Unidad 31 / Escenario 52

Lectura Fundamental

Plan estratégico:
Etapas de un plandiagnóstico
de comunicación
y
estratégica estratégicas
propuestas

Contenido

1 Definición y componentes de un plan estratégico

2 Análisis del macroentorno

3 Análisis del microentorno

4 Formulación de propuestas estratégicas

5 Síntesis

Palabras clave: Plan estratégico, diagnóstico, formulación estratégica

1. Definición y componentes de un plan estratégico

Un plan estratégico es el documento (físico o electrónico) en el que la organización plasma la

información relacionada con su planeación estratégica y, de esta forma, poder iniciar su sociali-
zación con los integrantes de todas las áreas de la compañía.

Figura 1. El plan estratégico como guía para la empresa

Fuente: Elaboración propia (2018)

Los principales componentes o pasos de un plan son:

• Diagnóstico inicial: permite conocer el entorno en el cual compite la empresa (micro y

macroentorno) y, adicionalmente, sus capacidades (fortalezas y debilidades).

• Formulación estratégica: a partir del diagnóstico inicial, se definen las posibles estrate-
gias que puede implementar la organización.

• Toma de decisión estratégica: en este paso, la empresa elige la estrategia que va a ejecutar.

• Sistema de seguimiento y control: permite establecer las tácticas y los indicadores con
los cuales se le hará seguimiento a la evolución del plan.

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2. Análisis del macroentorno

En busca de desarrollar un diagnóstico que revele la situación o el entorno en el cual compite la

compañía, se requiere realizar un análisis del macroentorno de forma periódica.

De acuerdo con la AMA (American Marketing Association), la definición del macroentorno (ma-
croenvironment) es: “The collection of uncontrollable forces and conditions facing a person or a
company, including demographic, economic, natural, technological, political, and cultural forces”
(AMA, 2017).

Es decir, que el macroentorno analiza las fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales esta
no tiene ningún control y que la obligan a adaptarse a ellas.

Para David (2013), las fuerzas del entorno son las que se exponen en la siguiente tabla.

Tabla 1. Fuerzas del macroentorno

Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Fuerzas Politicas, legales y gubernamentales
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas

Fuente: Politécnico Grancolombiano (2018). Modificado de David (2013)

De otro lado, las variables para el análisis del entorno que sugiere Cooper (2000) son:

• Política

• Comportamiento

• Económica

• Social

• Tecnológica

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Se examinan los efectos de cada una de estas variables sobre la compañía, el ecosistema em-
presarial (empresas que conforman la industria analizada) y la infraestructura (hace relación al
país o región donde opera la empresa). Adicionalmente, la variable diferente que incluye Cooper
es la del comportamiento.

Finalmente, al realizar el análisis del macroentorno con el conjunto de fuerzas del ámbito que
cada compañía considera adecuadas, se busca identificar las amenazas y oportunidades para
preparar un conjunto de estrategias y acciones que permitan responder, preferiblemente, de
forma proactiva. En este sentido, se estudian los factores que puedan afectar de forma drástica
el desempeño de la empresa. Para compilar esta información se pueden utilizar herramientas
como la matriz DOFA, la AODF, la Matriz de Factores Internos (MEFI) y la Matriz de Factores
Externos (MEFE), entre otras (David, 2013).

El punto de partida para indagar sobre dichos factores o fuerzas es recurrir a fuentes de infor-
mación secundaria como revistas especializadas, diarios, análisis de asociaciones y agremia-
ciones, etc. Luego, se puede complementar con fuentes primarias de diferentes stakeholders
como los proveedores, los distribuidores, la fuerza de ventas, los clientes o consumidores y los
competidores.

Una vez recabada la información, se procede a analizarla y discutirla a nivel de un comité direc-
tivo o de nivel estratégico, donde se clasifican y organizan las oportunidades y amenazas por su
grado de importancia. Con base en este procedimiento, la empresa puede tomar medidas para
contrarrestar los efectos de las amenazas sobre ella o potencializar el crecimiento de la organi-
zación tomando en cuenta las oportunidades.

A continuación, se hace una breve descripción de las fuerzas que conforman el macroentorno,
propuestas por David (2013).

Las fuerzas económicas corresponden al comportamiento de la economía de un país, de una

región o a nivel global. Se pueden tomar variables como el PIB (Producto Interno Bruto), la tasa
de desempleo, las tasas de interés, la inflación, entre otras. Es importante contrastar qué tipo
de economía es más conveniente para su oferta de valor: economía en crisis, en recesión, en
desaceleración o en crecimiento. A partir de este análisis, la empresa podrá tomar decisiones
como: aumentar la inversión, la expansión a otros mercados o la desinversión.

