntos consecutivos la
Pág. 191 probabilidad de cambio es del 63 / 64%
© TER
Gráficos de control
Los límites de las

especificaciones representan
los requerimientos
Upper Specification Limit
UCL: Upper Control Limit
Media
LCL: Lower Control Limit
Lower Specification Limit
Los límites de control Regla del 7: Si siete puntos

representan la media más 3 consecutivos continúan
desviaciones standard subiendo o bajando es una
anormalidad a estudiar
GESPRO
Pág. 192
© TER
Distribución Normal
±1 δ: 68,27%
±2 δ: 95,45%
±3 δ: 99,73%
±6 δ: 99,999998% 2 defectos por millón
GESPRO
Pág. 193
© TER
Análisis de Pareto
• Técnica de distribución de frecuencias que separa

los “pocos importantes” de los “muchos triviales”

(Vilfredo Pareto economista del siglo XIX)
• La regla 80-20 (“El ochenta por ciento de nuestros
negocios provienen del 20% de nustros clientes) es
un ejemplo de análisis de Pareto.
• El concepto básico de este análisis implica la
clasificación de mayor a menor categoría los datos,
igual que en un histograma, junto con una línea
acumulativa
GESPRO
Pág. 194
© TER
Análisis de Pareto: Ejemplo
50 100 %
40
Causas de
Frecuencias
30 65% pérdidas de
50 % servicio
transaccional
20
10
Desconocidos
Caidas del
operación
Bloqueos
Monitor
Errores
Errores
Hard.
SO
GESPRO
Pág. 195
© TER
• benchmarking • flowcharting • quality

control
• benefit/cost • ISO 9000 • quality

analysis management
plan
• checklists • operational • quality policy

definitions
• control charts • Pareto • statistical
diagrams sampling
• cost of • process • trend

nonconformance adjustments analysis
• cost of quality • quality • quality

assurance control
• design of • quality audits

experiments
GESPRO
Pág. 196
© TER
9. Gestión de los RRHH del
Proyecto
(Project Human Resource

Management)
PREPMP
Pág. 197
© TER
Procesos del Área de Gestión de
Recursos Humanos
GESPRO
Pág. 198
© TER Fuente: PMBOK® Guide
9.1 Planificación de los RRHH
(Human Resource Planning)
Creación del Plan de Gestión del Personal: Identificación y

documentación de los roles del proyecto, responsabilidades y
relaciones de reporting.
GESPRO
Pág. 199
Matriz de asignación de
responsabilidades
WBS
Organización del Proyecto
R
P P P
R R P P
R
P P R
R
P P R
P P R
R P
R P P
GESPRO
Pág. 200
© TER
9.2 Creación del Equipo del Proyecto
(Acquire Project Team)
Incorporación del personal necesario para la realización del

proyecto.
GESPRO
Pág. 201
9.3 Desarrollo del Equipo del Proyecto
(Develop project Team)
Proceso para la mejora del rendimiento global del equipo del

proyecto, a través de la mejora de las competencias y de la
interacción entre sus miembros.
GESPRO
Pág. 202
Proceso de Team Building
• El equipo de proyecto debería:
– Compartir un objetivo común, y estar comprometido en

alcanzarlo
– Concentrase cada uno de los miembros en el esfuerzo común
– Disfrutar del trabajo en el equipo
– Ser leales al proyecto y al PM.
• Directrices para construir el equipo del proyecto:

– Empezar pronto, y entender que es un esfuerzo continuado a lo
largo del ciclo de vida del proyecto
– Reclutar la mejor gente posible
– Obtener el acuerdo del equipo en las mayores decisiones
– Usar la delegación para obtener compromiso
– No forzar ni manipular a los miembros del equipo
– Comportarse como modelo a seguir.
GESPRO
Pág. 203
© TER
1. Planificación del Team Building

2. Negociación para la obtención de los

miembros del equipo
3. Organización del equipo
4. Realizar Kick off
5. Establecer los canales de comunicación
6. Crear clima de equipo
7. Motivar al equipo
8. Diagnosticar fortalezas y debilidades
GESPRO
Pág. 204
© TER
• Objetivos de la reunión de lanzamiento (Kick-off

meeting):
– Hacer que los miembros del equipo se conozcan
– Establecer relaciones de trabajo y de comunicación
– Comunicar los objetivos del proyecto
– Revisar el Plan de Proyecto
– Identificar áreas de problemas
– Dar a conocer las responsabilidades y roles de cada uno
– Obtener compromisos individuales y como grupo.
GESPRO
Pág. 205
© TER
• El PM y su equipo están permanentemente
sometidos a la presión del tiempo. Por ello, el PM

debe optimizar el limitado tiempo disponible
– Planificando y organizando actividades
– Controlando y coordinando
– Delegando y comunicando
• Asimismo, debe minimizar el stress de su equipo

– Identificando y gestionando las presiones
– Y reduciendo el stress de la organización, como pantalla a
su equipo de proyecto
GESPRO
Pág. 206
© TER
Modelo de Tuckman
• La secuencia típica es la siguiente:

– Formación (Form)
– Etapa conflictiva (Storm)
– Organización o normalización (Norm)
– Funcionamiento normal (Perform)
GESPRO
Pág. 207
© TER
Fuentes de Autoridad y poder
• El Director de proyecto se relaciona con el

