MARKETING 01-07-2020 UNTELS/ IVAN RODRIGUEZ (Rafael Muñiz Gonzales)

DAFO DEL MÁRKETING

Palabra nemotécnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades. Es una de las principales herramientas estratégicas desde el punto de vista práctico
del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e
informativa del márketing, he considerado de sumo interés para el lector mostrarle de forma
subjetiva la situación actual que atraviesa en nuestro país una disciplina de gestión que hace ser
líderes a aquellas compañías que aceptan el reto de su puesta en marcha.

En principio no voy a explicar cómo se realiza, ya que lo he abordado de forma exhaustiva en el

capítulo de «estrategias», pero la lectura del DAFO al márketing, que por cierto es la primera vez
que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, áreas de mejora,
posibilidades y potencialidad del márketing.

Debilidades

• Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratégica.

• Imagen un tanto deteriorada.

• Falta de buenos profesionales generalistas.

• Estudios universitarios muy recientes.

• Falta de cultura de márketing.

• Aparición constante de nuevos conceptos con idénticas utilidades.

• Ha estado oculto por la publicidad.

• Inexistencia de un ente superior.

• Dependencia directa de las telecomunicaciones.

• Se piensa que precisa presupuestos elevados.

• Los resultados no se ven a corto plazo.

Amenazas

• Atomización del sector.

• Deteriorada imagen en los medios de comunicación social.

 • Escepticismo y desconfianza de los consumidores.

• Caída de las empresas.com.

• La improvisación está muy arraigada en el país.

• Dificultad empresarial de adaptación rápida a los cambios.

• Intrusismo en el sector.

• Made in USA.

• Demasiada dependencia de la percepción.

• La falta de ambición sana.

• Falta de visión y riesgo de la banca.

Fortalezas

• Política receptiva del empresariado.

• Generador de beneficios tangibles.

• Gran potencial y ganas en los equipos profesionales.

• Extensible a todos los sectores.

• Su poder de influencia.

• Total aceptación por la juventud.

• Posibilidades de outsourcing en las Pymes.

• Poder de fidelización.

• Disciplina empresarial muy flexible.

• Crea valor.

• Imagen motivadora.

• No es caro.

Oportunidades
 • Nuevo mercado: Internet.

• Globalización de la economía.

• Mayor poder adquisitivo.

• Mercados emergentes.

• Avances tecnológicos.

• Apoyo de los medios de comunicación.

• Mejor preparación y formación en los profesionales.

• Cambios en los mercados.

• Que los poderes públicos tengan visión estratégica.

• Lo español está de moda.

• Aparición de nuevos canales de distribución.

Protagonistas del nuevo milenio

Las relaciones comerciales y económicas del futuro se prevén diferentes a lo que han sido hasta la
fecha; vaticinar los hechos y elementos que marcarán el ritmo se convierte en un ejercicio de
conocimiento e intuición realmente difícil, pero he considerado oportuno y en cierta medida
arriesgado indicar aquellos factores empresariales que en el mes de enero del año 2001 denotan un
cierto protagonismo dentro del área estratégica del márketing:

• Aparición de nuevos nichos de mercado. La tercera edad y el consumidor individual

son, a título de ejemplo, nuevos consumidores con un mayor nivel de venta y no
suficientemente atendidos en su amplio espectro.

• Cambios de estilo de vida. La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, los

cambios tecnológicos, mayor formación e información... marcarán y descubrirán nuevos
mercados y productos.

• Sensibilización hacia el medio ambiente. Existirá una mayor sensibilidad hacia la cultura
verde, es decir, la ecología y el cuidado del medio ambiente están predestinados a llegar a
ser una importante parte en la cultura del consumidor.

• Outsourcing. Tanto a nivel de fabricación como de servicios, las compañías están viendo
en esta forma de gestión una salida muy rentable y altamente competitiva; en la actualidad,
uno de los ejemplos más claros es IKEA, empresa líder de comercialización de mobiliario,
 que posee un magnífico diseño, precio e imagen de marca, pero que no fabrica ninguno de
los productos que vende.

• Benchmarking. Análisis, estudio y puesta en marcha de las mejores estrategias llevadas

por los líderes del sector como por otros afines.

• Innovación. Es un factor de referencia que aparece en diferentes capítulos a lo largo de

este libro, ya que la innovación se ha convertido en una herramienta imprescindible para
mantenerse con una alta competitividad en el mercado. La innovación se continúa aplicando
al tradicional I + D en los productos, pero la tendencia actual se dirige también a la gestión y
procesos de trabajo, así como a nivel comercial y de márketing. Y es que para ser líder, hoy
en día, es imprescindible mantener una cultura empresarial de innovación.

