• Unidad 4

Subsistema Estructura Orgánica

4.1 Concepto. Estructura tradicional, burocrática
y moderna. Sus principales características.
4.2 Principios de estructuras orgánicas.
Concepto. Unidad de Mando. Espacio de
Control. Homogeneidad Operativa. Delegación
Efectiva.
4.3 Relaciones Formales. Concepto, Tipos de
relaciones formales: lineal, asesora y
funcional.
4.4 Departamentalización. Concepto. Proceso,
Tipos de departamentalización: por funciones,
por área geográfica, por tiempo, por cliente,
por proceso, por producto y matricial
 Bibliografía básica:
Koontz y Weihrich “Administración”
Lardent Técnicas de organización.
Solana Ricardo, Administración de
Organizaciones

Bibliografía complementaria:
Ghiglione Gilli y Gómez Fulao “Estructuras y
Procesos
Punto 4.1 Concepto. Estructura
Tradicional, burocrática y moderna. Sus
principales características (*) (**)

(*) Juan Carlos Gómez Fulao “El camino

hacia la estructura moderna”
(**) Ricardo Solana “Administración de las
organizaciones”
Organización como sistema

Organización formal esqueleto o

estructura el sistema

La estructura organizacional consiste en un conjunto

de medios (humanos, materiales, y financieros)
dispuestos de manera tal que facilite a la organización,
para que ésta pueda cumplir de manera eficaz y eficiente
las funciones que se ha propuesto llevar a cabo a los
fines de lograr los objetivos fijados.
La estructura de la organización es el esqueleto sobre
el cual se asienta toda la actividad de la organización.
 La estructura de la organización Es un plan
arquitectónico cuanto más complejo tanto más es
necesario es contar con un plan maestro, que indique
claramente como debe ejecutarse cada parte.

La estructura necesariamente debe diseñarse en

función de los objetivos a lograr por la organización.

La estructura es esencialmente dinámica como un ser

vivo, dentro de ella se producen procesos que la hacen
variar permanentemente.

Las estructuras se presentan desde las relativamente

simples, hasta la que resultan en extremo complejas
La ESTRUCTURA ORGANIZATIVA consiste en el
arreglo o disposición tal de los recursos de la
organización que posibilite el cumplimiento de las
funciones que son inherentes vistas al logro de sus
objetivos.

La estructura de la Organización depende de:

- estructura de objetivos ( decisiones).
- estructura de actividades
- distribución de recursos
- red de comunicaciones
Concepto de ESTRUCTURA :

Es la configuración integral de los deberes y

relaciones de la empresa y disposiciones
organizacionales.
Es un sistema compuesto por subsistemas y
sistemas menores: áreas de actividad que tienen
funciones que realizar, que tienen objetivos y
funciones , las cuales se asignan a una persona
(área de responsabilidad).
a) Estructura Tradicional : caracteres :

1.- Formalización Atenuada

2.- Tendencia a la Estabilidad

3.- Principio de Jerarquía

1.- Formalización atenuada: inexistencia de
organigrama , manual de organización, funciones y
relaciones. Se desarrollan dentro de la tradición y
costumbres.
2.- Tendencia a la estabilidad: Hay una
predisposición regresiva en materia de cambios y de
expansión. Se admira cuando la empresa atraviesa la
instancia de estabilidad.
3.- Principio de jerarquía: la estructura es
estrictamente jerárquica. Poco énfasis en el principio de
especialización.
Además: con un Estilo de Gestión personalizada /
Comunicaciones informales / Poder amplio del superior
sobre el subordinado / Centralización de las decisiones /
Sin planificación estratégica /
b) Estructura Burocrática:

Es un complejo organizativo caracterizado por:

- la división del trabajo
- los grupos humanos cumplen funciones asignadas y
ordenadas por escrito

