MEJORA EN LA ATENCIÓN

AL CIUDADANO

SECRETARÍA DE
ASUNTOS MUNICIPALES
Autoridades

Presidenta de la Nación
Cristina Fernández de Kirchner

Ministro del Interior y Transporte de la Nación

Aníbal Florencio Randazzo

Secretario de Asuntos Municipales de la Nación

Ignacio Lamothe

Subsecretario de Gestión Municipal

Gustavo Cácerez

Director Nacional de Capacitación Municipal

Ignacio Argonz

Contacto:
Secretaría de Asuntos Municipales
Av. Leandro N. Alem 168 - 6° piso - Oficina 2
(C1003AAO) Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

(54 - 11) 4346 – 1765/1792

municipios@mininterior.gob.ar
www.municipios.gob.ar
 La profundización del modelo de desarrollo con inclusión social que

comenzó en 2003 con Néstor Kirchner y que continúa Cristina Fernández

de Kirchner, se asienta sobre la base de la recuperación del rol del Estado

como motor del desarrollo económico y social. Para llevar adelante ese rol

se necesita un Estado inteligente, ágil y fuerte para intervenir donde la

sociedad lo requiera.

Esa necesidad se extiende también al sector público municipal, que en las

últimas décadas incrementó sus funciones y responsabilidades frente a sus

ciudadanos, pasando de ser simples proveedores de servicios urbanos a

ser articuladores del desarrollo socioeconómico y productivo local. Como

consecuencia, las nuevas y múltiples funciones del ámbito municipal

implican la asunción cotidiana de mayores responsabilidades por parte de

los políticos y funcionarios locales, al tiempo que aumentan sus necesidades

de información y capacidad de gestión.

En este sentido, la Secretaría de Asuntos Municipales y Subsecretaría de

Gestión Municipal del Ministerio del Interior y Transporte tiene como uno

de sus objetivos asistir y capacitar técnicamente a los gobiernos locales,

a sus agentes municipales y funcionarios, brindándoles herramientas e

instrumentos para el fortalecimiento y construcción de capacidad de gestión

en la implementación de sus políticas públicas locales.

La presente publicación sobre Mejora en la Atención al Ciudadano se

enmarca en una serie de capacitaciones desarrolladas desde la Secretaría de

Presentación
Asuntos Municipales, con el objetivo de brindar herramientas conceptuales

5
y prácticas que posibiliten la modernización y profesionalización del sector Índice
de atención al ciudadano, puerta de entrada al municipio. Partiendo de

la necesidad de desarrollar una Gestión Pública de calidad, que sirva a los página 8
Introducción:
intereses de los ciudadanos, se ponen a disposición instrumentos para la
Objetivo general del Programa
incorporación de nuevas lógicas que incluyan los enfoques que hacen a
Objetivos Específicos
la participación y al diálogo social en un marco de recuperación del rol
Aspectos generales de la atención al ciudadano
activo del Estado y de jerarquización del empleo público como sostén de la

fortaleza del mismo. Primer contacto del ciudadano con el municipio página 12

Modalidades de atención página 16

Ventanilla Única página 26

Secretaría de Asuntos Municipales Gestión de quejas y reclamos página 30

Subsecretaría de Gestión Municipal
Comunicación y Atención al ciudadano página 32

Profesionalización de los agentes municipales página 38

Criterios para la evaluación de la Calidad

de la Atención al ciudadano página 44

Bibliografía página 48

Anexo I página 50

Algunas experiencias en Argentina y España

 Objetivo general del programa
Brindar herramientas conceptuales y prácticas con el fin de ofrecer una atención
al ciudadano de calidad, que permita estrechar el vínculo de la administración
local con la comunidad.

Objetivos Específicos

1) Reflexionar acerca de la importancia del área de Atención al Ciudadano.

2) Presentar nociones básicas sobre el modelo de ventanilla única y el gobierno

electrónico.

3) Proponer instrumentos de comunicación (interna y externa), que permitan

mejorar el sistema de atención.

4) Reflexionar sobre la importancia del rol de los agentes municipales en el

proceso de atención.

5) Presentar algunos criterios para la evaluación de la calidad de atención al

ciudadano.

6) Acercar experiencias concretas de administraciones locales que hayan

iniciado un camino de la transformación hacia una gestión de calidad en el
área de Atención al ciudadano.

ASPECTOS GENERALES DE LA ATENCIÓN AL CIUDADANO

En el marco de un Estado activo y presente, con un rol central en la promoción

del desarrollo económico y social, la calidad en la gestión pública resulta ser

INTRODUCCIÓN prioritaria y su búsqueda debe impulsar a la administración pública a una mejora

9
constante. Como indica la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión
Pública, los ciudadanos tienen derecho a una gestión pública de calidad y el
sector de Atención al Ciudadano es de vital importancia para hacerlo efectivo,
ya que es el encargado de recibir consultas, reclamos, brindar información y
asesoramiento sobre diversos trámites, y atraviesa a la administración pública
en su conjunto vinculando a los ciudadanos con las distintas dependencias
municipales.
Por su carácter de primer punto de contacto con la ciudadanía, este sector
debe ser considerando fundamental a la hora de diseñar la estrategia global
de gestión municipal, y los agentes que cumplen funciones en él deben estar
capacitados para poder articular las demandas de la comunidad con el gobierno
local, de manera eficiente. En efecto, el éxito del gobierno municipal depende
en gran medida de la atención que se les brinda a los ciudadanos ya que éstos
pueden juzgar a toda la gestión basándose en el trato de tan sólo un empleado.
Por ello, se debe considerar como clave el rol de los agentes municipales ya que
son la “puerta de entrada al municipio”, su “carta de presentación”. En este
sentido la oficina de atención al ciudadano es la gran oportunidad que tiene la
gestión municipal para estrechar lazos con la comunidad, generar confianza y
brindar una imagen positiva.
A su vez, es una herramienta potente que contribuye a la acumulación política
del gobierno local ya que permite entablar una relación más personalizada con
la comunidad y tener por lo tanto un mayor conocimiento de sus problemas y
opiniones. En base a ello, es posible orientar las políticas públicas con miras a
mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, conformándose un círculo virtuoso
en el cual, la ciudadanía se ve favorecida y se fortalece la administración local.
En la actualidad, el ciudadano espera que el sector público le ofrezca servicios
con mayor calidad y que le brinde respuestas en tiempos cada vez más rápidos,
10
de manera eficaz, ágil y cómoda. Para hacer frente a esta demanda, que a
la vez redundará en una imagen positiva de la gestión, es necesario diseñar
una estrategia para el sector ya sea a partir de una reestructuración integral
o de pequeños dispositivos que permitan un cambio de paradigma. Para ello
este cuadernillo intentará servir como guía para el diseño, implementación y
consolidación de planes de mejora en la calidad de la atención al ciudadano, que
le permitan a las diferentes administraciones locales potenciar sus capacidades
y utilizarlas plenamente para satisfacer las necesidades y expectativas de la
ciudadanía (es decir una gestión pública orientada al servicio al ciudadano)
con eficiencia en el uso de los recursos públicos (una gestión pública para
resultados)1.
En la primera parte de este cuadernillo se presentarán las distintas modalidades
de Atención al Ciudadano. En una segunda instancia, se realizará una
aproximación al concepto de ventanilla única y gobierno electrónico. En
tercer lugar, se avanzará en la gestión de quejas y reclamos y se presentarán
diversas herramientas de comunicación interna y externa orientadas a
mejorar la atención. Por último, se describirán algunas prácticas orientadas
a la profesionalización de los agentes municipales. En los Anexos se incluirán
experiencias concretas de municipios de Argentina y de otras partes del mundo
que hayan implementado alguna práctica tendiente a mejorar la calidad de la
atención a los ciudadanos.
1
Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, El Salvador, del
29 al 31 de octubre de 2008.
11
 Cuando el ciudadano y el agente encargado de atenderlo se ponen en contacto
por primera vez, se genera un momento crucial ya que es a partir de ese
preciso instante que el primero se formará una impresión acerca de la calidad
de la atención recibida. A su vez, lo fundamental de ese primer encuentro
radica en que dicha impresión se hará extensiva al gobierno municipal en su
conjunto y por ende al titular del ejecutivo local.

