Plan de Empresa para La Creacion de Loho

PLAN DE EMPRESA PARA LA CREACIÓN DE LÖHO, UNA PLATAFORMA
PARA EL DESCUBRIMIENTO DE TALENTOS Y NUEVAS PROPUESTAS EN

MODA
CARLOS ARTURO REYES ESCOBAR
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INFORMÁTICA
SANTIAGO DE CALI
2016
PLAN DE EMPRESA PARA LA CREACIÓN DE LÖHO, UNA PLATAFORMA
PARA EL DESCUBRIMIENTO DE TALENTOS Y NUEVAS PROPUESTAS EN
MODA
CARLOS ARTURO REYES ESCOBAR
Proyecto de Emprendimiento para optar al título de Ingeniero Informático
Director
LUIS MIGUEL PERAFÁN
Ingeniero Industrial, MSc.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INFORMÁTICA
SANTIAGO DE CALI
2016
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado

en cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Universidad
Autónoma de Occidente para optar
al título de Ingeniero Informático.
OLMEDO ARCILA GUZMAN

Jurado
LUZ STELLA MUÑOZ MARÍN

Jurado
Santiago de Cali, 25 de febrero de 2016
3
A mi madre, quien es mi gran ejemplo de vida, Nury. A mi padre, Carlos. A mis
hermanos y hermana, Leonard, David y Kylie. A mi perro consentido, Zeus. A mis
abuelos, Alba y Felipe. A mis tíos, tías, primos y primas.
A mis profesores, de quienes guardo grandes enseñanzas, admiración, respeto y

cariño.
A mis amigos, quienes me han mostrado las otras caras de la vida y con quienes
he pasado momentos difíciles pero también muchos agradables y divertidos.
To my foreign friends who became like my family when I was abroad far from
home.
4
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer primero a mi madre, Nury, por su apoyo incondicional, por ser un
ejemplo de vida y por patrocinar este momento tan importante de mi proyecto de
vida.
Agradezco a todos los profesores del área de emprendimiento y al Centro

Institucional de Emprendimiento Empresarial de la Universidad Autónoma de
Occidente por guiarme en este nuevo camino de oportunidades.
Deseo extender mis agradecimientos especialmente a aquellos docentes de

quienes obtuve grandes enseñanzas profesionales y lecciones de vida: a Mariluz
Osorio Quiceno, Hernando González, Orlando Arboleda, Harold Bolaños, Mario
Wilson Castro, Luis Miguel Perafán, César Pardo.
5
CONTENIDO
pág.
RESUMEN 18
1. RESUMEN EJECUTIVO 20
1.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO 20
1.2 EQUIPO EMPRENDEDOR 20
1.3 POTENCIAL DE MERCADO 21
1.4 VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR 22
1.4.1 Fortalezas 23
1.5 INVERSIONES REQUERIDAS 23
1.6 PROYECCIONES DE VENTAS Y RENTABILIDAD 24
1.7 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD 24
2. MERCADO 25
2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 25
2.1.1 Análisis del sector. 25
2.1.1.1 Sector textil-moda. 25
2.1.1.2 Los negocios de moda. 29
2.1.1.3 Concepto de lujo. 33
2.1.1.4 Bienes de lujo en el mundo y Colombia 37
2.1.1.5 Comercio electrónico en Colombia. 43
2.1.2 Análisis del mercado. 44
2.1.3 Análisis del consumidor. 45
6
2.1.3.1 Compradores de moda en línea. 45
2.1.3.2 Diseñadores de moda. 49
2.1.4 Análisis de la competencia. 56
2.1.4.1 Agremiaciones. 68
2.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO 70
2.2.1 Concepto del producto o servicio. 70
2.2.1.1 Fortalezas 71
2.2.1.2 Debilidades 71
2.2.2 Modelo canvas. 72
2.2.3 Marketing mix. 73
2.2.3.1 Estrategia de producto. 73
2.2.3.2 Estrategia de distribución. 76
2.2.3.3 Estrategia de precios. 79
2.2.3.4 Estrategia de promoción. 80
2.2.3.5 Estrategia de comunicación. 83
2.2.3.6 Estrategia de servicio. 84
2.2.4 Proyección de ventas. 86
2.2.5 Presupuesto de Marketing Mix. 90
3. ANÁLISIS TÉCNICO – OPERATIVO 91
3.1 FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO O SERVICIO 91
3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO 95
3.2.1 Convertir un proyecto de moda en un producto real. 95
3.2.2 Comercializar productos por la tienda de comercio electrónico. 97
7
3.2.3 Solicitar la personalización de una tienda. 98
3.2.4 Comunicarse con un cliente en idioma extranjero. 99
3.2.5 Contratar un micro-servicio. 99
3.3 LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO 100
3.4 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS 101
3.4.1 Materias primas e insumos. 101
3.4.2 Tecnología requerida. 102
3.4.2.1 Equipos de cómputo. 102
3.4.2.2 Licencias de software. 103
3.4.2.3 Servicios en la nube. 104
3.4.2.4 Maquinaria. 104
3.4.2.5 Otros. 105
3.4.3 Muebles y enseres. 105
3.5 LOGÍSTICA 106
3.6 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN 106
3.6.1 Políticas de control de calidad a compras. 107
3.7 CONTROL DE CALIDAD 109
4. ORGANIZACIONAL Y LEGAL 111
4.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO 111
4.1.1 Misión. 111
4.1.2 Visión. 111
4.1.3 Valores compartidos. 111
4.1.4 Objetivos estratégicos. 112
8
4.1.5 Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. 113
4.2 GRUPO EMPRENDEDOR 114
4.2.1 Equipo interdisciplinario para fortalecer el proyecto. 114
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 115
4.4 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y NÓMINA 120
4.5 ORGANISMOS DE APOYO 123
4.6 CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Y ASPECTOS LEGALES 124
4.6.1 Tipo de sociedad. 124
4.6.1.1 Requisitos para la constitución de la empresa. 125
4.6.2 Legislación vigente que regula la actividad de la empresa. 126
4.6.3 Gastos de constitución. 128
4.6.4 Políticas de distribución de utilidades. 129
5. ANÁLISIS FINANCIERO 130
5.1 PRINCIPALES SUPUESTOS 130
5.2 GASTOS PRE-OPERATIVOS Y CAPITAL DE TRABAJO 130
5.3 SISTEMAS DE FINANCIAMIENTO 132
5.4 FLUJO DE CAJA Y ESTADOS FINANCIEROS 133
5.5 EVALUACIÓN DEL PROYECTO 136
5.6 PLAN DE CONTINGENCIA 136
6. IMPACTO DEL PROYECTO 138
6.1 IMPACTO SOCIO-ECONÓMICO 138
6.2 IMPACTO AMBIENTAL 138
7. SOFTWARE DE APLICACIÓN 140
9
7.1 ARQUITECTURA 140
7.1.1 Vista de implementación. 143
7.2 STACK DE TECNOLOGÍA 144
7.2.1 Descripción de la tecnología. 144
7.3 PROTOTIPO 153
8. CONCLUSIONES 158
BIBLIOGRAFÍA 160
ANEXOS 168
10
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Ventas en 2014 y crecimiento del top 5 de categorías de lujo 38
Tabla 2. Proyecciones de ventas en Internet por categoría 2014-2019 43
Tabla 3. Ficha técnica de la encuesta 49
Tabla 4. Competidores de LÖHO 57
Tabla 5. Proyectos más exitosos en Kickstarter 60
Tabla 6. Esquema de precios y cobros de los competidores 67
Tabla 7. Matriz de perfil competitivo 68
Tabla 8. Modelo canvas 72
Tabla 9. Estrategias de fijación de precios 80
Tabla 10. Boletines para la campaña de email marketing 81
Tabla 11. Redes de publicidad especializadas en moda 82
Tabla 12. Instituciones con programas de diseño de modas o similares 82
Tabla 13. Medios de comunicación de LÖHO 84
Tabla 14. Garantía de productos y servicios 85
Tabla 15. Proyección de ventas a través de la tienda Market 86
Tabla 15. ( Continuación) 87
Tabla 16. Proyección de ventas a través de crowdfunding 87
Tabla 16. (Continuación) 88
Tabla 17. Proyección de ventas de Storefronts 88
Tabla 18. Proyección de ventas para el mantenimiento de Storefronts 89
11
Tabla 19. Presupuesto de marketing 90
Tabla 20. Ficha técnica de Krowds 91
Tabla 21. Ficha técnica de Market 92
Tabla 22. Ficha técnica de Storefronts 93
Tabla 23. Ficha técnica de la herramienta Dispatch 94
Tabla 24. Ficha técnica de Micros 95
Tabla 25. Materias primas e insumos 102
Tabla 26. Equipos de cómputo 102
Tabla 27. Licencias de software 103
Tabla 28. Servicios en la nube 104
Tabla 29. Maquinaria 104
Tabla 30. Otros 105
Tabla 31. Muebles y enseres 105
Tabla 32. Compra de equipos para el primer año 106
Tabla 33. Compra de equipos para el segundo año 107
Tabla 34. Condiciones de adquisición de bienes 108
Tabla 35. Análisis FODA 113
Tabla 36. Mapeo de roles a perfiles 117
Tabla 37. Descripción de perfiles 118
12
Tabla 38. Gastos de administración 120
Tabla 39. Nómina administrativa 121
Tabla 40. Nómina de empleados 122
Tabla 41. Gastos de constitución (en COP) 128
Tabla 42. Gastos pre-operativos y capital de trabajo 130
Tabla 43. Inversión y financiación 132
Tabla 44. Flujo de caja 133
Tabla 45. Balance general 134
Tabla 46. Estado de resultados 135
Tabla 47. Criterios de evaluación del proyecto 136
Tabla 48. Ejemplo de un mensaje en formato JSON 147
Tabla 49. Tecnologías soportadas por OpenShift 150
13
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Cadena productiva del sector textil-moda 26
Figura 2. Industria de las prendas de vestir y confecciones 2014 26
Figura 3. Ventas del comercio minorista en Colombia para el año 2014 27
Figura 4. Características de las empresas de moda 28
Figura 5. Modelos de negocio de las empresas de moda 30
Figura 6. Modelos de producción 32
Figura 7. Factores de enfoque de los productos y servicios de LÖHO 33
Figura 8. Pirámide de Maslow para el mercado de lujo 35
Figura 9. Criterios para los productos de la plataforma LÖHO 37
Figura 10. Proporción creciente de la franja de ingresos $50-80 mil dólares 39
Figura 11. Crecimiento de las clases sociales en América Latina, 2008-13 39
Figura 12. Crecimiento de ventas de bienes de lujo 2014-19 en el mundo 40
Figura 13. Cuota regional de ventas 2014 de bienes de lujo para hombres 41
Figura 14. Ventas globales de lujo, tiendas físicas vs en línea 2014 42
Figura 15. Venta de lujo por regiones, tienda física vs en línea 2014 42
Figura 16. Graduados de diseño de modas o similares 2007-2013 45
Figura 17. Beneficios de la búsqueda de información en Internet 46
Figura 18. Productos más comprados por los compradores de moda 46
Figura 19. Razones por las cuales compra en línea 47
Figura 20. Potenciales compradores de moda en línea 48
14
Figura 21. Efecto ROPO 48
Figura 22. Grupos de edades 49
Figura 23. Formación profesional en diseño de modas o similares 50
Figura 24. Ocupación en el área de diseño de modas 50
Figura 25. Marcas propias de prendas de vestir 51
Figura 26. Aspiraciones de negocio 51
Figura 27. Canales de distribución 52
Figura 28. Aspectos más difíciles de crear una marca 53
Figura 29. Interés por contratar una solución 53
Figura 30. Tipo de cobro preferido por solución 54
Figura 31. Dispositivos más usados 54
Figura 32. Captura de pantalla de Think Tank de Betabrand 58
Figura 33. Captura de pantalla de proyectos de moda en Kickstarter 59
Figura 34. Captura de pantalla de MercadoLibre 61
Figura 35. Aplicación móvil principal de MercadoLibre 62
Figura 36. Aplicación MercadoPago 63
Figura 37. Captura de pantalla de UsTrendy 64
Figura 38. Captura de pantalla de Dafiti 65
Figura 39. Aplicación móvil de Dafiti 66
Figura 40. Logo de LÖHO 73
Figura 41. Uso del espacio en blanco para el logo de LÖHO 74
Figura 42. Ciclo de vida de los productos y servicios de LÖHO 75
Figura 43. Modelo de distribución 76
15
Figura 44. Ejemplos de tiendas pop-up 78
Figura 45. Diagrama del proceso de crowdfunding 96
Figura 46. Diagrama de comercialización de productos en el Market 97
Figura 47. Diagrama del proceso de personalización de una tienda en línea 98
Figura 48. Diagrama de uso de la herramienta Dispatch 99
Figura 49. Diagrama del proceso de contratación de un micro-servicio 100
Figura 50. Ubicación de la empresa 101
Figura 51. Estructura organizacional de LÖHO 116
Figura 52. Infraestructura de LÖHO 137
Figura 53. Arquitectura de la aplicación 140
Figura 54. Vista de implementación 143
Figura 55. Stack de tecnología 144
Figura 56. Parte superior de la pantalla de inicio de la aplicación 153
Figura 57. Área media de la pantalla de inicio de la aplicación 154
Figura 58. Página de inicio de sesión de LÖHO 155
Figura 59. Administración de productos 156
Figura 60. Página de perfil de diseñador 157
16
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Encuesta 168
17
RESUMEN
Este documento contiene el plan de empresa para la creación de LÖHO, una

empresa de tecnología dedicada a brindar productos y servicios para la industria
de la moda.
Este plan de empresa está basado en la metodología definida por el Fondo

Emprender del SENA, que incluye los siguientes módulos: resumen ejecutivo,
investigación de mercados, análisis técnico y operativo, análisis de la organización
y aspectos legales, análisis financiero y análisis de impactos. Adicionalmente, se
extendió el contenido del plan para incluir aspectos más técnicos sobre los
componentes tecnológicos de la solución que se propone con LÖHO.
En la investigación de mercados se brinda una breve descripción sobre los

elementos de la cadena productiva del sector-textil para el cual se ofrecen los
productos y servicios, se muestran los indicadores de desempeños del sector y se
determina el mercado objetivo de la nueva empresa. El análisis técnico comprende
los elementos científicos y tecnológicos que dan soporte al portafolio de productos
y servicios que se desean ofrecer. Para la constitución de la empresa se propone
la implementación de un sistema holocrático de gestión basado en roles, se
especifica el personal requerido y los costos asociados a la constitución y
operación de la empresa. En el análisis financiero se hace la comprobación de la
viabilidad financiera de la nueva empresa y se determina la rentabilidad de la
inversión.
PALABRAS CLAVE: Plan de empresa, comercio electrónico, software,

industria de la moda, crowdfunding.
18
INTRODUCCIÓN
El mercado de los bienes de lujo a nivel mundial se mantiene fuerte a pesar de la

crisis financiera que ha golpeado a varios mercados del mundo recientemente. Se
espera un crecimiento de las ventas de bienes de lujo por encima de 7% para el
año 2019.
La clase media en Colombia ha registrado un gran crecimiento en la última

década, el PIB per cápita pasó de $2.000 USD en el año 2000 a $8.000 USD
anuales en el 2013. Y el mercado colombiano no se ha podido resistir a los bienes
de lujo, en el 2013 el sector de lujo en Colombia alcanzó los $1.56 billones de
pesos con un crecimiento del 12,3% con respecto al año anterior. Sin embargo, el
mercado de lujo en Colombia está impulsado principalmente por las marcas
extranjeras que desde hace poco tiempo han venido radicándose en la región.
Una explicación para esto puede deberse a que Colombia es un país que
tradicionalmente se ha dedicado a la explotación de recursos naturales, dejando a
un lado el apoyo a actividades que generan productos y servicios con un gran
valor agregado como las artes, el diseño e incluso el desarrollo de software.
La industria nacional de prendas de vestir y confecciones está perdiendo

dinamismo y el sector textil-moda necesita propuestas nuevas que permitan
cambiar positivamente la dinámica de la industria. Se debe apostar en propuestas
que poseen un mayor valor agregado en base a la innovación, y considerando un
factor fundamental para ello, el talento creativo.
LÖHO es una empresa de tecnología que ofrece productos y servicios para la

industria de la moda, pretendiendo mejorar las oportunidades profesionales de
diseñadores de moda y satisfacer la demanda de los compradores de moda.
19
1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO
LÖHO es una plataforma que ofrece a talentosos diseñadores de moda diferentes

herramientas para crear, producir y comercializar productos de moda creativos, y
al mismo tiempo, le permite a los consumidores descubrir propuestas de diseño
innovadoras no disponibles por otros canales en el mercado de la moda. Dentro
del portafolio de productos y servicios se cuenta con: una plataforma de
crowdfunding para la realización de proyectos de moda, una tienda de comercio
electrónico para la comercialización de productos de moda creados y producidos
por diseñadores de moda independientes, un servicio de personalización de la
tienda de comercio electrónico para aquellos diseñadores independientes que
deseen expandir su concepto de marca, un portal para la contratación de micro-
servicios que den apoyo a varios elementos de la cadena de valor de los negocios
de moda, y una herramienta para la comunicación entre diseñadores y
consumidores.
La empresa estará ubicada en la ciudad Santiago de Cali y figurará como inscrita

ante la Cámara de Comercio de Cali. La nueva empresa tiene como objetivos:
• Para el año 2020, ser un referente nacional e internacional por permitir a los
talentos de la moda consolidar sus propuestas en el mercado.
• Alcanzar más de 8 campañas de crowdfunding exitosas y contar con la oferta de

más de 100 diseñadores diferentes en la tienda en línea al finalizar el primer año.
• Para el segundo año, participar en un evento de moda con una colección entera
producida por medio del crowdfunding.
• Obtener recursos adicionales que permitan expandir la oferta de productos y

servicios.
• En el tercer año, habilitar el servicio de crowdfunding para artículos de cuero e

iniciar operaciones en otro país de la región.
1.2 EQUIPO EMPRENDEDOR
El plan de empresa para LÖHO, al igual que cada uno de sus componentes e.g.
marca, productos, servicios, interfaces de usuario, procesos, prototipos de
20
software, et. al. han sido desarrollados por su único fundador Carlos Arturo Reyes
Escobar (también conocido como Arturo Reyes Jr.).
Arturo Reyes Jr., de nacionalidad hispano-colombiana, espera recibir el título de