La organización burocrática es la oposición de la

estructura empírica, en síntesis se observa :
 Especialización creciente
 La relación superior-subordinado es impersonal. Tiene
mucha trascendencia el principio de jerarquía.
 Se busca lograr la perfección del control, se trabaja
con la estandarización de las normas y se limita la
iniciativa personal.
 Marcada centralización en las decisiones
 Ausencia del factor competencia (entre el personal),
en pos de una coherencia perfecta (uniformidad).
 Se aplica la ley de los rendimientos administrativos
decrecientes.
 Se corre el riesgo de incurrir en altos costos por
mantener la estructura administrativa provocando falta
de rentabilidad y suboptimización del objetivo de
competencia y la expansión.
Ventajas:
- Alta racionalidad decisoria
- Mejor criterio para la selección y ascensos del personal.
c) Estructura Moderna:
Surge como necesidad de suplir a otros tipos de
estructuras organizativas. También como consecuencia
de la influencia de países con alto grado de
especialización y desarrollo tecnológico.
Características:
 Régimen de normas escritas.
 Alto nivel de formalización formada por : objetivos,
políticas, planes, programas y procedimientos.
 Se apoya en la búsqueda de eficiencia, eficacia y
expansión.
 Encierra un concepto evolutivo.
 Estructura participativa.
En síntesis, la Organización Moderna:

- Énfasis en la Rentabilidad
- Énfasis en Competencia e Innovación
- Responsabilidad y confianza en cada individuo de la
organización.
- Desarrollo, organización y medición por los resultados
logrados.
- Admite la descentralización y la existencia de autonomía
de decisión.
- La obtención de resultados y su medición es una
característica importante, el control presupuestario, el
control de los costos y también la obtención de calidad de
bienes y servicios.
Los Métodos de Dirección que se aplican son :

 Descentralización en los poderes de decisión

 Análisis colectivo de los problemas y estudio de decisión
final.
 Juicio por los hechos y resultados.
 Responsabilidad y dirección por los objetivos.
 Participación.

La Estructura Moderna tiene su fundamento en el

compromiso entre resultados y adaptación más
satisfactoria del ser humano dentro de la empresa.
La Estructura Moderna , permite contar con Gerentes
interesados en el desarrollo organizativo, que implica :

• Programa efectivo: tener y desarrollar personal capaz

• Organización capaz de renovación continua.

• Organización dispuesta a la autocrítica.

• Organización con fluidez interna.

• Organización capaz de combatir procedimientos-normas

que hagan prisioneros a los hombres.
Concluyendo, la Estructura Moderna : se identifica por:

 Programa planeado
 Esfuerzo , mejoramiento, recursos.
 El esfuerzo con horizonte a largo plazo.
 Actividades orientadas a la acción.
 Se trabaja con Unidades Básicas de la organización.
 Cambios ventajosos en el estilo de conducción.
 Necesidad de cambio de las estructuras y las
funciones relacionadas
Los cuadros que se exponen a
continuación tomados de la obra Ghiglione
Juan José Gilli y Juan Carlos Fulao
“Estructuras y Procesos” da una
acabada idea de las principales
características que distinguen los tres
tipos de estructuras expuestos.
4.2 Principios de estructuras orgánicas. Concepto. Unidad
de Mando. Espacio de Control. Homogeneidad Operativa.
Delegación Efectiva

Se los tiene como principios generalmente aceptados y de

aplicación general, criterios esenciales para lograr una
organización eficaz.

Los principios no son leyes ni panaceas, reflejan una

experiencia útil, no es una norma que deba cumplirse
inexorablemente, sino que puede aplicarse cuando una
situación concreta resulta compatible con estos principios.

