Evaluación del desempeño

Contenido presentado por Nacional Financiera

Evaluación de desempeño

Evaluar el desempeño de manera objetiva es una de las formas más eficaces para evitar
resentimientos entre los empleados cuando se trata de asignar premios, capacitación,
reconocimientos especiales o sanciones. Además, proporciona elementos de control para
establecer criterios objetivos en ascensos, promociones, etc. También permite, con elementos
concretos, dar retroalimentación al empleado acerca de su trabajo.

Concepto: La Evaluación de desempeño es el proceso por medio del cual se estima el

rendimiento global del empleado en el desarrollo de su trabajo.

Recuerda que el término "evaluación" siempre tiene un tono de juicio, de examen, de crítica y
esto, para cualquier persona, siempre resulta amenazante.

Al evaluar a tus empleados trata de ser objetivo, claro y preciso. Se trata de valorar la manera
en que el trabajador realizó sus funciones y sus resultados. No se trata jamás de enjuiciar a la
persona.

Te recomendamos evaluar el desempeño de tu personal con una periodicidad de al menos una

vez al año, aunque lo óptimo sería que lo hicieras cada seis meses.

Si es en periodos más cortos, no existen suficientes elementos constantes que te permitan

hacer una correcta evaluación. Si lo haces en periodos más prolongados que un año, existen
tantas variables que afectan el trabajo, que se puede perder objetividad. Además, la memoria
es corta.

Siempre debes informar a tus empleados que los vas a evaluar periódicamente en función de
sus resultados de trabajo.

Pasos para evaluar el desempeño

1. Definir el puesto

2. Cuestionario para evaluar el desempeño

3. Retroalimentación al empleado

A continuación, te explicaremos cada paso:

Primer paso: definir el puesto

El primer paso para que tú, como empresario, evalúes el desempeño de un trabajador, es que
tengas claros los objetivos y funciones del puesto que está realizando tu empleado. Recuerda
que vas a evaluar los resultados de su trabajo.

Para esto es conveniente que consultes previamente la descripción de puesto correspondiente.

Segundo paso: cuestionario para evaluar el desempeño

El segundo paso para llevar a cabo la evaluación de desempeño de un trabajador, es
propiamente hacer la evaluación. La manera más sencilla y práctica para los grandes
empresarios al frente de pequeñas empresas es utilizar un cuestionario que les facilite medir en
forma objetiva el desempeño de los empleados. El cuestionario lo debe contestar la persona
que evalúe al trabajador.

A continuación, te explicamos cómo elaborar el cuestionario para cada puesto.

El cuestionario debe tener afirmaciones claras y concretas que describan resultados

observables del trabajo del empleado

Es conveniente que use afirmaciones que pueda calificar fácilmente como desempeño bajo,
desempeño adecuado y desempeño superior.

Las afirmaciones (máximo unas veinte) tienen que evaluar tres áreas:

Resultados de trabajo.
Respeto a normas y políticas de la empresa.
Elementos generales de habilidad.

A continuación, te explicamos cómo elaborar las afirmaciones de cada una de estas áreas para
tu cuestionario.

Resultados de trabajo

Las afirmaciones deben estar redactadas de manera que te permitan evaluar los resultados de
tu empleado de una manera tangible, medible, observable.

Puedes elaborar estas afirmaciones partiendo del resumen del puesto de que se trate.

Respeto a normas y políticas de la empresa

Aquí nos referimos a los lineamientos generales que debe seguir un empleado dentro de la
empresa para realizar eficazmente su trabajo. Estos puntos generalmente están contenidos en
el reglamento interior de trabajo.

Elige los puntos del reglamento que puedan tener mayor repercusión en el desempeño del
trabajador, en el puesto que estás evaluando.

Diseñar un cuestionario que incluya estos tres aspectos te permitirá visualizar en qué aspectos
el desempeño de tu empleado es superior o deficiente. En el primer caso, para tomarlo en
cuenta en caso de una promoción, de un premio, etc., y en el segundo, para considerar la
posibilidad de capacitarlo, de reubicarlo en otro puesto, o incluso, de rescindirle el contrato.

Aunque éstos son aspectos muy importantes por los cuales es necesario efectuar la evaluación
de desempeño, ésta no concluye sino hasta que el empleado recibe sus resultados, lo que le
permitirá usarlos como base para mejorar su desempeño.

La entrega de resultados se hace en una entrevista que se conoce como entrevista de

retroalimentación.