Ingeniero Informático en el año 2016 por parte de la Universidad Autónoma de
Occidente. Cursó exitosamente el programa Técnico en Producción de
Marroquinería dictado en el año 2012 por CDP del Cuero en convenio con el
SENA. Actualmente reside en la ciudad de Cali donde ha vivido gran parte de su
vida, aunque también ha residido en EEUU y España. Demuestra un gran interés
por las tecnologías de Internet y le apasiona proponer soluciones para diferentes
problemas de la vida cotidiana en base a estas. Su interés por el negocio detrás
de la moda comenzó hace más de un par de años, después de haberse
encontrado con publicaciones como The Business of Fashion, A Continous Lean y
Hypebeast que le permitieron comprender el ecosistema de negocios de la
industria de la moda y su cultura, esa que es difícil de percibir pero que
constantemente busca la perfección en cada uno de sus productos. Apple,
Burberry, Kering, LVMH, Razer se han convertido en sus principales puntos de
referencia debido a que ofrecen productos de gran calidad, su forma particular de
operar y la implementación de tecnología dentro de sus procesos de negocio
como estrategia de diferenciación y ventaja competitiva.
Trabajó en The Walt Disney Company dónde pudo aprender de cerca sobre las
estrategias y programas que emplea la compañía y le permiten ser destacada
internacionalmente por sus propuestas innovadoras en ingeniería y su excelente
servicio al cliente. También, ha trabajado para diferentes agencias digitales
(principalmente en España) como diseñador UI/UX bajo la modalidad freelance.
Ha realizado cursos en Liderazgo, Gestión de Recursos Humanos, MongoDB,
Marketing 101, aplicaciones con Arduino y servicios Web, entre otros.
El perfil que Reyes Jr. espera completar es de CEO de LÖHO, y así mismo asumir
los roles asociados a su cargo.
1.3 POTENCIAL DE MERCADO
LÖHO ha identificado dos tipos de clientes: compradores de moda en línea y

diseñadores de moda.
Hasta el año 2013, Colombia contó con 10.471.000 usuarios de Internet. En ese
mismo año el 52% de los usuarios de Internet realizaron algún tipo de compra en
línea. De ellos, el 19% realizaron alguna compra artículos de moda. De los
compradores de moda en línea el 41% se encuentran entre 25 y 34 años de edad,
el 7% realiza compras por más de $1.100.000 COP, el 62% compra ropa de adulto
o joven.
21
Según cifras del Ministerio de Educación para el periodo 2007-2013, el número
total de graduados en programas de diseño de modas o similares es 1068, de los
cuales 429 se graduaron en Antioquia, 181 en Atlántico, 270 en Bogotá, 47 en
Caldas, 82 en Risaralda y 59 en el Valle del Cauca.
1.4 VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR
Existen dos formas en la cuales LÖHO desea ofrecer una propuesta de valor al
mercado de la moda:
• Ayudando a compradores en línea descubrir propuestas de diseño interesantes

e innovadoras creadas por talentosos diseñadores de moda.
• Facilitando herramientas tecnológicas que le permitan a diseñadores de moda

crear, producir y comercializar sus productos.
Por lo tanto, LÖHO ha sido diseñada como una plataforma que brinda un portafolio
de productos y servicios a disposición de compradores y diseñadores de moda. La
plataforma está compuesta por:
• Una plataforma que permite convertir proyectos de moda en productos reales

mediante crowdsourcing y crowdfunding (denominado Krowds). Para los
diseñadores emergentes que no cuentan con los recursos necesarios para hacer
realidad sus propuestas de diseño esta plataforma resulta ideal, pues tan solo con
subir un boceto a la aplicación y recibir el apoyo del público, se destinarán
recursos para la creación de un prototipo real de la prenda que permita realizar
una campaña de preventa para reunir los fondos necesarios para la producción del
artículo. Los diseñadores podrán ganar comisiones en base a un porcentaje sobre
el valor total de los fondos recaudados, para proyectos financiados exitosamente.
• Una tienda de comercio electrónico (Market) con propuestas de diseñadores de

moda independientes que no se suelen conseguir en un centro comercial de cada
ciudad. La tienda permite la comercialización de prendas originales que poseen un
valor agregado de originalidad e innovación. Los consumidores podrán comprar
directamente de los diseñadores y ellos se encargarán de completar sus pedidos.
• Si el diseñador independiente considera que tiene necesidades especiales que

la tienda de comercio electrónico (Market) no puede satisfacer, podrá solicitar la
personalización de la plataforma de acuerdo a sus requerimientos de negocio y/o
marca mediante el servicio Storefronts. Las tiendas personalizadas (Storefronts)
le permiten al diseñador transmitir la esencia creativa de su negocio con interfaces
22
gráficas que se adaptan mejor a su marca, mostrando más información sobre su
negocio y productos, reclamando su presencia en línea por medio de nombres de
dominios propios, entre otros.
• También está disponible una herramienta que le permite a los diseñadores y

compradores comunicarse entre sí, incluso cuando estos no comparten el mismo
idioma. La herramienta de comunicación (Dispatch) incluye una funcionalidad que
le permite al diseñador solicitar la traducción de los mensajes que le llegan
escritos en un idioma que no dominan, y también, solicitar la traducción de sus
respuestas para que la comunicación con el comprador sea realmente efectiva.
Dispatch no solo permite solicitar la traducción de mensajes en lenguaje extranjero
sino que puede ser usado para obtener respuestas profesionales de prensa con la
ayuda de profesionales calificados.
• Y por último, está disponible para los diseñadores un portal para la contratación
de micro-servicios (Micros) que le permitan incrementar la cadena de valor de su
negocio. Se denominan micro-servicios aquellos proyectos que no suelen superar
48 horas de trabajo. Dentro de la oferta de micro-servicios se pueden incluir:
campañas de SEO, producción de material promocional, estrategia y asesoría de
marca, entre otros.
1.4.1 Fortalezas
• Disponibilidad de gran talento humano y fuerte conocimiento en herramientas de

tecnologías de la información.
• Infraestructura TI.
• Portafolio de productos y servicios para soportar varios procesos de la cadena

de valor del sector textil-moda, a precios competitivos.
• Buena oferta de empresas que proveen materias primas, insumos, tecnología,

infraestructura TI y red, entre otros.
1.5 INVERSIONES REQUERIDAS
La inversión total para la iniciación de la empresa es de $60.000.000, de los

cuales los socios aportarán el 25% de los recursos necesarios. Se espera obtener
recursos de concursos, donaciones o subvenciones por el 75% de la inversión e
inicialmente no se contempla solicitar algún tipo de crédito. El capital de trabajo
representa el 70% del total de la inversión mientras que los activos fijos
23
constituyen el 30%.
1.6 PROYECCIONES DE VENTAS Y RENTABILIDAD
Para el primer año se registran ventas por $598.490.600 con una utilidad de -
$91.014.627, en el segundo año las ventas suman $1.739.914.248 con una
utilidad neta final de $38.226.416.
En el tercer año las ventas ascienden a $1.853.229.260 que dejan una utilidad
neta de $37.862.423. Para el año 4 y 5, la utilidad es de $41.960.649 y
$54.778.721 respectivamente.
La rentabilidad de la inversión es de 15,41% anual.
1.7 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD
La tasa interna de retorno indica que el proyecto tiene un rendimiento del 15,41%
anual, lo que significa que el proyecto es viable financieramente. El valor de la TIR
puede considerarse alto si se toma en cuenta que la empresa no se acoge a
ningún tipo de beneficio tributario y opera con margenes de ganancias
relativamente bajos para mantener un buen nivel de competitividad en el mercado.
Para una tasa de interés de oportunidad (TIO) del 10%, el proyecto arroja
$19.496.483 COP adicionales al invertir los recursos en este proyecto que en uno
que rente el 10% anual.
El PRI con valor de 2,27 indica que la inversión inicial se recupera en el primer
trimestre del tercer año de funcionamiento de la empresa.
24
2. MERCADO
2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
2.1.1 Análisis del sector.
LÖHO es una empresa de tecnología dedicada a brindar servicios y productos

para la industria de la moda.
2.1.1.1 Sector textil-moda.
La industria de la moda en Colombia se conoce como el sector textil/confección,

diseño y moda, el cual es uno de los sectores más importantes del país que
cuenta con una tradición de más de 100 años de historia. Este sector representa el
3% del PIB de Colombia y más del 8% del PIB manufacturero, lo cual es
considerablemente alto para un país que depende principalmente de la
explotación de hidrocarburos y del agro. La industria colombiana de textiles y
confecciones es uno de las más grandes y experimentadas de América Latina,
generando alrededor de 130.000 empleos directos y más de 750.000 empleos
indirectos1.
El sector textil-moda abarca los tres primeros sectores de la primera clasificación

de los sectores económicos: en el sector primario se tienen a los productores y
extractores de materias primas como lo son criaderos de ganado ovino,
cultivadores de algodón, procesadores de productos petroquímicos (materiales
sintéticos), fabricantes de celulosa, et. al.; en el sector secundario es posible
encontrar a empresas dedicadas a la transformación de las materias primas en
fibras naturales, fibras sintéticas y fibras artificiales con las cuales
subsecuentemente se pueden obtener hilados y cordelería, tejidos industriales,
productos tejidos terminados y tejidos de punto, en esta etapa los productos pasan
por un proceso de innovación que busca diferenciar los productos de aquellos que
tradicionalmente se han obtenido dentro de la cadena productiva para satisfacer la
demanda del mercado y atender las demandas de consumo, es así que, los
productos pasan por un proceso adicional de acabados que consiste en aplicar
estampados, ribeteados, tintes, entre otros; en la parte superior de la cadena
productiva textil-moda dentro del sector secundario, se encuentran las empresas
de confección cuyo trabajo consiste en fabricar ropas y otras prendas ya sea para
su misma organización o terceros (maquila), sin embargo, la elaboración de dichas
ropas está supeditada a un proceso previo de innovación cuyo objetivo consiste en
1 Manual de Acceso a Mercados del Sector Textil-Confección, Diseño y Moda Colombiano [en
línea]. Medellín: INEXMODA, noviembre de 2010, [consultado el 6 de marzo de 2015]. Disponible
en Internet: <http://www.inexmoda.org.co/Portals/0/doc/PDF/MAM.pdf>
25
crear diseños en base a los gustos y preferencias del público a quién finalmente
irá dirigido cada uno de los productos; en el último eslabón de la cadena que
pertenece al sector terciario, se tienen a los distribuidores minoristas que son los
responsables de posicionar los productos en el mercado y llegar al consumidor
final. Los distribuidores minoristas deben adoptar procesos y estrategias que le
permitan alcanzar un nivel óptimo de competitividad en el mercado para sostener
la actividad comercial del sector.
Figura 1. Cadena productiva del sector textil-moda

Sector primario Sector secundario Sector terciario
Hilados y
Materia prima Fibra Diseño Acabados Diseño Confección Comercialización
tejidos
Innovación Innovación Competitividad
Fuente: Modificado de Sector Textil Colombia [en línea]. Mountain View: Blogspot
de blogeertextil, 24 de octubre de 2012 [consultado el 6 de marzo de 2015].
Disponible en Internet: <http://blogeertextil.blogspot.com.co/2012/10/blog-
post.html>
Los productos y servicios de LÖHO se posicionan principalmente en el sector

terciario con una pequeña incidencia en la parte superior del sector secundario de
la cadena productiva del sector textil-moda, es decir, comercialización y diseño-
confección.
Figura 2. Industria de las prendas de vestir y confecciones 2014
Fuente: Informe de Industria 2014 [en línea]. Bogotá D.C.: Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, [consultado el 6 de marzo de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.mincit.gov.co/descargar.php?id=73359>
26
De acuerdo al informe de industria publicado por el Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo2, el subsector "Prendas de vestir y confecciones" inició una
recuperación a partir del 2010, después de contraerse en 13,1% en el 2008 y 16,2
en el 2009 debido a la crisis financiera mundial que llevó a la recesión
principalmente a países industrializados. En el 2010 el sector creció un 20,7% y
para el siguiente año el subsector tan solo pudo crecer en 3,0% como
consecuencia de menor demanda interna y disminución en las exportaciones. En
el 2012 el subsector recuperó dinamismo y creció 9% en su producción, mientras
que en el 2013 el sector se contrajo en 5,7%. Durante el año 2014, el subsector se
contrajo un 1,5% en su producción pero sus ventas reales aumentaron en 2,2%
gracias a la demanda interna (con ventas reales al por menor que crecieron
3,64%). En el último bimestre de 2014 las empresas vieron disminuidos sus
pedidos porque sus clientes contaban con inventarios y, además, disminuyeron las
licitaciones y los contratos para dotaciones y maquila. Las exportaciones
disminuyeron 11,0% en el año 2014. El nivel de ocupación en este subsector cayó
en 6,6% en el 2014.
Figura 3. Ventas del comercio minorista en Colombia para el año 2014
Fuente: El comercio al por menor a diciembre de 2014 [en línea]. Bogotá D.C.:
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, [consultado el 6 de marzo de 2015].
Disponible en Internet: <http://www.mincit.gov.co/descargar.php?id=73503>
2 Informe de Industria 2014 [en línea]. Bogotá D.C.: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo,
[consultado el 6 de marzo de 2015]. Disponible en Internet:
27
Si se observan las ventas de los establecimientos comerciales 3 durante el 2014, el
subsector de "Prendas de vestir y textiles" creció un 5,0% con respecto al año
anterior, un crecimiento por debajo de la media de 7,7% para todo el comercio al
por menor pero mayor que la tasa de crecimiento del PIB de Colombia para el
mismo año que se situó en 4,6%. Para el 2014 el empleo asociado al comercio
minorista creció 3,6% con respecto al año anterior. Los grandes almacenes
registraron ventas por más de $39,8 billones (COP) con una variación positiva de
9,6% con respecto al 2013.
Como se mencionó anteriormente, el factor de servicios (comercialización) en el

sector textil-moda es uno de los más importantes dentro de la cadena productiva
ya que, en cierta medida, influye sobre los indicadores de desempeño para las
empresas que se dedican a otros procesos de la cadena. Los negocios de la
industria de la moda pueden constituir sus unidades de trabajo a lo largo de varias
fases de la cadena productiva, es decir, que mientras unos solo se dedican a
labores de distribución (como muchas franquicias o multi-marcas), existen otros
que se pueden dedicar unicamente a producción y otros tanto a producción como
distribución. Las diferencias entre los modelos de negocio de las empresas de
moda dependerán del enfoque de los elementos de su cadena de valor alrededor
de tres ejes importantes: costos, velocidad y calidad.
Figura 4. Características de las empresas de moda
Fuente: Desarrollando Sectores de Clase Mundial [en línea]. Bogotá D.C.:

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, mayo de 2009 [consultado el 18 de
marzo de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.mincit.gov.co/minindustria/descargar.php?id=23172>
3 El comercio al por menor a diciembre de 2014 [en línea]. Bogotá D.C.: Ministerio de Comercio,
28
2.1.1.2 Los negocios de moda.
Los negocios de moda no son tan diferentes a los otros tipos de negocios, sin
embargo, es más frecuente que los emprendimientos de este sector fallen,
alrededor del 95% de los negocios desaparecen. Los problemas con este tipo de
negocios no se deben al poco valor creativo de las propuestas, poco dinamismo
del mercado o falta de afinidad con los consumidores, se deben a la falta de una
apropiada planeación, capital de financiación e infraestructura. The Business of
Fashion, una revista digital dedicada a cubrir el lado empresarial de la moda, en
asociación con consultores expertos en el tema publicaron una serie de artículos
titulada "The Basics" que trata de brindar una guía a aquellas personas que
desean iniciar un proyecto en moda. La serie trata de explicar los aspectos más
relevantes o factores claves de éxito que definen la creación de un negocio de
moda en 9 capítulos4:
• El primer capitulo cubre el factor motivacional y conceptual de la empresa.