No son verdades fundamentales, son relativos, son

recomendables.
Los principios son un conjunto o
repertorio de fundamentos prácticos,
cuya utilidad consiste en servir de
guía de asistencia a quienes tienen
que proceder a departamentalizar una
empresa.
 Unidad de Mando

Espacio de control

Principios de las
Estructuras Orgánicas

Homogeneidad operativa

Delegación Efectiva
 1.- Unidad de Mando:
Ninguna persona debe tener más de un jefe.
Refiere a que ninguna persona o puesto de trabajo
dentro de la organización debe tener más de un superior
que lo dirija.
Es decir, cada uno debe saber a quién debe responder
como jefe de su ámbito de trabajo.
Correlativamente, cada jefe debe saber cuales son los
subordinados que le han sigo asignados, y dependen de
él.
Lo contrario implicaría un desorden en el sentido que los
subordinados pueden recibir simultáneamente órdenes y
contraórdenes, no quedando claro a quien deben
responder, y reportar.
 2.- Espacio o Alcance de Control :
Ningún jefe debe tener mando directo sobre un
número de subordinados mayor al compatible
con una supervisión efectiva.
El principio de Espacio de Control esta condicionado a
factores:
La complejidad de la tarea a desarrollar. Si la tarea es
de alta complejidad o de temas muy disímiles entre sí, la
tendencia es a disminuir los espacios de control, al
contrario si la tarea es de fácil verificación y supervisión
los espacios de control tienden a aumentarse.
La capacidad, preparación y grado de experiencia del
Jefe y/o del Subordinado. A mayor grado de
capacitación y experiencia del Jefe y/o del Subordinado
existirá una tendencia que facilite a supervisar mayores
espacios de control.
Dispersión Geográfica: Si los subordinados a
supervisar se hallan en espacios físicos dispersos el
espacio de control tenderá ser menor.

Recursos de la Empresa: recursos materiales, en

equipos, instalaciones, etc.

Tiempo que dispone ejecutivo o responsable .

3.-Especialización u Homogeneidad Operativa :
Ningún jefe puede desempeñar funciones
heterogéneas.
Las actividades del Ente, se llevan a cabo mediante
funciones que se deben agrupar atendiendo a su similar
naturaleza.

La naturaleza de la función se relaciona con el objetivo

hacia el cual está dirigida.

El principio afirma que las funciones que se ponen a

cargo de un jefe deben ser de naturaleza homogénea
respecto del objetivo a lograr.
 4.- Delegación Efectiva :
La delegación debe ser efectiva, para ello debe
comprender una autoridad compatible con las
funciones que delega y la responsabilidad que se
asigna.

No puede haber delegación de autoridad sin la asignación

de la correspondiente responsabilidad.

Autoridad: atribución de una persona para mandar, dirigir

y recabar información.

Responsabilidad: obligación que surge el aceptarse una

autoridad para cumplir una función determinada.
Los principios de la estructura no son
principios científicos, de manera que deben
tomarse como válidos para la mayoría de los
casos pero considerando que existen
excepciones.

Su validez teórica esta supeditada a las

posibilidades concretas de aplicación como
proposiciones para la acción.
4.3 Relaciones Formales. Concepto, Tipos de
relaciones formales: lineal, asesora y
funcional.

Tipos de relaciones formales :

1.- Lineal 2.-Asesora 3.-Funcional

Bibliografía: (Ricardo Solanas) y (Koontz

y Weihrich
FUENTES DE PODER:
1.- PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como
resultado de su experiencia, habilidad
especial o conocimiento.
2.-PODER REFERENTE O DE REFERENCIA
Se basa en la identificación con una
persona que tiene los recursos o rasgos
que uno cree son deseables, surge de la
admiración de otro y del deseo de ser como
esa persona.
3.- PODER DE RECOMPENSA:
El poder también puede ser producto de la
capacidad de una persona para otorgar
recompensa.
4.-PODER COERCITIVO
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su
subordinado o negando el reconocimiento de
sus méritos.
5.-PODER LEGÍTIMO O DEL PUESTO
Es idéntico a la autoridad, representa el
poder que uno recibe como resultado desu
posición en una jerarquía formal.
Si bien la autoridad en una organización es el
poder para ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones, casi invariablemente se
deriva del poder del puesto, o poder legítimo
FUENTES DE AUTORIDAD

Siempre se originan en documentos formales de

la organización, Ej: Estatutos, Contratos,
Manuales de Misiones y Funciones, Manuales de
Procedimientos, Reglamentos.