El agente que desempeña la tarea de atención a la ciudadanía, debe cumplir

sus funciones responsablemente y hacer todo lo que esté a su alcance para
responder a las demandas y/o problemáticas planteadas de manera satisfactoria.
No obstante, no solamente los agentes afectados a estas funciones deben
tener presente este objetivo, sino que toda la administración debe compartir
esta perspectiva y funcionar en pos del bienestar de la ciudadanía, incluso
aquellos que no estén en contacto directo con ésta.

Existen distintos primeros encuentros en que el ciudadano toma contacto

con la administración local, por ejemplo al ingresar al edificio municipal, o
al conectarse vía internet, al llamar telefónicamente o al enviar un correo
electrónico. Todas estas acciones constituyen momentos críticos y le generan
al ciudadano algún tipo de impresión. Por lo tanto, intervengan o no las
personas, la suma de todos estos posibles encuentros que experimentan los
ciudadanos constituirán la imagen de la gestión municipal. Si la persona que
atiende al ciudadano es indiferente, poco amistosa, poco colaboradora, este
primer encuentro será decepcionante y por ende, se llevará una primera imagen
negativa de toda la administración en general. Por el contrario, si se encuentra
con un agente municipal que sea cálido, agradable, cooperativo, y que, por
Primer contacto sobre todas estas cualidades, se ocupe de resolver los problemas de manera

del ciudadano rápida, ordenada y eficaz, el contacto inicial será un éxito y el ciudadano
extenderá dicha experiencia positiva respecto de toda la organización.
con el municipio
13
Lo relevante de este primer encuentro es, en definitiva, el resultado del mismo.
Para ello, una vez finalizado el primer contacto, se debe realizar la siguiente
pregunta: ¿El ciudadano quedó satisfecho con la atención recibida? ¿El agente
fue amable? ¿Pudo resolver las necesidades del vecino? ¿La atención se le brindo
rápidamente o se demoró demasiado? En el caso que hubiera habido algún
inconveniente, ¿el agente le dio una explicación de lo ocurrido al ciudadano?
Estos interrogantes permiten cumplir con una de las responsabilidades de la
gestión municipal que es la de poder hacer una evaluación objetiva de los
niveles de calidad de la atención brindada a los ciudadanos.

14 15
 Existen distintas modalidades de atención al ciudadano: presencial, telefónica o
virtual. Lo recomendable es, en caso de ser posible, diferenciar las distintas mo-
dalidades de atención dentro de la institución municipal. Esto es importante no
sólo desde la estructura de funcionamiento, sino desde la realidad que supone que
una misma persona no tenga que atender simultáneamente al ciudadano y los
llamados telefónicos. La superposición de tareas genera distracciones al momento
de la prestación del servicio y se ve afectada la capacidad de desempeñar adecu-
adamente la atención al ciudadano.

En la actualidad muchos municipios utilizan oficinas diferenciadas, como los cen-

tros de atención telefónica independientes y ventanillas únicas presenciales de
atención al ciudadano. Tener en funcionamiento varias modalidades de atención
es una forma de abrir los canales de vinculación con la comunidad, acercar el
municipio y estimular la participación ciudadana. De todos modos, la implemen-
tación de las distintas herramientas debe pensarse en base a la realidad de cada
municipio, a su población, a los recursos humanos con que se cuente y a los
recursos materiales disponibles. No obstante, es importante tener en cuenta que
frecuentemente las mejoras están más relacionadas con un viraje en la concepción
sobre la importancia del área y con reestructuraciones organizacionales que con
grandes inversiones materiales.

i. Atención Presencial

Es la instancia en que el ciudadano tiene un contacto cara a cara con la gestión. Im-
plica una comunicación inmediata: el agente y el ciudadano intercambian mensajes de
manera continuada, utilizando además, la comunicación corporal. A modo general,
en este punto, se deben tener en cuenta cuatro variables fundamentales que pueden
afectar positiva o negativamente la interacción del personal de atención al público con
el ciudadano: la actitud corporal, la expresión oral, la escucha activa y la asertividad.

Al acercarse a las oficinas municipales, el ciudadano es atendido por un agente de

Modalidades manera personal. Dicha atención es una actividad compleja que requiere de ciertos

de Atención
conocimientos técnicos, actitudinales y éticos por parte del personal responsable.