Aquí se busca que el emprendedor desarrolle una opinión crítica con respecto a
sus habilidades y actitudes como empresario, ya que es normal que muchos
diseñadores se dejen llevar por la falsa imagen que brindan los medios sobre la
industria de la moda. Es importante que el empresario esté preparado para asumir
una serie de retos, enfrentarse a situaciones poco predecibles, conocer el limite de
sus capacidades, entender el público a quién irán dirigida sus propuestas, etc. El
camino del emprendedor, en especial el de moda, no es un camino fácil pero no
imposible para lo cual es necesario estar preparado. Así mismo, se deben
establecer los atributos de la nueva empresa: la forma en qué operará, la
propuesta de valor, la calidad del servicio, las necesidades, etc.
• El segundo factor clave consiste en desarrollar un plan de negocios. El

emprendedor debe entender los conceptos esenciales que conforman el plan de
negocios y la importancia de contar con uno. Los planes de negocios son
instrumentos que guían no solo la operación del negocio sino que ayudan a
brindar una visión general sobre el negocio. Los planes de negocios son
extremadamente útiles cuándo se busca algún tipo de financiación ya sea privada
o por concurso. Además, será necesario definir el modelo de negocio apropiado de
acuerdo a la experiencia del emprendedor, la propuesta de valor, las propiedades
de su mercado y la cantidad de recursos disponibles.
4The Business of Fashion: The Basics [en línea]. Londres: The Business of Fashion, 17 de febrero
de 2007 [consultado el 15 de marzo de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.businessoffashion.com/articles/basics/the-business-of-fashion-basics>
29
Figura 5. Modelos de negocio de las empresas de moda

• El siguiente capítulo está dedicado a obtener la participación de inversionistas

y socios que brinden los recursos para poner en marcha el negocio. Existen
diferentes tipos de fondos, concursos y medios para financiar una propuesta.
Actualmente muchas marcas de moda en el mundo utilizan financiación de
grandes empresas (que no necesariamente operan en la industria de la moda) o
son beneficiarias de algún tipo de fondo (público o privado) para sostener las
operaciones de la empresa, es importante conocer las opciones disponibles en el
mercado, tomar precauciones legales para proteger la propuesta y conocer las
implicaciones legales y administrativas de recibir capital. Por ejemplo, la marca
davidelfin recibe fondos del Ministerio de Cultura del gobierno del Reino de
España por lo cual su gestión debe ser más transparente y pública para los
agentes del estado.
• El cuarto capitulo trata sobre las finanzas y la distribución del capital. Se deben
manejar cuidadosamente los costos de desarrollo de productos, dedicar
presupuesto para hacer crecer las ventas, hay que considerar el capital de trabajo
y siempre mantener un presupuesto.
30
• Diseño y desarrollo del negocio. Es común pensar que una empresa de moda
dedica la mayor parte de sus recursos en labores creativas pero esto no es
realmente cierto, la actividad creativa debe estar fundamentada por aspectos
empresariales tales como investigación de mercados, análisis de la competencia,
reportes de ventas, retroalimentación de los clientes, presupuesto y planes de
producción.
• Ventas. El panorama de las ventas ha cambiado drásticamente en los últimos

años, ahora las marcas tienen a su alcance la posibilidad de comercializar sus
productos a través de diferentes canales de distribución. De hecho, la tendencia
de las empresas de moda es de adoptar un enfoque multi-canal, incluyendo
distribuidores minoristas en línea y su propia tienda de comercio electrónico, sin
limitarse a los canales tradicionales como almacenes de cadena o boutiques. Los
shows de moda y eventos de comercio también son canales interesantes para
generar demanda, no todos los eventos son iguales por lo que es importante
considerar el público objetivo y los costos adicionales por participación. Es
recomendable evaluar cada uno de los canales de distribución, considerando que
todos tienen ventajas y desventajas, para así enfocar los objetivos estratégicos de
la compañía.
• Producción. Describe el proceso por el cual los conceptos se transforman en

productos físicos. Es imposible separar la producción del suceso de una marca,
los grandes conceptos pueden ser diseñados, desarrollados y vendidos, pero un
negocio de moda eventualmente vivirá o morirá dependiendo de lo que se produce
y es entregado al usuario final. Para la mayoría de las pequeñas empresas de
moda, encontrar fuentes de producción es uno de los elementos más desafiantes
de hacer bien. Los diseñadores tienen que asegurar la producción antes de invertir
tiempo y dinero en el proceso de diseño, procesos de ventas y costos de
marketing. Es necesario identificar tempranamente los socios de producción para
poder establecer precios y realizar algo de planeación, los costos de producción
permiten obtener una idea de los margenes de ganancias que espera recibir la
empresa. Los margenes de ganancias suelen estar alrededor del 50% vendiendo
al por mayor y por encima del 70% en el comercio minorista. Las empresas de
confecciones se basan en el prototipo para ensamblar los productos finales, es por
esto que es importante establecer un control de calidad que permita comparar el
producto con el prototipo, se recomienda visitar regularmente las facilidades de
producción.
31
Figura 6. Modelos de producción

• Marketing. Los clientes son el factor principal de crecimiento de cualquier

compañía pues son estos quienes conducen las ventas, pero para captar nuevos
clientes es necesario establecer un plan estratégico de marketing que ayude a
alcanzar las metas de la organización. Existen varios marcos de trabajo para
establecer una estrategia de marketing, pero está bien empezar con un modelo
sencillo como 4P: producto, promoción, precio y punto de venta.
• Comercio electrónico. Según la firma de investigación de mercados eMarketer,

las ventas en línea de ropa y accesorios están creciendo a una tasa más rápida
que la de cualquier otro segmento de producto con un 20% anual. Por lo tanto, los
emprendedores de moda deben tener presente la importancia que este canal de
distribución puede representar para su proyecto. Existen negocios cuya tienda en
línea constituye su único medio de distribución y han basado todas sus
operaciones en construir una experiencia increíble de compra alrededor de esta,
se puede mencionar casos como el de Yoox y Net-a-porter que han conquistado la
industria de la mano de las tecnologías de la información. No todas las
plataformas de comercio electrónico son apropiadas para cualquier proyecto de
moda, se debe fijar un objetivo, considerar un presupuesto y diseñar un plan de
32
operaciones y logística para poder determinar la opción más apropiada para el
negocio.
Es el propósito de LÖHO brindar productos y servicios que sirvan de apoyo a los

negocios de moda en los factores: inversionistas y socios, diseño y desarrollo,
producción, ventas, e-commerce y marketing.
Figura 7. Factores de enfoque de los productos y servicios de LÖHO
Motivación y
concepción
Inversionistas Finanzas y
y socios presupuesto
Diseño y
Ecommerce
desarrollo
Plan de
Producción
negocio
Ventas Marketing
2.1.1.3 Concepto de lujo.
Actualmente en Colombia no existe una clasificación censal que permita

discriminar el mercado de la moda de lujo de otros tipos de moda que hacen parte
de la industria. Sin embargo, usualmente los estudios se basan en una serie de
atributos para clasificar las empresas que pertenecen a tal nicho de mercado, si
bien estas características pueden variar dependiendo de las consideraciones de la
33
investigación, aquí se proponen unos criterios para realizar dicha categorización.
El informe de Klaus Heine5 llamado "The Concept of Luxury" expone diferentes
conceptos y características de la idea de lujo, la definición de Dubois, Laurent y
Czellar mencionada en el documento parece brindar una perspectiva acertada de
las propiedades de los productos de lujo: estos se distinguen por su gran calidad,
un precio alto, escasez y unicidad, estética y polisensualidad, herencia ancestral e
historia personal, y por último, superfluidad.
• Calidad. La primera noción sobre los productos de lujo es la percepción de

excelente calidad. La asociación mental entre lujo y calidad es tan fuerte que para
algunas personas, las dos palabras son casi sinónimas. La calidad suele depender
de los siguientes criterios: características del proceso de manufactura, que
considera la experiencia de la empresa manufacturera y la complejidad de la
manufactura, p.e., los artesanos de la empresa Hermès suelen trabajar en un solo
bolso a la vez y todo el proceso de manufactura se realiza a mano, obviamente,
esto aumenta el precio de cada producto pero la gente está dispuesta a pagar por
este porque saben el esfuerzo puesto en su elaboración; atributos del producto,
que tiene en cuenta los materiales y componentes, el principio de función y
construcción, mano de obra, características, servicio y el tamaño del producto; y
por último, beneficios del producto, que se expresan por medio de la comodidad y
usabilidad, durabilidad y valor, funcionalidad y desempeño, y seguridad del
producto.
• Precio. La segunda noción asociada espontáneamente con lujo, y casi tan

importante como la anterior, es el de un precio muy alto. Tal percepción se
establece en base al valor absoluto del precio o, más frecuentemente, por
comparación con alternativas que no son lujo. El precio es muy importante para
ciertas personas puesto que permite discriminar unos bienes de otros, sin
embargo, en el mercado actual existe una zona de solapamiento entre producto de
lujo premium y los de nivel de entrada (más asequibles) por lo que se vuelve
imposible depender en este criterio para distinguir los productos de lujo de
aquellos que no lo son. Siempre es mejor valorar un bien en base a la mejor
calidad por el mejor precio considerando, también, el resto de factores expuestos
aquí.
En la siguiente figura es posible observar una pirámide de Maslow con una

clasificación de algunas de las marcas de lujo más reconocidas por nicho de
mercado, en términos del precio de entrada de sus productos y el número de
puntos de venta.
5 HEINE, K. The Concept of Luxury [en línea]. Alemania: Concept of Luxury Brands, 2012
<http://www.conceptofluxurybrands.com/content/20121107_Heine_The-Concept-of-Luxury-
Brands.pdf>
34
Figura 8. Pirámide de Maslow para el mercado de lujo
Fuente: Here's the hierarchy of luxury brands around the world [en línea]. Nueva
York: Business Insider, 23 de marzo de 2015 [consultado el 15 de agosto de 2015].
Disponible en Internet: <http://www.businessinsider.com/pyramid-of-luxury-brands-
2015-3>
• Escasez y unicidad. El tercer concepto asociado con el lujo es el de escasez.

Por definición los productos de lujo no son ordinarios sino una rareza, ya que las
personas asocian la escasez como un medio que puede habilitar la individualidad.
En un mundo con miles de millones de personas, los consumidores tratan de
conservar su individualidad mediante el uso de ropa y accesorios que los
diferencien de los demás. Las compañías de lujo aseguran la rareza a través de la
limitación de la producción y la individualización de sus productos. Existen
limitaciones naturales, las cuales surgen por la limitada disponibilidad de materias
primas o insumos. La mayoría de las marcas de lujo implementan limitaciones
artificiales tales como ediciones especiales. Las ediciones limitadas pueden ser
mejoradas hacia la idea de "pieza única" mediante la individualización y pueden
ser complementadas con la personalización de los productos. Un ejemplo de
individualización se puede ver en el modelo de negocio de Hermès, cada artesano
35
se encarga en la producción de un bolso para el cual asigna un número único o
identificador de serie de producto, y adicionalmente, los consumidores pueden
pagar más por personalizar su bolso con su nombre estampado en el cuero.
• Estética y polisensualidad. El cuarto aspecto de los productos de lujo involucra

un fuerte atractivo estético. Y de acuerdo a muchas personas, siempre debería ser
el caso. Kapferer y Bastien argumentan que "el dinero no es suficiente para definir
los productos de lujo porque este no es una medida del gusto", la estética del
producto de lujo se debe ajustar al gusto de las clases altas. La polisensualidad de
los productos de lujo se refiere a que estos no son simplemente hermosos sino
que también son agradables al oído, olfato, gusto o tacto y por lo tanto ofrecen una
fuente de placer sensual.
• Herencia ancestral e historia personal. En la mente de los consumidores,

para ser lujoso, los productos y servicios deben tener una larga historia y sus
procesos de elaboración así como consumo deberían respetar la tradición. Esto
también está relacionado con la afinidad al gusto de la clases más altas, las
personas son capaces de apreciar la historia del producto o su proceso de
manufactura si este genera simpatía en base a su estilo de vida y sus valores
humanos. Para traer a colación un ejemplo, se podría mencionar el escándalo que
surgió entorno a las prácticas de crueldad 6 en granjas de cocodrilos que
abastecían de pieles a curtiembres propiedad de Hermès, el escándalo causó
conmoción entre sus consumidores porque la historia del producto y su proceso de
manufactura estaban relacionados (indirectamente) con trabajos de tortura animal.
• Superfluidad. El último concepto está relacionado con la percepción de que los

productos de lujo realmente no son necesarios, sin embargo, al mismo tiempo
estos tienen la habilidad de generar ciertas asociaciones abstractas que logran
romper con el comportamiento del consumidor determinado por la primera idea, es
decir, los productos pueden evocar sentimientos de manera que el
comportamiento racional pasa a un segundo plano. El significado simbólico se
refiere a los valores y estilos de vida del ser humano, el simbolismo se atribuye a
la personalidad de la marca o la historia detrás del producto. El ADN del lujo es el
deseo simbólico de pertenecer a una clase más alta, por lo tanto, todas las marcas
de lujo tienen que poseer cierto nivel de prestigio, del cual los consumidores
quieran poseer una porción de este mediante la adquisición de sus productos. El
significado simbólico puede ser logrado a través del diseño del producto o con
información especifica del producto p.e. que una celebridad recomienda su uso.
Para LÖHO las características más relevantes que deben poseer los productos de
moda son: calidad, escasez y unicidad, y estética. Bajo esta idea, se trabajará con
6 Jane Birkin Tells Hermès To Take Her Name Off Cult Bag After Crocodile Cruelty Allegations [en
línea]. Nueva York: Forbes, 29 de julio de 2015 [consultado el 15 de agosto de 2015]. Disponible en
Internet: <http://www.forbes.com/sites/clareoconnor/2015/07/29/jane-birkin-tells-hermes-to-take-
her-name-off-cult-bag-after-crocodile-cruelty-allegations/>
36
las propuestas de diseño que mejor se ajusten a los criterios definidos por LÖHO:
Figura 9. Criterios para los productos de la plataforma LÖHO
Calidad
Precio Superfluidad
Escasez y unicidad Herencia ancestral e historia personal
Estética
Donde 0 = atributo nulo, 1 = muy bajo, 2 = bajo, 3= moderado, 4 = alto, y 5 = muy

alto.
Los productos y servicios de LÖHO se desean comercializar en el mercado de lujo

asequible, representado en los primeros dos niveles de la pirámide de Maslow
para el mercado del lujo (arriba).
2.1.1.4 Bienes de lujo en el mundo y Colombia7
Las ventas de bienes de lujo a nivel mundial excedieron los $337 mil millones de
dólares en 2014 gracias a la fuerza de las economías emergentes, con un
crecimiento por encima del 3% con respecto al año 2013. Las prendas de
diseñador continuarán liderando las ventas globales del mercado de lujo con una
participación del 40% para el 2019.
7The Rise of Luxury Spending and High Income Earners in Emerging Markets [en línea]. Londres:
Passport – Euromonitor International, febrero de 2015 [consultado el 9 de marzo de 2015].
Disponible en PASSPORT Euromonitor International.
37
Tabla 1. Ventas en 2014 y crecimiento del top 5 de categorías de lujo
2014 USD $ Crecimiento Crecimiento
Categoría
(mil millones) 2013-14 2014-19
Ropa de diseñador 135 3,5% 14,6%
Joyería y relojería de lujo 67 3,0% 21,8%
Accesorios de lujo 58 6,0% 30,2%
Bellaza y cuidado personal súper premium 38 3,6% 14,2%
Vinos finos / Champañas y bebidas destiladas 32 3,8% 19,3%
Fuente: The Rise of Luxury Spending and High Income Earners in Emerging
Markets [en línea]. Londres: Passport – Euromonitor International, febrero de 2015
[consultado el 9 de marzo de 2015]. Disponible en PASSPORT Euromonitor
International.
Existen claros elementos de polarización para ciertas categorías de bienes de lujo,

con más marcas ofreciendo precios más bajos de entrada, denominadas "lujo
asequible", así como precios más altos, de los conocidos como "lujo absoluto". El
buen desempeño de marcas como Kate Spade o Michael Kors se atribuye a la
reprimida demanda de la clase media por los bienes de lujo asequibles. Es
importante destacar que si bien esta demanda por el "lujo asequible" ha sido
impulsada por los consumidores occidentales, las ventas han perdido fuerza en
China y otras economías emergentes claves puesto que los consumidores buscan
alternativas más económicas para satisfacer sus necesidades de lujo; el nuevo
enfoque para las nuevas marcas será en la clase media emergente.
En el largo plazo, el número de personas con altos ingresos se predice que

continuará creciendo robustamente en los mercados emergentes. De tal forma, la
proporción de personas con ingresos por encima de USD $50.000 incrementará
significativamente, marcando el creciente potencial para los bienes de lujo
asequibles en mercados emergentes.
38
Figura 10. Proporción creciente de la franja de ingresos $50-80 mil dólares
Fuente: Passport – Euromonitor International.
La clase social C representa la nueva clase media y es un consumidor base clave

para los bienes de lujo asequibles, esta se ha venido multiplicando rápidamente en
la última década.
Figura 11. Crecimiento de las clases sociales en América Latina, 2008-13
39
En el 2013, la facturación del sector lujo en Colombia alcanzó los $1,56 billones de
pesos con un crecimiento del 12,3% con respecto al año anterior. Ropa, relojes y
accesorios crecieron en un 18,9% con una facturación $179.827 millones de pesos
y las importaciones de estos aumentaron en un 12,3% sumando 15,3 millones de
dólares. Las marcas internacionales de lujo han visto el atractivo del mercado
colombiano y han abierto locales comerciales en el país, dentro de estas destacan
D&G, Cartier, Louis Vuitton, Burberry, entre muchas otras 8. Uno de los aspectos
que más se destacan de Colombia es que ha sido una de las economías de más
rápido crecimiento en América Latina durante el periodo 2005-2015, llevando a un
incremento de la renta disponible per cápita de la población y una expansión de la
clase media del país9. El PIB per cápita de Colombia pasó de $2.000 USD en 2000
a $8.000 USD anuales en 2013. Entre 2005 y 2014, el número de hogares
considerados como clase media aumentó en 665.500 hasta alcanzar 3.1 millones
al final del periodo, es decir, pasó de ser el 16,3% a 26,5% de los hogares en
Colombia10.
A pesar de la desaceleración de la economía de América Latina se espera que las

ventas de bienes de lujo en la región crezcan un 27% en el periodo 2014-2019
gracias a la creciente clase media, la creciente confianza de los consumidores,
mayor acceso a créditos de consumo y modernización de la infraestructura del
comercio minorista.
Figura 12. Crecimiento de ventas de bienes de lujo 2014-19 en el mundo
Otra tendencia importante a nivel mundial, es el creciente interés por la población

masculina por los bienes de lujo. Dirigirse a los hombres en las regiones de
mercados emergentes es, sin duda, una de las mayores oportunidades para las
8 LOZANO, R. Marcas de lujo hacen su agosto en país cada vez más pudiente [en línea]. Bogotá
D.C.: El Tiempo, 24 de agosto de 2014 [consultado el 9 de marzo de 2015]. Disponible en
Internet:<http://www.eltiempo.com/economia/empresas/marcas-de-lujo-en-colombia/14427379>
9 Consumer Lifestyles in Colombia [en línea]. Londres: Passport – Euromonitor International, julio
de 2015 [consultado el 9 de agosto de 2015]. Disponible en PASSPORT Euromonitor International.

