Gestión del Cambio

Organizacional en la
Implementación de una PMO
Claudio Obregón, PMP, PMI-RMP

CONGRESO INTERNACIONAL
DE DIRECCION DE PROYECTOS
Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014
Expositor

Magister en Dirección de Tecnologías de

Información de la Universidad ESAN, con 10
años de experiencia en Gestión de Proyectos
de TI en diferentes industrias incluyendo
Minería, Servicios de TI, Banca y Empresas
de Telecomunicaciones. Actualmente
Director de Proyectos en BMT Proyectos e
Ingeniería.

Docente en la Maestría de Gestión de

Proyectos de la Universidad UPAGU –
Msc Claudio Obregón Cajamarca y miembro del equipo de
PMP, PMI-RMP, ITIL. liderazgo del Capitulo PMI Cajamarca .

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Agenda
1. Resistencia al Cambio
2. Ciclo del Cambio
3. Estrategia de Gestión del Cambio
4. Cambio Organizacional & Implementación de PMO
5. Cambio Vs Situación actual
6. Estrategia de la PMO
7. EDT Implementación PMO
8. EDT Proyectos Piloto
9. Conclusiones y Recomendaciones
10. Información de Contacto

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Resistencia al Cambio

Itsn’t it obvious?. Eliyahu M. Goldratt, The North River Press P.O. Box 567, USA 2010
www.northriverpress.com

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Ciclo del Cambio

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Estrategia de Gestión del Cambio

Ancle el cambio en la cultura

El cambio está consolidado cuando se de la empresa
convierte en "la manera correcta y adecuada
de hacer las cosas en una organización" Construya sobre el cambio
John Kotter
Asegure logros a corto plazo

Elimine obstáculos

Comunique la visión

Desarrolle una visión clara

Forme una coalición de
liderazgo
Establezca el sentido de
urgencia

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Cambio Organizacional & Implementación de la PMO

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Cambio Vs Situación actual

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Cambio Vs Situación actual
POSITIVO
- Mejorar tiempo y visibilidad de
los proyectos
- Estandarizar procesos y
procedimientos
- Uso de recursos, orden,
priorización e Indicadores
- Alinear las estrategia de TI a la
empresa
- Mayor flexibilidad
- Menor tiempo en la gestión de
proyectos
- No hay resistencia al cambio
- Menores costos
- No hay gastos en consultoría
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NEGATIVO
- Dedicar tiempo extra en la
nueva gestión.
CAMBIO
- Rechazo a los nuevos procesos
- Percepción de mayor tiempo en
documentación
- Compromisos mas formales y
menos flexibles
- Duración mayor de proyectos
NO CAMBIO
- No se puede consultar estado
real del proyecto.
- No hay una buena definición y
alcance de proyectos
- Proyectos que no cumplen
tiempos y presupuestos
Estrategia de la PMO: Misión de la PMO

Administración de Proyectos:
Que los proyectos se ejecuten
correctamente.

Administración de Portafolios:
Que se ejecuten los proyectos
correctos.

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Estrategia de la PMO: Rol de la PMO en la
Gestión de Proyectos
DEFINIR un Proceso de Gestión de Proyectos de los
proyectos

APOYAR a los equipos de proyecto en la administración de

proyectos.

COORDINAR e Integrar Proyectos de un Portafolio.

CONTROLAR el proceso de desarrollo, de manera de

generar VISIBILIDAD del estado real de los proyectos.

GENERAR INFORMACIÓN de Gestión (Reportes)

GESTIONAR los Recursos.

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 Estrategia de la PMO: Beneficios

Menores Control de las desviaciones de Tiempo, Costo, Alcance, así

Desviaciones T, como la Calidad planeadas en los proyectos de la
CyA organización
Planeación Desarrollo de planes de trabajo comprensibles y lógicos para
Estandarizada todos los proyectos de la organización.
Control Control detallado y oportuno del avance del proyecto.
Estandarizado Implementación de técnicas de supervisión permanentes y
detalladas, con procedimientos estandarizados
Mejor Mejor comunicación dentro del equipo de proyecto y de éste
Comunicación hacia la organización. Mejor información para toma de
decisiones tácticas y estratégicas
Alineamiento Una visión mas clara y objetiva de las metas de un proyecto
con la y su relación con la estrategia corporativa
Estrategia
Corporativa

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Estrategia de la PMO: Madurez de la PMO
Nivel Heroico Estandarizado Comunicado Estratégico
Foco • Sacar el • Metodología • Comunicación • Portafolio de
trabajo a estandarizada • Automatización Proyectos
como dé lugar • AP’s capacitados • Adm. Programas • Optimización de
• Nueva Cultura los recursos

Alcance • Inexistente • Proyectos • Programas • Estrategia

individuales organizacionales corporativa
• Una sola área de • Plan de
la empresa inversiones
organizacional

Herramientas • Algunos • Scheduler de • Portal de • Enterprise

procesos no escritorio Proyectos Project and
estandari- (aislados) (repositorio de Portfolio
zados información) Manager
• Knowledge
Mgmt.

Métricas • Conteo de • Tiempo, Costo y • Tiempo, Costo y • Costo-Beneficio

Sobrevivientes Alcance de Alcance de del portafolio de
Proyectos Programas Inversiones

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Estrategia de la PMO: Metodología

Presentación del Tema a desarrollar

Focus Group

Conclusiones

Recomendaciones

Proceso Definido

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EDT Implementación de PMO

Diagnóstico Diseño de Procesos Implementación

(1 mes) (2 meses) (2 meses)

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EDT de Proyectos Piloto

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Conclusiones

Alineación con la estrategia Participación del equipo de

empresarial trabajo en la definición de
procesos

Comunicar la visión del Entrenamiento a líderes de

cambio proyectos, equipo del
proyecto y usuario final

Soporte de la alta Gerencia

Roles y responsabilidades
definidas

Identificar oportunidades
de éxito a corto plazo

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 Referencias Bibliográficas

• Project Management Institute (2013). A Guide to the Project management

Body of Knowledge (PMBOK®). Fifth Edition 2013, Newton Square, PA:
Project Management Institute.

• Project Management Institute. Organizational Project Management

Maturity Model (OPM3®) – Third Edition , Newton Square, PA: Project
Management Institute.

• The North River Press. Itsn’t it obvious?. Eliyahu M. Goldratt, P.O. Box 567,
USA 2010. http://www.northriverpress.com

• John P. Kotter. Leading Change. John P. Kotter USA 1996.

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Información de Contacto

Claudio Obregón Noriega

• Teléfono: 987784459

• Email: robregon27@gmail.com

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Organizacional en la
Implementación de una PMO
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