La fuente de la autoridad de la Asamblea de

Accionistas es la Ley de Sociedades 19550 y
sus modificatorias, y el Estatuto Social, similar
fuente de autoridad ostenta el Directorio.
Continúa Fuentes de Autoridad:

En el caso del Gerente General la

autoridad tiene su fuente en los manuales de
Misiones y Funciones, y Procedimientos; y
Manuales de Política Empresaria si
existieran.

Para el caso que la Asamblea de

Accionistas hubiera decidido, en que casos
el Gerente General representa a la
Sociedad, debe constar en el Estatuto, y en
las actas de Directorio.
 Autoridad lineal, militar o Jerárquica :

• Autoridad lineal o militar:

Es la relación directa de un Jefe sobre un Subordinado
con autoridad para dirigir, supervisar, ordenar; en forma
directa a su subordinado.

Cada Jefe de departamento es responsable de las

actividades de su departamento aunque sean de muy
distinta naturaleza.

La relación es a través de las líneas verticales. Se

impone una relación directa superior –subordinado,
una dependencia jerárquica.
 Posibilita la unidad de mando y la
coordinación interna de cada
departamento.
 Se respeta el orden jerárquico.
 Posibilita el control.
 El jefe tiene necesidad de una amplia
gama de conocimientos especializados.
 Pueden formarse personas claves en los
departamentos.
 Los jefes pueden ser arbitrarios.
 Autoridad Lineal y Asesora

Directorio

Asesor
Gerente Gral

Gte de Producción Gte. Gte de Compras Gte Comercializ. Gte de Personal

Administrativo
 Autoridad Funcional:

La autoridad funcional es la facultad para la

toma de decisiones que se delega a un
individuo o departamento para controlar
procesos, prácticas o políticas específicos u
otros asuntos relativos a las actividades que
emprenden otros departamentos que no
dependen de él en forma directa, pero
guardan relación con la materia que él
administra.
Por Ejemplo La Gerencia Administrativa dicta
normas internas sobre rendición de viáticos, uso
y preservación de bienes patrimoniales, normas
que son de cumplimiento obligatorio para todos
los integrantes de la organización.
.
La autoridad funcional es la excepción al
principio de unidad de mando, pero los
intereses de los departamentos que dan
ordenes a un mismo puesto de trabajo, no
colisionan por cuanto el área que ostenta
la autoridad funcional es un especialista
en la materia sobre la que decide y auxilia
al jefe de línea, solamente en esa
incumbencia
No es habitual que en los organigramas se representen
todas las relaciones funcionales que se instituyen dentro
de la organización.

Estas relaciones habitualmente se insertan claramente

en el manual de misiones.

Cuando es necesario incorporarla al organigrama se la

representa con una línea de trazo partido oblicua, que
va desde el centro inferior del entegrama que ejerce la
autoridad funcional hasta la parte superior media del o los
entegramas sujetos a su autoridad
La autoridad funcional es una relación indirecta, de
cargo a cargo.

Ventajas de la autoridad funcional:

- Adquiere mucha importancia la especialización y
disminuya la posibilidad de errores.
- Permite previsión en la toma de decisiones.
- Reduce el tiempo en el proceso de toma de decisiones.

Desventajas de la autoridad funcional :

- Riesgo de dualidad de mando.
- Dificultad para dar aclaraciones y detalles sobre cada
tarea.
 Relación Staff o Asesora :
A falta de conocimiento especializados de la
línea , los suple consultando a sus asesores.
Los Asesores aconsejan, los Ejecutivos deciden.

Funciones de Unidad Staff:

1.-De Control e Información :

- Control Presupuestario
- Control de Calidad
- Control de Gestión

2.-De Asesoramiento o Consulta :

-Asesoría Legal
-Asesoría Impositiva
-Asesoría Industrial
Relaciones Staff o Asesoramiento:

Ventajas :
 Se recurre a una opinión especializada.
 Posibilidad de realización más técnica del trabajo
 Posibilidad de mayor precisión en la toma de decisiones.