10 El desafio de hacer frente a la clase media en Colombia [en línea]. Bogotá D.C.: Portafolio.co, 14
de agosto de 2013, [consultado el 10 de marzo de 2015]. Disponible en Internet:

<http://www.portafolio.co/economia/crecimiento-la-clase-media-colombia>
40
marcas en los próximos cinco años.
Figura 13. Cuota regional de ventas 2014 de bienes de lujo para hombres
Los puntos de físicos siguen siendo los canales de distribución preferidos por los
compradores de bines de lujo, representando el 94% de todas las ventas. Sin
embargo, el fenómeno de Internet ha sido transformador para la industria, no solo
en la forma en que interactúan los consumidores sino también cómo opera la
industria, con cada vez más marcas aumentando su presencia digital y
contratando personal más capacitado para mejorar la experiencia de compra por
medios digitales. La cuota de ventas en línea de bienes de lujo a nivel mundial se
mantuvo por debajo del 6%. Esto es más del 3% en 2014, se proyecta un
crecimiento por encima del 7% para el 2019.
41
Figura 14. Ventas globales de lujo, tiendas físicas vs en línea 2014
Existen diferencias entre regiones y el subsecuente impacto que este tiene sobre
el valor de las ventas en línea de bienes de lujo. En Europa Occidental las ventas
en línea de lujo representaron casi el 9% del total en 2014, que es casi a la par
con la industria de la venta minorista en general, mientras que en América Latina
el porcentaje se situó en poco más de 1% lo que significa que hay mucho espacio
para el crecimiento y oportunidades tanto para marcas como minoristas por igual.
Figura 15. Venta de lujo por regiones, tienda física vs en línea 2014
42
2.1.1.5 Comercio electrónico en Colombia.
En el año 2013, el comercio electrónico en Colombia facturó $8.283 millones de

dólares a través de redes de procesamiento de pago, lo que representa el 2,19%
del PIB total de Colombia. Para el siguiente año, se registró un crecimiento del
40% del comercio electrónico gracias a la entrada de nuevos jugadores, así como
a un número mayo de puntos de venta que decidieron adoptar los medios digitales
como parte de su estrategia de crecimiento.
Durante el 2014, los artículos electrónicos, prendas de vestir y zapatos registraron

un notable crecimiento. Cada vez los compradores en línea muestran más
confianza a la hora de comprar prendas de vestir y zapatos sin la necesidad de
probarse los productos y motivados por las políticas de devolución gratuita, en
caso de que el producto no cumpla con sus expectativas. Las ventas a través de
Internet se esperan que crezcan un 25% a precios de 2014 constantes, pero la
tasa proyectada puede ser mayor debido a que el comercio electrónico en
Colombia aún se encuentra en un proceso de desarrollo. Del lado del consumidor,
están ganando confianza en las transacciones en línea y en los diferentes
métodos de pago que ofrecen las empresa.
El comercio electrónico a través de dispositivos móviles tomará mayor importancia

y se predice que alcance el 8%. Las compañías seguirán ofreciendo sitios
optimizados para dispositivos móviles y aplicaciones nativas como canales
alternativos para realizar compras en línea. Se espera que para el 2019, Colombia
cuente con 32,2 millones de usuarios de Internet con una tasa de penetración del
68%11.
Tabla 2. Proyecciones de ventas en Internet por categoría 2014-2019

Categoría 2014-2019 TCAC 2014-2019 Total
Prendas de vestir y zapatos 25,4% 210,0%
Belleza y cuidado personal 25,4% 209,7%
Productos digitales 29,2% 260,0%
Accesorios personales y gafas 32,7% 311,2%
Otros tipos de comercio por Internet 22,2% 173,0%
Comercio por Internet 24,6% 200,0%
Fuente: Passport – Euromonitor International
TCAC: Tasa de crecimiento anual compuesto.
11 Internet Retailing in Colombia [en línea]. Londres: Passport – Euromonitor International, 6 de

enero de 2015 [consultado el 9 de marzo de 2015]. Disponible en PASSPORT Euromonitor
International.
43
2.1.2 Análisis del mercado.
El mercado objetivo de LÖHO está conformado por:
• Compradores de moda en línea: Usuarios de Internet que realizan compras en

línea de productos de moda, específicamente ropa, entre los 25 y 30 años de edad
con un gasto promedio alto por encima de $1.000.000 COP.
Hasta el año 2013, Colombia contó con 10.471.000 usuarios de Internet 12. Según
un estudio realizado por la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico y The
Cocktail Analysis13, en ese mismo año el 52% de los usuarios de Internet
realizaron algún tipo de compra en línea. De ellos, el 19% realizaron alguna
compra artículos de moda. De los compradores de moda en línea el 41% se
encuentran entre 25 y 34 años de edad, el 7% realiza compras por más de
$1.100.000 COP, el 62% compra ropa de adulto o joven.
Para calcular el tamaño potencial del mercado de los compradores de moda en

línea se utilizó la siguiente formula:
TC=N×S×C×E×G×R
Donde TC es el tamaño potencial del mercado de los compradores de moda en

línea, N es la población de usuarios de Internet, S es la proporción de
compradores en línea, C es la proporción de compradores para la categoría de
moda, E es la proporción de compradores de moda entre 25 y 35 años, G es la
proporción de compradores con un gasto promedio alto (más de $1.000.000 COP),
R es la porción de compradores de moda en línea que adquieren ropa.
El mercado potencial para los compradores de moda en línea es de 18.408

personas.
• Diseñadores de moda: Graduados entre los años 2007 y 2013 de todo el país,
en programas de diseño de modas o similares (diseño y producción de modas,
diseño de modas y alta costura, diseño de modas y textiles, diseño de vestuario,
diseño textil, diseño textil y de modas) aprobados por el Ministerio de Educación,
en cualquier nivel de formación.
12 Futuro Digital Colombia 2013 [en línea]. Reston: ComScore, agosto de 2013 [consultado el 6 de
marzo de 2015]. Disponible en Internet: <http://www.comscore.com/lat/Insights/Presentations-and-
Whitepapers/2013/2013-Colombia-Digital-Future-in-Focus>
13 La compra online en Colombia [en línea]. Bogotá D.C.: Cámara Colombiana de Comercio
Electrónico, diciembre de 2013 [consultado el 2 de marzo de 2015]. Disponible en Internet:

<http://ccce.org.co/biblioteca/la-compra-online-en-colombia>
44
Figura 16. Graduados de diseño de modas o similares 2007-2013
Fuente: Ministerio de Educación de la República de Colombia.
El número total de graduados es 1068 14, de los cuales 429 se graduaron en

Antioquia, 181 en Atlántico, 270 en Bogotá, 47 en Caldas, 82 en Risaralda y 59 en
el Valle del Cauca.
2.1.3 Análisis del consumidor.
Para este primer acercamiento, la población de estudio está conformada por

compradores en línea y diseñadores de moda residentes de Colombia.
2.1.3.1 Compradores de moda en línea.
Para el análisis de los compradores de moda en línea se utilizó las cifras del
estudio "The Cocktail Analysis" mencionado en el punto anterior. La base de la
muestra fue de 1.019 usuarios de Internet.
De los compradores de moda, el 52% son hombres, el 48% son mujeres. Del
100% de las personas que poseen computadora o portátil, el 19% ha comprado en
la categoría moda mediante este dispositivo; del 41% de las personas que poseen
smartphone, el 4% ha realizado la compra de artículos de moda por medio de
dicho dispositivo; y del 25% de las personas que poseen tablet, el 5% ha
comprado moda con este dispositivo.
El 33% de los compradores de moda dice que uno de los beneficios de usar
Internet es que le ayuda a conocer mejor el producto, un 38% considera que le
ayuda a tomar decisiones en la compra, para el 33% le permite encontrar la mejor
oferta calidad-precio, el 33% utiliza el Internet para comprar productos y el 27%
valora los comentarios de otros usuarios.
14 Estadísticas de Educación Superior. Bogotá D.C.: Ministerio de Educación de Colombia,

<http://bi.mineducacion.gov.co:8380/eportal/web/snies1/poblacion-estudiantil>
45
Figura 17. Beneficios de la búsqueda de información en Internet
Fuente: La compra online en Colombia [en línea]. Bogotá D.C.: Cámara

Colombiana de Comercio Electrónico, diciembre de 2013 [consultado el 2 de
marzo de 2015]. Disponible en Internet: <http://ccce.org.co/biblioteca/la-compra-
online-en-colombia>
Figura 18. Productos más comprados por los compradores de moda
Fuente: La compra online en Colombia.
El 43% de los compradores en la categoría moda gasta en promedio una cantidad

entre $100,000 y $300,000 COP, el 19% gasta entre $300,000 y $500,000 COP, el
16% gasta menos de $100,000 COP, el 15% entre $500,000 y $1,100,000 COP y
el resto gasta más de $1,100,000 COP.
46
Es importante observar el comportamiento general de los compradores en línea, el
41% de los compradores utilizan tarjeta de crédito o débito para realizar sus
compras, mientras que un 21% prefiere la opción de pagar contra-entrega, el 11%
prefiere pagar en un establecimiento (como vía baloto, efecty, etc.) y el 10% paga
mediante transferencia. Lo que más valoran los compradores en línea al momento
de realizar su compra es: 1º envío gratis (42%), 2º facilidad de devolución (41%),
3º claridad de fecha y hora de entrega (32%), 4º tienda en línea con tienda física
(32%), 5º flexibilidad de horarios de entrega (17%) y 6º seguimiento del producto
(8%).
Figura 19. Razones por las cuales compra en línea
En la misma encuesta, el 20% de los no compradores dijeron que en lo próximos 3

meses pensaban realizar algún tipo de compra en línea, y de ellos el 38%
pensaba realizar la compra de algún artículo de la categoría moda. Esto quiere
decir que un gran número de personas muestran cada vez más interés por el
comercio electrónico para la compra de artículos de moda.
47
Figura 20. Potenciales compradores de moda en línea
Otro aspecto a considerar es el efecto ROPO (Research Online, Purchase Offline)

dónde los compradores investigan los productos en línea pero realizan la compra
en tiendas físicas. El 25% de los usuarios e Internet se informan sobre productos
de moda en línea, pero no los adquieren por este mismo medio.
Figura 21. Efecto ROPO
48
2.1.3.2 Diseñadores de moda.
Se realizó una encuesta en línea con el objetivo de validar algunas hipótesis con
respecto al plan de negocios. El modelo de la encuesta se puede encontrar en el
anexo A.
Tabla 3. Ficha técnica de la encuesta
Parámetro o estimador Valor

Población 1.068
Nivel de confianza 95%
Proporción esperada 5%
Precisión 5%
(*)
Tamaño de la muestra* 69
El 45% de las personas encuestadas se encuentran entre los 18 y 24 años, el 38%

entre los 25 y 34 años, el 13% entre 35 y 44 años, mientras que el 4% pertenece
al grupo de edad de entre 45 y 54 años, y ningún participante registró su edad por
encima de los 54 años.
Figura 22. Grupos de edades

4%
13%
Entre 18 – 24 años
45% Entre 25 – 34 años
Más de 54 años
38%
(*)Basado en el cálculo del tamaño de la muestra para poblaciones finitas.
49
Figura 23. Formación profesional en diseño de modas o similares
22%
Sí
No
78%
Ante la pregunta ¿Ha estudiado en algún programa de diseño de modas o similar

reconocido por el Ministerio de Educación (puede ser de otro país)?, el 78% de los
entrevistados respondió que sí y tan solo el 22% respondió que no ha recibido
formación profesional en el área de diseño de modas.
Figura 24. Ocupación en el área de diseño de modas
38%
Sí
No
62%
50
El 62% de los encuestados se encuentran trabajando en un área relacionada al
diseño de moda, mientras que el 38% se dedican a otras áreas.
Figura 25. Marcas propias de prendas de vestir
39%
Sí
No
61%
El 61% manifestó que cuenta con su propia marca de prendas de vestir, mientras
que el 39% aseguró lo contrario.
Figura 26. Aspiraciones de negocio
19%
Sí
No
81%
51
De las personas que respondieron que no tenía su propia marca de prendas de
vestir, el 81% expresó su deseo de crear su propio negocio mientras que el 19%
declaró lo contrario.
Figura 27. Canales de distribución
4%1%
22%
38% Punto de venta físico
Tienda en línea
Distribuidores
Redes sociales
Aplicación móvil
Otros
16%
20%
De las personas que manifestaron que tenían su propia marca, el 38% manifestó
que contaban con un punto de venta físico para la distribución de sus productos, el
22% utiliza las redes sociales para realizar ventas, el 20% posee una tienda en
línea, el 16% utiliza distribuidores para la venta de productos, el 4% manifestó que
contaba con otros medios de distribución como ventas por catalogo y tan solo el
1% dice tener una aplicación para dispositivos móviles.
El 23% de las personas encuestadas identifica la financiación como el aspecto

más difícil para crear una marca propia, el 21% revela que la parte de producción
es lo más complicado, el 17% dice que poseer o manejar una tienda en línea es
difícil, el 14% asegura que marketing, el 11% sufre con las ventas, el 8% dice que
el manejo de marca, el 2% padece con la logística, el 1% tiene problemas con el
pesonal o talento humano y el 2% manifestó que no existen aspectos difíciles
asociados con la creación de una marca.
52
Figura 28. Aspectos más difíciles de crear una marca
23% 17%
2% 1% Financiación
Producción
Manejo de marca
2% Ventas
Marketing
Logística
14% Tienda en línea
21% Talento
Ninguno
11%
8%
Ante la pregunta ¿Estaría usted dispuesto a contratar una solución que le permita
manejar los aspectos seleccionados anteriormente?, el 83% está interesado en
contratar una solución para los problemas mencionados y el 17% no muestra
interés.
Figura 29. Interés por contratar una solución
17%
Sí
No
83%
53
Figura 30. Tipo de cobro preferido por solución
38%
Tarifa fija
Porcentaje de ventas
62%
El 62% de los encuestados expresaron que preferían pagar una tarifa fija por la
solución de los problemas identificados y el 38% prefiere que el cobre se realice
como porcentaje sobre las ventas.
Figura 31. Dispositivos más usados
23%
PC/Mac/Portátil
47% Tablet
iPhone
Android
19%
10%
54
Los dispositivos más usados frecuentemente por los encuestados son: 1º
PC/Mac/Portátil (47%), 2º teléfono inteligente Android (23%), 3º iPhone y 4º Tablet
(10%).
Conclusiones de las encuestas
• Se deben implementar estrategias como envíos y devoluciones gratis para

atraer a los compradores de moda, pues lo consideran importante al momento de
realizar la compra.
• El canal de las ventas por Internet siguen siendo las computadoras. Los canales
disponibles para dispositivos móviles aún faltan por despegar, pero esto podría
representar una oportunidad de negocio (p.e. mejoras a la experiencia de compra).
• La moda es una de las categorías con mayor crecimiento en el comercio

electrónico, por lo que es necesario aprovechar la creciente demanda.
• Se deben implementar procesos para garantizar la comodidad y conveniencia de

las compras en línea.
• La mayoría de los diseñadores son adultos jóvenes entre los 18 y 34 años,

posiblemente, debido al aumento de la oferta educativa para las áreas de diseño
en los últimos años.
• La mayoría de los diseñadores han recibido entrenamiento formal por parte de

instituciones educativas reconocidas por el gobierno de Colombia.
• Existe todavía un gran número de personas que no pueden ejercer dentro de su

área profesional de diseño.
• Parece que la mejor forma para que una persona que estudió diseño de modas
ejerza su profesión es crear su propia marca (similitud entre ocupados en áreas de
diseño y marca propia).
• Aún existe aversión al riesgo al momento de crear su propia empresa por parte
de los diseñadores.
• El acceso a financiación siguen siendo complicado para los diseñadores de

modas debido a la poca disponibilidad de programas o concursos para financiar
proyectos en su área. Producción y tecnologías son otros de los aspectos que más
encuentran difíciles los diseñadores, posiblemente debido a la falta de
capacitación en estas dos área. Por lo que representa una oportunidad para
empresas que desean brindar soporte en estas áreas.
55
• La mayoría de las personas muestran interés por contratar soluciones a sus
problemas y esperan un cobro en una tarifa fija. Esto último puede obedecer a
aspectos culturales, dónde resulta difícil compartir el éxito.
• Si se piensan en soluciones tecnológicas, se debe brindar soporte

principalmente a computadores y teléfonos inteligentes. Este comportamiento
puede ser explicado por tratarse de una población bastante joven.
2.1.4 Análisis de la competencia.
Históricamente, las plataformas que pudieron ser consideradas competidoras

directas de LÖHO son: LOOKK (antes, Garmz), Fabricly y UsTrendy: Garmz
permitía que jóvenes diseñadores subieran sus diseños a su plataforma web y por
medio de crowdsourcing se decidiría los diseños que se deberían producir.
Además, le permitía a los diseñadores controlar el precio de venta de la prenda,
márgenes y cortes por venta, un modelo que los fundadores de Garmz
consideraban como abierto y transparente. En septiembre de 2011, se ajustó el
modelo de negocio de Garmz y se realizó un cambio de marca ahora bajo el
nombre de LOOKK. Lamentablemente LOOKK dejó de existir en febrero de 2013,
tras 4 años operación y millones de dólares invertidos 15. Andreas Klinger (co-
fundador) argumenta16 que se cometieron bastantes errores durante el tiempo de
consolidación de la empresa, entre ellos, el poseer procesos de negocio
demasiados complejos, pensar localmente, no invertir recursos en el desarrollo de
clientes. Paralelo al lanzamiento de Garmz, un concepto similar llamado
Fabricly.com se lanzó a finales del 2010 17. Con un modelo de negocio parecido a
Garmz, pero con la diferencia en que estos decidían la regalía que se le pagaba al
diseñador por prenda vendida. Un concepto que, según su co-fundador Ari
Helgason, funcionaba alineado a la idea de negocio de un sello discográfico. En
adición a vender en línea, Fabricly.com incluía una estrategia de distribución a
través de minoristas. En 2012, Fabricly empezó el proceso de liquidación de su
inventario y el servicio cerró. Con un destino diferente a LOOKK y Fabricly,
UsTrendy aún se encuentra en funcionamiento y se mantiene fuerte dentro de su
nicho de mercado, no obstante, luego de re-definir sus líneas de negocio.
Posiblemente la única propuesta existente en el mercado que podría competir
15 CEO of fashion startup LOOKK steps down, blaming the slow pace of the industry he tried to
disrupt [en línea]. Amsterdan: The Next Web, 22 de agosto de 2012 [consultado el 8 de marzo de
2015]. Disponible en Internet: <http://thenextweb.com/insider/2012/08/22/ceo-lookk-steps-less-
week-co-founder-leaves/>
16 KLINGER, A. 2 years, 1 deck [en línea]. Mountain View: SlideShare, 17 de diciembre de 2012