17
En relación a las condiciones físicas del sector, es importante que cuente con una
adecuada distribución del espacio y una clara señalización que permita identificar
rápidamente los lugares en que se deben efectuar los distintos trámites.
En este sentido se recomienda:
- Identificar los sectores a los que precisa concurrir el ciudadano.
- Seleccionar la tipografía, flechas y colores que contribuyan a identificar clara-
mente cada sector.
- Identificar al personal de atención con nombre y apellido y sector en desempeña
sus funciones.
- Colocar en lugar visible los horarios y días de atención para llevar a cabo los dis-
tintos trámites, junto con los requisitos necesarios para realizarlos.
La ubicación más conveniente del sector es la zona de ingreso al edificio municipal,
de modo tal que pueda ser rápidamente detectada por los ciudadanos. En caso
que esto no sea posible, son preferibles los sectores con mayor visibilidad y fácil
acceso.
Es propicio que la diferenciación de espacios se efectúe considerando distintos
tipos de información -básica o especializada, casos de rutina y casos especiales,
etc.- y que se encuentren disponibles documentación y guías de trámites, folletos
y material de interés para matizar la espera del ciudadano u orientar los próximos
pasos en los procedimientos administrativos.
Es aconsejable que el espacio sea amplio, lo más acorde posible con la afluencia de
público y que cuente con gran luminosidad, ya sea natural o artificial. La ubicación
de las oficinas debería ser preferentemente en la planta baja y estar libre de bar-
reras arquitectónicas para evitar dificultades de acceso.
Es importante que desde la gestión municipal se tenga en consideración a aquellos
ciudadanos que padecen algún tipo de limitación física. Esto implica muchas veces
diseñar y aplicar medidas que adecuen la infraestructura, de modo de poder dar
respuesta a cada vez más ciudadanos.
Para que una oficina pueda considerarse de accesibilidad universal debe contar
con:
- Rampas de acceso.
- Plazas de estacionamiento reservadas en la proximidad a la puerta de ingreso.
- Mostradores de doble altura.
- Baños adaptados para personas con movilidad reducida.
Otro aspecto a tener en cuenta es la realización de capacitaciones destinadas a
mejorar la interacción con personas que presenten dificultades (por ej: formación
básica en lenguaje de signos).
Todas estas herramientas generan un gran beneficio ya que garantizan derechos y
brindan mayor comodidad y una mejora en la calidad de vida de aquellos ciudada-
nos que padecen algún tipo de limitación física, ya sea temporal o permanente.
El diseño de la oficina de Atención al Ciudadano engloba muchos factores, tanto
mobiliarios (mesas, sillas, pantallas de visualización de datos) y de equipamiento
(computadoras, impresoras, servidores), como ambientales (iluminación, ruido).
Desde el punto de vista de la calidad en la gestión pública, se deben abordar tres
tipos de cuestiones:
1. Un adecuado diseño de las instalaciones (climatización, iluminación y acondi-
cionamiento acústico, etc.).
2. Una correcta selección del equipamiento informático, acorde al volumen de
trámites que se gestionen (equipos que agilicen la atención, que tengan capacidad
suficiente de almacenamiento, software que permita un rápido procesamiento de
datos y facilite la carga y el seguimiento de los trámites, etc.).
3. Una conveniente selección del mobiliario (escritorios y sillas que cumplan con
requisitos mínimos de calidad ergonómica, dispenser de agua, etc.).
4. Una acertada organización de las tareas de los agentes, evitando sistemas de
trabajo que conduzcan a situaciones de estrés, desmotivación en el trabajo y otros
problemas de naturaleza psicosocial.
19
En relación al buen uso de las instalaciones, es propicio que se tengan en cuenta
los siguientes aspectos:
• Espacio Físico: tener especial atención a la presencia de muebles u objetos
en pasillos y espacios de tránsito que puedan provocar algún accidente o
eventualidad.
• Electricidad: realizar revisiones periódicas y mantenimientos preventivos de
las instalaciones eléctricas. Es necesario que las líneas conductoras de energía
eléctrica estén perfectamente protegidas, aisladas y en condiciones de ofrecer
mayor seguridad.
• Orden y Limpieza: eliminar el almacenamiento de materiales que puedan re-
sultar nocivos o peligrosos para la salud de los ciudadanos.
• Ventilación y Calidad del aire: mantener condiciones de ventilación que per-
mitan que el aire interno de la oficina no resulte nocivo para la salud de las
personas.
• Iluminación: se debe conseguir un cierto confort visual. Es preferible utilizar
la luz natural y la iluminación artificial debe ser lo más uniforme posible (fluo-
rescentes tono blanco).
• Ruido: el nivel sonoro debe ser tan bajo como sea posible, con el fin de no
perturbar o interferir en la comunicación entre el agente y el ciudadano,
evitando efectos tales como nerviosismo, desconcentración, agresividad, etc.
Asimismo, estas condiciones espacio ambientales además de contribuir a una mejora
en la atención a la ciudadanía, generan un ambiente ordenado y agradable que propi-
cia una mayor motivación del personal en sus funciones.
En relación a la atención llevada a cabo por los agentes, un sistema eficiente y ágil es
la ventanilla única, que consiste en un centro de atención integrado a partir del cual
el ciudadano pueda realizar todos los trámites de forma centralizada, sin tener que
recurrir a distintos sectores. Uno de los beneficios principales de este sistema es evitar
que los ciudadanos hagan largas filas o tengan que acudir físicamente a diferentes
dependencias. Dada su complejidad, el sistema de ventanilla única será abordado más
adelante, en forma separada.
20
La administración de los trámites puede funcionar apoyada en un sistema informático
que permita registrar cada trámite iniciado y que asigne automáticamente un número
mediante el cual el ciudadano pueda hacer el correspondiente seguimiento. En caso
de no contar con soporte informático, el registro puede ser llevado en forma manual
por el agente, que deberá asentar fecha de inicio del trámite y número de expediente
otorgado al ciudadano. Ambas modalidades (informatizada y manual) deben asegurar
que cualquier trámite y/o consulta que se inicie sea registrado de modo tal, que tanto
el agente como el ciudadano, puedan realizar el seguimiento del expediente.
Otra forma de atención personal podría ser la implementación de una unidad móvil
que recorra distintos puntos del municipio, facilitando la realización de ciertos trámites.
Dicha unidad móvil podría contar con una caja registradora para que las personas re-
alicen distintos pagos (multas, luz, agua, etc.) y también contar con un libro donde los
ciudadanos puedan dejar por escrito sugerencias, reclamos y/o quejas. Este dispositivo
de atención permite una mayor comodidad a los ciudadanos, reduciendo tiempos
y costos, evita el aglutinamiento de personas en el municipio y posibilita acercar la
gestión municipal a los ciudadanos.
ii. Atención telefónica
Es la instancia en que el ciudadano tiene un contacto directo con la gestión, también
de carácter inmediato, con intercambio continuo de mensajes. Sin embargo, la comu-
nicación se realiza únicamente a través de la palabra, por lo que es primordial, no sólo
el mensaje comunicado, sino la forma de comunicarlo y, sobre todo, el tono de voz,
que deberá adecuarse a las circunstancias de la conversación.
En caso que el municipio pueda contar con un centro de llamados, esta modalidad de
atención posibilitará que el ciudadano inicie trámites, requiera información o verifique
el estado actual de su expediente, tan sólo a partir de una comunicación telefónica.
Teniendo siempre presente las posibilidades reales y los recursos con los que cuen-
ta la administración local, se recomienda que la institución ponga en marcha un
centro de atención telefónica gratuita (del estilo de un 0-800). Es importante que
21
el personal encargado de atender los llamados se identifique con nombre y apel-
lido, como así también informe el sector al cuál se ha comunicado el ciudadano.
Es aconsejable que los operadores cuenten con una capacitación específica y ac-
tualizada, referente a todos los trámites que se realicen en las dependencias del
municipio.
En la actualidad varios organismos públicos han incorporado los centros de aten-
ción telefónica para evitar a los ciudadanos traslados innecesarios. Es conveniente
que su funcionamiento abarque la misma cantidad de horas que las oficinas de
atención presencial de la sede municipal y que los números de teléfono con los
que se podrá contactar el ciudadano sean publicados en los medios de comuni-
cación y de público conocimiento.
La implementación de un dispositivo de estas características es de suma utilidad ya
que puede constituir un centro permanente de orientación al ciudadano y un me-
dio para recibir denuncias y/o reclamos, ocasionando pocas molestias al ciudadano
y en la mayoría de los casos ningún tipo de gasto.
iii. Atención virtual
Es la instancia en que el ciudadano tiene un contacto directo con la gestión pero
de un modo virtual, generalmente a través del portal del municipio. Adquieren
importancia tanto los contenidos como el nivel usabilidad.
La inclusión de nuevas tecnologías de información y comunicación (TICS) en la
Administración Pública, busca aportar al fortalecimiento de sus instituciones y a
la modernización de sus mecanismos de gestión, entendiendo que la calidad de
los organismos públicos es fundamental para el desarrollo, la igualdad de opor-
tunidades y el bienestar social. En este sentido el Gobierno Electrónico apunta a
mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la efi-
22
cacia de la gestión pública, incrementar la transparencia y la participación de los
ciudadanos, eliminando las barreras de espacio y tiempo.
Una de las principales herramientas de gobierno electrónico utilizadas por los
municipios son los sitios web, cuya capacidad de expansión y de llegada a gran
cantidad de ciudadanos los convierte en instrumentos de gestión privilegiados. A
su vez, ofrece a los organismos públicos agilidad, calidad, eficiencia, bajos costos,
transparencia y un intercambio permanente con gran cantidad de ciudadanos ya
que cualquier persona con acceso a internet que desea utilizar esta vía de comu-
nicación, puede hacerlo.
En caso que el municipio cuente con un portal web, podría implementarse un
dispositivo para trámites en línea, que permita a los ciudadanos iniciar sus trámites
personales sin necesidad de desplazarse hasta la sede municipal.
Por lo general, se suele poner a disposición en un apartado denominado “Trámites”
con la lista de tramitaciones más habituales.
Dentro de la referencia de cada trámite, es recomendable detallar información
sobre:
• Quiénes son las personas responsables de tramitar y resolver la solicitud.
• Cómo y dónde se debe tramitar y cuáles son los procesos y tiempos estimados
de resolución.
• Documentación necesaria.
• Fechas, plazos y vencimientos.
Es aconsejable que la herramienta permita al ciudadano realizar el seguimiento de
su trámite a través de la obtención de un número o código y que pueda obtener
un comprobante del inicio/estado del mismo.
Dentro de la misma herramienta, se puede realizar una división de la atención
dependiendo del público destinatarios, por ejemplo:
23
Ciudadanos:
• Listado de trámites (clasificados por temas).
• Gestión tributaria.

