Gestión de la Producción II

Grupo: G73

Actividad 1, Semana 11

Profesor: Alexei Gómez Eguiarte Martínez

Fecha de entrega: 04 de Diciembre del 2020

Alumnos.
- Cerón Gonzales Uriel
- Curiel Fernández Francisco
- Parra Huerta Osvaldo Tonalli
- Pérez León Aldo Iván
- Tapia Reyes Julio C.
 1. Según la teoría del Dr. Eliyahu M. Goldratt. ¿Cuál es la meta principal de una
empresa?
Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro. Los socios invierten
su dinero en una empresa en lugar de hacerlo en el banco para obtener una mayor rentabilidad. y
por lo tanto si la meta es ganar dinero todo lo que se haga para llegar a esta meta estará bien y todo
lo que aleje a la empresa de esta meta será negativo.

2. Describe las tres medidas de la capacidad de una empresa para ganar dinero.

- Utilidad neta: Es una medida de carácter absoluto. Ella mide en términos absolutos la
cantidad de dinero que el sistema empresa está generando. Es definida, en el contexto de
la teoría de las restricciones, como la ganancia menos los gastos operacionales. Ella se
define en el momento de la venta, ya que los productos producidos y no vendidos no
generan ganancia a la empresa.

La ganancia corresponde al valor de los productos vendidos, menos los valores pagados por
concepto de materiales, comisiones a vendedores, transporte, etc.

- El ROCE: El Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE), es la segunda medida de

carácter global. Tiene como propósito dimensionar el esfuerzo necesario para el alcance de
un determinado nivel de ganancia (Ver Figura 1).

El retorno sobre el capital empleado es definido matemáticamente como la utilidad neta dividida
por el inventario.

- El flujo de caja: El Flujo de Caja es la tercera medida propuesta por Goldratt. Se trata de
un indicador de equilibrio que se constituye en una condición necesaria para el buen
funcionamiento de la empresa.

Importancia de las medidas

Las tres medidas: la utilidad neta, el retorno sobre el capital empleado y el flujo de caja son muy
importantes ya que generan respuestas a las preguntas que más interesan a los gerentes, como son:

1. ¿Cuánto dinero está generando la empresa?

2. ¿Cuánto dinero está siendo capturado por la empresa?

3. ¿Cuánto dinero estamos gastando para operar la empresa?

Combinando adecuadamente las medidas, podemos establecer índices de desempeño global,

fáciles de entender y aplicar. Estas relaciones, aunque simples, ofrecen un nuevo modelo
administrativo para la gerencia de las empresas. Esas relaciones ponen en evidencia la
mensuración de la eficacia empresarial.

3. Bajo la doctrina de Goldratt, ¿en qué consisten las medidas de desempeño?

Los presupuestos básicos de la teoría de las restricciones respecto de las medidas operacionales de
carácter local, son los siguientes:

- Las medidas de desempeño local deben expresar el significado de la meta o propósito

general de la empresa.
- Las medidas deben permitir a los administradores de áreas y departamentos, conocer el
impacto de su gestión sobre el resultado global.
- Las medidas de desempeño deben expresarse desde el punto de vista financiero, con
prioridad sobre otro tipo de medidas físicas.
- El control debe estar orientado hacia la identificación de los desvíos que afectan el
resultado.
- Los desvíos ocurren de dos formas: haciendo lo que no debería ser hecho y no haciendo lo
que debería ser realizado.
- Cualquiera que sea la situación, el único responsable por el desempeño es el gestor del
proceso.

Según Goldratt, es en el mundo de la utilidad donde la empresa puede mejorar sin límite
(teóricamente), su meta: Ganar dinero continuamente.

La TOC es especialmente diseñada para mejorar la meta de la empresa a través de un proceso

continuo destinado a maximizar la explotación de todas aquellas situaciones, recursos, procesos,
etc., que impiden un resultado mejor.
El análisis del mundo de la utilidad, propuesto por la TOC, conduce a un cambio en las prioridades
gerenciales. Tradicionalmente los gestores empresariales han definido sus prioridades de la
siguiente manera:

- Reducción de costos
- Incremento de la utilidad.
- Mantenimiento de inventarios.
Ahora, con la TOC, hay un cambio fundamental en el orden:

- Incrementar la utilidad (atacando restricciones productivas, mercadológicas, administrativas,

etc.).
- Reducción del inventario (de materiales, productos en proceso y productos terminados).
- Reducción de costos (todo el dinero que se gasta en transformar el inventario en utilidad).

