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DAFO
DAFO
Debilidades
Amenazas
• Intrusismo en el sector.
• Made in USA.
Fortalezas
• Su poder de influencia.
• Poder de fidelización.
• Crea valor.
• Imagen motivadora.
• No es caro.
Oportunidades
• Nuevo mercado: Internet.
• Globalización de la economía.
• Mercados emergentes.
• Avances tecnológicos.
Las relaciones comerciales y económicas del futuro se prevén diferentes a lo que han sido hasta la
fecha; vaticinar los hechos y elementos que marcarán el ritmo se convierte en un ejercicio de
conocimiento e intuición realmente difícil, pero he considerado oportuno y en cierta medida
arriesgado indicar aquellos factores empresariales que en el mes de enero del año 2001 denotan un
cierto protagonismo dentro del área estratégica del márketing:
• Sensibilización hacia el medio ambiente. Existirá una mayor sensibilidad hacia la cultura
verde, es decir, la ecología y el cuidado del medio ambiente están predestinados a llegar a
ser una importante parte en la cultura del consumidor.
• Outsourcing. Tanto a nivel de fabricación como de servicios, las compañías están viendo
en esta forma de gestión una salida muy rentable y altamente competitiva; en la actualidad,
uno de los ejemplos más claros es IKEA, empresa líder de comercialización de mobiliario,
que posee un magnífico diseño, precio e imagen de marca, pero que no fabrica ninguno de
los productos que vende.
• Bases de datos. Algo con lo que llevo trabajando más de 25 años; considero que sigue
siendo la asignatura pendiente del márketing, ya que su manejo, actualización y captación
parece ser algo realmente complejo, acentuado aún más con la llegada del mágico mundo
de Internet.
• Internet, nuevas tecnologías y e-commerce. Serán los que realmente nos obliguen a ir
adaptando las estrategias de márketing en las empresas. Las posibilidades son tan ilimitadas que
aventurarlas nos dejarían en evidencia en dos o tres años por obsoletas.
Una de las características más útiles e importantes del márketing consiste en poder planificar, con
bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las respuestas
que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos
posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran
parte, de nuestra capacidad de adaptación y de anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces
de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará nuestro
entorno afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para
aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio.
Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulación de qué es la propia
empresa, cuál es su mercado-producto y quiénes son sus clientes. La empresa nunca debe
permanecer de espaldas al mercado.
Éste es el punto de partida del márketing estratégico: la definición de la propia empresa y el negocio
en el que está, el producto que vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido con ese
producto o servicio y a quién va dirigido.
El márketing estratégico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades
que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes
que se le presentan. Se le pide que tome decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cómo
pueden afectar nuestras acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prevé
que surjan en el entorno y aprovechando al máximo los recursos internos de los que dispone y que
han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia.
Así pues, el márketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir,
sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo
contrario, ya que el sentido común parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los
negocios, por ello no nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de los planes estratégicos
aportados por las empresas son los que se llevan a buen término.
Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de futuro?», parece ser que es
difícil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el
inconveniente de su puesta en práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los
estrategas corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor,
entendido no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino como algo
capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.
La dirección estratégica
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y
legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito
empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en
práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a
largo plazo y a ser posible beneficiosa.
– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que
define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
• Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para
conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
• Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo
va a hacer.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles
de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien
establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar
para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a
poder conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y que tras su lectura
más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera
dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica.
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero
es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas
estratégicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos, será
lo que nos haga ganar la partida.
Análisis Competitivo
• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras
empresas puedan iniciar.
• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la
misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada
para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el
nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos,
ya que ambos están enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso
de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
• ¿Dónde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis
de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
• ¿Adónde queremos ir?: que supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar
y a los que necesitamos desplazar.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de
planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades
y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
• Análisis externo: que supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de
los intermediarios y de los suministradores.
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad
existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender
directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio.
La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.