Empresas:
• Licencias.
• Permisos.
• Trámites societarios.
• Gestión tributaria.

Es recomendable que el diseño del portal sea amigable y de fácil navegabilidad

(puede contener un mapa de navegación) y que el contenido esté constantemente
actualizado, con la información que se considere relevante.

Un buen diseño del dispositivo de atención virtual podría convertirse en un canal

de comunicación rápido y directo, que esté a disposición las 24 horas, todos los
días del año. A su vez, es una herramienta que disminuiría el aglutinamiento de
ciudadanos en el palacio municipal, evite largas colas y esperas, reduzca costos,
simplifique el flujo del trámite y reduzca el uso de papel.

Dentro de la modalidad de atención virtual, también pueden implementarse ter-

minales electrónicas de autoservicio que permitan a los ciudadanos gestionar los
trámites más frecuentes (pago de multas, tributos, etc.) y acceder a información
del municipio, en lugares más cercanos a su domicilio o a su itinerario cotidiano.

Las terminales de autoservicio podrían ubicarse en distintos puntos de la localidad,

por ejemplo:

• Centros comerciales.
• Paradas de transporte público.
• Supermercados.

24 25
 La ventanilla única es un sistema que unifica el inicio de los trámites que deben
realizar los ciudadanos ante una administración determinada. Dicho sistema se
basa en principios y metodologías propias del gobierno electrónico: la utilización
de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TICS) para mejorar
las capacidades del Estado en la Atención al ciudadano. Su principal objetivo es el
de reducir, facilitar y unificar los trámites.

El principio rector de la ventanilla única en lo que hace al sector público, es el de

presentarlo a la sociedad como una única entidad, asumiendo él mismo el costo
de su complejidad interna. Al permitir agrupar los trámites en un solo lugar, ya sea
físico o virtual, su implementación supone un importante ejercicio de coordinación
entre distintas áreas y se rige por dos criterios, la descentralización operativa y la
centralización del control.

Asimismo, el concepto de ventanilla única no refiere solamente a facilitar el ini-

cio de tramitaciones a través de un solo punto de contacto, si no que obliga a las
Administraciones Públicas a garantizar la posibilidad de desarrollar y cumplimentar
todos los gestiones que se inicien en dicho punto, involucrando procesos de toda
la administración en general. Por otra parte, que un modelo de Ventanilla Única
funcione adecuadamente también comprende otras cuestiones, como que no se
trabaje con densos expedientes que dificulten la agilidad de los procesos, que no
exista paralelismo entre trámites gestionados en dicha ventanilla con otros gestio-
nados en otras dependencias, que se mantengan ciertos estándares de respuesta
tanto en la forma como en los tiempos previstos para la resolución de los trámites,
entre otras.

Existen distintas modalidades de implementar sistemas de ventanilla única en

Ventanilla nuestro país y en el mundo, como así también en distintos niveles de la adminis-

Única
tración pública. En Argentina, los que más se han volcado a sistemas unificados

27
han sido los municipios, probablemente porque la dimensión local es la más cer-
cana al ciudadano y también probablemente porque sea la más sencilla de realizar
debido al volumen de trámites y a la cantidad de población.

En lo que respecta al gobierno nacional, se ha promovido la utilización de esta her-

ramienta tanto para el nivel nacional como para el nivel provincial y el nivel local.
En Con este objeto, en el Decreto 378 del año 2005 se aprobaron los Lineamientos
Estratégicos para la puesta en marcha del Plan Nacional de Gobierno Electrónico,
el cual establece que la Subsecretaría de Gestión Pública de la Jefatura de Gabi-
nete de Ministros desarrollará, administrará y mantendrá sistemas de “Ventanilla
Única para el habitante/ciudadano: definiendo e implementando las tramitaciones
para su constitución y coordinando para ello acciones a nivel Nacional, Provincial,
Municipal y con organizaciones de la sociedad civil”.

No obstante, es necesario subrayar que muchas veces la clave está dada por la
cooperación interadministrativa, más allá de la implementación de las nuevas tec-
nologías. En efecto, la innovación tecnológica no trae aparejada necesariamente
una gestión de calidad, eficiente y ágil si no se realizan acciones coordinadas que
vayan más allá de la digitalización de trámites. Asimismo, dichas acciones deben
estar orientadas en la búsqueda de respuestas de calidad para todos los ciudada-
nos y no sólo para aquellos que tengan acceso a la tecnología.

En síntesis, la implementación de cualquier herramienta que suponga una mejora

en la atención debe pensarse a partir del ciudadano y no de la administración, ya
que el objetivo a perseguir es poder dar respuesta en tiempo y forma a las deman-
das de la sociedad, independientemente de las herramientas adoptadas.

28 29
 La queja es la expresión de insatisfacción del ciudadano frente a la atención
recibida, que se convertirá en reclamo al quedar formalmente asentada. No
debe perderse de vista que el reclamo es un derecho que tiene el ciudadano,
ante el cual la administración local tiene la obligación de dar una respuesta.
Toda vez que un reclamo llegue al municipio, es preciso apartarse de los aspec-
tos negativos y considerar la situación como una oportunidad para mejorar el
nivel de satisfacción del ciudadano y por ende, elevar la imagen de la gestión
municipal.

En el marco de esta oportunidad, es fundamental proporcionar la respuesta al

reclamo en tiempo y forma. Para ello, es necesario contar con un dispositivo
que permita que los reclamos lleguen rápidamente a las áreas responsables y
no se pierdan en el camino, o pasen de un sector a otro, dilatando su tratami-
ento y resolución.

Un factor clave es que los agentes encargados de la relación con el ciudadano

aborden de manera adecuada los conflictos que pudieran surgir y para ello es
necesario que cuenten con capacitaciones específicas en la materia. Asimismo,
es aconsejable que el mencionado dispositivo esté informatizado y en red con
el resto de las dependencias municipales, de modo que puedan realizarse las
derivaciones correspondientes.

Es deseable que la gestión de reclamos se implemente a partir de un proced-

imiento estándar previamente sistematizado, que incluya un monitoreo de la
calidad de atención, de las soluciones ofrecidas y del seguimiento que se ha
dado a cada reclamo. Por otra parte, brindar un servicio de calidad en gestión
de quejas y reclamos no depende solamente del cumplimiento de objetivos y
resultados, sino también de los tiempos y formas en que estos se alcanzan.

Otro aspecto importante a tener en cuenta es que el sistema de quejas y rec-

lamos es una excelente vía para obtener información valiosa a partir de la
identificación de defectos y virtudes de la gestión. La importancia de canalizar
los reclamos radica entonces, además de atender un derecho ciudadano, en la
posibilidad de ajustar procesos administrativos e incentivar la creación méto-
dos más eficientes.

Gestión de quejas Una vez más, el buen funcionamiento de este dispositivo junto con un moni-
toreo constante del estado de los reclamos, permite afianzar el vínculo entre la
y reclamos administración municipal y los ciudadanos.