Desventajas:
 No ser consultada.
 No aplicar los consejos de la unidad asesora.
 Ser consultada pero se aplican criterios propios de la línea.

La responsabilidad del asesor se limita ante el Jefe de

Línea (mala praxis) no es responsable por la gestión ante
los superiores jerárquicos o propietarios del capital.
En la estructura se representa por líneas de trazo partido.
 4.4 Departamentalización. Concepto. Proceso, Tipos de
departamentalización: por funciones, por área geográfica, por
tiempo, por cliente, por proceso, por producto y matricial
La Departamentalización es un proceso de creación
de áreas de actividad.
Es un método para ordenar actividades.

El Departamento es un área de actividad

independientemente de la jerarquía que detenta.

El Departamento concentra actividades homogéneas y

de carácter repetitivo.

La agrupación de actividades y de empleados en

Departamentos es lo que hace posible extender la
organización hasta un grado indeterminado.
 Porqué se departamentaliza ?

 Para que los hombres se habitúen con sus

responsabilidades y las de los otros.
 Se busca dinamizar las decisiones y evitar dobles
esfuerzos.
 Elimina fricciones de política interna.
 Elimina funciones no necesarias.
 Estimula la ejecución de actividades y el desarrollo de
las capacidades individuales.
 Provee a los ejecutivos de más tiempo para la
formulación de políticas y la capacitación, ya que todos
los detalles operativos les son provistos por las rutinas
normales.
 Proceso de Departamentalización :
1. Definición de los objetivos de la empresa.
2. Formulación de objetivos derivados, planes,
políticas.
3. Determinación de las actividades necesarias
para ejecutar planes y políticas.
4. Enumeración y clasificación de actividades en
función de los recursos disponibles.
5. Asignación de cada grupo a través de su jefe ,
de la autoridad necesaria.
6. Unir estos grupos horizontal y verticalmente
mediante las relaciones de autoridad y sistema
de información.
Departamentos Principales:

Se relacionan en forma directa con los

objetivos organizacionales.

Departamentos Auxiliares:
Desarrollan actividades complementarias de
la empresa. Estas permiten aumentar la
eficiencia de la organización.
 1.-Departamentalización Por Funciones:

Es la agrupación de actividades de acuerdo con las

funciones de la empresa. Es una práctica generalmente
aceptada.
La departamentalización funcional es la base más usada
para organizar las actividades de la empresa tanto en
pequeñas como en grandes organizaciones.
Generalmente se encuentra en algún nivel de las
organizaciones, aún cuando hayan elegido otro criterio
para su departamentalización principal.
Al departamentalizar con un criterio funcional, la
organización estimula la especialización.
 Ventajas :
 Es un criterio lógico y probado en el tiempo, ”siguiendo el principio
de especialización ocupacional”, lo que permite un mejor uso del
personal con que cuenta la empresa.

 Se desarrollan actividades homogéneas y repetitivas, lo que permite

la aplicación de políticas uniformes.

 Facilita la coordinación dentro de cada departamento, como así

también el control, fundamentalmente sobre los resultados finales.

 Al agruparse funciones de similar naturaleza, se cumple con el

principio de homogeneidad operativa, lo que hace a la esencia de la
especialización.

 Las actividades se desarrollan en un marco de certeza, ya que se

tiene frente a cada departamento a un ejecutivo especializado, con
lo que se asegura el poder y el prestigio de la organización.
 Desventajas de la Departamentalización Funcional :

 Se corre el riesgo de que un departamento funcional

prevalezca sobre otros.

 Si bien permite una coordinación interna de las actividades,

puede no existir una integración de las mismas con las otras
áreas de actividad.

 Puede existir falta de comunicación entre un departamento y

otro.

 Dificulta la preparación de gerentes con criterios generalistas

debido a la excesiva especialización de las funciones.