Management, subordinados y colegas, y por
tanto debe tener capacidad de influir.
• Sus fuentes de autoridad viene por
– La posición que ocupa (Formal)
– En su capacidad de reconocer y premiar
(Reward)
– En su capacidad de sancionar (Coercive)
– En su carisma o ejemplo (Personal)
– En su capacidad técnica (Personal)
GESPRO
Pág. 208
© TER
Tipos de liderazgo
• Autocrático
– Directo - No solicita información
• Consultivo
– Solicita información pero decide solo
• “Consensual”
– Participativo: Decide el equipo
• Compartido
– Decisiones hechas por el equipo sin
liderazgo
GESPRO
Pág. 209
© TER
Conceptos
Teorías s/motivación
• Explican y analizan los factores personales y
externos que condiciones comportamientos
• Dichas teorías entran dentro del campo de la
sociología y tienen una validez puntual no siempre
contrastable.
• Existen diversas teorías y técnicas:
– Comportamientos X – Y
– Pirámide de Maslow
– MBO
– Herzberg (Factores higiénicos)
– .....
GESPRO
Pág. 210
© TER
Conceptos Motivación: X-Y
• Siguiendo a McGregor, la mayoría de los

trabajadores puede ubicarse en una de las
siguientes categorías:
– Teoría X - El trabajador medio es vago y requiere
supervisión constante:
• No le gusta el trabajo y lo evita siempre que puede
• Evita responsabilidades
• Su supervisor debe amenazarlo con sanciones.
– Teoría Y - El trabajador está deseando realizar el trabajo,
y hacerlo sin una supervisión constante:
• Es activo
• Participativo y obtiene buenos resultado
• Busca la mejora personal y tiene una autoestima alta
GESPRO
Pág. 211
© TER
Conceptos Motivación:
Jerarquía de Maslow
Total realización del

propio potencial
Autoestima: Reconocimiento,
confianza, ...
Social: Amor, pertenencia a un grupo,

..
Seguridad: Económica, protección contra
violencia, enfermedades, ......
Fisiológica: Comida, agua, descanso, ...
GESPRO
Pág. 212
© TER
Conceptos Motivación:
Teoría de Herzberg
• Hay dos tipos de necesidades:

– Factores Higiénicos: Si no están
presenten proporcionan malestar
(Entorno de trabajo, salarios)
– Factores Motivacionales: Motivan si están
presentes (Reconocimiento, progreso
profesional, ..)
GESPRO
Pág. 213
© TER
Conceptos
Motivación: MBO 1/3
• La Dirección por Objetivos (MBO) es un

sistema dinámico a través del cual se
implica toda la organización en un
búsqueda continua de obtención de
resultados y objetivos.
• Introduce como elementos de motivación el

DIALOGO y la PARTICIPACION.
GESPRO
Pág. 214
© TER
Conceptos
• Es un proceso de tres pasos:

1. Establecimiento de los objetivos personales,
que deben ser SMART:
• ESpecíficos: Claros y concisos
• Medibles: Concretando cómo se medirá
• Alcanzable: Factible, en términos de tiempo, coste y
esfuerzo
• Relevante: Ligado al trabajo que se realiza
• Ligado al Tiempo: Con una fecha concreta para su
cumplimiento.
2. Valoración periódica de lo logrado

3. Actuación según resultados conseguidos.
GESPRO
Pág. 215
© TER
Conceptos
• Ventaja de la Dirección por Objetivos -

DPO:
– Potencia la RESPONSABILIDAD de los

colaboradores.
– Facilita el CONTROL de las situaciones.
– Mejora productividad, integración y motivación
de los colaboradores.
– Ayuda a toda la organización a pensar en
objetivos de futuro.
GESPRO
Pág. 216
© TER
9.4 Gestión del Equipo del Proyecto
(Manage Project Team)
Proceso de seguimiento de los resultados de los miembros
del equipo, proporcionando retroalimentación de la
información, resolviendo problemas y coordinando cambios
para la mejora del rendimiento del proyecto.
GESPRO
Pág. 217
RRHH: Conflictos
• Visión tradicional • Realidad

– Causados por – Inevitables, a
“resentidos”, menudo
“inadaptados”, .. beneficiosos
– Efectos negativos – Resultado natural
para el proyecto del cambio
– Deberían ser – Pueden y deber ser
evitados gestionados
GESPRO
Pág. 218
© TER
Conflictos: Estrategias 1/3
• “Retirada” (Withdrawal)
– Actitud pasiva
– No soluciona el problema
• Conciliación (Smoothing)
– Evita el conflicto
– Resta importancia a las diferencias
– No proporciona una solución duradera
• Imposición (Forcing)
– Uso del poder
– Vencedor–Perdedor
– Despierta sentimientos de revancha
GESPRO
Pág. 219
© TER
• Compromiso (Compromising)
– Negociación
– Acuerdo aceptable
– En ocasiones provoca situaciones de perdedor-
perdedor
– No proporciona una solución definitiva
• Confrontación (Problem solving o
confronting)
– Aproximación de resolución del problema
– Centrado en el problema
– Diálogo abierto
– Solución definitiva
GESPRO
Pág. 220
© TER
Objetivos personales
Imposición Confrontación
Compromiso
Imposición
Retirada Conciliación
Relación interpersonales
GESPRO
Pág. 221
© TER
• coercive power • Herzberg’s • referent power
Theory of
Motivation
• collective • Maslow’s • resource
bargaining Hierarchy of histogram
Needs
• agreements • McGregor’s • responsibility
Theory of X
and Y
• compromising • Ouchi’s • reward power
Theory Z
• Expectancy • problem • role
Theory solving
• expert power • project • smoothing
interfaces
• forcing • formal power • Staffing
management
plan
• war room • withdrawal
GESPRO
Pág. 222
© TER
10. Gestión de la
Comunicación del Proyecto
(Project Communications
Management)
PREPMP
Pág. 223
© TER
« Entre ce que je pense, ce que je veux dire, ce
que je crois dire, ce que je dis, ce que vous voulez
entendre, ce que vous entendez, ce que vous
croyez comprendre, ce que vous voulez
comprendre et ce que vous comprenez, il y a au
moins neuf possibilités de ne pas s’entendre et de
ne pas être sur la même longueur d’onde ».
GESPRO
Pág. 224
© TER
Comunicación
• Probablemente es la habilidad más importante del