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Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales corresponden a los cambios de
los habitantes de un territorio, lo cual modifica los comportamientos y la demanda por produc-
tos y servicios. Por ejemplo, la población europea se ha venido “envejeciendo” como resultado
de una menor tasa de natalidad, ya que muchos habitantes de estos países no desean tener
hijos y esto ha obligado a cambiar la oferta y la demanda existente. Algunas variables que se
pueden analizar son los estilos de vida, los hábitos de compra y de consumo, el ingreso de los
hogares y de los individuos, entre otras.

Las fuerzas políticas, gubernamentales y legales corresponden a las leyes y a la orientación

de los gobiernos locales y regionales, que pueden favorecer o no a una organización con sus
planes de gobierno. Esta fuerza es fundamental para comprender si la empresa puede encontrar
un ambiente adecuado para sus iniciativas o, por el contrario, tener limitaciones para su desarro-
llo. Es importante que las empresas realicen un monitoreo permanente sobre las iniciativas de
ley, para poder adelantarse y prepararse frente a estos cambios normativos. En este ámbito, se
pueden analizar variables como la inversión pública, las leyes actuales y las que están en curso
(iniciativas), planes de gobierno, entre otras.

Las fuerzas tecnológicas corresponden a los avances que se dan en el mundo, relacionados
con tecnología blanda (conocimiento) y dura (hardware, maquinaria, etc.), los cuales modifican
las condiciones para competir, ya que logran sobrevivir las empresas que se actualizan o renue-
van a este nivel. Es importante que las compañías no solo revisen los avances tecnológicos de
su industria, sino que observen otras industrias, de las cuales pueden tomar desarrollos que se
pueden adaptar a su quehacer: por ejemplo, cuando la empresa italiana GEOX tomó la tecnolo-
gía de los trajes espaciales para incorporarla en las suelas de los zapatos logró establecer una
oferta de valor única en el mercado y, con ello, desarrolló una ventaja competitiva que le permi-
tió tener un crecimiento inusitado en el mercado.

Las fuerzas competitivas corresponden al análisis de los demás competidores, directos e indi-
rectos, para identificar qué están ofreciendo y buscar la forma de diferenciarse. Adicionalmente,
es prudente incluir en este análisis a las empresas que ofrecen productos sustitutos. Se pueden
considerar variables como la capacidad financiera, la capacidad de producción, la evolución del
mercado, etc.

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De otro lado, para analizar el macroentorno se pueden emplear herramientas metodológicas, como:

• Diamante de Porter o modelo de las cinco fuerzas de Porter

• Matriz de Perfil Competitivo

• Matriz de Factores Externos

• Los cuadrantes de oportunidades y amenazas en una matriz DOFA.

3. Análisis del microentorno

Para una organización es de vital importancia realizar un análisis del microentorno con el pro-
pósito de entender sus fortalezas y debilidades, partiendo de la situación interna y de algunas
variables sobre las cuales puede tener una influencia directa con sus acciones.

Según la AMA (2017), el microentorno (microenvironment) es: “The set of forces close to an
organization that have direct impact on its ability to serve its customers. The microenvironment
includes channel member organizations, competitors, customer markets, publics, and the capa-
bilities of the organization itself”. Es decir, el conjunto de factores que están cerca de la organi-
zación y tienen un alto impacto sobre sus consumidores.

David (2013) enmarca el análisis del microentorno dentro de la “evaluación interna” e incluye las
variables que se exponen en la tabla 2.

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 Tabla 2. Variables a tomar en cuenta en la evaluación interna

Integración de la estrategia y la cultura

Gerencia
Mercadotecnia
Finanzas y contabilidad
Producción y operaciones
Investigación y desarrollo
Sistema de información de la gerencia

Fuente: Politécnico Grancolombiano (2018). Modificado de David (2013)

Según Kotler y Armstrong (2017), el microentorno está compuesto por las variables que se expo-
nen en la siguiente figura.
Proveedores intermediarios

Competidores
de market
Empresa

Públicos

Clientes

Figura 2. Fuerzas del microentorno

Fuente: Kotler y Armstrong (2017)

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 El análisis parte desde la empresa y su cultura, la cual es, según David (2013):

[…] un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus
problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo sufi-
cientemente bien para ser válida y enseñada a los nuevos integrantes como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir (David, 2013).