<http://www.slideshare.net/andreasklinger/2-years-1-deck-lessons-learned-doing-my-startup>
17 Introducing Fabricly.com, It's like a record label for designers [en línea]. EEUU: Fashionista, 17
de diciembre de 2010 [consultado el 8 de marzo de 2015]. Disponible en Internet:

<http://fashionista.com/2010/12/introducing-fabricly-com-the-fashion-equivalent-of-a-record-label>
56
directamente con LÖHO es la plataforma Think Tank de la empresa Betabrand.
Los competidores indirectos son las empresas que ofrecen soluciones parciales a
las necesidades que LÖHO intenta satisfacer. En el mercado se pueden observar
varias empresas extranjeras con presencia regional que se podrían considerar
como competidores indirectos, entre ellas se encuentran MercadoLibre, Kickstarter
y Dafiti.
Para el análisis de la competencia fue posible identificar y seleccionar 5 soluciones

o empresas que, de alguna forma, disputarían el mercado objetivo de LÖHO:
Tabla 4. Competidores de LÖHO
Tipo de
Nombre Canales de distribución
competencia
Think Tank de Betabrand Aplicación Web, tienda física. Directa
Kickstarter Aplicación Web, aplicación móvil para iOS. Indirecta
Aplicación Web, aplicación móvil para iOS y
MercadoLibre Indirecta
Android.
UsTendy Aplicación Web. Indirecta
Aplicación Web, aplicación móvil para iOS y
Dafiti Indirecta
Android.
• Think Thank (Betabrand). Es una empresa localizada en San Francisco, se

lanzó en agosto de 2010 por parte de Chris Lindlard como una compañía de venta
de ropa al por menor. Inicialmente su sitio web era el único canal de distribución
que poseía, pero actualmente dispone de una tienda física para la
comercialización de sus productos. Ha recibido millones en financiamiento y
Foundry Group es uno de sus inversionistas principales con 6.5 millones de
dólares invertidos18.
18 Betabrand's New Think Tank Mashes Up Kickstarterstyle Fundraising with Cult Clothing
Manufacturing [en línea]. San Francisco: TechCrunch, 22 de septiembre de 2013 [consultado el 15
de marzo de 2015]. Disponible en Internet: <http://techcrunch.com/2013/09/22/betabrands-new-
think-tank-mashes-up-kickstarter-style-fundraising-with-cult-clothing-manufacturing/>
57
Figura 32. Captura de pantalla de Think Tank de Betabrand
Fuente: Betabrand [en línea]. San Francisco: Betabrand, [consultado el 20 de

agosto de 2015]. Disponible en Internet: <https://www.betabrand.com/think-
tank/crowdfunding.html>
Parte de su modelo de negocio está basado en el concepto de crowdfunding que

le permite a sus clientes decidir las prendas que deberían ser producidas por
medio de su plataforma llamada Think Tank. Esta plataforma se lanzó en
septiembre de 2013 y le permite a cualquiera proponer el diseño de un producto,
el cual es convertido en un prototipo por Betabrand considerando la aceptación de
la propuesta por parte de los usuarios; se realiza una preventa del producto
usando como referencia el prototipo, si se alcanza la meta de financiación
entonces Betabrand procederá a realizar el cobro a las tarjetas de crédito de las
personas que adquirieron el producto por preventa y así iniciar las labores
productivas que le permitan entregar el producto en el calendario determinado.
Betabrand produce cantidades semanales limitadas, tratando de disminuir el
desperdicio. Es importante mencionar que Betabrand cuenta con un programa de
referidos que le permite a cualquier usuario enviar a un amigo un cupón de $15
dólares de descuento para compras superiores a $75 USD, si se concreta la
compra la persona que envío el descuento recibe $15 dólares para compras en la
tienda.
Betabrand cuenta con presencia en Facebook (207.337 fanes), Twitter (7.748

seguidores), Instagram (8.592 seguidores) y Youtube (1.588 suscriptores y
3.003.701 reproducciones).
URL de la plataforma: <https://www.betabrand.com/think-tank/crowdfunding.html>
58
• Kickstarter. Es una compañía lanzada en 2009 y está ubicada en Brooklyn. Se
basa en el concepto de crowdfunding de proyectos creativos desde películas,
juegos y música hasta arte, diseño y tecnología. Cualquier persona puede crear un
proyecto en Kickstarter y establecer la cantidad mínima de dinero necesaria para
la realización de este, el público entonces puede seleccionar los proyectos que
consideran interesantes y desean financiar; si el monto recaudado supera la meta
entonces la empresa cobra una comisión del 5% sobre el dinero recaudado y
transfiere el resto al dueño del proyecto. En caso de que un proyecto no alcance la
meta establecida, Kickstarter no cobra nada a las personas que hayan decidido
contribuir a este. Kickstarter no reclama propiedad intelectual sobre ningún
proyecto que se haya financiado por medio de la plataforma y tampoco se hace
responsable de la utilización de los fondos para la realización del proyecto.
Figura 33. Captura de pantalla de proyectos de moda en Kickstarter
Fuente: Kickstarter [en línea]. Nueva York: Kickstarter, [consultado el 10 de

septiebre de 2015]. Disponible en Internet:
<https://www.kickstarter.com/discover/categories/fashion?ref=home_featured>
El 44% de los proyectos lanzados en la plataforma ha alcanzado

satisfactoriamente la meta de recaudo. Hasta la fecha alrededor de 8 millones de
usuarios han contribuido más de $1,600 millones de dólares para la financiación
de 80,000 proyectos diferentes.
59
Tabla 5. Proyectos más exitosos en Kickstarter19
Financiación No.
Proyecto Descripción
(en USD) patrocinadores
Pebble Time Segunda generación del reloj
inteligente Pebble con pantalla a
$20.338.986 78.471
color ePaper para dispositivos iOS
y Android.
Coolest Cooler Enfriador portátil multi-funcional con
licuadora, altavoces Bluetooth,
$13.285.226 62.642
luces LED, cargador USB y
abrebotellas incluidos.
Pebble Reloj inteligente con pantalla
ePaper (B/N) y compatibilidad con $10.226.845 68.929
dispositivos iOS y Android.
Travel Jacket Chaqueta de viaje con 15 servicios
$9.192.055 44.949
incluidos.
Exploding Kittens Divertido juego de cartas para las
personas que les gustan los gatos, $8.782.571 219.382
explosiones, rayos láser y cabras.
Kickstarter tiene presencia en Facebook (1.228.972 fanes), Twitter (1.051.816

seguidores), Tumblr, Instagram (91.675 seguidores), Pinterest (~2.100 seguidores)
y Youtube (5.688 suscriptores y 354.102 reproducciones).
URL de la plataforma: <https://www.kickstarter.com/discover/categories/fashion?

ref=home_featured>
• MercadoLibre. Es una empresa multinacional con amplia presencia en

Latinoamérica. Su centro de operaciones se encuentra en Buenos Aires. En el
2014 obtuvo ventas netas por 556,5 millones de dólares y cuenta con 121 millones
de usuarios registrados20. MercadoLibre le ofrece a cualquier persona la
oportunidad de vender cualquier artículo sea nuevo o usado a través de su portal.
Permite el pago a través de tarjetas de crédito por medio de un servicio de
procesamiento de pagos propio llamado MercadoPago, aunque si un vendedor lo
permite, el pago se puede realizar por medios externos como transferencia o
consignación bancaria, giro nacional, pago a través de Vía Baloto, entre otros.
Para los vendedores y compradores existe un sistema de reputación que busca
19 Discover Projects » Most Funded – Kickstarter [en línea]. Brooklyn: Kickstarter, [consultado el 10
de octubre de 2015]. Disponible en Internet: <https://www.kickstarter.com/discover/most-funded>
20 MercadoLibre investing, expanding in Argentina [en línea]. Buenos Aires: Buenos Aires Herald,
19 de marzo de 2015 [consultado el 20 de marzo de 2015]. Disponible en

Internet:<http://www.buenosairesherald.com/article/184747/mercadolibre-investing-expanding-in-
argentina->
60
construir confianza entre las dos partes y permita realizar la transacción en una
forma más efectiva.
Figura 34. Captura de pantalla de MercadoLibre
Fuente: MercadoLibre Colombia [en línea]. Bogotá D.C.: MercadoLibre,

[consultado el 20 de agosto de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.mercadolibre.com.co/moda/>
En el año 2015 se lanzó un nuevo servicio para Colombia llamado "Tiendas

Oficiales" que le permite a marcas reconocidas ofrecer sus productos a millones
de usuarios que utilizan la plataforma, el lanzamiento contó con alrededor de 30
marcas con presencia local para alcanzar un total de más 500 marcas a través de
toda Latinoamérica21. MercadoEnvíos es otro de los servicios que ofrece la
plataforma para que los vendedores puedan vender sus productos y enviarlos a
través de Servientrega a precios especiales por medio de un proceso ágil y
sencillo. MercadoLibre ha sido reconocido coloquialmente por ser el "eBay de
Latinoamérica" por la similitud de su plataforma y modelo de negocio a la de la
compañía americana cuando esta aún no contaba con representación local. En el
2013, el 38% de las compras en línea para artículos de moda se hicieron por
medio de MercadoLibre22.
Actualmente MercadoLibre tiene tres tipos de aplicaciones disponibles para
21 MercadoLibre lanza las Tiendas Oficiales para las marcas en Colombia [en línea]. Bogotá D.C.:
Revista PyM, 13 de abril de 2015 [consultado el 5 de mayo de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.revistapym.com.co/noticias/mercadeo/mercadolibre-lanza-las-tiendas-oficiales-las-
marcas-colombia>
22 La compra online en Colombia [en línea]. Bogotá D.C.: Cámara Colombiana de Comercio
Electrónico, diciembre de 2013 [consultado el 2 de marzo de 2015]. Disponible en Internet:

<http://ccce.org.co/biblioteca/la-compra-online-en-colombia>
61
dispositivos iOS y Android: MercadoShops es una aplicación para los vendedores
que les permite gestionar todo su negocio; MercadoPago que permite la gestión
de cuentas en el sistema de pagos de MercadoLibre para envío y recepción de
dinero; y la aplicación oficial de MercadoLibre para realizar compras a través del
dispositivo móvil. Las aplicaciones tienen una calificación promedio de 4.17 en
Google Play y 4.5 estrellas en iTunes, sin incluir MercadoShops que aún está en
beta y no cuenta con suficientes valoraciones.
Figura 35. Aplicación móvil principal de MercadoLibre
Fuente: MercadoLibre [en línea]. Cupertino: iTunes (Apple), [consultado el 20 de

agosto de 2015]. Disponible en Internet:
<https://itunes.apple.com/mx/app/mercadolibre/id463624852?mt=8>
62
Figura 36. Aplicación MercadoPago
Fuente: MercadoPago [en línea]. Cupertino: iTunes (Apple), [consultado el 20 de

agosto de 2015]. Disponible en Internet:
<https://itunes.apple.com/mx/app/mercadopago/id925436649?mt=8>
MercadoLibre está en Facebook (3.524.420 fanes) y Twitter (23.055 seguidores).
URL de la plataforma: <http://www.mercadolibre.com.co/moda/>
• UsTrendy. Fundada en 2008 por Sam Sisakhti con la intención de ayudar a

diseñadores de moda talentosos romper las barreras creadas por la élite de la
industria y posicionar su nombre. Se posiciona como uno de los marketplaces más
importantes de prendas producidas por diseñadores de moda independientes a
nivel global. Permite a los diseñadores crear su propia tienda virtual y solo acepta
a aquellos que se ajustan a la propuesta de UsTrendy. Cuenta con más de 20,000
63
diseñadores independientes de todo el mundo. Usualmente realiza concursos
dirigidos a diseñadores y compradores a través de su plataforma. Ha recibido más
de 1 millón de dólares en capital de riesgo por parte de Tim Draper, VC de West
Coast.
Figura 37. Captura de pantalla de UsTrendy
Fuente: UsTrendy [en línea]. Brookline: UsTrendy, [consultado el 20 de agosto de

2015]. Disponible en Internet: <http://www.ustrendy.com/>
UsTrendy cuenta con presencia en Facebook (302.085), Twitter (87.000

seguidores), Instagram (185.782 seguidores) y Pinterest (~12.800 seguidores).
URL de la plataforma: <http://www.ustrendy.com/>
• Dafiti. Fue fundado en noviembre de 2010 en Brasil y lanzado en enero de 2011.

Es un portal de comercio electrónico para zapatos y prendas de vestir. Dafiti
maneja su propio inventario de los productos que se venden a través de su portal,
a diferencia de otras empresas similares. Cuenta con una publicación digital
llamada Dafiti Mag que brinda recomendaciones sobre los productos ofrecidos en
la plataforma, además emplea estrategias de promoción bastante agresivas que le
han permitido posicionarse en el mercado: envío gratis por compras superiores a
$99.000 COP, descuentos en productos seleccionados hasta por el 70% del valor
del artículo, cambio y devolución gratis, y frecuentes campañas que ofrecen
cupones de descuento para compras superiores a $180.000 COP. Posiblemente,
tales descuentos son posibles debido a que algunos de sus productos son de
colecciones pasadas (off season).
64
Figura 38. Captura de pantalla de Dafiti
Fuente: Dafiti [en línea]. Bogotá D.C.: Dafiti Colombia, [consultado el 2 de enero
de 2016]. Disponible en Internet: <http://www.dafiti.com.co/>
Ha tenido más de 5 rondas de financiación para un valor total de $249.3 millones

de dólares y entre sus inversionistas se encuentra Rocket Internet, J.P. Morgan
Securities y Quadrant Capital Advisors 23. La aplicación móvil de Dafiti tiene una
valoración de 4.2 en Google Play y 3 estrellas en iTunes, al parecer la experiencia
de usuario en esta última no es muy buena.
23Dafiti | CrunchBase [en línea]. San Francisco: CrunchBase, [consultado el 20 de marzo de 2015].
Disponible en Internet: <https://www.crunchbase.com/organization/dafiti>
65
Figura 39. Aplicación móvil de Dafiti
Fuente: Dafiti [en línea]. Cupertino: iTunes, [consultado el 20 de agosto de 2015].