 La súper especialización puede conducir a que el personal

clave adopte puntos de vista estandarizados y limite el
desarrollo de generalistas. (saben de todo un poco nada en
profundidad)
 Ejemplo de Departamentalización por funciones

Directorio

Gerente
General

Gte de Gte de Gte Gte RR HH Gte Fin y

Producción Compras Comercializ. Control
Departamentalización por área geográfica:
La “departamentalización por área geográfica” también se la conoce
como, “territorial” , “por zona geográfica”, “por base territorial” o por
localidad, territorio o región.

Es un método bastante común para las empresas dispersas

geográficamente.

Todas las actividades que ocurren en una determinada área o

territorio deben ser agrupadas.

La departamentalización territorial es adecuada para evitar

absentismo (cuando el ejecutivo esta ausente y se designa
reemplazante) o para obtener ventajas de ciertas economías de
operaciones localizadas.

Excelente campo de adiestramiento para ejecutivos.

La departamentalización por área
geográfica se utiliza fundamentalmente en
las grandes organizaciones que tienen sus
actividades (fábricas, sucursales o
unidades de negocios), física o
geográficamente dispersas en diferentes
espacios territoriales.
Algunas Ventajas:
 Facilita el conocimiento de las características específicas
del entorno.
 Se pueden obtener economías propias de ciertas
operaciones regionales (Ej., la utilización de personal local
de venta, que posee la ventaja del conocimiento del medio
ambiente donde trabaja).
 La ubicación regional puede disminuir los costos de
transporte y otros costos, especialmente cuando lo que se
regionaliza es la prestación de servicios.

 Trae aparejada agilidad en la decisión al estar en contacto

directo con los problemas.

 Proporciona un campo de capacitación para la formación

de dirigentes, y para el entrenamiento de personal que en el
futuro puede ocupar funciones jerárquicas en la
organización, por la autonomía que adquieren en la toma de
decisiones
Algunas Desventajas :
 Requiere mayor cantidad de personal con capacidad
administrativa y directiva para la toma de decisiones.
 “Aumenta el problema del control de alto nivel” -alta
dirección de la organización o repartición-, a causa de la
dispersión.
 Puede provocar la duplicación de muchas actividades
que podrían operar centralizadamente en el caso de una
organización de tipo funcional.
 Pueden existir problemas de implementación de
políticas elaboradas en la sede de las autoridades
superiores al querer aplicarlas en las delegaciones
regionales.
 Pueden surgir problemas de coordinación entre el nivel
central y las áreas territorialmente descentralizadas.
 Pueden existir problemas de comunicación a causa de
la distancia.
 El enfoque territorial implica mayores inversiones para la
organización en locales, personal, instalaciones,
equipos, etc.
Ejemplo de departamentalización por área geográfica
 • Departamentalización por Tiempo

• (También denominada “departamentalización por turno”,

“Departamentalización en función del tiempo” o “por tiempo o
turno de empleo” .
• Este tipo de agrupamiento es habitual en los niveles mas
bajos de la estructura,” donde razones de carácter
tecnológico o económicas, hacen que un turno de trabajo se
torne insuficiente” .
• “Se trata de organizaciones con dos o mas turnos;
en cada turno se cambia todo el equipo” .
• El agrupamiento de las actividades responde al momento
en cual se realiza el trabajo; las distintas unidades
desempeñan los mismos trabajos, con los mismos
medios y de la misma forma, pero en diferentes
momentos. (Ej: hospitales, estaciones de servicios,
restaurantes, escuelas, comisarías, cuerpos de bomberos,
acerías, empresas constructoras, etc.).
 • Algunas Ventajas
“Es posible prestar servicios mas allá de la
jornada habitual de 8 horas, y en muchos
casos, durante las 24 horas del día.”
Hay un mejor aprovechamiento del personal
disponible. “Cuando trabajadores de turnos
diferentes hacen uso de las mismas
máquinas, los costosos bienes de capital,
computadoras y salones, pueden utilizarse
más de 8 horas diarias”
Al realizar el mismo tipo de tarea, se puede
transferir personal de un turno a otro.
 • Algunas Desventajas
 Puede haber falta de coordinación y
comunicación entre un turno y otro.
 Ante la existencia de conflictos, pueden
existir mutuas acusaciones entre el personal
de un turno y otro.
 Este modelo potencia “los efectos del factor
fatiga” por lo general, para cualquier
persona, pasar del turno diurno al nocturno o
viceversa le acarrea complicaciones
 “Incrementa los gastos de estructura ante la
apertura de un nuevo turno”.
Ejemplo de departamentalización por tiempo