Su análisis busca aprovechar las fortalezas culturales en el lineamiento estratégico y saber

cómo se comporta la organización ante cambios rápidos, identificar cuál es la forma de pensar
de los empleados, formulación, implementación y evaluación.

De la misma forma, la empresa debe analizar su relación con los proveedores de materia prima
o servicios para conocer si puede asegurar insumos con la oportunidad y calidad adecuadas,
que le permitan suplir regularmente las necesidades de sus compradores, y evaluar permanente-
mente los canales de distribución óptimos y acordes con el comportamiento de compra de sus
clientes, en el caso de utilizar intermediarios de marketing.

En este análisis, la empresa debe evaluar las capacidades de los competidores (directos princi-
palmente) y encontrar puntos de diferenciación. Un competidor directo es aquel que tiene una
oferta y capacidades similares y que atiende el mismo segmento de mercado. Con este estudio,
la empresa busca anticiparse a las acciones de ellos y responder de forma oportuna cuando
estas se presenten.

Los públicos o grupos de personas que tiene relación con la empresa pueden ser de varios tipos:

• Financieros: son los que influyen para tener fondos que le permitan gestionar la opera-
ción.

• De medios: inciden sobre el consumidor al llevarle información relacionada con la empre-

sa, como los medios de comunicación.

• Gubernamentales: representan un soporte, en ocasiones legal, para tomar decisiones

que eviten multas.

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 • De acción ciudadana: son minorías que pueden cuestionar la acción de la empresa.

• Locales: se refiere a los residentes o vecinos de la zona geográfica en donde la empresa

está situada.

• Generales: son aquellos con los que se debe mantener un posicionamiento positivo por-
que también pueden influenciar las decisiones del comprador o usuario.

• Internos: son personas vinculadas a la compañía que requieren de motivación.

Finalmente, están los clientes, por quienes la empresa trabaja para generar relaciones reditua-
bles y que merecen ser estudiados para adaptar la propuesta de valor a sus requerimientos. De
acuerdo con Kotler y Armstrong (2017), ellos son parte de uno o más mercados:

• Mercados de consumo: compuesto por los individuos y hogares que compran bienes y
servicios para su consumo personal.

• Mercados empresariales: son los que adquieren bienes y servicios para procesarlos o
utilizarlos en sus procesos productivos.

• Mercados de reventa: los cuales compran bienes y servicios para revenderlos con
una utilidad.

• Mercados gubernamentales: aquellas agencias de gobierno que compran bienes y servicios

para producir servicios públicos o transferir los bienes y servicios a otros que los necesitan.

• Mercados internacionales: compuestos por compradores o consumidores en otros países.

• Según David (2013), para el análisis del microentorno se pueden emplear herramientas
como la Matriz de Factores Internos (EFI o MEFI).

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4. Formulación de propuestas estratégicas

En esta fase de la elaboración del plan, y partiendo del análisis del micro y macroentorno, la em-
presa establece qué tipo de estrategias sería conveniente implementar. De acuerdo con David
(2013), las empresas pueden desarrollar estrategias de cuatro (4) tipos, como son:

4.1 De Integración

• Integración directa (hacia adelante): asocia o integra el canal de distribución a la em-

presa; es decir, pasa de una distribución indirecta a una directa en razón a compra de
un distribuidor o a un nuevo punto de venta directo que cree la empresa; esta estrategia
busca eliminar competidores o llegar a más segmentos meta, cuidando de no afectar el
canal de distribución externo.

• Integración hacia atrás: integra al proveedor de materias primas o servicios a la empresa,

para garantizar su propuesta de valor o el suministro oportuno de productos.

• Integración horizontal: en busca de aumentar la participación en el mercado, la empresa

crea nuevas marcas a manera de competencia, con productos similares, pero dirigidas a
segmentos diferentes del mercado para no canibalizarlas.

4.2 Intensivas

• Penetración de mercado: con el fin de aumentar la participación en el mercado, poner ba-

rreras de entrada a nuevos competidores u obtener ventajas competitivas sostenibles, la
empresa establece el precio más bajo soportado en el liderazgo en costos o con estrate-
gias de diferenciación con una línea de producto muy distinta y con su propia mezcla de
marketing, típico de un líder de industria.

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 • Desarrollo de mercado: con el objetivo de lograr mayor cobertura, la empresa busca
llegar a nuevos mercados con los productos de su portafolio; para ello debe ampliar su
capacidad de producción o tener acceso a tecnologías que le ayuden a competir.