PM y un factor crítico para el éxito del proyecto.
– Internamente es un factor clave como elemento motivador
y de resolución de conflictos
– Externamente para negociar con los stakeholders,
mantenerlos alineados con los objetivos del proyecto, etc.
• El PM utiliza el 90% de su tiempo en labores de
comunicación con su
– Management, y con los clientes
– Con el equipo de proyecto y sus iguales.
GESPRO
Pág. 225
© TER
Gestión de la Comunicación
• Incluye los procesos que aseguran la

generación de la información del
proyecto, en tiempo y calidad, para su
distribución y archivo.
• Es el vínculo entre las personas, las
ideas y la información del proyecto,
necesario para su éxito.
GESPRO
Pág. 226
© TER
Habilidades de Comunicación
• El “arte” de la comunicación es un amplio tema con
un cuerpo de conocimiento que incluye:
– Modelos emisor receptor
• Retroalimentación
• Barreras de comunicación
– Elección del medio, dependiendo de la situación
• Cuándo comunicarse de forma oral o por escrito
• Informal memo vs informe formal
• Cara a caro vs. E-mail
– Estilos de escritura
• Forma activa o pasiva, estructuración de las frases, elección
de palabras.
– Técnicas de presentación
• Lenguaje corporal y ayudas visuales
• Técnicas de gestión de reuniones
GESPRO
Pág. 227
© TER
Conceptos:
Modelo Emisor Receptor
1. Emisor: Inicia el ciclo, transmitiendo un mensaje,

con el objeto de informar, entretener o persuadir.
Utiliza un código de emisión y un canal.
2. Destinatario o receptor: Recibe el mensaje
transmitido por el emisor. Utiliza su propio
sistema de decodificación para interpretar el
mensaje, valorarlo y reaccionar en consecuencia,
emitiendo la retroinformación, que no siempre es
con palabras.
GESPRO
Pág. 228
© TER
Conceptos:
Componentes del Modelo
• Codificación (Encode): Es la forma en que estructuramos lo que
pensamos para poder transmitirlo a los demás.
• En el código intervienen elementos tales como el lenguaje corporal, tono,
inflexión de la voz, ....
• Según Mehrabian la información de extrae de los siguientes elementos del
código emisor:
– 55% del lenguaje corporal
– 38% de la tonalidad de la voz
– 7% de las Palabras.
• “Las palabras pueden muy bien ser lo que emplean las personas cuando les
falla todo lo demás” - Dale Carnegie
• Mensaje: Idea o pensamiento del emisor, una vez ha sido
codificado por el mismo para ser transmitido
• Canal de comunicación: Medios que tiene el emisor para transmitir
el mensaje (palabras, imágenes o acciones).
• Ruidos: Cualquier obstáculo que interfiere con la transmisión y el
entendimiento del mensaje.
• Decodificación (Decode): Lo que es percibido e interpretado por el
receptor. Es el punto más delicado, pues es donde suele
bloquearse la información
GESPRO
Pág. 229
© TER
Conceptos:
Elementos de la Comunicación
Retroinformación. Es el único indicio

para controlar la efectividad de la
transmisión del mensaje. Llega a
través de la respuesta del receptor o
de sus reacciones.
GESPRO
Pág. 230
© TER
Conceptos:
Las barreras de la comunicación
A. Barreras psicológicas: Cada interpretación es absolutamente

individual, lo que ocasiona que un mismo hecho puede ser
interpretado de distinta manera por varias personas
B. Barreras culturales: Las diferencias de cultura o conocimiento
pueden constituir importantes obstáculos a la comunicación entre
dos personas.
C. Barreras de la Jerarquía: Cuando el ser humano sabe que está en
un plano inferior, se siente evaluado o acomplejado.
D. Barreras producidas por el miedo al cambio: Es una contradicción el
cambio, nos atrae y lo tememos, porque representa una ruptura del
equilibrio en que se encuentra
E. Barreras físicas: Barreras levantadas por reacciones emocionales
con origen en condiciones físicas, tales como el dolor, el frío, el
calor, el ruido, etc.
GESPRO
Pág. 231
© TER
Conceptos
Actitudes de bloqueo (Blockers)
• El bloqueo de la comunicación se producirá si:

– Oímos sólo aquello que nos interesa
– Hacemos caso omiso de toda información que contradice
nuestras creencias
– Evaluamos siempre la personalidad y características del
emisor
– Creemos que sabemos lo que nos está diciendo el
interlocutor, y nos impacienta su exposición.
• Capacidad del que habla: 200 palabras / minuto
• Capacidad de escucha: 300 -500 palabra por minuto
– Preparamos la respuesta sin esperar a la finalización del
mensaje
– No tenemos en cuenta que las palabras pueden tener
significado distinto en función del emisor, del entorno o de
la situación emocional del emisor.
GESPRO
Pág. 232
© TER
Conceptos
Canales de Comunicación
Canales de
Comunicación:
N (N -1) / 2
GESPRO
Pág. 233
© TER
Procesos del Área de Comunicación
GESPRO
Pág. 234
10.1 Planificación de la Comunicación
(Communication Planning)
Proceso para determinar las necesidades de información y

comunicación de los participantes (stakeholders) del
proyecto.
GESPRO
Pág. 235
10.2 Distribución de la Información
(Information Distribution)
Proceso para hacer accesible la información del proyecto en

tiempo y manera a los participantes del mismo.
GESPRO
Pág. 236
10.3 Reporting
(Performance Reporting)
Proceso de la recolección y distribución de la información

relativa al rendimiento del proyecto.
GESPRO
Pág. 237
10.4 Gestión de los “Stakeholders”
(Manage Stakeholders)
Gestión de las comunicaciones para satisfacer las

necesidades de los participantes y resolver los problemas
que vayan surgiendo.
GESPRO
Pág. 238
• active listening • encoder • progress
reports
• administrative • Estimate at • receiver

closure Completion
• bull’s eye • Estimate to • Schedule
Complete Performanc
e Index
• Communications • feedback • Schedule

Management Variance
Plan
• Cost • forecasting • sender
Performance
Index
• Cost Variance • medium • status
reports
• decoder • N(N–1)/2 • trend

analysis
• Earned Value • nonverbal • variance
• effective • paralingual • Variance at

listening Completion
GESPRO
Pág. 239
© TER
11. Gestión de los Riesgos del
Proyecto
(Project Risk Management)
PREPMP
Pág. 240
© TER
Leyes de Murhpy
• In any field of endeavour, anything which

can go wrong, will go wrong!
• Left to themselves, things always go from
bad to worse!
• If there is a possibility of several things
going wrong, the one that will go wrong, is
the one that will do the most damage!
• Nature always favours the hidden flaw!
• If everything seems to be going well, you
have obviously overlooked something!
GESPRO
Pág. 241
© TER
Ámbito de la Gestión de Riesgos
Sin Información Información Completa
(Unknown Unknowns) (knowns)
Información Parcial
(Known Unknowns)
Ámbito de la Gestión de Riesgos
Certeza total
Total incertidumbre
GESPRO
Pág. 242
© TER
Gestión de Riesgos
vs Gestión de Proyectos
• La Gestión de Proyecto sigue el modelo clásico de
– Planificación,
– Ejecución,
– Control
– Y retroalimentación.
• La Gestión de Riesgos es de alguna manera
diferente y tiene que ver con el manejo de
incertidumbres, probabilidades y planes de
contingencia.
• La Gestión de Riesgos debe ser entendida como la
preparación para un futuro adverso, más que en
responder cuando ocurre.
GESPRO
Pág. 243
© TER
Gestión de Riesgos
vs Gestión de Crisis
• La gestión de crisis (reactive mode) consiste en
seleccionar la apropiada respuesta a una situación
adversa.
• La aproximación de la gestión de riesgo se basa en
la anticipación y en la planificación de acciones
(pro-active mode) para evitar en lo posible
situaciones de crisis.
• El PRM es visto como un proceso formal por el cual
los riesgos son sistemáticamente identificados,
valorados, y en el que se diseñan respuestas de
mitigación a los mismos.
GESPRO
Pág. 244
© TER
Riesgos y Decisions Makers 1/2
• Un riesgo sólo debería ser tomado cuando el

potencial beneficio y la probabilidad de obtenerlo
excede el coste de remediar los efectos si se
materializa.
• Por tanto, es recomendable hacerse las siguientes
preguntas previas:
– ¿Por qué se debería tomar el riesgo?
– ¿Qué se ganaría?
– ¿Qué se puede perder?
– ¿Cuáles son las posibilidades de que ocurra?
– ¿Qué se puede hacer si el resultado no se alcanza?
– ¿El potencial beneficio compensa el riesgo tomado
GESPRO
Pág. 245
© TER
Riesgos y Decisions Makers 2/2
• Los elementos que condicionan la actitud
del decision maker incluyen:
– Experiencias previas recientes
– Cantidad de información disponible y fidedigna
– Importancia de las potenciales pérdidas
(Severity of the potential loss)
– “Gestionabilidad” del riesgo
– Potencial repercusión pública
– Capacidad en medir las consecuencias
– De quién es el dinero en juego
GESPRO
Pág. 246
© TER
El Project Manager frente a los riesgos
• Muchos de los problemas en los proyectos son

atribuidos a aspectos imprevisibles, o previstos
parcialmente pero no evaluada correctamente su
repercusión.
• La actitud del PM es, en ocasiones el principal
obstáculo:
– Algunos desconocen los conceptos del Risk Management
– Otros tienen poca confianza en las técnicas a aplicar.
• Ello se concreta en
– Actitudes agresivas frente a los posibles riesgos
– O, simplemente, no tenerlos en cuenta en absoluto
GESPRO
Pág. 247
© TER
Integración del RM con otras funciones
del PM
Ciclo de vida y
variables de entorno
PM
Scope Integration Communication
Información y
Requerimientos y
reporting
funcionalidades
Quality Project
HHRR
Risk
Estándares de Productividad,
calidad disponibilidad
Time
Cost Procurement
Restricciones y Rendimientos,
calendarios servicio
GESPRO
Restricciones y
Pág. 248 objetivos de coste
© TER
Perfil típico de los riesgos en relación al
valor ganado
Ciclo de Vida del Proyecto
Concepción Desarrollo Implementación Finalización
Valor ganado en el proyecto