31
 Los agentes encargados de la Atención al Ciudadano tienen un rol prioritario al
momento de elaborar mensajes y de transmitir los objetivos de la gestión. Es un
error concebirlos como simples emisores de los mensajes del gobierno municipal,
sin tener en consideración que son los primeros que deben conocer la realidad
de la gestión y a la vez sentirse parte de ella. Para mejorar el vínculo con ellos, es
importante fortalecer los canales de comunicación interna, haciéndoles llegar la
información apropiada, de forma eficaz y en el momento adecuado.

Sin embargo, el personal del municipio no es un todo homogéneo, sino que,

dependiendo de las áreas y las tareas asignadas se requieren estrategias de comu-
nicación específicas, enfocadas en las diversas necesidades de cada segmento. Fo-
mentar actividades de capacitación según las tareas de cada uno, es una manera
de afianzar el contacto con los empleados y de optimizar su rendimiento, lo que
resulta en una mejora en el rendimiento de la gestión.

Los agentes que atienden a los ciudadanos proporcionan gran parte de la imagen
que estos perciben de la gestión municipal, razón por la cual la comunicación se
convierte en un elemento clave y crucial en su trabajo cotidiano. Su capacidad a
la hora de entender las necesidades de las personas, transmitir adecuadamente la
información y conseguir que el ciudadano la reciba y la comprenda correctamente,
garantiza la prestación de un servicio de calidad. A su vez, transmitir la visión,
misión y valores del gobierno local fomentará el sentido de pertenencia de los
empleados y les permitirá incorporar esos objetivos como propios, mejorando el
rendimiento del personal y, en consecuencia, el de toda la gestión.

Existen dos tipos de herramientas de comunicación en el área de Atención al Ciu-

dadano, aquellas que referidas a la comunicación interna y aquellas vinculadas a

Comunicación la comunicación externa, es decir, las que están dirigidas al ciudadano. Algunas

y Atención al Ciudadano
de ellas son:

33
Comunicación interna:
Herramientas dirigidas a los agentes municipales
i. Manual de atención al ciudadano
ii. Manual de procedimientos
iii. Otras (formales e informales)
i. Manual de atención al ciudadano: guía sistematizada de procedimientos in-
stitucionales correspondientes al sector. Apunta a brindar conocimientos prácticos
y teóricos específicos del sector.
ii. Manual de procedimientos: guía sistematizada de procedimientos institu-
cionales que reúne la información técnica y organizativa de la gestión. Apunta a
brindar conocimientos generales de toda la administración.
iii. Otras: las restantes herramientas varían en cuanto la formalidad/informalidad,
periodicidad, público al que apuntan, etc. Algunos ejemplos pueden ser: boletines
internos, circulares, memos, comunicados, correos electrónicos, intranet, murales
de anuncios, reuniones, jornadas de capacitación, encuentros informales.
Los manuales escritos y estandarizados permiten que el trabajo realizado por los
agentes municipales pueda ser monitoreado y medido y puedan elaborarse es-
tadísticas de cara a una gestión de calidad. A su vez, permiten optimizar en forma
permanente los procedimientos administrativos de atención al ciudadano y contar
con un único documento de consulta.
Las herramientas más flexibles e informales, además de orientarse a transmitir
información, pueden apuntar también a la satisfacción laboral de los agentes,
a la productividad o a la eficiencia, a motivar el trabajo en equipo, entre otras
cuestiones.
Comunicación externa
34
Herramientas dirigidas a los agentes municipales
i. Guía de trámites
ii. Instructivo de formularios
iii. Folletos Explicativos
iv. Carteleras
v. Boletín electrónico
vi. Informe de gestión
vii. Carta compromiso
viii. Encuestas de satisfacción
i. Guía de trámites: documento en el que figuren los trámites, reclamos y/o con-
sultas que se podrán realizarse en esa dependencia. Es aconsejable detallar las
diferentes categorías de expedientes, carpetas o registros, mediante los cuales se
llevan adelante los trámites y el mecanismo para su individualización a fin de posi-
bilitar su consulta. Previo a la elaboración de una guía de trámites, es conveniente
ordenar y sistematizar toda la información sobre requisitos, diligencias y costos
necesarios para cumplimentar los trámites municipales en cada área. Debería ser
de fácil lectura para los ciudadanos y estar a disposición de los vecinos que la
requieran. Otra posibilidad es publicarla, además, en la página web del municipio.
ii. Instructivo de formularios: documento en el que figuren todos los formu-
larios existentes para la realización de trámites, así como también las indicaciones
pertinentes para poder ser completados con facilidad.
iii. Folletos explicativos: herramienta de comunicación directa con la ciudadanía
que ayuda a reforzar la identidad de la institución. Puede contener información
acerca de los días, horarios y lugar de atención, los requisitos para la realización
de algunos trámites y anuncios. Se pueden entregar en mano, por correo o por
email. Para reforzar el potencial de esta herramienta es conveniente poner especial
atención en algunos aspectos como: el titular de la tapa, el contenido de la infor-
mación, la utilización de un lenguaje decodificable, redacción simple, imágenes o
ilustraciones, etc.
35

iv. Carteleras: herramienta que orienta al ciudadano respecto a la realización de dis-
tintas gestiones. La ubicación más favorable para instalar las carteleras es en aquellos
puntos donde exista mayor circulación de ciudadanos. Al igual que en el caso de los
folletos, es importante tener en cuenta para el diseño la tipografía, los colores, el con-
tenido de la información, los titulares, la redacción, etc. También se pueden publicar
los derechos y obligaciones de los ciudadanos, las normas que rigen el funcionamiento
del organismo y la prestación de los servicios.
v. Boletín electrónico: herramienta que permite una comunicación rápida y cómoda,
a través del correo electrónico. Este medio permite proporcionar información sobre
servicios y acciones de la gestión municipal, agenda cultural, las principales ordenan-
zas, decretos e información comunitaria. La utilización de este instrumento tiene mu-
chas ventajas ya que reduce costos, es de distribución rápida y favorece el intercambio
muto entre la ciudadanía y el organismo.
vi. Informe de Gestión: esta herramienta consiste en la publicación del balance de
la gestión del organismo público durante un período de tiempo (por lo general se lo
publica anualmente). Mediante esta vía, se informa a la ciudadanía las acciones reali-
zadas, los logros y resultados, próximos objetivos y metas a cumplir. Para realizar este
informe es necesario construir un sistema de control de gestión, que busque evaluar
la eficacia de la acción municipal. Por medio de la definición de metas, objetivos claros
y con la utilización de una planilla al finalizar cada año es posible no sólo mostrar a
la ciudadanía cuál era el estado de situación y lo que se hizo, sino también cómo se
avanzó durante ese período de tiempo. Este informe permite brindar mayor transpar-
encia a la gestión municipal, ya que proporciona información bastante completa y
detallada sobre los resultados de cada área. Pueden ser publicados en formato gráfico
y a través del sitio web.
vii. Carta Compromiso: es un documento público firmado por el organismo adher-
ente, en este caso el ejecutivo local, en el que la entidad explicita ante los ciudadanos
su misión y objetivos, los derechos y obligaciones de los usuarios o beneficiarios con
relación a los servicios que presta el organismo, la forma de acceder a ellos y la cali-
dad esperable de los mismos. También incorpora los compromisos de mejora a imple-
mentar en el futuro, especificando plazos de ejecución, estándares de calidad para el
sistema de información y comunicación y los mecanismos de participación ciudadana.
Representa el inicio de un proceso de mejora y modernización del Estado Municipal,
que apunta a potenciar el derecho de los ciudadanos a ser escuchados, informados,
respetados, tratados sin discriminación, en forma equitativa y justa.
La Carta debe incluir información sobre el prestador, en este caso el Municipio e infor-
mación sobre la calidad de los servicios:
Información sobre la gestión municipal:
• Misión.
• Funciones.
• Objetivos, procesos y productos.
• Descripción de los servicios ofrecidos.
• Descripción de los beneficiarios o destinatarios de los servicios.
• Descripción de la forma de acceso a los servicios.
• Enumeración de los derechos y obligaciones de los ciudadanos ante el municipio.
Información sobre la calidad del servicio:
• Estándares de calidad de los servicios esenciales.
• Estándares de calidad en el punto de contacto (At. Al público).
• Información y Comunicación con los ciudadanos.
• Mecanismos de participación ciudadana.
• Procedimientos para la presentación de quejas y mecanismos de compensación
implementados.
• Compromisos de mejora para el siguiente período.
viii. Encuestas de satisfacción: es una herramienta que permite medir el nivel de satis-
facción del ciudadano, facilitando información acerca de la atención brindada. Asimismo,
permiten analizar los resultados de la gestión municipal y redirigir acciones para mejorar el
servicio. Un ciudadano satisfecho con la atención recibida, es una experiencia positiva, que
beneficia la buena imagen de la municipalidad e incrementa la credibilidad institucional.
37
 Como se ha desarrollado a lo largo de este cuadernillo, los agentes municipales
ocupan un rol clave en la imagen que el ciudadano se formará respecto de toda
la gestión, por lo que resulta imprescindible que desarrollen ciertas competencias:

i. Competencias técnicas:

Es el conjunto de conocimientos y valores que son la razón de ser de la organización.

1. Es aconsejable que los agentes municipales tengan:

• Conocimiento profundo sobre los servicios y las tareas a desempeñar.

• Conocimiento de los principios rectores de la administración local.
• Conocimiento de las estructuras y procedimientos internos.
• Conocimiento acerca de los ciudadanos de la localidad.

2. Es favorable que los agentes cuenten con una capacidad comunicacional

que les permita:

• Utilizar un lenguaje acorde con el ciudadano que requiera de su atención.

• Hablar con claridad.
• Escuchar al ciudadano.
• Detectar con facilidad las necesidades de los ciudadanos que se presenten en
las dependencias municipales.

3. Es conveniente que los agentes municipales sean flexibles y ágiles a la

hora de:

• Reconocer adecuadamente las necesidades del ciudadano.

• Brindar la mejor solución posible.
• Responder con diligencia y en un tiempo prudencial.

Profesionalización ii. Competencias actitudinales:

de los agentes municipales

39
1. Tolerancia: Es la capacidad del manejo de la frustración de parte del personal
que atiende a la ciudadanía. Incluye:
• El manejo eficiente de situaciones difíciles.
• Tener dominio de las emociones y mantener la objetividad.
• Visualizar a cada ciudadano en forma independiente.
2. Empatía: Es la habilidad de ponerse en los “zapatos de la ciudadano” estar del
“otro lado” del mostrador y reconocer los deseos y necesidades del ciudadano.
Significa:
• Escuchar con atención y de manera comprometida.
• Interpretar al ciudadano.
• Tratar de buscar la mejor solución para sus problemas.
3. Comunicación no verbal: Es la comunicación que se realiza a través de un
gran número de canales entre los que se encuentra el contacto visual, los gestos
faciales, los movimientos de brazos y manos, la postura, etc. Incluye, entre otros
ejemplos:
• Ser cordial en los gestos.
• Reforzar el buen intercambio comunicacional con el contacto visual.
• Controlar los movimientos corporales.
iii. Competencias ético-institucionales:
• Compromiso con la ciudadanía.
• Compromiso con la gestión municipal.
Herramientas para el entrenamiento de los agentes:
1) Rotaciones: Rotar al mismo agente en distintos puestos. Es útil porque el
“probarse” en diferentes tareas adquieren una visión de las interrelaciones del
área en la que trabajan, antes de ubicarse en su tarea definitiva.
40
2) Adscripciones: Situar a una persona que se incorpore a trabajar junto a otra
que conozca el trabajo o que lo haya realizado en alguna etapa de su carrera, de
modo que le sirva de modelo. Esta herramienta permite el desarrollo de las dos
personas, una visualizando sus nuevas funciones y la otra enseñándolas.
3) Análisis de casos o situaciones: Analizar un caso o una situación breve que
haya ocurrido y que pueda servir para ser discutida. Por ejemplo, un planteo
inesperado de un ciudadano puede servir para organizar una discusión donde
sean analizadas distintas formas de enfrentar el problema.
4) Cuestionarios: Realizar cuestionarios que sirvan para relevar el conocimiento
de los agentes en ciertos temas. El agente podría buscar él mismo las respuestas, o
consultando con sus compañeros, o con su tutor (si lo tuviera) o en los instructivos.
El beneficio de este tipo de herramientas es que los agentes aprenden sobre las
tareas, funciones y procesos de la atención al ciudadano, en el ejercicio mismo
de sus funciones, a partir de la experiencia, con una visión amplia del proceso y
aprendiendo a trabajar en equipo. Agentes capacitados dan una mejor imagen de
la gestión municipal frente al ciudadano, quien siente que puede ser atendido con
calidad y excelencia.
Técnicas de motivación:
• Ubicación acertada: es aconsejable que los agentes desempeñen tareas en
puestos adecuados a su perfil.
• Información: los agentes deben estar informados sobre políticas, normas y
funcionamiento de la gestión municipal.
• Metas: todo el equipo debería conocerlas, para cada período, y planteadas de
manera que constituyan retos y oportunidades.
• Reconocimiento: al buen desempeño de los agentes, para elevar sus niveles
de satisfacción personal y reforzar la confianza en sus capacidades.
41
• Participación: a través de consulta de opiniones y sugerencias, asignación
de responsabilidades y acciones que estimulen la creatividad y la iniciativa
personal.
• Evaluaciones periódicas y oportunas: para conocer y mejorar el rendimiento
personal.
• Estímulo Económico: son favorables para elevar niveles de satisfacción
personal y a modo de estímulo.
• Capacitaciones: que fomenten el aprendizaje constante de los agentes y
favorezcan el desarrollo de una carrera dentro del organismo.

42 43
 Es importante tener en cuenta que cualquier proceso de mejora en la gestión
municipal debe realizarse en forma programada y contar con las capacitaciones
correspondientes para los agentes municipales. La implementación de nuevas
prácticas debe ser precedida de un diagnóstico exhaustivo, estar acompañada de
un seguimiento y ser sometida a una evaluación de procesos y de objetivos (FODA,
datos estadísticos, gráficos, formulación de objetivos y metas, etc.).

Los criterios de calidad son una herramienta más para la implementación

de procesos de mejora en las organizaciones públicas y aportan mucho a la
modernización de las instituciones. Las innovaciones llevadas a cabo en el área
de atención al ciudadano deben tener por objetivo el desarrollo de técnicas de
participación, de conocimiento y satisfacción de las expectativas del ciudadano y
de fortalecimiento de los procesos y sistemas de calidad instalados. Existen una
serie de criterios de calidad establecidos por la Subsecretaría de Gestión y Empleo
Público y por la Oficina Nacional de Innovación de Gestión (Jefatura de Gabinete
de Ministros), que pueden servir como puntapié inicial para comenzar los procesos
de transformación, o bien para hacer una evaluación de los cambios emprendidos:

i. Liderazgo: este criterio examina la participación directa del Equipo de Dirección

hacia la Gestión de Calidad de la organización. La participación directa involucra
el desarrollo de acciones sustentables en el tiempo, independientemente de los
cambios que puedan producirse en la conducción. Las acciones deben demostrar,
además, el compromiso con la visión, misión, valores y prácticas de calidad. Esto
implica la existencia de un liderazgo personal que respalde el proceso de Calidad.