Fabrica

Turno Turno
mañana tarde
 Departamentalización por Clientes:
Se agrupan las actividades de manera que refleje un
interés fundamental de la empresa por el cliente.

El cliente es la clave para la forma en que se Agrupan

las actividades, cuando las cosas que una empresa hace
por él, son administradas por un jefe de departamento.
Ventajas:
 Alienta la concentración en las necesidades del
consumidor.
 Da la sensación al consumidor que de que cuentan con
un proveedor comprensivo.
 Adquiere destreza en el área de la clientela.
Desventajas :

 Hay dificultad para coordinar este tipo de departamento

con los otros organizados sobre otra base.

 Se da una presión constante de los ejecutivos de los

departamentos por clientes para que se brinde atención
particular.

 No se utiliza a plena capacidad la mano de obra

especializada.

 En períodos de recesión algunos clientes desaparecen y

en etapa de expansión tiene desarrollo desigual.
 Por Proceso o Equipo :
Denominada también “departamentalización por fases
del proceso” o “departamentalización por
procesamiento”’.

Consiste en la agrupación de actividades de la

organización de acuerdo con un proceso de
producción de bienes o servicios, o una disposición
de equipos.

Se impone este criterio debido a “las secuencias de

operaciones necesarias para la producción de un bien o
servicio.”
 La departamentalización por proceso o equipo se
utiliza fundamentalmente en empresas manufactureras,
especialmente en los niveles inferiores de la organización
donde las actividades del Departamento de Producción se
agrupen en torno a un proceso o tipo de equipo.
Ventajas :
 Se logra desconcentración de actividades.
 A través de la delegación de autoridad se logra mayor
especialización.
 Conjuntamente con la especialización que se logra, se
alcanza mayor productividad.
 Facilita la coordinación en los aspectos relacionados
específicamente con el proceso productivo.
Desventajas:

• Desaprovechamiento de los recursos afectados al

departamento.

• Pueden presentarse dificultades en materia de

comunicación., interpretación y coordinación.

• Se necesita de la coordinación desde niveles jerárquicos

superiores.

• Pueden presentarse problemas de inestabilidad

organizativa.
Ejemplo de departamentalización por proceso, puede ser utilizado en todas
las áreas donde se detecte un proceso, la condición es procesos similares,
igual materia prima, para productos diferenciados; siempre será un modo más
económico de llevar adelante las tareas

Personal

Licencias y Certificacion Liquidación

presentismo es de sueldos
 Departamentalización por productos:
Consiste en la agrupación de las actividades sobre la base
del producto o línea de productos.

Se aplica generalmente en empresas que estaban organizadas

en base funcional.

Esta departamentalización permite a la alta administración

delegar al ejecutivo de una planta o de una división, autoridad
extensiva sobre las funciones de manufactura, ventas,
servicios e ingeniería, que se relacionan con un determinado
producto o línea de productos.

De acuerdo a la cantidad de productos o líneas de productos

que se elaboran así la cantidad de departamentos.
Ventajas:
 Facilita la utilización de capital especializado.
 Facilita cierto tipo de coordinación referido a un producto.
 Permite al máximo la utilización de las habilidades
personales y del conocimiento especializado.

Desventajas:
 Pueden plantearse dificultades en la coordinación y
puede conducir a la inestabilidad de la estructura
organizativa.
 El gerente de un producto puede llegar a rivalizar en
poder con el gerente general.
 Riesgo de desaprovechamiento de los recursos
afectados al departamento.
 Ejemplo de Departamentalización por producto

Gte de Producción

Quesos Manteca Leche larga vida

 Departamentalización matricial:

Se la conoce también como “Departamentalización

por Proyectos” , “de rejilla” , o “estructura en malla” .