Potencial de los riesgos
Oportunidades y riesgos
Valor ganado del proyecto
Tiempo
GESPRO
Pág. 249
Riesgos
Project Risk Management
11.1 11.3 11.4 11.5 11.6

11.2
Risk Management Qualitative Risk Quantitative Risk Risk Response Risk Monitoring
Risk Identification
Planning Analysis Anaylis Planning and Control
GESPRO
Pág. 250
11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos
(Risk Management Planning)
Proceso para decidir cual va a ser la aproximación a la

gestión de riesgos.
GESPRO
Pág. 251
Ejemplo de RBS
Project
Technical External Organizational Project

Management
Subcontractors Project
Requirements Estimating
and Suppliers Dependencies
Techonology Regulatory Resources Planning
Complexity and
interfaces Markey Funding Controlling
Performance and
Customer Priorization Communication
reliability
Quality
Weather
GESPRO
Pág. 252
11.2 Identificación de los Riesgos
(Risk Identification)
Determinación de qué riesgos pueden afectar al proyecto y

documentar sus características
GESPRO
Pág. 253
Identificación de Riesgos
• La identificación de los riesgos consiste en

determinar qué riesgos son probables que
afecten al proyecto y en la documentación
de las características del mismo.
• Debe ir dirigido tanto al ámbitos interno
(cosas que equipo puede controlar o influir)
y al externo (cosas más allá del control del
proyecto)
• En el ámbito del proyecto, la identificación
de riesgos se ocupa tanto de las
oportunidades como de las amenazas.
GESPRO
Pág. 254
© TER
Identificación de Riesgos
• Adicionalmente a los riesgos identificados, hay que

estudiar las manifestaciones de los mismos
(triggers). ¿Cómo conocer que un riesgo está
perdiendo su potencialidad y convirtiéndose en un
problema real?.
• Ejemplos:
– La baja moral en el equipo puede ser una señal de aviso
de que el equipo no cree en el cumplimiento de un fecha...
Y por tanto será difícil de alcanzarla.
– Si los costes que sobrepasan los presupuestos en las
fases iniciales puede ser debido a una estimación
deficiente.
GESPRO
Pág. 255
© TER
T&T - Identificación de los Riesgos
• Revisión de documentación
• Técnicas de recogida de información (Information Gathering
Techniques)
– Brainstorming
– Delphi
– Entrevistas
– Identificación de las causas (Root cause identification)
– Análisis SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, and
threats)
• Análisis de check lists
• Análisis de las asunciones o hipótesis de trabajo
• Diagramas
• Causa / Efecto
• Flow charts
• Diagramas de influencia
GESPRO
Pág. 256
© TER
11.3 Análisis Cualitativo de los Riesgos
(Qualitative Risk Analysis)
Priorizar los riesgos en función de su probabilidad e impacto.
GESPRO
Pág. 257
Matriz Probabilidad Impacto
Set Thresholds
VHI
PROBABILITY
HIGH Urgent
HI
RISK Attention
MED Regular
MED
RISK Review
LOW
LO Monitor
RISK
VLO
VLO LO MED HI VHI
IMPACT
GESPRO
Pág. 258
© TER
Clasificación de los Riesgos
Set Thresholds
VHI R8, R9 R1
PROBABILIT Y
HIGH Urgent
HI R2
RISK Attention
MED Regular
MED R10 R3
RISK Review
LOW
LO R5 R4 Monitor
RISK
VLO R6 R7
VLO LO MED HI VHI
IMPACT
GESPRO
Pág. 259
© TER
11.4 Análisis Cuantitativo de los Riesgos
(Quantitative Risk Analysis)
Análisis cuantificado de los efectos de los riesgos sobre los

objetivos del proyecto
GESPRO
Pág. 260
Cuantificación de los Riesgos
• Valor monetario esperado Producto de
dos números:
– Probabilidad de ocurrencia: Estimación de que
un cierto riesgo acontezca.
– Valor del riesgo: Estimación de la pérdida o
ganancia que se incurriría si el riesgo ocurriese.
• Simulaciones (Monte Carlo)
• Árboles de decisión: Diagrama que describe
las interacciones entre decisiones y eventos
Juicio de expertos.
GESPRO
Pág. 261
© TER
Árboles de decisión
• Herramienta que ayuda a escoger la

mejor opción entre varias posibilidades

de acción.
• Puede también emplearse para

considerar los diversos riesgos
asociados a cada posibilidad.
GESPRO
Pág. 262
© TER
Árboles de decisión: Ejemplo
GESPRO
Pág. 263
© TER
Principal salida
Registro de riesgos actualizado
• Incluye los siguientes componentes:

– Análisis probabilístico del proyecto
– Probabilidad de consecución de los
objetivos de coste y tiempo
– Lista priorizada de los riesgos
cuantificados
– Tendencias de los riesgos cuantificados,
si el análisis es repetido.
GESPRO
Pág. 264
© TER
11.5 Planificación de Respuesta a los Riesgos
(Risk Response Planning)
Desarrollo de las acciones necesarias para mejorar las

oportunidades y reducir las amenazas del proyecto.
GESPRO
Pág. 265
Estrategias frente a los riesgos o
amenazas
• Eliminación (Avoid): Implica cambios en el Plan del
Proyecto para eliminar el riesgo.
– Ampliación del calendario
– Reducción del alcance
– Incorporación expertos
• Transferencia (Transfer) Ceder el impacto y la
responsabilidad de las respuesta a un tercero. No
lo elimina
– Seguros
– Garantías
• Mitigación (Mitigate): reducción de la probabilidad o
el impacto de un riesgo
– Más prueba
– Procesos más simples
– Tecnología conocida
GESPRO
Pág. 266
© TER
Estrategias frente a las oportunidades
• Explotación (Exploit): Se emplea para

asegurar que la oportunidad se materialice,
eliminando la incertidumbre.
• Compartición (Share): Asignación a un
tercero de la gestión de la oportunidad
– Joint venture
• Mejora (Enhance): Modificación del
“tamaño” de la oportunidad modificando la
probabilidad y/o el impacto positivo
GESPRO
Pág. 267
© TER
Estrategias adicionales frente a los
riesgos y a las amenazas
• Aceptación (Acceptance): Se adopta

cuando no es posible la eliminación
del riesgo, no modificando el Plan del
proyecto
– Pasiva:
• No hay acción preparada
– Activa:
• Reservas para contingencia (Tiempo, dinero,
recursos)
GESPRO
Pág. 268
© TER
Planes de Contingencia
• Respuestas diseñadas para ser

emprendidas únicamente si un evento
ocurre.
• Los eventos que disparan la
respuesta, como no alcanzar una
fecha, o la certeza de que un riesgo se
ha materializado, deben quedar
definidos, y monitorizados.
GESPRO
Pág. 269
© TER
Acciones para minimizar Riesgos
Set Thresholds
VHI R8 R8, R9 R1
PROBABILITY
HIGH Urgent
HI R2 R1
RISK Attention
MED Regular
MED R10 R9 R3
RISK Review
LOW
LO R5 R4 R3 Monitor
RISK
VLO R6 R7
VLO LO MED HI VHI
IMPACT
GESPRO
Pág. 270
Matriz numérica de probabilidad /
impactos
PI Scoring System
0.80
RANK PROBABILITY IMPACT
0.60 Series1
VHI 0.9 0.8
HI 0.7 0.4 Series2
PI Score 0.40
MED 0.5 0.2 Series3
LO 0.3 0.1 0.20 Series4
VLO 0.1 0.05 S4
0.00 PROBABILITY Series5
1 2 S1
3 4 5
IMPACT
Set Thresholds
VHI 0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72

PROBABILITY
HIGH Urgent
HI 0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 > 0.2
RISK Attention
MED Regular
MED 0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.08 - 0.20
RISK Review
LOW
LO 0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 < 0.8 Monitor
RISK
VLO 0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
VLO LO MED HI VHI

GESPRO
Pág. 271 IMPACT
11.6 Control y Seguimiento de los Riesgos
(Risk Monitoring and Control)
Seguimiento de los riesgos identificados, monitorización de

los riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos,
ejecución del plan de respuestas y evaluación de su
efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
GESPRO
Pág. 272
• acceptance • mitigation • secondary risks
• avoidance • qualitative • sensitivity

risk analysis analysis
• brainstorming • quantitative • simulation

risk analysis
• cause-and- • residual risks • system or
effect diagrams process
flowcharts
• contingency • risk • transference

reserve
• decision tree • risk • triggers
analysis categories
• Delphi • risk database • utility function
Technique, the
• Ex$V • risk • workarounds
management
plan
• influence • risk owners
diagram
• interviewing • scales of
GESPRO probability
Pág. 273
© TER
12. Gestión de Compras del
Proyecto
(Project Procurement
Management)
PREPMP
Pág. 274
© TER
Compras
GESPRO
Pág. 275
12.1 Plan de Compras y Adquisiciones
(Plan Purchase and Acquisitions)
Determinación de lo qué se debe comprar o adquirir y

determinar cuándo y dónde.
GESPRO
Pág. 276
Tipos de contrato
• Con precio fijo o cerrado (Fixed-price or lump-sum contract)

– Precio fijado por un producto definido
– El ejemplo más sencillo es una orden de compra por un producto
determinado que debe ser entregado en una fecha concreta.
– Puede incluir incentivos por exceder un determinado objetivo
previamente fijado (Fixed-price incentive fee (FPI))
• Con precio relacionado con el coste (Cost Reimbursable

contracts)
– Pagos que cubren los costes reales más un importe que representa el
margen del vendedor o proveedor.
• Por tiempo y material (Time and Material (T&M) contracts)

– Tipo de contrato por coste, con un final abierto
– No queda definido el coste total y la cantidad no queja fijada.
– Contrato híbrido, con características de los dos tipos anteriores.
GESPRO
Pág. 277
© TER
Tipo de contrato
Relacionado con el coste
• Coste más gratificación (Cost-Plus-Fee (CPF) or
Cost-Plus-Percentage of Cost (CPPC))
– Costes fijados más un importe sobre los costes
– La gratificación depende de los costes
• Coste más gratificación fija (Cost-Plus-Fixed-Fee
(CPFF))
– Costes más un importe calculado como % del coste
estimado
– La gratificación no depende de los costes reales
• Coste más bonus (Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF))
– Coste más un importe por cumplimiento de objetivos
– En determinados contratos, si el coste es menor se puede
repartir el ahorro entre cliente y proveedor.
GESPRO
Pág. 278
© TER
Pág. 279
GESPRO
© TER
CPPC
Riesgos s/ tipo de contracto

