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Motivacion en La Gestion de Proyectos
Motivacion en La Gestion de Proyectos
Separata de Motivación
SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos
Separata de Motivación
5.
Integrando lo
Aprendido
2. Teorías de
la Motivación
4. Guías para
generar un 3. Motivación
ambiente de y la Gestión de
motivación en el Proyectos
Proyecto
Interpersonal.
CAPÍTULO
Panorama General de la
Motivación
“La motivación es un fenómeno interno. La satisfacción
externa conduce sólo al movimiento, no a la
motivación”.
Frederick Herzberg.
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EL PROCESO DE MOTIVACIÓN
Líneas de
Deseos Reevaluar
Conducta Frustración
las
necesidades
Metas
Para
Generan *
Crean alcanzar
Necesidades
y Impulsores
Motivaciones (Estado de Nos lleva Satisfacción
Insatisfacción)
a
planificar
CAPÍTULO
II
Teorías de la Motivación
“Los prejuicios son las cerraduras en la puerta de la
sabiduría”.
Merry Brown.
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Necesidades Fisiológicas:
Se relacionan con el ser humano como ser biológico, son las más
importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse
vivo, respirar, comer, beber, dormir, etc. El gestor de proyecto debe
reconocer que la mayoría de personas no puede desarrollar bien su
trabajo hasta que sus necesidades fisiológicas no han sido satisfechas.
Necesidades de Seguridad:
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Necesidades de Estima:
Están vinculadas con la necesidad de: sentirse digno, respetado, con
prestigio y poder. Se incluye a la autoestima. El gestor de proyecto debe
considerar este nivel de necesidades para motivar a los miembros del
equipo brindando un reconocimiento público por altos rendimientos, ya
sea con: insignias, trofeos, artículos sobre su performance en la revista
de la empresa etc.
Necesidades de Autorrealización:
Se les denominan también necesidades de crecimiento, incluyen la
realización, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le
gusta y tiene la capacidad de lograrlo. Se relaciona con las necesidades
de estima. Podemos citar: la autonomía, la independencia, el
autocontrol.
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La autorrealización no es el punto
final, y es un impulsor de la auto-
renovación.
Necesidades de
Autorrealización
Autoexpresión, o Creatividad en el trabajo.
independencia, o Oportunidades de crecimiento y
competencia, Desarrollo.
oportunidad.
Necesidades de Estima
Reconocimiento. o Libertad para tomar decisiones.
Responsabilidad. o Reconocimiento público.
Cumplimiento.
Prestigio. o Compartir la toma de decisiones.
o Políticas laborales.
Necesidades de Seguridad o Beneficios complementarios.
Seguridad. o Adecuada supervisión.
Estabilidad. o Condiciones seguras de trabajo.
Evitar los daños físicos.
Evitar los riesgos.
- Necesidades de Crecimiento: Es
similar a las necesidades de estima y autorrealización de Maslow.
INSATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
INSATISFAC- NO
CIÓN SATISFACCIÓN
Factores de Higiene
Neutral/
Nivel Cero
Factores Motivadores
NO MOTIVADO MOTIVADO
Autorrealización
.
Crecimiento Necesidades de
Motivadores. Logro.
Estima.
Necesidades de
Relación. Poder.
Social/Afiliación.
Higiene. Necesidades de
Seguridad. Afiliación.
Existencia.
Fisiológicas.
Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual
la persona se motiva.
“El gestor de proyecto que cree en la teoría “Y” tiende a establecer estructuras
flexibles en la organización. Provee más libertad y oportunidad de participar en
la planificación y toma de decisiones”.
Dentro del ambiente del proyecto, la mayoría de los miembros del equipo están
automotivados y encajan dentro de los supuestos de la teoría “Y”.
La teoría X puede ser reservada para situaciones críticas donde se requiera un
estilo de gestión autoritario.
Ouchi notó que las organizaciones japonesas se caracterizan por: Los empleos
de por vida, consenso en la toma de decisiones, responsabilidad compartida y
en la que la gestión ve a los trabajadores dentro de una “luz igualitaria”. Esto
también es característico de la gestión de la teoría “Y”, sin embargo, esta teoría
se base sólo en el modelo social de los lugares de trabajo japoneses.
Ouchi contrastó las organizaciones japonesas (tipo J) con las organizaciones
tradicionales americanas (tipo A) y mencionó estas diferencias:
“Esta teoría fue enriquecida en varias ocasiones, sobre todo por: Porter y
Lawler, ellos desarrollaron el siguiente modelo de expectativas”.
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Percepción de
recompensas
equitativas
Habilidad para
Valor de la
hacer tareas
recompensa
específicas Vínculo
rendimiento-
recompensa
Probable Vínculo
Percepción esfuerzo - Vínculo
Esfuerzo - rendimiento recompensa
rendimiento satisfacción
Percepción de Recompensa
la tarea externa
requerida
Probable
percepción
Rendimiento-
recompensa
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que
reciben son justas y son de acuerdo al trabajo realizado.
aportaciones (lo que los colaboradores creen que ellos y los demás dan
a la organización).
Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella
una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando
su comportamiento.
CAPÍTULO
III
La Motivación y la
Gestión de Proyectos
“Cuando se tiene un verdadero deseo de divertirse,
lograr la excelencia no es trabajo”.
Anónimo
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- Motivación asertiva.
• El contenido de trabajo.
Las personas sobresalen en algo que les interesa. En el ambiente
del proyecto, los participantes pueden ser motivados por el desafío
intelectual de sus tareas, y la variedad de tareas que se realizan dentro
del proyecto.
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• El ambiente.
Las condiciones de trabajo creados por el clima organizacional
dentro del proyecto pueden motivar o desmotivar a los colaboradores.
• La supervisión.
La calidad y cantidad de supervisión impactan en el clima
motivacional del proyecto.
• La competencia.
La competencia puede ser un buen factor motivacional, por
ejemplo: algunas organizaciones buscan su expansión en mercados
internacionales y buscan continuamente colaboradores calificados para
competir en el mercado global. En algunos proyectos largos, diversos
equipos actúan como unidades de negocio y éstos pueden motivarse a
disminuir costos y a mejorar su calidad para ser las mejores unidades
del proyecto.
CAPÍTULO
IV
Séneca
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- Aprendizaje continuo.
- Horario.
MOTIVA DESMOTIVA
Oportunidad para crecimiento Falta de retos.
intelectual y avance. Logros personales no
Sensación de logro y valorados.
realización. Rutina, tareas / trabajos
Variedad de proyectos/ aburridos.
asignaciones. Comunicación pobre,
Apertura en la comunicación y información no accesible.
acceso a la información. No reconocimiento por buen
Reconocimiento y desempeño.
recompensas (Monetarias u Políticas administrativas
otras). restrictivas.
Estatus y flexibilidad. Falta de apoyo y recursos.
Dirección y apoyo para Actitud negativa de parte del
encontrar las metas del jefe de proyecto.
proyecto. Falta de espíritu de equipo
Jefe de proyecto entusiasta. Falta de confianza entre los
Equipo armonioso y participantes del proyecto.
cohesionado.
Altos niveles de confianza.
CAPÍTULO
Integrando lo Aprendido
““El deseo de ganar se desvanece sin un refuerzo
positivo”.
Anónimo
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