4. Indica ¿cuáles son las principales medidas financieras?

Mejorar las finanzas debería ser una labor continua y no sólo cuando las alarmas se disparan por
los problemas de liquidez o por una situación de crisis.

Algunas veces la solución es fácil y basta con implementar unas medidas financieras, pero otras
veces la clave para mejorar las finanzas se encuentra en otras áreas como por ejemplo marketing
o ventas.

Optimizar los procesos del ciclo de caja

El ciclo de caja o cash conversión cycle (CCC) establece la relación entre los pagos y los cobros.
Es el tiempo durante el cual el dinero de una empresa permanece inmovilizado en el proceso de
compra, venta o producción.

Crear la figura de tesorero al margen de la del contable

Básicamente porque la gestión de tesorería se basa en cobros y pagos de dinero en efectivo. Ciertas
normas contables como la de devengo a veces están muy alejadas de la realidad

Reducir el número de bancos y de cuentas

El dinero que tienes en tus bancos debe estar perfectamente controlado.

Una muy buena idea es sustituir las cuentas corrientes por cuentas de crédito, de esta manera evitas
descubiertos y sus comisiones, así como saldos ociosos y dispersos.

Realizar previsiones de tesorería a corto y largo plazo frecuentemente

Te recuerdo que en gestión de tesorería la clave es anticiparse a los déficits, no ser 100% precisos
en cuanto a su importe.

Centralizar las decisiones de tesorería.

Con la centralización de tesorería se persigue optimizar el reparto de líquido entre las diferentes
cuentas de la empresa o sus filiales.

5. Describe ¿cuáles son las medidas operativas bajo el enfoque de Goldratt?

La Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints - TOC) es una metodología desarrollada en
Israel por el físico Eliyahu Goldratt. Esta teoría se plantea como una respuesta de Occidente a los
crecientes avances de las industrias instaladas en el sudeste asiático. Países como Japón, Tailandia,
Singapur y Corea del Sur son considerados Tigres Asiáticos por haber conseguido tasas de
crecimiento promedio del 6% al año

LA UTILIDAD NETA

Es una medida de carácter absoluto. Ella mide en términos absolutos la cantidad de dinero que el
sistema empresa está generando. Es definida, en el contexto de la teoría de las restricciones, como
la ganancia menos los gastos operacionales.

La ganancia (throughput) es el índice que revela la generación de dinero que logra la empresa a
través de las ventas. Ella se define en el momento de la venta, ya que los productos producidos y
no vendidos no generan ganancia a la empresa.

EL ROCE

El Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE), es la segunda medida de carácter global. Tiene
como propósito dimensionar el esfuerzo necesario para el alcance de un determinado nivel de
ganancia.
El retorno sobre el capital empleado es definido matemáticamente como la utilidad neta dividida
por el inventario.

EL FLUJO DE CAJA

El Flujo de Caja es la tercera medida propuesta por Goldratt. Se trata de un indicador de equilibrio
que se constituye en una condición necesaria para el buen funcionamiento de la empresa.

Importancia de las medidas

Las tres medidas: la utilidad neta, el retorno sobre el capital empleado y el flujo de caja son muy
importantes ya que generan respuestas a las preguntas que más interesan a los gerentes, como son:

1. ¿Cuánto dinero está generando la empresa?

2. ¿Cuánto dinero está siendo capturado por la empresa?

3. ¿Cuánto dinero estamos gastando para operar la empresa?

6. Escribe ¿Cómo se obtienen las metas operacionales de una empresa? según Goldratt.
El sistema empresa es eficaz en la medida en que alcance el propósito o los objetivos para los
cuales fue creado. En el contexto de la Teoría de las Restricciones la excelencia empresarial tiene
como única medida global: la utilidad continua a través del tiempo (Debe recordarse que estamos
hablando de empresas con fines lucrativos, cuyo valor se cotiza en bolsas de valores).