Disponible en Internet: <https://itunes.apple.com/co/app/dafiti/id796480230?
l=en&mt=8>
Dafiti Colombia tiene presencia en Facebook (6.858.750 fanes), Twitter (9.872

seguidores), Instagram (13.558 seguidores), Youtube (520 suscriptores y 66.205
reproducciones) y Pinterest (734 seguidores).
URL de la plataforma: <http://www.dafiti.com.co/>
66
Tabla 6. Esquema de precios y cobros de los competidores
Producto o
Competidor Precio o cobro Consumidor
servicio
Los diseñadores de alto nivel (proporcionan
bocetos, marketing, patrones, etc.) reciben
una comisión del 10% de todas las ventas
netas para las primeras 1.000 unds, 5% en
las siguientes 1.000 y 2,5% en las
siguientes 1.000 unds vendidas en
Crowdfunding para
www.betabrand.com dentro de los
Betabrand proyectos de moda Diseñador
siguientes 2 años; los diseñadores
(más producción)
principiantes (no proporcionan el boceto o
este necesita ajustes) reciben 10 artículos
para amigos y familiares si el proyecto se ha
financiado exitosamente, y en el caso
contrario, un cupón de regalo por el 25% de
descuento en artículos de la tienda.
5% del monto total recaudado más una
tarifa de procesamiento de pagos entre el
Crowdfunding para
Kickstarter 3% y 5% de cada contribución, solo cobrada Diseñador
proyectos creativos
a aquellos proyectos han sido financiados
exitosamente.
Ofrece 5 planes diferentes24: Publicación
Oro Premium, 6,5% de cada venta más
costo de publicación entre $60.000 y
$250.000; Publicación Oro, 6,5% de cada
venta más costo de publicación entre
$16.000 y $150.000; publicación Plata, 6,5%
Portal para ventas y de cada venta más costo de publicación Vendedor o
MercadoLibre
subastas en línea entre el 1% del valor total de los productos anunciante
hasta $65.000; publicación Bronce, 10% de
las ventas con publicación gratuita; plan
Gratis, ventas y publicación gratuitas con
varias restricciones. La transferencia de
fondos de MercadoPago a una cuenta
bancaria es gratuita.
Marketplace para
Comisión sobre el 20% del total de la venta
productos de moda Vendedor
UsTrendy pagado vía Paypal, cheque o transferencia
de diseñadores (diseñador)
bancaria.
independientes
Dafiti maneja su propio inventario por lo cual
Tienda de comercio no hay claridad sobre su estructura de
Comprador en
Dafiti electrónico de costos ni margenes de ganancia, pero
línea
artículos de moda ofrecen hasta el 70% de descuento en
artículos seleccionados.
24Ayuda con MercadoLibre: Costos de vender un producto [en línea]. Bogotá D.C. : MercadoLibre
Colombia, [consultado el 20 de marzo de 2015]. Disponible en Internet:
<http://ayuda.mercadolibre.com.co/ayuda/Costos-de-vender-productos_1628>
67
Tabla 7. Matriz de perfil competitivo
Factores Pond. Betabrand Kickstarter MercadoLibre UsTrendy Dafiti
clave de éxito (%) C P C P C P C P C P
Canales de
0,16 3 0,48 2 0,32 5 0,80 1 0,16 4 0,64
distribución
Posicionamiento 0,10 1 0,10 2 0,20 5 0,50 3 0,30 4 0,40
Propuesta de
0,22 5 1,10 4 0,88 1 0,22 3 0,66 2 0,44
valor
Calidad del
producto y/o 0,18 5 0,90 3 0,54 1 0,18 4 0,72 2 0,36
servicio
Mitigación del
riesgo de 0,18 4 0,72 2 0,36 1 0,18 3 0,54 4 0,72
compradores
Tiempos de
0,03 1 0,03 2 0,06 4 0,12 3 0,09 5 0,15
entrega
Precio 0,03 4 0,12 3 0,09 4 0,12 4 0,12 2 0,06
Medios de
0,10 3 0,30 2 0,20 4 0,40 1 0,10 5 0,50
comunicación
Total 1,00 3,75 2,65 2,52 2,69 3,27
Calificación de 1 a 5, donde 5 es la mejor calificación posible.
Conclusión. El competidor más fuerte es Betabrand con una calificación de 3,75

sobre 5, seguido de Dafiti. Betabrand posee una gran variedad de productos,
cuenta con una comunidad de usuarios que utilizan su plataforma de crowdfunding
por encima de las expectativas, lo que ha permitido que muchos proyectos se
hayan convertido en realidad gracias a sus contribuciones. Además, ellos
supervisan y controlan todo el proceso de la plataforma lo que les permite mitigar
el riegos de los compradores, ellos se encargan de la producción y logística.
Betabrand selecciona las mejores propuestas lo que garantiza que todas las
prendas que se comercializan cumplen con fuertes criterios de calidad, además de
la plataforma de crowdfunding, Betabrand ofrece sus propios diseños. Dafiti es un
importante competidor en la región y por lo tanto es importante no perderle de
vista, ofrece productos con buenos descuentos y tiene una gran audiencia en la
región.
2.1.4.1 Agremiaciones.
El sector textil-moda es muy importante para Colombia por lo que existen varias
asociaciones que buscan representar los diferentes eslabones de la cadena de
valor. Sin embargo, en el país no existe un líder nacional que represente todos los
esfuerzos de la industria bajo un mismo direccionamiento, y por esto, se vuelve
necesario para las empresas que participan en la industria de la moda identificar
las agremiaciones más relevantes que permitan fortalecer su actividad comercial.
Aunque LÖHO es principalmente una empresa de tecnología, es importante contar
68
con el apoyo de las asociaciones del sector para mejorar los procesos de negocio
y así sean de provecho para la industria.
El Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda de la Cámara de Comercio de

Medellín "promueve la cultura de integración para fomentar la innovación y el
desarrollo empresarial y de las instituciones que interactúan en la cadena de valor,
con el fin de lograr su acceso y reconocimiento en los mercados internacionales, a
través de la diferenciación en diseño y moda" 25. Pese a que esta iniciativa es
promovida por la Alcaldía de Medellín, es posible para empresas externas acceder
a los programas de formación y asesoría de la entidad.
FENALCO Valle es la seccional para el departamento del Valle del Cauca de la

Federación Nacional de Comerciantes (FENALCO) cuya misión es "representar y
promover el comercio organizado, fomentando su competitividad, dentro del
contexto económico global, en sinergia con otros agentes de la cadena productiva,
las entidades públicas, privadas y la comunidad, contribuyendo al crecimiento
económico y al bienestar social de la región y del país" 26. Una de las razones por
la que esta entidad es muy importante, además de su apoyo a la actividad
comercial, es el evento de moda Cali Exposhow el cual ellos organizan y dirigen.
El Cali Exposhow es una de las plataformas comerciales para lo moda más
importantes del país.
Otras asociaciones importantes son: el Instituto para la Exportación y la Moda

(Inexmoda), el cual "ofrece un portafolio de opciones en investigación,
conocimiento y plataformas comerciales"27 a empresas vinculadas a la cadena
productiva del sector textil-moda, será muy importante contar con el respaldo de
esta asociación para mantenerse actualizado sobre lo que ocurre en el sector, las
innovaciones en materiales y plataformas de servicios, información sobre
mercados nacionales e internacionales, oportunidades de negocio, entre otros; la
Cámara de Comercio de Cali, que busca el crecimiento de las empresas afiliadas
a la entidad mediante formación, asesoría, información de mercados y eventos de
negocios; y, la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico la cual "es una
entidad gremial que tiene como propósito consolidar el comercio electrónico y sus
servicios asociados en Colombia, promoviendo las mejores prácticas de la
industria"28.
25 Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda [en línea]. Medellín: Cámara de Comercio de Medellín,
[consultado el 15 de noviembre de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.camaramedellin.com.co/site/Cluster-y-Competitividad/Comunidad-Cluster/Cluster-
Textil-Confeccion-Diseno-y-Moda.aspx>
26 Fenalco Valle del Cauca [en línea]. Santiago de Cali: Fenalco Valle, [consultado el 15 de
noviembre de 2015]. Disponible en: <http://fenalcovalle.com/quienes-somos/fenalco-valle-del-

cauca/>
27 Propósito superior [en línea]. Medellín: Inexmoda, [consultado el 15 de noviembre de 2015].
Disponible en Internet: <http://www.inexmoda.org.co/Inexmoda/Prop

%C3%B3sitoSuperior/tabid/261/Default.aspx>
69
2.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO
2.2.1 Concepto del producto o servicio.
Existen dos formas en la cuales LÖHO desea ofrecer una propuesta de valor al
mercado de la moda:
• Ayudando a compradores en línea descubrir propuestas de diseño interesantes

e innovadoras creadas por talentosos diseñadores de moda.
• Facilitando herramientas tecnológicas que le permitan a diseñadores de moda

crear, producir y comercializar sus productos.
Por lo tanto, LÖHO ha sido diseñada como una plataforma que brinda un portafolio
de productos y servicios a disposición de compradores y diseñadores de moda. La
plataforma está compuesta por:
• Una plataforma que permite convertir proyectos de moda en productos reales

mediante crowdsourcing y crowdfunding (denominado Krowds). Para los
diseñadores emergentes que no cuentan con los recursos necesarios para hacer
realidad sus propuestas de diseño esta plataforma resulta ideal, pues tan solo con
subir un boceto a la aplicación y recibir el apoyo del público, se destinarán
recursos para la creación de un prototipo real de la prenda que permita realizar
una campaña de preventa para reunir los fondos necesarios para la producción del
artículo. Los diseñadores podrán ganar comisiones en base a un porcentaje sobre
el valor total de los fondos recaudados, para proyectos financiados exitosamente.
• Una tienda de comercio electrónico (Market) con propuestas de diseñadores de

moda independientes que no se suelen conseguir en un centro comercial de cada
ciudad. La tienda permite la comercialización de prendas originales que poseen un
valor agregado de originalidad e innovación. Los consumidores podrán comprar
directamente de los diseñadores y ellos se encargarán de completar sus pedidos.
• Si el diseñador independiente considera que tiene necesidades especiales que

la tienda de comercio electrónico (Market) no puede satisfacer, podrá solicitar la
personalización de la plataforma de acuerdo a sus requerimientos de negocio y/o
marca mediante el servicio Storefronts. Las tiendas personalizadas (Storefronts)
le permiten al diseñador transmitir la esencia creativa de su negocio con interfaces
gráficas que se adaptan mejor a su marca, mostrando más información sobre su
negocio y productos, reclamando su presencia en línea por medio de nombres de
dominios propios, entre otros.
28¿Qué es la CCCE? [en línea]. Bogotá D.C.; CCCE, [consultado el 15 de noviembre de 2015].
Disponible en Internet: <http://ccce.org.co/que-es-la-ccce>
70
• También está disponible una herramienta que le permite a los diseñadores y
compradores comunicarse entre sí, incluso cuando estos no comparten el mismo
idioma. La herramienta de comunicación (Dispatch) incluye una funcionalidad que
le permite al diseñador solicitar la traducción de los mensajes que le llegan
escritos en un idioma que no dominan, y también, solicitar la traducción de sus
respuestas para que la comunicación con el comprador sea realmente efectiva.
Dispatch no solo permite solicitar la traducción de mensajes en lenguaje extranjero
sino que puede ser usado para obtener respuestas profesionales de prensa con la
ayuda de profesionales calificados.
• Y por último, está disponible para los diseñadores un portal para la contratación
de micro-servicios (Micros) que le permitan incrementar la cadena de valor de su
negocio. Se denominan micro-servicios aquellos proyectos que no suelen superar
48 horas de trabajo. Dentro de la oferta de micro-servicios se pueden incluir:
campañas de SEO, producción de material promocional, estrategia y asesoría de
marca, entre otros.
2.2.1.1 Fortalezas
• Disponibilidad de gran talento humano y fuerte conocimiento en herramientas de

tecnologías de la información.
• Infraestructura TI.
• Portafolio de productos y servicios para soportar varios procesos de la cadena

de valor del sector textil-moda, a precios competitivos.
• Buena oferta de empresas que proveen materias primas, insumos, tecnología,

infraestructura TI y red, entre otros.
2.2.1.2 Debilidades
• La principal debilidad es asegurar la capacidad de producción con empresas de

maquila para la plataforma de crowdfunding sumado a la nula o baja exposición de
los consumidores frente a este concepto.
• No disponer de los recursos de financiación no reembolsables.
• Opciones de pago.
71
2.2.2 Modelo canvas.
Tabla 8. Modelo canvas
Socios Claves Actividades Claves Propuestas de Valor Relación con el Segmentos de

Cliente Cliente
• Empresas pequeñas y • Desarrollo de la LÖHO es una plataforma
medianas de maquila plataforma que ofrece a talentosos • Mesa de ayuda • Compradores de
• Proveedores de sistemas • Relaciones públicas y diseñadores de moda • Redes sociales moda en línea
para el procesamiento de redes sociales diferentes herramientas • Correo electrónico • Diseñadores de
pagos • Selección de para crear, producir y • Sistema de reporte moda
• Organizaciones educativas propuestas de diseño comercializar productos de incidentes
con programas de diseño • Marketing de moda creativos, y al • Atención física en
de moda o afines mismo tiempo, le permite
tiendas pop-up (por
• Diseñadores de moda a los consumidores
temporadas)
• Fashion bloggers descubrir propuestas
innovadoras no
Recursos Claves disponibles por otros Canales
canales en el mercado de
• Talento Humano la moda. • Aplicación Web
• Aplicación Web y • Aplicación móvil
móvil (Android, iOS)
• Infraestructura TI • Tiendas pop-up (por
• Atención al cliente temporadas)
Estructura de Costos Flujo de Ingresos
• Licencias de software y desarrollo de la plataforma • Servicio de crowdfunding para proyectos de moda (prendas de
• Equipos de cómputo y maquinaria vestir)
• Servicios en la nube e infraestructura de red • Comisión por ventas en la tienda de comercio electrónico
• Muebles y enseres (Market)
• Gastos de administración • Tiendas personalizadas de comercio electrónico (Storefronts):
• Marketing por personalización y mantenimiento del servicio
• Cobro por micro-servicios (Micros)
72
2.2.3 Marketing mix.
2.2.3.1 Estrategia de producto.
• Concepto de la marca: El nombre LÖHO es un acrónimo que hace alusión a la

frase en inglés Lower House [of Fashion], la cual podría ser traducida al español
de dos formas diferentes y cada una con un significado especial: como "Casa Baja
de la Moda" se refiere a que en la industria de la moda es común referirse a las
marcas de diseño como casas de moda, en la industria es posible encontrar casas
que se dedican a producir prendas de diferentes tipos, unas se dedican a producir
prendas de haute couture (alta costura) y otras a prendas prêt-à-porter (listas para
usar), aunque también es posible que una casa de moda produzca de los dos
tipos sin afectar negativamente su marca; la segunda traducción podría
entenderse como "Cámara Baja de la Moda" y en este caso hace referencia a uno
de los dos órganos de gobierno que constituyen un sistema legislativo bicameral,
el cual es elegido directamente por sus ciudadanos y que, a pesar de lo que
podría indicar su nombre, suele tener poseer más poder que su contraparte, la
cámara alta. De esta manera, LÖHO representa el deseo de transformar la
industria de la moda destacando las ideas de los talentos emergentes y otorgando
más poder a los consumidores.
Figura 40. Logo de LÖHO
73
La marca se caracteriza por la utilización de un elemento común en las lenguas
germánicas, la "O con diéresis" (ö), que permite que la palabra LÖHO suene
fonéticamente similar a la palabra "lujo" del castellano. Esta estrategia de
diferenciación de marca se basa en tácticas de foreign branding similares a las
implementadas por marcas reconocidas a nivel mundial como Häagen-Dazs,
Parfois, Rolan, Möben, Le TIGRE Clothing, entre muchas otras.
Figura 41. Uso del espacio en blanco para el logo de LÖHO
El color empleado es un tono de amarillo dorado que intenta evocar la imagen del
oro, el cual es un metal precioso asociado a la riqueza en diversas culturas del
mundo. Se aplica una tipografía tipo sans serif que emplea glifos espaciados y de
curvas simples, de manera que sea posible reconocer el nombre de la marca a
diferentes tamaños sin dificultad.
• Ciclo de vida del producto: Durante la etapa pre-operativa (desarrollo), todos

los esfuerzos del equipo estarán enfocados a desarrollar la aplicación Web que
ofrezca las funcionalidades mínimas (Producto Mínimo Viable), a realizar
campañas promocionales en redes sociales, a recolectar direcciones de correo
electrónico de clientes potenciales por medio de una landing page, a reclutar a los
primeros diseñadores que comercializarán sus productos en el Market y a preparar
74
el material promocional que será usado a través de todos los medios de
comunicación incluida la aplicación Web.
Figura 42. Ciclo de vida de los productos y servicios de LÖHO
VENTAS
INTRODUCCIÓN
DESARROLLO
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLIVE
TIEMPO
En la fase de introducción, con la aplicación básica (PMV) construida, se lanzará

su versión beta que tiene como objetivo obtener retroalimentación de usuarios
reales para poder seguir extendiendo y mejorando la aplicación. Inicialmente
estará disponible el Market y la herramienta Dispatch, progresivamente se irán
lanzando el resto de productos y servicios del portafolio. También se implementará
el programa de afiliados / referidos con el cual se busca atraer otros compradores
a la plataforma.
Todo el ciclo de vida de la aplicación se realizará mediante la metodología ágil de

desarrollo de software SCRUM. SCRUM es un modelo de trabajo iterativo e
incremental para la gestión del ciclo de vida de software, aunque cuenta con
aplicaciones para proyectos en otras áreas de trabajo como el diseño de
productos. Una de las razones por las cuales se selecciona esta metodología ágil
de desarrollo, es la posibilidad de entregar versiones completamente funcionales
de la aplicación al final de cada iteración del proceso en tiempos cortos y de forma
incremental, disminuyendo la posibilidad de perder la ventana de mercado y
atendiendo la volatilidad de los requerimientos debido a la naturaleza cambiante
del mercado.
Para la etapa de crecimiento, la retroalimentación de los usuarios es muy

importante porque esta ayudará a guiar el proceso de extensión de la plataforma y
75
que finalmente concluirá con la implementación de nuevas funcionalidades;
también, será importante doblar los esfuerzos de marketing ofreciendo descuentos
y realizando promociones que permitan captar mayor número de usuarios tanto de
diseñadores como consumidores, una buena táctica también consiste en lanzar
una serie de concursos para ambos tipos de usuario.
En el periodo de madurez, se cuenta con procesos de negocio más definidos y un

número de usuarios constantes que participan en nuestra comunidad y hacen uso
frecuente de la plataforma para comprar productos y publicar nuevas propuestas,
contando con procesos más eficientes que requieren de menos esfuerzo, se
podría aumentar el número de descuentos a los compradores y extender la
actividad promocional a otros medios (eventos, ferias, tiendas pop-up, et. al.)
Y finalmente en la etapa de declive, la cual se caracteriza por la disminución en

las ventas, será necesario expandir el mercado objetivo, ofreciendo nuevos
servicios (posiblemente a través de Micros) y nuevas funcionalidades en las
aplicaciones. También será necesario pensar en dirigir los esfuerzos para atraer
más clientes del mercado internacional.
2.2.3.2 Estrategia de distribución.
Figura 43. Modelo de distribución
C
C
B C
C
LÖHO
C
C
Diseñadores
Compradores
76
LÖHO sigue un modelo de venta directa B2C2C (business-to-client-to-consumer).
Un negocio tradicional de TI que emplea un modelo B2C usualmente no logra
considerar las necesidades de los consumidores que adquieren los productos y/o
servicios de sus clientes29, es por esto que nuestro modelo de distribución centra
especial atención en la cadena de valor de nuestros clientes y permite enfocar
nuestros esfuerzos para responder efectivamente a las necesidades tanto de ellos
como a las de sus clientes.
Los canales de distribución permanentes son 100% digitales y se conforman por:
• Un canal principal que consiste de una aplicación Web accesible desde

cualquier navegador Web moderno (Google Chrome 46+, Mozilla Firefox 42+,
Safari 9+ y Microsoft Edge 25+) con una interfaz de usuario adaptativa para su
optima visualización a través de la pantalla de diferentes dispositivos, desde
computadores de escritorio hasta teléfonos inteligentes.
• Un canal secundario exclusivo para dispositivos móviles que consiste de una

aplicación nativa para sistemas operativos Android y iOS.
Todos los productos y servicios ofrecidos por LÖHO pueden ser adquiridos a
través de la plataforma digital, en este sentido somos una empresa 100%
tecnológica. Sin embargo, dado que dentro de la plataforma se manejan productos
tangibles y la importancia de los puntos de ventas físicos para el mercado objetivo,
se dispondrá de un canal de atención físico operado independiente por LÖHO en
determinadas temporadas y ubicado dentro de otras infraestructuras comerciales
como centros comerciales, calles de comercio, hoteles, aeropuertos, etc., que
permita dar a conocer las propuestas de valor de la empresa. Posibles
ubicaciones para esta tienda pop-up incluyen:
• Evento Cali Exposhow
• Centro Comercial Centenario
• Centro Comercial Unicentro Cali
• World Trade Center - Pacific Mall
• Avenida 9N, barrio Granada
29MENZER, G. Achtung, Client in the Middle [en línea]. Paris: Capgemini Worldwide, 2 de octubre
de 2015 [consultado el 20 de octubre de 2015]. Disponible en Internet:
<https://www.capgemini.com/blog/capping-it-off/2015/10/achtung-client-in-the-middle-the-new-
b2c2c-model>
77
Figura 44. Ejemplos de tiendas pop-up
(a) A BATHING APE – Popup store en Zhongda (b) Burberry – Popup para la colección "The Birds and
International, distrito de Beilin, ciudad de Xi'an The Bees" en Level Shoe District, The Dubai Mall,
ciudad de Dubái
(c) Wolford – Popup para el lanzamiento de Pure 50 thight,
estación de trenes de Milán, ciudad de Milán
Fuente: (a) A BATHING APE® POP-UP STORE [en línea]. Cambridge: A