Tercer paso: retroalimentación

El último paso de la evaluación de desempeño es la entrevista de retroalimentación. Esta tiene
como objetivo principal platicar con el empleado sobre sus resultados de trabajo. En esta
entrevista se le felicita por los aspectos en los que ha mostrado un desempeño superior, y se
dialoga sobre los puntos en los cuales su desempeño fue inferior a lo esperado.

En general, cuando los resultados de una evaluación son altos, reconoce los logros de tu
empleado y felicítalo, muestra entusiasmo por su desempeño. Recuérdale que tiene tu apoyo y
dile que te sientes orgulloso de que pertenezca a tu empresa.

También es importante que pienses cómo vas a premiar su desempeño. Puede ser con
premios económicos, con cursos de capacitación, promoviéndolo a puestos de mayor jerarquía
o responsabilidad, con un viaje, etc.

Pero, si en cambio, los resultados de la evaluación son pobres, piensa en las siguientes
posibilidades, para que cuando hables con tu empleado puedas dialogar y proponerle algunas
alternativas para mejorar su desempeño, además de escuchar sus argumentos.

Negligencia por parte del empleado para realizar bien su trabajo.

Falta de capacidad. Esto se debe a que el empleado no ha sido ubicado en el puesto adecuado
en función de sus habilidades, experiencia o intereses de trabajo.

Falta de capacitación para desempeñar el puesto.

La entrevista de retroalimentación tienes que hacerla siempre en forma individual y en privado,

sobre todo, cuando el desempeño del trabajador no ha sido el adecuado.

Algunas sugerencias para la retroalimentación

Sé lo más claro y descriptivo que puedas. Inicia la sesión hablando de los aspectos positivos
del trabajador y después habla de los aspectos deficientes de su trabajo. No juzgues a la
persona. Haz hincapié en los aspectos que se pueden cambiar. Propón opciones de solución. Y
escucha lo que dice tu empleado. Trata de llegar a acuerdos concretos

Artículo 12º
La Evaluación del Desempeño Laboral, se aplica en correspondencia a la calificación de
cada uno de los trabajadores, es efectuado por el jefe inmediato. Se calificará sobre un
máximo de 35
puntos de acuerdo a los siguientes factores:
1.
Factores Institucionales
-
Dominio de la función
-
Cumplimiento de las normas
-
Grado de responsabilidad y seguridad
2.
Factores Individuales
-
Iniciativa
-
Cooperación
-
Motivación
-
Trato interpersonal
3.
Factores de Rendimiento
-
Grado de cumplimiento de tareas
-
Calidad de trabajos realizado
-
Cantidad de trabajos realizado
La ficha de evaluación de rendimiento laboral, deberá ser firmada por el jefe inmediato,
por el colaborador y
finalmente ratificada por el jefe inmediatamente superior.
Artículo 13º
Evaluación de Conocimientos, se efectuará mediante prueba escrita y se aplicará según
el
nivel y grupo ocupaciona

ESCALA DE CALIFICACION
De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificación
identificados con las
letras A, B, C, y D, cuya definición y puntaje son los siguientes:

GRADO
CALIFICACION
PUNTAJE
A
Escasamente
1 punto
B
A veces
2 puntos
C
Generalmente
3 puntos
D
Siempre
4 puntos
El calificador colocará un aspa en el recuadro correspondiente para señalar el grado que
mejor describa o
más se adecue al rendimiento del colaborador. Requiriéndose una calificación mínima
de 51 puntos, que
representa más del 50% del puntaje total, para que el nuevo colaborador supere el
período de prueba.
ESCALA DE CALIFICACION
De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificación
identificados con las
letras A, B, C, y D, cuya definición y puntaje son los siguientes:

GRADO
CALIFICACION
PUNTAJE
A
Escasamente
1 punto
B
A veces
2 puntos
C
Generalmente
3 puntos
D
Siempre
4 puntos
El calificador colocará un aspa en el recuadro correspondiente para señalar el grado que
mejor describa o
más se adecue al rendimiento del colaborador. Requiriéndose una calificación mínima
de 51 puntos, que
representa más del 50% del puntaje total, para que el nuevo colaborador supere el
período de prueba.
FORMULARIO DE EVALUACION DE PERSONAL
EN PERIODO DE PRUEBA
Apellidos y
nombres: .................................................................................................................
Cargo
Funcional: .......................................................................................................................
Área en que Labora:............................................................. Fecha de
Ingreso.......................
CALIFICACION
Ord.
DESCRIPCIONES DEL DESEMPEÑO
A
B
C
D