La utilidad neta, es pues, la mejor expresión de resultado de un sistema empresarial. Ella se

constituye en la máxima garantía que permite remunerar y continuar remunerando los públicos
internos y externos de la organización.

La empresa como sistema económico funciona desde el presupuesto de continuidad. Este se

alcanza cuando se obtiene utilidad líquida durante largos períodos. Cuando una empresa tiene
utilidad negativa en forma continua, el presupuesto de continuidad deja de existir. Simplemente la
empresa no es viable. En este punto, el consultor Teodoro Levy concuerda al expresar que sin
utilidad la empresa cesa su acción.

No obstante, la consecución de la meta es limitada por la existencia de por lo menos una restricción.
Es necesario resaltar la importancia de otros conceptos complementarios que buscan llamar la
atención de la gerencia sobre prioridades, el "just in time" enfatiza: No haga lo que no sea necesario.
El Gerenciamiento de la Calidad Total -TQM- nos recuerda que no es suficiente hacer
correctamente las cosas, lo más importante es hacer las cosas correctas. La Teoría de las
Restricciones -TOC-,nos insiste en que el resultado global no es determinado por la optimización
local.

7. ¿Qué es la productividad y en qué unidades se mide la productividad de una empresa?

La productividad se define como la cantidad producida de un bien o servicio que arroja un insumo
en un periodo de tiempo determinado.

La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede
medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de acero. Aunque las horas-trabajo
representan una medida común de insumo, pueden usarse otras medidas como el capital (dinero
invertido), los materiales (toneladas de hierro) o la energía (kilowatts de electricidad).

8. Escriba, ¿Cuál es la diferencia entre la capacidad equilibrada de una empresa y la

capacidad desequilibrada de una empresa?
La capacidad es definida como el volumen de producción recibido, almacenado o producido sobre
una unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la empresa, ya sea intangible o no.

Cuando la capacidad es superior a la demanda: Primero debemos determinar esto por qué se da.
Esto nos puede dar un horizonte hacia el tipo de acciones a tomar.

Estrategias de precios: De nuevo, una estrategia de precios enfocada a la reducción podría dar un
giro inesperado a la demanda.

Despide al personal: Lo que están haciendo 200 personas lo podrían hacer 170

Publicidad y promoción: Emprende estrategias de publicidad y promoción de tu producto o

servicio que incentiven la demanda. Permite que otros mercados y sectores no atendidos por tu
empresa conozcan tu producto. Llega a ellos con promociones y descuentos.

Investigación de mercados: Pregúntate que es lo que pasa con tu producto o servicio y por qué no
está siendo demandado. Compáralo con la competencia, ¿cómo se comporta frente a otros? ¿Lo
tienes? Ahora emprende una investigación de mercados que te permita determinar en relación con
tu producto / servicio, qué es lo que percibe, piensa y quiere el cliente y, ofrecérselo.

9. Indica, ¿Cuáles son los cuatro principales factores restrictivos de una empresa?
Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado.
Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos
(precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad

y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación,
asignación o calidad.

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la

demanda requerida de ellos.

Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción.

Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente
en el flujo suave de la producción.

Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la

generación de Throughput. EOQando y fomentar la optimización local.

Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de

“ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.

10. ¿A qué se refiere Goldratt con el término “manufactura sincronizada”?

La Manufactura Sincronizada es cualquier forma sistemática de mover el material rápidamente y
sin perturbaciones a través de los diferentes recursos (máquinas y mano de obra) de la planta en
conjunción con la demanda del mercado, y se refiere a todo el proceso de producción que trabaja
en completa armonía para alcanzar la meta de la empresa. Con ella, se pretende coordinar todos y
cada uno de los ciclos de producción.

Se hace un énfasis especial en el desempeño de todo el sistema y no en el desempeño individual

de las máquinas o de la mano de obra.
 11. Indica, ¿Cuál es la diferencia entre un canal de producción despejado y un cuello de
botella?

Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea menor que su demanda.
Un cuello de botella es una restricción en el sistema que limita la producción. En el proceso de
manufactura, es el punto donde el caudal se adelgaza hasta ser una corriente flaca. Un cuello de
botella puede ser una máquina, falta de trabajadores capacitados o una herramienta especial. En
las observaciones de la industria se ha visto que la mayoría de las plantas tienen muy pocas
operaciones con cuello de botella.

Un canal de producción despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que
se le impone. Por lo tanto, un canal despejado no debe trabajar de continuo, ya que produciría más
de lo que se necesita. Un canal despejado incluye tiempo ocioso.

12. Explica ampliamente, ¿Cómo lograr que un canal despejado se convierta en cuello de
botella?
Un canal despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se le impone.
Un canal de este tipo no debe trabajar de manera continua ya que produciría más de lo que se
demanda. Un canal despejado se puede transformar en un cuello de botella cuando aumenta de
manera inesperada la demanda y no queda tiempo ocioso en el centro de producción, otro motivo
puede ser se acumule lotes de producción en los demás centros de producción y al llegar al canal
despejado no se cuente con la capacidad para producir el volumen que llegue, superando la
capacidad del canal despejado.
 13. Indica, ¿qué es un Recurso Restringido por la Capacidad (RRC)?
Es aquel cuya utilización está cerca de la capacidad y podría ser un cuello de botella si no se
programa con cuidado.

Según (Pérez, 2017) “La teoría de las restricciones o de cuellos de botella fue descrita por primera
vez por Eliyahu Goldratt, un doctor en Física israelí, en los años 80’s, y está basada en el fenómeno
de que los procesos de cualquier ámbito solo progresan a la velocidad del paso más lento.

Un CCR podría recibir trabajo de varias fuentes en un entorno de planta fabril. Si estas fuentes
programan su ritmo de manera que se genere tiempo ocioso ocasional para el CCR que supere su
capacidad sin usar, el CCR se convierte en cuello de botella cuando el volumen del trabajo llega
más tarde.

Esto ocurre si se cambia el tamaño de los lotes o si alguna de las operaciones anteriores no funciona
por cualquier motivo y no envía suficiente trabajo al CCR.

14. Describe, ¿cuáles son los cuatro elementos básicos para la construcción en
manufactura?

Proceso a utilizar: decidir qué proceso se utilizara. En algunos casos, un mismo producto puede
ser obtenido a través de distintos procesos. Por ejemplo, un proceso manual requiere más tiempo
de trabajo humano que un proceso mecanizado y ni hablar de un proceso con control numérico.
Insumos: determinar las cantidades de productos y factores que se compraran o contrataran.
Mano de obra: se refiere al esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformación del
material directo en productos terminados.
Método de trabajo: es conseguir un método mejor al existente, trata de eliminar el tiempo
improductivo.
 15. En un proceso de manufactura, explica ¿Qué eventos se considera que son
dependientes y con respecto a qué se refiere la dependencia?
Eventos dependientes son las actividades que deben ser realizadas secuencialmente.

Fluctuaciones estadísticas son variaciones estadísticas con respecto a la media.

Generalmente, se tiene la creencia de que estas variaciones, por ejemplo, el tiempo que tarda un
obrero en realizar una actividad, se compensan a lo largo de un periodo y se puede obtener una
media. Sin embargo, esto no sucede, ya que cuando las fluctuaciones estadísticas se combinan con
los sucesos dependientes, se produce una dispersión que es imposible de recuperar.

Dentro de tu fábrica hay recursos, como la mano de obra, cuyas fluctuaciones estadísticas son más
grandes que las fluctuaciones que se producen en una máquina. Es posible que la mano de obra
pueda recuperar el tiempo perdido, pero no así las máquinas. Esto se debe a que la dependencia
entre las actividades limita la posibilidad de que se produzcan variaciones hacia arriba, por encima
de la media.

16. ¿Qué es una fluctuación estadística?

En toda planta productiva existen dos tipos de hechos:

sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas. Las segundas (fluctuaciones estadísticas)

aparecen en determinadas etapas sobre las que no se puede determinar su resultado exacto, sino
sólo sus valores medios.

La fluctuación es la diferencia entre el valor instantáneo de una cantidad fluctuante y su valor

normal.