• Desarrollo de productos: con el propósito de entregar un portafolio de productos más

compacto y en ocasiones complementario, la empresa lanza nuevos productos para sus
segmentos ya atendidos.

4.3 De diversificación

• Diversificación relacionada: la empresa diversifica su portafolio de productos lanzando

nuevos artículos para otros mercados, los cuales están alineados con sus capacidades
de línea de producción actual y con las de su canal de distribución.

• Diversificación no relacionada: la empresa diversifica su portafolio de productos, lanzan-

do nuevos artículos para otros mercados, pero dichos productos nos están relacionados
con el portafolio actual.

4.4 Defensivas

• Reducción: es responsabilidad de la empresa eliminar aquellos productos o líneas de

productos que no están generando rentabilidad o tasa de rotación de inventarios.

• Desinversión: pretende sacar las unidades estratégicas de negocios de mercados que no

están generando utilidades o que, así las ocasionen, sus gastos de operación no com-
pensan el costo de oportunidad de atender otros segmentos.

• Liquidación: recomienda el cierre de la compañía porque las capacidades internas de la

empresa no son suficientes para competir.

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Para definir el camino estratégico es importante que la empresa tenga en cuenta cuál es su
posición en el mercado, la cual puede encajar en los siguientes tipos:

• El líder: busca ampliar el mercado, proteger o ampliar la participación de mercado; para

ello, sus acciones son agresivas y altamente diferenciadoras.

• El retador: realiza acciones de ataque frontal o ataque indirecto.

• El seguidor: opta por seguir de cerca o a la distancia.

• El especialista en nicho: se concentra en segmentos específicos por cliente, mercado,

calidad-precio, servicio o por nicho múltiple.

De acuerdo con su posición, habrá opciones estratégicas que serán válidas y otras que no las serán.

Finalmente, David (2013) sugiere dos herramientas metodológicas para definir las opciones o
caminos estratégicos, las cuales son:

• Matriz PEYEA o Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción.

• Matriz IE o Matriz Interna - Externa

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5. Síntesis

Para la elaboración de un plan estratégico es indispensable iniciar por el análisis del macro y
del microentorno en aras de encontrar oportunidades y amenazas (variables externas no con-
trolables por la empresa) y fortalezas y debilidades (variables que pueden ser accionables por
la empresa con sus acciones). Si la empresa realiza un análisis exhaustivo y crítico tendrá un
punto de partida firme para construir su planeación y disminuirá la probabilidad de fracaso.

Sin embargo, y para asegurar un buen desarrollo del plan, se recomienda que la empresa identifi-
que las fuentes de información que le proveen datos y hechos de forma oportuna y veraz, lo cual
le brinda un mayor soporte al análisis realizado.

Para el análisis del micro y macro entorno existen algunas herramientas metodológicas que la
empresa puede utilizar y que le facilitan el proceso de planeación.

De otro lado y una vez realizado el análisis, la empresa define cuáles son las posibles estrate-
gias que podría implementar de acuerdo con su posición en el mercado y los resultados del aná-
lisis previo. Esta fase es fundamental para poder iniciar el proceso de unificación con las demás
áreas y así, entre todas, definir el futuro de la empresa.

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Bibliografía
American Marketing Association. (9 de 2017). AMA. Recuperado de https://www.ama.org/Pa-
ges/default.aspx

Cooper, L. (2000). Strategic marketing planning for radically new products. Journal of Marketing,
64(1), 1-16.

David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson.

Kotler, P. y Armstrong, G. (2017). Marketing. México: Pearson.

Referencias de figuras
Kotler, P. y Armstrong, G. (2017). Fuerzas del microentorno [Diagrama]. Recuperado de Marke-
ting. México: Pearson.

Referencias de tablas
David, F. (2013). Fuerzas del macroentorno. Recuperado de Conceptos de Administración Estra-
tégica. México: Pearson.

David, F. (2013). Variables a tomar en cuenta en la evaluación interna. Recuperado de Conceptos

de Administración Estratégica. México: Pearson.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Dirección de mercadeo

Unidad 3: Plan estratégico

Escenario 5: Plan estratégico: diagnóstico y propuestas

estratégicas

Autor: Juan José Lombana Roa

Asesor Pedagógico: Jeiner Leandro Velandia

Diseñador Gráfico: Cesar Felipe Puentes rojas

Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
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