+
-
CPPC
Cost-Plus
Cost-PlusPercentage
Percentageof
ofCost
Cost
CPFF
CPFF
Riesgo del Vendedor / Proveedor

Riesgo del Comprador / Cliente
Cost-Plus
Cost-PlusFixed
FixedFee
Fee
CPIF
CPIF
Cost-Plus
Cost-PlusIncentive
IncentiveFee
Fee
FPI
FPI
Fixed
FixedPrice
PriceIncentive
Incentive
FFP
FFP
+
-
Firm
FirmFixed
FixedPrice
Priceor
orlump-sum
lump-sum
Tipos de contrato y riesgo
Riesgo del
Riesgo comprador / cliente
Riesgo del
proveedor / vendedor
Precio Fijo Time & Material
Tipo Contrato
GESPRO
Pág. 280
© TER
Ejemplo CPIF
• Contrato:
– Coste estimado de 300k€
– Incentivo de 40 k€ si se cumple el coste estimado
– El ratio de reparto de las variaciones del costes es de
80%/20% (Buyer / Seller)
– Rango del incentivo: Máximo 60K€ / Mínimo 10K€
• Al finalizar el proyecto:
– El coste real es de 380 k€ (80 k€ de sobrecoste)
– El proveedor se hace cargo del 20%
– El proveedor recibe un incentivo de
• 40 – (20% * 80) = 24 K€
• Hipótesis:
– Si el coste hubiera sido de 240K€ ( 60k€ de menos
costes), el incentivo hubiera sido de
• 40k€ + (20% * 60) = 52 K€
GESPRO
Pág. 281
© TER
Terminología inglesa contractual 1/2
• Boilerplate:
– Cláusula estándar (terms and conditions) utilizada en un contracto
• Waiver:
– Renuncia voluntaria de un derecho
• Forbearance:
– Reserva de un derecho
• Force Majeure (Act of God)
– Evento incontrolable que libera de una obligación
• Liquidated damages
– Provisión para cubrir los daños ocasionados por la falta de cumplimiento
de un contracto
• Privity
– Relación directa existente entre las partes que permite a una de ellas
obligar a la segunda a cumplir su obligación contractualmente
establecida.
• Default
– Fallo de un contratista en cumplir las cláusulas de un contrato, que
autoriza al cliente / comprador a terminar el contrato
• Warranty, guarantee
– Garantía dada por una parte de que el producto suministrado cumple
GESPRO
Pág. 282
ciertos estándares de calidad, que puede ser implícita o explícita.
© TER
Terminología inglesa contractual 2/2
• Letter contracts (carta de intenciones)

– Contrato que permite a un proveedor empezar
su trabajo a la espera de un contrato formal.
• Time and Materials
– Adquisición de bienes o servicios basado en el
precio unitario
• Unilateral contract vs. bilateral contract
– Orden de compra para productos estándar vs.
contratos más complejos que obligan a la
aceptación explícita por ambas partes.
• Basic order agreement (BOA)
– Contrato marco, que regula las relaciones
contractuales entre las partes
GESPRO
Pág. 283
© TER
Salidas:
Plan de Compras
• Contiene:
– Tipos de contratos a ser usados
– Quién preparará las estimaciones independientes y los criterios
de evaluación
– Qué acciones realizará el equipo del proyecto y cuáles la
Organización
– Documentos estándares
– Coordinación con otros aspectos del proyecto, como
planificación y reporting
– Restricciones e hipótesis que afectarán al proceso de compra
– Identificación de seguros para mitigar algunos aspectos
– Indicaciones a los vendedores para desarrollar y mantener el
WBS del contrato
– Formato de los enunciados del trabajo (contract statement of
work (SOW))
– Identificación de precalificados proveedores
– Métrica para evaluar a los proveedores
GESPRO
Pág. 284
© TER
Salidas
• SOW (Contract Statement of Work):

– Define el alcance para cada item a ser
adquirido, y lo hace con suficiente detalle
como para que el posible proveedor
analice si es capaz de proporcionar lo
solicitado.
• Decisiones de compra (Make-or-buy-
decisions)
• Cambios solicitados en el Plan de
Proyecto
GESPRO
Pág. 285
© TER
12.2 Plan de Contrataciones
(Plan Contracting)
Documentación de los productos, servicios y resultados

requeridos, e identificar potenciales proveedores (potential
sellers)
GESPRO
Pág. 286
Tipos de peticiones de propuestas
Coste IFB: RFP:

Invitation for Bid Request for Proposal
Alto
(Invitación a ofertar) (Petición de Propuesta)
RFQ:
Bajo Orden de Request for Quotation
Compra
(Petición de Cotización)
Baja Alta Complejidad
GESPRO
Pág. 287
© TER
12.3 Recopilación de Ofertas
(Request Seller Responses)
Obtención de información, ofertas o propuestas de los

proveedores.
GESPRO
Pág. 288
12.4 Selección de Proveedores
(Select Sellers)
Revisión de las propuestas, negociación y firma de contrato

con cada proveedor.
GESPRO
Pág. 289
Técnicas de selección de ofertas 1/2
• Ponderación por pesos (Weighting system)