Criterios para la evaluación ii. Enfoque en el ciudadano: este criterio examina los esfuerzos de la organización
de la Calidad de la Atención para satisfacer o superar las necesidades y expectativas de sus usuarios actuales y

al Ciudadano potenciales. Evalúa la efectividad de los sistemas que la organización posee para

45
detectar en forma integral y proactiva las expectativas de los usuarios. El objetivo
debe ser garantizar que toda la organización se oriente a la satisfacción de las
necesidades y expectativas del usuario
iii. Desarrollo del personal: este criterio examina cómo la organización desarrolla,
estimula y optimiza el potencial del personal en relación con los objetivos de
calidad de la institución. A estos efectos se analiza cómo participa y se involucra
el personal en el proceso de mejora de la calidad, como ser en la generación del
clima de trabajo, en la participación en la toma de decisiones, en la promoción de
la creatividad y en la colaboración activa en la mejora de la organización, de sus
procesos y de sus productos y/o servicios.
iv. Información y análisis: este criterio examina los Sistemas de Información que
el organismo utiliza para facilitar la “toma de decisiones”, con énfasis en su
utilidad, su eficacia y eficiencia. Se evalúa si los datos de los sistemas de información
son adecuados para este propósito y el tipo de información de comparación o
referencia que el organismo utiliza como medio para mejorar su gestión.
a su entorno físico, social y económico a través de: la conducta ética que pone
de manifiesto a través de sus acciones, la difusión y promoción de la cultura de
calidad en la comunidad, la preservación del medio ambiente y la conservación
de los recursos, el cuidado de la seguridad y salud ocupacional de sus empleados
viii. Resultados de la gestión de calidad: este criterio examina el sistema
utilizado para evaluar las tendencias y medir los resultados obtenidos en la gestión
de calidad, seguridad, productividad y los aspectos económicos y financieros
relacionados a los procesos, productos y servicios. Examina en qué medida los
resultados son consecuencia de la aplicación de los criterios anteriores. Evalúa de
qué manera los indicadores cuantitativos y cualitativos reflejan las necesidades
y expectativas de los ciudadanos y de la sociedad, así como los objetivos de la
institución. Analiza los resultados concretos de los indicadores y las tendencias y su
comparación con los obtenidos por otras organizaciones semejantes.

v. Planificación: este criterio examina el proceso de planificación de la organización

y cómo se relacionan armónicamente los objetivos estratégicos, operativos,
financieros y de Calidad así como las metas a corto y largo plazo.

vi. Aseguramiento y mejora de la calidad: este criterio examina los procesos

utilizados por la organización para asegurar la calidad de sus productos y/o
servicios y los de sus proveedores, así como la metodología empleada para evaluar
la efectividad y mejora continua de dichos procesos.

vii. Impacto en el entorno físico y social: este criterio evalúa el compromiso

de la organización y examina en qué medida extiende su esfuerzo de Calidad

46 47
BIBLIOGRAFÍA - Universidad Autónoma de Barcelona: “Calidad de servicio”, “Cómo enfrentar problemas
en la atención al cliente”: Competencias necesarias para la atención al público. La calidad
del servicio y sus características.

- Documentos del COFEFUP: “Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública”,

“Carta Compromiso con el Ciudadano”, “Carta Iberoamericana de la Función Pública”: La - Universidad Nacional de Tres de Febrero:“Evaluación ergonómica. Puesto de trabajo

importancia de brindar una atención pública de calidad como fin último. laminador”

- Documento del COFEFUP: “Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico”: La

importancia de la incorporación y el uso de las TICS en la Administración Pública.

- Documento del COFEFUP “Principios y recomendaciones para una carrera profesional

administrativa en las administraciones provinciales de la república Argentina: Los conceptos
de Estado, administración, función pública, gestión pública. Implicancias.

- Documentos de la Subsecretaría de Gestión y Empleo Público-Jefatura de Gabinete:

Construcción de un Estado fuerte (prólogo Dr. Juan Manuel Abal Medina). Plan Estratégico
para una Gestión Pública de Calidad. Ejes de las reformas de la Gestión Pública. Gestión
por resultados y compromiso con los ciudadanos.

- Documento de la ONG “La gestión pública por objetivos y resultados”: Aportes para
pensar la Gestión Pública.

- Documento de trabajo N°101 del CIPPEC “Índice nacional de páginas web municipales
2012” Programa de Desarrollo Local Área de Instituciones y Gestión Pública.

- Elias, Joan. “Clientes contentos de verdad. Claves para comprender a clientes y a

usuarios”.

- INAP. Curso virtual “Información y atención al público”.

- Josefa Pérez, “Estrategias para la mejora del servicio público”: Características del servicio
público que conducen a un mejor funcionamiento de la administración pública.

48 49
 BARCELONA (España): Trámites on line.
Municipio: Barcelona
Dependencia: Ayuntamiento de Barcelona
Habitantes: 1.621.537
Año: 2009

El ayuntamiento ha puesto en marcha una nueva herramienta para agilizar la

tramitación de gestiones. Esta nueva herramienta es el portal de Internet “Trámites
Online” (www.bcn.cat/tramits), desde donde cualquier ciudadano puede gestionar
los trámites más habituales.

El portal permite realizar íntegramente el 87% de los trámites más solicitados al

Ayuntamiento de Barcelona, con el objetivo de conseguir que el conjunto de la
ciudadanía y las empresas ahorren tiempo a la hora de tramitar y hacer gestiones
con el Ayuntamiento.

El portal “Trámites Online” presenta un diseño y una navegación fácil y amena

que permite a los usuarios encontrar con facilidad los trámites que deseen realizar,
siempre acompañado de información de uso y ayudas que facilitan la realización
del trámite paso a paso.

La Web está dividida en dos grandes bloques que diferencian el contenido y el

perfil de los usuarios: empresas y ciudadanos. En función de este perfil pueden
encontrarse las tramitaciones que corresponden, así como información, últimas
noticias y todo el listado de trámites bien clasificados por temas. En el apartado
de ciudadanos destacan trámites relacionados con edificios y vivienda, familia,
padrón de habitantes o tributos y multas. Mientras que en el apartado de empresas
se encuentran trámites de licencias y permisos de actividad laboral, creación de
ANEXO empresas, gestión tributaria, etc.