• Equipos humanos. Posicionados en una etapa de fuerte convulsión, serán verdaderos

protagonistas de los cambios que se prevén, principalmente las fuerzas de venta, el
teletrabajo, la flexibilidad de horarios...

• Marca. Más de un autor se está cuestionando la importancia de la marca a la hora de

comercializar un producto; considero que complementada con otra serie de valores
intangibles, seguirá siendo un valor fáctico del márketing.

• Bases de datos. Algo con lo que llevo trabajando más de 25 años; considero que sigue
siendo la asignatura pendiente del márketing, ya que su manejo, actualización y captación
parece ser algo realmente complejo, acentuado aún más con la llegada del mágico mundo
de Internet.

• Experiencia e ideas. La historia nos ha venido desmostrando en el tiempo que esta

dualidad complementaria debe funcionar a la par, ya que las ideas e imaginación tienen que
ir acompañadas siempre de un saber hacer en la gestión.

• Valor añadido. Lo fue en el mercado tradicional y aún más en el virtual, ya que la

selección de un producto o servicio vendrá dado por el intangible que podamos aportar al
producto que lo haga singular de cara al cliente. Cuando hace 16 años creamos la cadena
de ópticas VISIONLAB, en todo momento era consciente de que el liderazgo nos vino no por
ser una óptica grande o moderna, sino por vender las gafas y entregarlas en una hora.

• Internet, nuevas tecnologías y e-commerce. Serán los que realmente nos obliguen a ir
adaptando las estrategias de márketing en las empresas. Las posibilidades son tan ilimitadas que
aventurarlas nos dejarían en evidencia en dos o tres años por obsoletas.

Concepto de Márketing Estratégico

Una de las características más útiles e importantes del márketing consiste en poder planificar, con
bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las respuestas
que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos
posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran
parte, de nuestra capacidad de adaptación y de anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces
de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará nuestro
entorno afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para
aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio.

Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulación de qué es la propia
empresa, cuál es su mercado-producto y quiénes son sus clientes. La empresa nunca debe
permanecer de espaldas al mercado.

Éste es el punto de partida del márketing estratégico: la definición de la propia empresa y el negocio
en el que está, el producto que vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido con ese
producto o servicio y a quién va dirigido.

El márketing estratégico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades
que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes
que se le presentan. Se le pide que tome decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cómo
pueden afectar nuestras acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prevé
que surjan en el entorno y aprovechando al máximo los recursos internos de los que dispone y que
han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia.

Así pues, el márketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir,
sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo
contrario, ya que el sentido común parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los
negocios, por ello no nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de los planes estratégicos
aportados por las empresas son los que se llevan a buen término.

Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de futuro?», parece ser que es
difícil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el
inconveniente de su puesta en práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los
estrategas corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor,
entendido no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino como algo
capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.

La dirección estratégica

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y
legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito
empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en
práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a
largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la

creación de valor añadido. En 1985 cuando creamos VISIONLAB, no estábamos creando una óptica
más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo que existía en ese momento, «sus gafas
en una hora».
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal
de dirección estratégica. La empresa debe comprometerse con él, no sólo para obtener los niveles
más altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

• Definición de objetivos estratégicos:

– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.

– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que
define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

• Planificación estratégica:

– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para
conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.

– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

• Implementación estratégica:

– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.

– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la

organización.

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a

partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el
sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente
encabezados por el gran SunTzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran
parte de la estrategia empresarial actual.

Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo
va a hacer.

Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles
de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien
establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.

• La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo

que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.
 • La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de
decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué
mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una
misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.

• La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización.

Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué
creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer
nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como
externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones
entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad
en general...

Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar
para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a
poder conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y que tras su lectura
más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera
dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica.

Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero
es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas
estratégicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos, será
lo que nos haga ganar la partida.

Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a

personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para
que alcancen los objetivos previstos por la organización.

Análisis Competitivo

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El

análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base
sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras
empresas puedan iniciar.

• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la
misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada
para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el
nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos,
ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso
de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

• ¿Dónde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis
de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

• ¿Adónde queremos ir?: que supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar
y a los que necesitamos desplazar.

• ¿Cómo llegaremos allí?: en este punto es donde debemos señalar el desarrollo de

acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos
aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de
planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades
y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

• Análisis externo: que supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de
los intermediarios y de los suministradores.

• Análisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de

los recursos y capacidades con las que cuenta.

1. ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:

• Amenaza de nuevos entrantes.

• Rivalidad entre competidores.

• Poder de negociación con los proveedores.

• Poder de negociación con los clientes.

• Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad
existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender
directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio.
La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.