01
Sigue bien las instrucciones recibidas
02
Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo
03
Aprende rápidamente el trabajo
04
Acepta gustosamente nuevas responsabilidades
05
Comete muy pocos errores
06
Se esfuerza por cumplir con su trabajo
07
Hace sugerencias útiles y oportunas
08
Es cortes y educado en su trato
09
Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora
10
Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo
11
Termina sus trabajos oportunamente
12
Colabora espontáneamente en situaciones urgentes
13
Es ordenado y metódico
14
Se puede confiar en él, es leal constante en el trabajo
15
Se lleva bien con las personas
16
Tiene criterio y conocimiento
17
Cumple apropiadamente con los horarios establecidos
18
Comprende con facilidad trabajos complicados
19
Requiere el mínimo de supervisión para trabajar bien
20
Esta dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es necesario
21
Produce trabajo de buena calidad
22
Observa cuidadosamente las normas y reglamentos
23
Organiza bien su trabajo
24
Tiene un record de asistencia ininterrumpida
TOTAL
___________________ ______________ _____________________
Jefe inmediato Fecha V. B. Gerente de RR. HH.
.
7.11.
REGLAMENTO DE

Otro tes

-TEST DEL TECHO- ¡nuevo!

Para aquellos que estén trabajando y se sientan preocupados por su situación, sugerimos
la realización del siguiente test.-

1.-¿Cuánto tiempo hace que no hago algo nuevo en el trabajo?

-0 días a 2 meses (0 puntos)
-3 meses (0,25 puntos)
-6 meses (0,50 puntos)
-1 año (1 punto)

2.-¿Cuánto tiempo hace que no encaré algo desafiante en el trabajo?

-0 días a 2 meses (0 puntos)
-3 meses (0,25 puntos)
-6 meses (0,50 puntos)
 -1 año (1 punto)

3.-¿Cuánto tiempo hace que no hago lecturas técnicas referidas a mi trabajo?

-0 días a 2 meses (0 puntos)
-3 meses (0,25 puntos)
-6 meses (0,50 puntos)
-1 año (1 punto)

4.-¿Me siento a la misma altura que mis jefes?

Si (1 punto) No (0,50 puntos)

5.-¿Mi empresa o mi área creció o aumento en los últimos tres años?

Si (0,50 puntos) No (1 punto)

6.-¿En la compañía me tiene para ser back-up de mi jefe cuando él no está?

Si (1 punto) No (0,50 puntos)

7.-¿Siento que estoy capacitado/a para hacer más cosas de las que hago?
Si (1 punto) No (0,50 puntos)

8.-¿Siento que uno hora antes de finalizar mi jornada terminé la tarea?

Si (1 punto) No (0,50 puntos)

9.-¿Estoy dispuesto/a a hacer sacrificios a fin de capacitarme para acceder a un puesto

superior?
Si (1 punto) No (0,50 puntos)

10.-¿En mi compañía hay otro elemento influyente más allá de mis capacidades que no
me permita ascender? Ej. Etnia, sexo, religión, etc.
Si (0,50 puntos) No (1 punto)

Fuente: "Mujeres, Trabajo y Autoempleo",Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000

Solucion:
Si no logró más de 6 puntos, no ha llegado aparentemente al techo.-
Esfuércese más, capacítese más y comprométase más.
Seguro, usted tendrá su techo y llegará

En este plano se investiga cómo y de qué forma realiza la organización sus actividades
productivas, para lo cual el Analista se puede valer de herramientas tales como los
organigramas, sociogramas, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de flujo,
cuadros estadísticos, entre otros. Uno de los fines más importantes de la investigación
de este plano, es el determinar cómo poder mejorar y hacer más efectivos los procesos
productivos de la organización este se cambia para ponerlo en plan de desempeño

ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el

solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del
solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en
otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de elecciones desea provocar el
entrevistador y cuáles son las que realmente está generando. Esto sirve para entrevista
del plan de desempeño

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. es aconsejable que
para sí mismo realize una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas
como las siguientes:

1.- obtuvo información necesaria antes de la entrevista?

2.-pude establecer el rapport?

3.- Alcance el objetivo?

4.- La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?

5.- Logré darle seguridad al entrevistado?

6.- Conseguí el acercamiento requerido?

7.- Me mostré tranquilo y sin presiones?

8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario?

9.- El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?

Esto sirve para entrevista de desempeño

Niveles de desempeño:
El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con
ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y
permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles, medidas,
corrección y retroalimentación.

Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que

genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman
medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el
gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos
casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma
del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el
personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. Hay que revisarlo