Esta agrupación de actividades es adoptada para

encarar proyectos o planes especiales, para cuya
gestión es necesaria la participación de individuos de
diferentes áreas.

Es la combinación en la misma estructura

organizacional, de los patrones de
departamentalización funcional y de proyectos o
productos.

Se representa de modo bidimensional.

La estructura por proyectos utiliza los servicios
existentes, pero los afecta durante un lapso determinado
sin subdividir los sectores funcionales ni crear nuevas
unidades orgánicas.

Coexiste la autoridad lineal (vertical) con la autoridad

funcional (horizontal).

La estructura matricial nace frente al fenómeno de la

innovación, cuando deben atenderse simultáneamente
varios proyectos de tecnología compleja y diferenciada o
también cuando deba atenderse cuestiones que están
fuera de la rutina habitual de la organización.
El Administrador del Proyecto se
transforma en un Centro de Administración
de los recursos aplicados en el proyecto a
su cargo mientras que las áreas
consideradas tradicionalmente de línea
pasaron a ser secundarias respecto del
proyecto, transformándose en áreas de
servicios.
El Administrador del Proyecto actúa de la siguiente
manera:
 Toma de cada agrupación funcional existente el o los
especialistas que necesita, y los asigna al proyecto
especial.
 Deja intactas las agrupaciones funcionales existentes y
requiere de ellas los servicios de apoyo necesarios para
el proyecto, como si el proyecto fuese un producto más.
 Con todos los especialistas reclutados en las áreas
tradicionales de la empresa, forma una estructura ad-
hoc, cuya única meta es cumplir el proyecto al cual han
sido adscriptos.
 Ocurre que la estructura tradicional de la empresa no
tiene el suficiente dinamismo para sobrellevar con éxito
la consecución del proyecto.
 Algunas Ventajas:
 Posibilita la atención simultánea y el seguimiento de diferentes productos o
proyectos, “facilitando la concentración, coordinación y especialización
relacionadas con un producto o servicio, asignándole el apoyo logístico
necesario y los servicios de staff, sin modificar la estructura básica de la
organización.

 Se establece la responsabilidad por mayor productividad y el logro de

mejores resultados

 Permite utilizar recursos comunes en proyectos diferenciados, implica el

ahorro de costos asignando a cada proyecto el numero de personas que
necesitan, evitando la duplicación de tareas.

 El énfasis en el desarrollo está puesto en los especialistas o profesionales

que se desempeñan mejor en condiciones de autonomía.

 Tiene una gran aptitud para enfrentar el cambio tecnológico en aquellas

empresas que desarrollan productos nuevos en ambientes competitivos e
inciertos.

 “Permite la actuación de personas con una amplia formación y una

desarrollada capacidad para el trabajo en equipo.
Algunas Desventajas
 Se pueden generar conflictos entre quienes ejercen la
autoridad lineal (Directores áreas funcionales) y la autoridad
funcional ( responsables de los proyectos)
 Existen posibilidades de fragmentación del mando es decir, ir
en contra del principio de unidad de mando y generar confusión
acerca de quien es el superior.
 Se requiere administradores con habilidades en las relaciones
humanas.
 Pueden existir “disputas por el reconocimiento de meritos y
pujas por el poder.”
 “Aumenta el costo de la administración y las comunicaciones,
ya que es común que la gente deba reunirse muy seguido para
comentar y hacer el trabajo y se requiere (generalmente) mas
directivos que en una estructura tradicional, con su
consiguiente costo.”
 Puede darse la “posibilidad de que a causa de conflictos
potenciales, los administradores opten por protegerse contra
atribuciones de culpabilidad, registrando todo por escrito, con
el consecuente incremento de los costos administrativos.
Ejemplos de departamentalización matricial