BATHING APE® OFFICIAL – Facebook Fan Page, 14 de noviembre de 2015
<https://www.facebook.com/BAPE.OFFICIAL/posts/903634076395343>.
(b) Burberry debut new pop-up at Dubai's Level Shoe District [en línea]. Dubai:
Buro 24/7, 27 de febrero de 2015 [consultado el 10 de octubre de 2015].
Disponible en Internet: <http://www.buro247.com/me/fashion/footwear/burberry-
pop-up-level-shoe-district.html>.
(c) Wolford pop-up store, Milan – Italy [en línea]. Budapest: Retail Design Blog, 23
de octubre de 2014 [consultado el 10 de octubre de 2015]. Disponible en Internet:
<http://retaildesignblog.net/2014/10/23/wolford-pop-up-store-milan-italy/>
78
2.2.3.3 Estrategia de precios.
LÖHO ofrece diferentes productos y servicios a través de su plataforma, cada uno

de ellos requiere de esfuerzos y recursos diferentes por lo que la política para
establecer su precio es distinta. Sin embargo, la regla general para establecer los
precios de productos y servicios es utilizar el método de fijación de precios que
permita realizar el proceso de facturación de la forma más sencilla, a diferencia de
la estrategia utilizada por algunos competidores que ofrecen demasiados opciones
de pago o planes.
El servicio de crowdfunding, Krowds, requiere de bastantes esfuerzos pues no

solo involucra la captación de fondos a través de la plataforma sino que incluye
una etapa de creación de prototipos, la campaña de preventa donde es necesario
generar el material promocional (fotografía, publicidad digital y publicación en
redes), coordinación con las empresas de producción y logística; por lo tanto, para
cada prenda de vestir desarrollada a través de Krowds se establece un porcentaje
de utilidad del 35% sobre el costo de producción y los diseñadores ganarán el
30% de las utilidades.
Los artículos vendidos por medio de la plataforma de comercio electrónico,

Market, estarán sujetos a una comisión del 15% sobre su precio de venta. Esta
comisión incluye la tarifa por servicio y por procesamiento de pago. Los artículos
vendidos a través de Market, incluyen material promocional pero no servicios de
logística pues estos deben ser asumidos por el diseñador. Todos los diseñadores
usando Market pueden utilizar el servicio de comunicación Dispatch de forma
gratuita con mensajes ilimitados, 40 mensajes traducidos al mes y 5 comunicados
de prensa.
Las tiendas de comercio electrónico personalizadas, Storefronts, están sujetos al

cobro de dos tarifas: uno por concepto de personalización de la plataforma con un
precio de $699.000 pesos colombianos, y otro por mantenimiento del servicio con
un precio de $39.900 pesos colombianos mensuales. No se incluye material
promocional de productos, tan solo cubre el costo de personalización de la
plataforma de comercio (integración con otros procesadores de pagos,
modificación de las características de producto, plantillas de diseño, entre otros) y
utilización de recursos computacionales (almacenamiento en la nube, ancho de
banda).
Los micro-servicios ofrecidos en el portal Micros tendrán precios fijados en base a

un porcentaje de utilidad del 25% sobre el costo del micro-servicio.
• Formas de pago: La plataforma tan solo aceptará pagos con tarjetas de crédito
o débito (habilitadas para pagos electrónicos), para lo cual se contratará un
servicio de pagos con un proveedor externo. Para clientes locales será posible
79
ofrecer otras formas de pago como consignaciones en banco o transferencias
bancarias.
Tabla 9. Estrategias de fijación de precios
Fijación de precio en
Producto o servicio Valor
base a
Krowds Porcentaje de utilidad 35%
Market Comisión por venta 15%
$699.000 por personalización;
Storefronts Tarifa fija por tipo
$39.900 por mantenimiento
Gratuito, hasta 40 mensajes
Mensajes traducidos;
Dispatch traducidos y 5 comunicados de
comunicados de prensa
prensa
Micros Porcentaje de utilidad 25%
2.2.3.4 Estrategia de promoción.
La estrategia de promoción tiene como propósitos: educar a los usuarios para

entender mejor los conceptos de crowdsourcing y crowdfunding, involucrar a
diseñadores y compradores en el uso de la plataforma, estimular la compra de
productos ofrecidos por medio de las aplicaciones, y crear comunidad entorno a
los productos y servicios de LÖHO. El uso de la tecnologías de la información y la
comunicación es conveniente por su bajo costo, facilidad de extracción de
información y flexibilidad, sin embargo, los medios de comunicación tradicionales o
físicos todavía ejercen gran influencia sobre las decisiones de los consumidores, y
por lo tanto, se deben adoptar tácticas de promoción on y off (digitales y físicas).
Inicialmente LÖHO ofrecerá:
• Programa de afiliados / referidos. Se pagará una comisión a los usuarios que

exitosamente influencien la compra de un referido o conocido. Por medio de la
plataforma cualquier usuario podrá un obtener un identificador único de afiliado
que al ser añadido a la URL permita que la compra del referido quede registrada
en el sistema, y así, calcular la comisión que le corresponde al afiliado. El afiliado
podrá usar su comisión para comprar productos en la plataforma o obtener su
valor correspondiente en efectivo (por medio de deposito bancario).
• Participación en eventos de moda. Los eventos de moda son,

inevitablemente, el mejor lugar para establecer relaciones B2B y obtener cobertura
de prensa gracias a los medios masivos de comunicación que usualmente asisten
a este tipo de escenarios. Se considera participar en eventos como: Cali
Exposhow, Colombiamoda, Plataforma K o el Mobile World Congress en
Barcelona.
80
• Campañas de email marketing. Se crearán los siguientes boletines digitales:
Tabla 10. Boletines para la campaña de email marketing
Público objetivo Propósito o contenido Frecuencia

Contenidos o tips exclusivos que sirvan para
complementar su formación profesional, información
Diseñadores sobre productos y servicios de LÖHO para Semanal
diseñadores, oportunidades en la industria, artículos
educativos sobre crowdsourcing y crowdfunding.
Recomendaciones de productos basados en compras
anteriores y género, ofertas y descuentos especiales,
Compradores productos nuevos, productos recomendados por Bimensual
expertos de moda, artículos sobre crowdsourcing y
crowdfunding.
Ofertas y descuentos especiales, productos
Otros usuarios populares, productos recomendados por expertos de Semanal
moda, artículos sobre crowdsourcing y crowdfunding.
• Descuento por suscripción a boletines digitales. Se dará un cupón de

descuento por el 10% del valor de la compra a las personas que se inscriban a la
lista de correos de usuarios que aceptan recibir boletines e información
promocional acerca de los productos y servicios de LÖHO.
• Descuentos en fechas especiales y temporadas bajas. Ofrecer descuentos

en épocas con tendencia de ventas bajas pueden incrementar considerablemente
el flujo de ingresos de la compañía, además, se pueden ofrecer descuentos para
fechas comerciales como Cyber Monday, navidad, fiestas nacionales, entre otras.
Los descuentos será redimibles por medio de cupones y estarán sujetos a un
monto mínimo de compra.
• Alianza con fashion bloggers. Los fashion bloggers son un elemento

estratégico importante para cualquier compañía de moda, pues suelen tener la
habilidad para influir sobre las masas gracias a las redes sociales como Instagram
y Facebook. Usualmente los convenios con fashion bloggers incluyen estrategias
como patrocinar sus publicaciones, ofrecer comisiones por ventas influenciadas
(similar al programa de referidos) o colaboración permanente (reciben un salario).
• Campañas en redes de publicidad especializadas en moda. Una red de

publicidad especializada es una asociación entre anunciantes y diferentes
editores, cuyo público objetivo tiene atributos y comportamientos similares. La
publicidad dirigida a públicos heterogéneos puede brindar óptimos resultados, por
lo que estas redes suelen tener un mayor retorno sobre la inversión (ROI) que las
redes generales como AdWords. En Colombia no existen todavía redes de este
81
tipo, por lo que las campañas de publicidad serán implementadas en publicaciones
con un público objetivo con características demográficas similares a la de nuestros
clientes. Se utilizarán las redes de publicidad especializadas en moda para atraer
compradores internacionales. Se podrían considerar algunas de estas redes o
medios:
Tabla 11. Redes de publicidad especializadas en moda
Red o medio Contacto Público principal

Revista FUCSIA http://www.semana.com/Pauta/Pauta.html Mujeres (nacional)
Revista CROMOS http://www.cromos.com.co/contactenos Mujeres (nacional)
Mujeres
POPSUGAR http://corp.popsugar.com/
(internacional)
Hombres
Everyguyed http://everyguyed.com/advertise/
(internacional)
Hombres
Hypebeast http://hypebeast.com/advertise
(internacional)
Hombres
Complex Media sales@complex.com
(internacional)
Unisex
HB Networks http://hbnetwork.co/
(internacional)
Fashion Radicals http://www.fashionradicals.com/ Unisex (nacional)
• Concursos. En convenio con instituciones de la industria de la moda tales como

universidades o institutos que ofrecen programas de formación en diseño de
modas o afines y asociaciones del sector, se invitarán a jóvenes talentos a
participar en un concurso dónde el premio consistiría en la producción del diseño
ganador y bonos en efectivo. También se lanzarán concursos a través de redes
sociales dirigidos a los compradores con el propósito de recompensar su fidelidad
y aumentar la presencia digital de LÖHO.
Tabla 12. Instituciones con programas de diseño de modas o similares

Nivel de
Institución Programa Ubicación
formación
Fundación Academia de Dibujo Técnico Profesional en Diseño
Técnico Cali
Profesional de Modas
Universidad San Buenaventura
Diseño de Vestuario Profesional Cali
Cali
Universidad Pontificia Bolivariana Diseño de Vestuario Profesional Medellín
Escuela Arturo Tejada Cano Mercadeo y Diseño de Moda Profesional Bogotá
82
• Marketing de guerrilla digital. Incluye monitoreo de redes sociales propias, de
la competencia y asociaciones de moda, agregación a directorios de
emprendimientos como Product Hunt, StartupLi.st, BetaList, /r/STARTUPS (Reddit)
y grupos en redes sociales como Startup Colombia o Startup Latam.
• Envío gratis. De acuerdo al análisis de los consumidores uno de los factores

que más les motiva a realizar compras en línea es el de recibir envíos gratuitos.
Considerando tal tendencia de consumo, se ofrecerá envío gratuito a las compras
que excedan un valor mínimo de compra en moneda nacional y un valor ajustado
dependiendo la dirección de envío para las compras hechas en el extranjero (p.e.
por compras superiores a los $200.000 COP o los $200 USD).
2.2.3.5 Estrategia de comunicación.
La comunicación es uno de los aspectos más importante para el modelo de

negocio de LÖHO debido a que los canales de distribución son, generalmente,
digitales. Es por esto que LÖHO pone a disposición de los usuarios de la
plataforma una variedad de medios de comunicación que permita el intercambio
efectivo de mensajes e información entre estos y la empresa. Para cada medio de
comunicación disponible se establece un propósito u objetivo que permita focalizar
los esfuerzos de la empresa para generar respuestas útiles y oportunas. Así, se
recomienda tanto a miembros del equipo como a usuarios utilizar el medio más
adecuado para su mensaje de acuerdo al propósito para el cual fue dispuesto.
Como nota especial para los miembros del equipo, la estrategia de comunicación
debe tenerse en cuenta en todo momento, y en el caso de que algún usuario se
encuentre usando de forma inadecuada uno de los medios dispuestos en esta
estrategia, es obligación del miembro aclarar lo dispuesto en ella y recomendar el
medio apropiado para su comunicación.
Los medios de comunicación de LÖHO se componen de: mesas de ayuda,

sistemas de seguimiento de incidentes, correo electrónico y redes sociales. Las
mesas de ayuda facilitan el autoservicio brindándole información útil sobre cómo
solucionar algunos inconvenientes, ofrecen ayuda personalizada al usuario,
permite la ayuda entre los mismos usuarios y permiten procesar solicitudes de
cualquier tipo (quejas, peticiones y reclamos). Los sistemas de seguimiento de
incidentes permiten a los usuarios reportar fallos o inconvenientes con la
plataforma y al miembro del equipo realizar seguimiento del problema que le
permita solucionarlo. A pesar de la revolución tecnológica de los últimos años con
la Web 2.0 y el marcado posicionamiento de redes sociales como Facebook,
Twitter e Instagram, el correo electrónico sigue siendo una pieza importante para
la comunicación con clientes y prospectos. A continuación se señalan los medios
de comunicación disponibles y su uso apropiado:
83
Tabla 13. Medios de comunicación de LÖHO
Tipo del medio Propósito Medio de acceso
Preguntas frecuentes, base de
conocimientos, cualquier tipo de solicitud
de petición, queja, reclamo y/o sugerencia
Mesa de Ayuda pertinente al área de servicio al cliente http://www.loho.io/help(*)
como lo pueden ser inconvenientes con
pagos, disponibilidad de servicio, calidad
del servicio, disputas, entre otros.
Reportar fallos o bugs de la aplicación y
Sistema de seguimiento
solicitar la implementación de nuevas http://www.loho.io/issues/
de incidentes.
funciones.
Obtener asistencia o soporte técnico con
Correo electrónico respecto a la utilización o funcionamiento support@loho.io
de la aplicación Web y/o móvil.
Inquietudes o solicitud de material de
Correo electrónico prensa, entrevistas, kits de medios, press@loho.io
comunicados oficiales, entre otros.
Obtener información de promociones y
Correo electrónico info@loho.io
recibir mensajes de la cuenta de usuario.
Obtener información de promociones,
concursos, comunicados y noticias,
Facebook LOHO_Official
resolver dudas y recibir (por inbox) ayuda
personalizada con respecto al servicio.
Conseguir información de promociones,
Twitter LOHO_Official
concursos, comunicados y noticias.
Conseguir información de promociones,
Instagram LOHO_Official
concursos, comunicados y noticias.
2.2.3.6 Estrategia de servicio.
Brindar un excelente servicio no solo representa un componente del modelo de

negocio de LÖHO sino que hace parte de la esencia de la marca, y de tal forma
todos los objetivos, decisiones y actividades de la empresa deben reflejar dicho
concepto. Es importante tener en cuenta que sin un excelente servicio la
operación de LÖHO no sería posible, y por ende, no existirían clientes. LÖHO
implementará algunas funciones de un sistema CRM (del inglés, Customer
Relationship Management) dentro de la aplicación principal que permita
administrar y fortalecer la relación con el cliente. Dentro de otras consideraciones
de servicio, se destacan:
(*)
Preferiblemente, pero otras opciones para el nombre de dominio incluyen: www.loho-intl.co,
www.loeho.co y www.theloho.co.
84
• Ofrecer garantías y soporte técnico para nuestros productos y servicios:
Tabla 14. Garantía de productos y servicios
Duración de
Producto o servicio Garantía
garantía
Devolución del dinero por defectos de
fabrica o baja calidad del producto. No
Productos de Market aplica a la garantía cualquier deterioro 30 días
causado por el mal uso o manipulación
de la prenda.
Devolución del dinero por
Personalización de Storefront(*) incumplimiento a los criterios de 15 días
aceptación fijados con el cliente.
Cancelación del servicio en cualquier
momento después de cumplido el
Igual a la duración
Servicio de mantenimiento de periodo mínimo de contratación (si
de la contratación
un Storefront aplica); corrección de fallos de la
del servicio
aplicación; soporte técnico en línea y
prioridad en la cola de atención.
Devolución del dinero por defectos de
Productos adquiridos a través fabrica o baja calidad del producto. No
de la plataforma de aplica a la garantía cualquier deterioro 30 días
crowdfunding Krowds causado por el mal uso o manipulación
de la prenda.
Tasa o tarifa de compensación por
fallos en el servicio o incumplimiento de
Igual a la duración
los periodos máximos de entrega. La
de la vinculación
Dispatch compensación podría consistir también
del diseñador a
en beneficios adicionales al servicio tal
Market
como mayor número de mensajes
traducidos.
Devolución del dinero por
Micro-servicios incumplimiento a los criterios de 15 días
aceptación fijados con el cliente.
Todos Soporte y servicio al cliente en línea. Siempre
• Implementar un programa permanente de talleres que les permita a cada uno de

los miembros conocer y entender sobre buenas prácticas para tratar con clientes.
• Realizar talleres de expresión corporal para mejorar la comunicación con los

clientes.
(*) Storefronts no requiere de servicio de instalación ya que la aplicación es desplegada

automáticamente en la infraestructura TI de LÖHO.
85
• Involucrar tanto a diseñadores como consumidores en las decisiones de negocio
de manera que se sientan parte de la organización.
• Todos los instrumentos de comunicación deben estar disponibles para que los
clientes puedan expresar sus inquietudes y preocupaciones. Conocer la opinión
del cliente permite mejorar el servicio de forma constante.
• Resolver los inconvenientes del cliente con soluciones contundentes y

oportunas.
• Brindar el mejor valor posible, es decir, que las decisiones no deben ser
tomadas solo en consideración de los beneficios de la empresa, se debe pensar
en el beneficio comunitario (empresa, diseñadores y compradores).
• Ofrecer el ambiente adecuado para establecer una relación con el cliente bajo
los mejores términos y evitar situaciones de choque.
• Nunca se debe mostrar una mala cara frente al cliente, incluso cuando nuestra
condición no sea la ideal. Una sonrisa puede verse reflejada en la comunicación
no presencial (correo electrónico o teléfono), así, es importante que esta sea la
que defina el tono de conversación con el cliente.
2.2.4 Proyección de ventas.
Las proyecciones de ventas tienen en cuenta la capacidad operativa de la

empresa y los recursos disponibles para soportar los servicios ofrecidos por
LÖHO. Tan solo se consideran las ventas para los productos y servicios Krowds,
Market y Storefronts usando un precio promedio.
Market es uno de los servicios más escalables de la plataforma debido a que