La Web también contiene la posibilidad de controlar el estado de un trámite

Algunas experiencias a través de consultas online para conocer día a día el proceso de tramitación,
y también la carpeta del ciudadano o de la empresa que permite acceder a la
en Argentina y España2 información individual del usuario a través del certificado Digital.
2
Experiencias extraídas del Banco de experiencias locales http://bel.unq.edu.ar/

51
Además, la Web mejora el sistema de búsqueda de trámites y gestiones gracias
a un potente buscador e incorpora el servicio Call me back, donde la persona
usuaria pide ayuda y el Ayuntamiento lo llama para ofrecerle soluciones.
A destacar
El uso de este medio ha aumentado un 184% y han bajado los canales telefónico
y presencial para realizar los trámites con la Administración, permitiendo hacer
más fácil la vida a los ciudadanos y más productiva la ciudad y la Administración.
SEVILLA (España): Respuesta Urgente 072.
Municipio: Sevilla
Dependencia: Ayuntamiento de Sevilla
Habitantes: 688.694
Año: 2007
El Ayuntamiento de Sevilla implementó un servicio de Respuesta Rápida que
tiene por objetivo solucionar en menos de 72 horas los pequeños desperfectos
en la vía pública que le sean comunicados por los propios ciudadanos a través
de sus denuncias (http://www.072reur.es/Gestion072/). En él están implicadas
las delegaciones de Parques y Jardines, Movilidad, Infraestructuras para la
Sostenibilidad y las empresas municipales Emasesa, Emvisesa, Lipasam y Tussam.
Con esta experiencia se buscó incentivar la colaboración de los ciudadanos, para
que a través de un mensaje de móvil, correo electrónico o llamada telefónica
puedan denunciar por ejemplo un alumbrado que no funciona, el atasco de un
alcantarillado, una pintada en una marquesina, la rotura de unos juegos infantiles
o un bache, etc. (se trata de 85 posibles incidencias que los ciudadanos pueden
registrar a través del 072).
El procedimiento se probó durante unos meses, antes de su puesta en marcha
definitiva. Se registraron más de 4.900 incidencias de las que el 99%se solucionaron
en menos de las 72 horas estipuladas.
52
A destacar
Una sola llamada, rellenar un formulario en Internet o enviar un sms o un mms a
modo de foto denuncia, puede ser suficiente para arreglar un desperfecto urbano
en tiempo récord. El servicio se presta en toda Sevilla, y está activo 24 horas,
durante todos los días del año.
CORRIENTES (Provincia de Corrientes, Argentina): Servicio de Atención al
Ciudadano (SAC)
Municipio: Corrientes
Dependencia: Municipalidad de Corrientes
Habitantes: 327.126
Año: 2007
El Servicio de Atención al Ciudadano (SAC) es uno de los componentes del
Programa de Transparencia y Comunicación con el Ciudadano3, creado por la
Municipalidad de Corrientes con el objetivo de mejorar la calidad de la prestación
de servicios públicos de la Municipalidad, establecer una nueva forma de relación
con el vecino, mejorando la imagen que el ciudadano tiene respecto a la forma
que la Municipalidad responde a sus necesidades.
Asimismo, busca aumentar las posibilidades de acceso a los servicios de
información, a la guía de trámites y al asesoramiento y gestión de los reclamos,
para que un número cada vez más grande de ciudadanos cuente con un servicio
de alta calidad mediante atención y comunicación personalizada.
El Servicio de Atención al Ciudadano (SAC), en sus áreas de atención telefónica
0800-5555- MUNI (6864) y vía web (www.ciudaddecorrientes.gov.ar), permite al
vecino un acceso rápido y fácil para efectuar solicitudes, consultas y reclamos
sobre los servicios municipales. Fue proyectado con la premisa de atender con los
mejores estándares de calidad a las demandas de los vecinos, cuenta con un sistema
informático propio diseñado a medida de sus objetivos. Los operadores fueron
especialmente capacitados para la comunicación con el ciudadano y entrenados
en atención telefónica y técnicas de facilitación y negociación. El S.A.C. opera de
3
El Programa de Transparencia y Comunicación con el Ciudadano está compuesto tam-
bién por el Sistema de Control de Gestión (SCG), el Sitio Web, El Boletín La ciudad, y el
Barómetro Municipal.
53
lunes a lunes durante 14 hs. diarias realizando las siguientes actividades:
1. El ciudadano se contacta por la línea telefónica gratuita o por el sitio web
para canalizar sus solicitudes, reclamos, denuncias, consultas, y/o sugerencias. El
agente que atiende la solicitud, la registra con todos los datos necesarios para
su gestión, en el sistema informático. Las denuncias se toman bajo reserva de
confidencialidad.
2. Se responde directamente a la consulta o duda, si éste fuera el caso ó se deriva
por escrito (impreso y/o por correo electrónico) la solicitud de servicio al sector
operativo responsable de su resolución, cuando corresponda.
3. Los “gestores” del S.A.C. realizan el seguimiento en cada una de las áreas
operativas hasta obtener la solución o respuesta definitiva. Se registra en el sistema
el estado de avance y novedades de cada solicitud.
4. El sector operativo informa al S.A.C. sobre la respuesta o acción realizada y la
fecha. En el S.A.C. se registra, evalúa y procesan los datos sobre el contacto y la
modalidad y fechas de las respuestas.
5. Se emiten informes quincenales que son analizados, evaluados, sistematizados
y elevados al Sr. Intendente y a los Secretarios de Gobierno para la toma de
decisiones.
Los informes mensuales y quincenales obtenidos mediante el sistema informático,
re realizan en base a:
• Cantidad de solicitudes por tipo.
• Eficiencia por áreas.
• Tiempos de respuesta a las solicitudes a 30 y 60 días.
• Cantidad de reiteraciones por tipo de solicitud y área.
• Vías de recepción.
• Frecuencia de llamadas.
54
También se realiza un control semanal de las grabaciones de llamadas, tiempos
promedio de atención por operador, llamadas perdidas, llamadas en espera, a
través del sistema de atención telefónica Approach Contact Center.
Asimismo, se organizan talleres de capacitación periódicos donde se toman
diferentes pruebas al personal.
ZÁRATE (Provincia de Buenos Aires, Argentina]): Oficina del Vecino
Municipio: Zárate
Dependencia: Municipalidad de Zárate
Habitantes: 101.569
Año: 2008
La Oficina del Vecino surgió por la necesidad de, por un lado responder a la
demanda concurrente y desorganizada hacia la administración local para la
prestación de servicios, y por otro colocar al Gobierno Local, sus instituciones y sus
mecanismos de gestión e intervención, de modo más cercano a la realidad de los
contribuyentes, vecinos, electores, ciudadanos.
Objetivos Generales:
• Generar circuitos de retroalimentación positiva entre la demanda de la
ciudadanía por más y mejores servicios y la provisión de los mismos por parte
de las áreas de ejecución del gobierno local, en las ciudades de Zárate y Lima.
• Propiciar el mejoramiento en la vinculación con los espacios de toma de
decisiones.
• Avanzar hacia procesos de Gobierno Electrónico.
Objetivos Particulares:
• Vincular los canales de demanda con las áreas de ejecución.
• Disminuir la cantidad de creación de expedientes.
• Constituir estadísticas de demanda y respuesta.
• Inicializar tramites en forma remota.
• Integrar el circuito administrativo con la respuesta a demandas.
55
• Avanzar en procesos de satisfacción de respuestas basados en la velocidad
de ejecución.

Metas:

• Alcanzar la vinculación de los canales de demanda con las áreas de ejecución

en un 75% en un plazo de 8 meses.
• Lograr la disminución de creación de expedientes en un 50% en un plazo
máximo de 12 meses.
• Lograr un avance del 60% en 4 meses para la constitución de estadísticas de
demanda y respuesta.
• Conseguir la inicialización de trámites en un 40% en un plazo de 12 meses.
• Alcanzar una integración del 50% del circuito administrativo con la respuesta
a demandas en 12 meses.
• Conseguir un 50% en el avance en procesos de satisfacción de respuestas
basados en la velocidad de ejecución en un plazo máximo de 12 meses.

Mecanismos de seguimiento y evaluación implementados:

El responsable de la Oficina del vecino supervisa a diario, a través del sistema

informático implementado, el estado de avance de las sugerencias, reclamos e
inquietudes presentadas por los vecinos.

Se generan mensualmente estadísticas e informes de gestión que se evalúan

conjuntamente con los responsables de la oficina del vecino, las unidades
ejecutoras y funcionarios de las áreas

56 57
NOTAS NOTAS
NOTAS