17. En un proceso de manufactura, indica ¿cuáles son los principales componentes del
elemento tiempo?
Elementos de proceso de fabricación El proceso de fabricación es la cantidad de insumos y factores
necesarios para obtener un determinado producto y la forma en que dichos insumos y factores son
combinados. Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus
componentes.
Estimación. Esta técnica se lleva a cabo a través de la observación de la tarea que va a ser objeto
de nuestro estudio.

Datos Históricos. Se basa en la estimación probabilística de tiempos estándar, a partir de los

resultados o tomas de tiempos obtenidos en trabajos parecidos, o mediante la comparación con
otros tiempos ya conocidos, siendo posible la proyección o extrapolación de datos a partir de estos.

Sistemas de Tiempos Predeterminados (MTM). El método MTM se basa en tiempos

preestablecidos para cada tipo de movimiento, y no en la toma de valores referida a Modificación
de operaciones

Con frecuencia, la modificación de operaciones da como resultado ahorros. Por lo general,

mediante la combinación de operaciones se reducen los costos. operaciones /Tiempo (velocidad)

Mecanización de las operaciones manuales

En la actualidad, todo analista de métodos práctico debe tener en cuenta el uso de equipo y
herramientas automáticos de propósito especial, particularmente si las cantidades que se desean
producir son grandes.

El Takt Time es uno de los principios esenciales de Lean Manufacturing. El Takt Time establece
el “ritmo” de la organización, sincronizada con la demanda del cliente. Como uno de los tres
elementos de Just In Time (junto con el flujo de una pieza y el pull), el Takt Time equilibra la
carga de trabajo de varios recursos e identifica cuellos de botella. Takt Time es un concepto simple,
pero que a veces genera confusión puesto que en ocasiones se confunde con el tiempo de ciclo o
la velocidad de máquina.

18. Describe las maneras más comunes de localizar “cuellos de botella”

Se trata de hacer un seguimiento exhaustivo que permita identificar el inicio de una situación de
atasco, con el potencial suficiente de generar retrasos e incluso una parada del sistema, antes de
que suceda, atendiendo a las leyes de la probabilidad. De esta forma, habría que extremar la
vigilancia en:
 o Las áreas menos flexibles, donde es difícil adaptar los procesos a aumentos súbitos
de volumen de trabajo.
o Los procesos menos ágiles que, por su configuración, deben ser abordados de una
forma menos dinámica.
o Los componentes críticos de supply chain, no por su potencial de generación de
cuellos de botella, sino por la gravedad de las consecuencias que se derivarían del
que pudiese originarse a ese nivel.
o Las partes más complejas del sistema, donde confluyen programas diferentes o
funcionamiento combinado manual y automático.
o Todos los procesos que sean eminentemente manuales, por definición, ya que son
susceptibles de generar retrasos debidos a errores humanos.

Determinar si su origen es operativo u organizacional, si es de generación espontánea o si está

relacionado con el diseño del sistema, si puede pronosticarse o no, si su duración puede agravar
las consecuencias y si está dentro del alcance de los responsables de supply chain el poner solución
a tiempo o si hace falta aplicar medidas alternativas.

1. La visión necesaria: el poder tener visibilidad sobre todo el sistema, de extremo a extremo,
para que nada quede fuera del control de la gestión.
2. Los datos precisos y con la calidad suficiente: la monitorización de indicadores no sólo
es la clave para la mejora continua, sino que puede ayudar a identificar estas obstrucciones,
tal y como se explica en la guía "Indicadores para la mejora de la cadena de suministro"
que puedes descargar de forma totalmente gratuita.
3. El intercambio informacional en tiempo real: la conexión entre todos los componentes
de supply chain y su coordinación resultan cruciales para la identificación de atascos.

Los pasos para identificar los cuellos de botella en los procesos de una empresa son:

1. Determinar cada una de las etapas/actividades del proceso.

2. Establecer el tiempo estándar de cada actividad.
3. Determinar la capacidad efectiva de cada actividad (dependerá de cómo se desarrollan los
procesos).
4. La actividad con menor capacidad efectiva será el cuello de botella