– Método de cuantificación para objetivizar las decisiones y
minimizar los efectos de prejuicios en la selección.
– Se asigna pesos a cada uno de los criterios de evaluación,
ordenando los proveedores por el resultado obtenido al
multiplicar el valor dado por su peso.
• Estimación independiente (Independent Estimates or
“Should-cost”)
– Estimación realizada por la organización compradora o por otra
independiente para contrastarla con la de los proveedores.
– Si hay discrepancias significativas puede deberse a una
incorrecta especificación del SOW
• Umbrales de paso (Screening System)
– Se asignan valores mínimos a uno o más criterios (puede incluir
una ponderación y estimación independiente) para eliminar
aquellas propuestas que no los alcanzan.
• Negociación de contratos (Contract negotiation)
GESPRO
Pág. 290
© TER
Técnicas de selección de ofertas 2/2
• Clasificación de Proveedores (Seller Rating

Systems)
– Contiene información sobre contrataciones anteriores,
ratios de calidad, cumplimiento de las cláusulas
contractuales.
• Juicio de expertos (Expert Judgment)
– Puede incluir expertos de diversas disciplinas: finanzas,
aspectos legales, contabilidad, ingeniería, diseño, ventas,
fabricación, …
• Técnicas de evaluación de las propuestas
(Proposal Evaluation Techniques)
– Una comparación de las propuestas, realizada por
expertos, puede ser desarrollada dando pesos que
determine la puntuación final de cada una de ellas.
GESPRO
Pág. 291
© TER
12.5 Administración de Contratos
(Contract Administration)
Gestión del contrato, revisión de la documentación y

rendimiento de cada proveedor, establecimiento de acciones
correctoras, y gestión de cambios en los contratos.
GESPRO
Pág. 292
12.6 Cierre de Contratos
(Contract Closure)
Cierre de cada contrato, completando su información,

aplicable a nivel del proyecto o las fases que pudieran haber
GESPRO
Pág. 293
• Bid • Direct costs • Proposal
• Bidder • Evaluation • Qualified

conferences criteria seller list
• Centralized • Fixed-Price • Quote

contracting contracts
• Contract • Force majeure • Request for
Proposal
• Contract • Indirect costs • Request for

administratio Quote
n
• Contract • Invitation for • “Should cost”
change Bid estimates
control
system
• Contract • Letter of Intent • Single source
closeout
• Contract file • Make-or-buy • Sole source
analysis
• Cost- • Procurement • Statement of
reimbursable Management Work
contracts Plan
• Decentralized • Procurement • Time and
GESPRO contracting audits Materials
Pág. 294
© TER
TER
Formación y Consultoria
Preparación Examen
Certificación PMP
PREPMP
Pág. 295
© TER

01 Preparacion PMP Ter

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TER

• Requerimientos mal definidos 13%

• Falta participación de los usuarios 13%

• Involucración de los usuarios 16%

Conjunto de tareas coordinadas en el

– Temporal también se refiere a que cada proyecto

• Los proyectos darán resultados que no se

• Incluso en los proyectos “repetitivos” las

• Se realiza por pasos, se van

• Operaciones y proyectos comparten

• Difieren en que las operaciones son

• La meta de un proyecto es alcanzar su

• El objetivo de las operaciones es

• La gestión del Proyecto incluye:

– La gestión del proyecto debe arbitrar demandas

• La gestión efectiva de los proyectos

Interpersonal Skills Application Area

General Mgnet Understanding the Project

• Los conocimientos de gestión de

proyectos descritos en el PMBOK®

• Las áreas de aplicación están normalmente

• El equipo del proyecto debe considerar el

• Incluye disciplinas como:

– Gestión financiera y contable

– Capacidad de influir en la organización

• application • programs • project

• deliverable • progressive • subprojects

• PMBOK Guide • project

• fast tracking • matrix • project office

• key • project • stakeholders

• closing • initiating • project

• controlling • knowledge • project

• core processes • planning • scope

• executing • process groups

• Los proyectos operan en un entorno más

• Las organizaciones ejecutantes

Conjunto de actividades lógicamente

• Un “entregable” es un producto tangible y verificable,

• La finalización de una fase produce generalmente una

• Normalmente, una fase no debiera

• En ocasiones cuando el riesgo es

• El conjunto de fases define el ciclo de vida

• Coste y personal asignado son bajos al

• Los proyectos están inmersos en una

• La mayoría de las organizaciones han

Funcional Matricial Matricial Matricial Proyectizad

• El aspecto fundamental en la gestión

• Serie de acciones o procedimientos

• El estándar describe la naturaleza de los

• Los procesos individuales están conectados

1. Procesos de gestión de proyecto que describen,

2. Procesos orientados a la obtención de los

– Ambos tipos se solapan e interaccionan entre ellos.

• Los grupos de procesos están

Define y refina los

Integra personal y otros

Monitoriza el progreso para identificar variaciones con relación

Scope Schedule Cost Quality

Staffing Communication Risk Procurement

(Project Integration Management)

• Se utilizan para determinar qué

– Ratio de Beneficio – coste

Un análisis comparativo de los beneficios vs.

Ejemplo:¿Cuál es el proyecto más favorable?