LÖHO no maneja la producción de las prendas allí comercializadas, por lo tanto,
se estima un rápido aumento de las ventas debido a la creciente adición de
propuestas creadas por diseñadores independientes.
Tabla 15. Proyección de ventas a través de la tienda Market

Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Mes 1 0 820 847 875 903
Mes 2 0 740 764 789 815
Mes 3 0 840 867 896 925
86
Tabla 15. ( Continuación)
Mes 4 0 920 950 981 1013
Mes 5 0 1010 1043 1077 1112
Mes 6 100 1020 1053 1088 1123
Mes 7 240 1040 1074 1109 1145
Mes 8 230 1080 1115 1152 1189
Mes 9 440 1110 1146 1184 1222
Mes 10 780 1140 1177 1216 1256
Mes 11 890 1160 1198 1237 1278
Mes 12 1000 1180 1219 1258 1300
Total
3680 12060 12454 12862 13282
(und*año)
Precio $80.000,0 $82.512,0 $85.102,9 $87.775,1 $90.531,2
Total
$294.400.000 $995.094.720 $1.059.902.035 $1.128.930.042 $1.202.453.620
ingresos
Para las proyecciones de ventas por crowdfunding, se considera que el concepto

aún es nuevo en Colombia y los consumidores podrían mostrar un
comportamiento conservador al respecto. Se estima la venta de 1 campaña por
mes (es decir, una propuesta de diseño).
Tabla 16. Proyección de ventas a través de crowdfunding

Mes 1 0 320 330 341 352
Mes 2 0 240 248 256 264
Mes 3 0 240 248 256 264
Mes 4 0 240 248 256 264
Mes 5 0 260 269 277 286
Mes 6 240 280 289 299 308
Mes 7 240 280 289 299 308
Mes 8 260 320 330 341 352
Mes 9 260 340 351 363 374
Mes 10 260 360 372 384 396
Mes 11 280 360 372 384 396
87
Tabla 16. (Continuación)
Mes 12 310 410 423 437 452
Total
1850 3650 3769 3893 4020
(und*año)
Precio $140.000,0 $144.396,0 $148.930,0 $153.606,4 $158.429,7
Total
$259.000.000 $527.045.400 $561.370.170 $597.930.401 $636.871.683
ingresos
Las ventas generadas para Storefronts en el primer año considera la fecha de

lanzamiento del servicio y la penetración de la empresa en el mercado. Este es
uno de los servicios menos escalables debido a dependencia de la capacidad
productiva de la empresa (número de desarrolladores y diseñadores), por lo tanto,
se estima un limite al número de tiendas personalizadas que se pueden realizar en
un mes de acuerdo al talento disponible.
Tabla 17. Proyección de ventas de Storefronts

Mes 1 0 10 10 11 11
Mes 2 0 14 14 15 15
Mes 3 0 16 17 17 18
Mes 4 0 18 19 19 20
Mes 5 0 16 17 17 18
Mes 6 0 16 17 17 18
Mes 7 0 18 19 19 20
Mes 8 8 18 19 19 20
Mes 9 14 18 19 19 20
Mes 10 14 20 21 21 22
Mes 11 12 20 21 21 22
Mes 12 10 20 21 21 22
Total
58 204 211 218 225
(und*año)
Precio $699.000,0 $720.948,6 $743.586,4 $766.935,0 $791.016,8
Total
$40.542.000 $147.073.514 $156.651.939 $166.854.175 $177.720.850
ingresos
88
Las proyecciones de ventas por mantenimiento de las tiendas personalizadas no
consideran la tasa de abandono de servicio para el primer y segundo año, para los
siguientes años sí se considera el abandono del servicio y las ventas se estiman
en base a un valor promedio según el incremente del mercado.
Tabla 18. Proyección de ventas para el mantenimiento de Storefronts

Mes 1 0 58 60 62 64
Mes 2 0 68 70 73 75
Mes 3 0 82 85 87 90
Mes 4 0 98 101 105 108
Mes 5 0 116 120 124 128
Mes 6 0 132 136 141 145
Mes 7 0 148 153 158 163
Mes 8 0 166 171 177 183
Mes 9 8 184 190 196 203
Mes 10 22 202 209 215 222
Mes 11 36 222 229 237 244
Mes 12 48 242 250 258 267
Total 1892,10699187
114 1718 1774,1786 1832,19424022
(und*año) 52
Precio $39.900,0 $41.152,9 $42.445,1 $43.777,8 $45.152,5
Total
$4.548.600,00 $70.700.613,48 $75.305.116,78 $80.209.496,55 $85.433.282,79
ingresos
89
2.2.5 Presupuesto de Marketing Mix.
Tabla 19. Presupuesto de marketing

Concepto Costo Año 1 Año 2 Año3 Año 4 Año 5
Campañas de email
$33.290 $399.240 $415.210 $431.818 $449.091 $467.056
marketing (Mailchimp)
Participación en evento
$8.000.000 - $8.000.000 $8.320.000 $8.652.800 $8.998.912
de moda
Campaña de publicidad
en redes especializadas $2.000.000 $2.000.000 $2.080.000 $2.163.200 $2.249.728 $2.339.717
de moda
Campaña de publicidad
$3.000.000 $3.000.000 $3.120.000 $3.244.800 $3.374.592 $3.509.576
en revistas
Concurso dirigido a
jóvenes talentos en $2.000.000 $4.000.000 $4.160.000 $4.326.400 - -
diseño
Concurso en redes
sociales dirigidos a $1.000.000 $4.000.000 $4.160.000 $4.326.400 $4.499.456 $4.679.434
compradores
Video reel sobre la
$300.000 $300.000 - $324.480 - -
plataforma
Convenio con fashion
$4.000.000 $4.000.000 $4.160.000 $4.326.400 $4.499.456 $4.679.434
bloggers
Tienda pop-up $10.000.000 - $10.000.000 $10.400.000 $10.816.000 $11.248.640
Total - $17.699.240 $36.095.210 $37.863.498 $34.541.123 $35.922.769
90
3. ANÁLISIS TÉCNICO – OPERATIVO
3.1 FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO O SERVICIO
LÖHO es una plataforma que ofrece los siguientes productos y servicios a

consumidores y diseñadores de moda:
Tabla 20. Ficha técnica de Krowds

Nombre Krowds
Denominación técnica Plataforma de crowdsourcing y crowdfunding para
proyectos de moda.
Dirigido a Diseñadores de moda emergentes, consumidores de moda.
Disponibilidad de idioma Español e inglés.
Descripción Mediante concurso permanente le permite a cualquier
diseñador de moda publicar el boceto de una prenda de
vestir, los usuarios de la plataforma pueden votar por los
mejores diseños y sugerir cambios a la propuesta, y de
acuerdo a su nivel de aceptación se crea un prototipo real
de la prenda. El prototipo se utiliza en una campaña de
preventa para reunir los fondos necesarios para la
producción de la prenda, si la meta es alcanzada se solicita
la producción a empresas locales de maquila. Una vez se
la prenda ha sido producida, se envían los pedidos a cada
una de las personas que realizaron su compra durante la
campaña de preventa y el diseñador autor de la propuesta
recibe su comisión por ventas.
Características • Protección sobre la propiedad intelectual de cada
propuesta
• Comisión del 30% sobre la utilidad obtenida por cada
prenda de vestir vendida
• Retroalimentación sobre la propuesta
• Participación en las etapas de producción y
comercialización
• Promoción del diseño y el diseñador en redes sociales,
comunicados de prensa y/o cualquier otro tipo de pauta
publicitaria contratada por LÖHO
Entregables(*) • Prototipo final de la propuesta
• Prendas de vestir
• Material promocional
• Comisiones de ventas
Responsable o encargado CEO, circulo Krowds.
(*) Entregable se refiere a los productos tangibles o intangibles que se deben generar y/o entregar
al cliente.
91
Tabla 21. Ficha técnica de Market
Nombre Market
Denominación técnica Tienda de comercio electrónico que permite a
compradores descubrir prendas de vestir creadas por
diseñadores de moda independientes y que han sido
seleccionadas cuidadosamente por LÖHO.
Dirigido a Diseñadores de moda independientes, consumidores de
moda.
Descripción Es una tienda de comercio electrónico que ofrece
prendas de vestir de diferentes diseñadores
independientes (cuentan con su propia producción y
marca) y que no se encuentran fácilmente en otros
canales de distribución del mercado. Los diseñadores
son seleccionados en base al valor de su propuesta y la
calidad de su producto, y así garantizarle a los
consumidores que los productos comercializados en la
plataforma son interesantes e innovadores.
Características • Plataforma de comercio electrónico gratuita
• Portal de administración de productos
• Cobro de una baja comisión por ventas a través de la
plataforma
• Campañas de promoción en redes sociales y otros
medios
• Creación de material promocional para los productos
• Asesoría de marca e imagen
• Uso gratuito de la herramienta Dispatch
• Almacenamiento en la nube
• Uso de CDN que permite cargar el sitio de forma
rápida en cualquier parte del mundo
• Soporte técnico garantizado por la duración del
servicio
• Infraestructura de red con 99.99% SLA
Entregables • Diferentes tipos de reportes (pedidos, ventas,
inventarios, entre otros)
• Métricas y estadísticas
• Comisiones de ventas
• Estrategia de marca
Responsable o encargado CEO, circulo M.
92
Tabla 22. Ficha técnica de Storefronts
Nombre Storefronts
Denominación técnica Tiendas de comercio electrónico personalizadas como
un servicio.
Dirigido a Diseñadores de moda.
Descripción Servicio de personalización de los componentes de la
plataforma de comercio electrónico Market de acuerdo a
las necesidades de los diseñadores de moda. Las
tiendas personalizadas son alojadas dentro de la
infraestructura de LÖHO lo que permite brindar un
servicio confiable y sencillo.
Características Personalización de los componentes de la plataforma de
comercio electrónico que incluye:
• Integración con otros sistemas de procesamiento de
pagos
• Plantillas con diseño personalizado y adaptativo para
cualquier tipo de dispositivo
• Dominio personalizado
• Panel de administración de contenido y productos
• Páginas de contenido
• Blog
• Almacenamiento en la nube
• Uso de CDN que permite cargar el sitio de forma
rápida en cualquier parte del mundo
• Soporte técnico garantizado por la duración del
servicio pagado
• Infraestructura de red con 99.99% SLA
Entregables • Información en base de datos
• Plantillas de diseño
Nota: El código de la aplicación es propiedad intelectual

de LÖHO ya que las tiendas personalizadas son una
especialización de los componentes de la plataforma
Market.
Responsable o encargado CEO, circulo Storefronts.
93
Tabla 23. Ficha técnica de la herramienta Dispatch
Nombre Dispatch
Denominación técnica Herramienta de comunicación y RRPP que conecta a
diseñadores de moda con consumidores y viceversa.
Descripción Esta herramienta permite a diseñadores y consumidores
intercambiar mensajes, incluso cuando estos están
escritos en idiomas diferentes gracias a que cuenta con
la opción para generar respuestas profesionales
traducidas con la ayuda de profesionales en relaciones
públicas bilingües.
Características • Permite la producción de mensajes traducidos al
idioma nativo del consumidor y diseñador
• Producción de mensajes o respuestas profesionales
RRPP en idioma nativo o traducido
• Comunicación entre diseñadores y consumidores que
comparten el mismo lenguaje nativo
• Tiempos de respuesta cortos para generar
traducciones y respuestas RRPP (sujeto a disponibilidad
del servicio)
• Traductores y personal de relaciones públicas
profesionales
Entregables • Mensaje original
• Mensaje traducido
• Mensaje o respuesta RRPP profesional
Responsable o encargado CEO, circulo Dispatch.
94
Tabla 24. Ficha técnica de Micros
Nombre Micros
Denominación técnica Portal de micro-servicios
Disponibilidad de idioma Español.
Descripción Permite la contratación de micro-servicios que ayudan a
mejorar la cadena de valor de los emprendimientos de
los diseñadores.
Características Se ofrece una variedad de micro-servicios que
usualmente no superan las 24 horas de trabajo, entre
ellos:
• Estrategias en redes sociales
• Asesoría de marca
• Campañas de SEO
• Producción de material promocional como fotografía
de producto o publicidad digital
• Mejoramiento de usabilidad de sitios
• Ingeniería de la arquitectura de la información
• Mejoras de la experiencia de usuario (UX) en tiendas
digitales
• Configuración de hosting y dominios
• Y muchos más dependiendo de las necesidades
identificadas en el mercado
Entregables Depende del micro-servicio contratado.
Responsable o encargado CEO, circulo Micros.
3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
3.2.1 Convertir un proyecto de moda en un producto real.
El proceso empieza cuando el diseñador publica el boceto de su propuesta. Los

usuarios de la plataforma pueden votar por las propuestas de los diseñadores, así
como brindar sugerencias acerca del diseño. Las propuestas mejor valoradas son
seleccionadas y transformadas en un prototipo real de la prenda considerando la
opinión de los compradores y diseñadores. Se produce material promocional con
base al prototipo para ser usado en una campaña de preventa que tiene como
finalidad cubrir los costos de producción de la prenda. En esta etapa los
consumidores pagan por el diseño, si la campaña alcanza a reunir los fondos
necesarios, se procederá a realizar el cobro a la tarjeta de crédito de los
compradores, se envía la orden de producción de la prenda y se paga la comisión
al diseñador. La prenda es producida por pequeñas y medianas empresas locales
95
dedicadas al trabajo de maquila (con material incluido), que finalmente envían la
producción a LÖHO para que los pedidos sean completados y los compradores
puedan recibir sus productos en casa.
Figura 45. Diagrama del proceso de crowdfunding
96
3.2.2 Comercializar productos por la tienda de comercio electrónico.
Figura 46. Diagrama de comercialización de productos en el Market
Los diseñadores de moda independientes que desean vender sus productos por la
plataforma de comercio electrónico deben pasar un proceso de selección en
donde se evalúan sus productos. Los diseñadores envían una muestra de sus
productos para finalizar el proceso de selección, una vez aceptada las propuestas
de diseño se crea el material promocional que va a ser usado para vender los
productos en línea. Una vez el material promocional está listo, se habilita la venta
de los productos y el diseñador está listo para recibir pedidos por medio de la
plataforma.
97
3.2.3 Solicitar la personalización de una tienda.
Figura 47. Diagrama del proceso de personalización de una tienda en línea
Cualquier diseñador puede solicitar una tienda personalizada, para esto debe
rellenar un formulario que permite conocer las necesidades y requerimientos del
cliente. LÖHO evalúa si el proyecto está dentro de los parámetros definidos para
el servicio y si lo está, autoriza al diseñador para que realice el pago que permita
iniciar el trabajo del proyecto. Se trabaja de acuerdo a las especificaciones del
trabajo, personalizando los componentes requeridos y creando las plantillas de
diseño. El progreso es consultado con el diseñador, una vez se tiene la solución
completa, se realizan las pruebas bajo entornos de desarrollo controlados y
finalmente se hace el despliegue sobre la infraestructura de LÖHO. El cliente
podrá sugerir retoques finales sobre algunos fallos que encuentre y estará listo
98
para gestionar su tienda en línea.
3.2.4 Comunicarse con un cliente en idioma extranjero.
Figura 48. Diagrama de uso de la herramienta Dispatch
Un comprador extranjero envía un mensaje a un diseñador a través de la

plataforma, el diseñador recibe el mensaje y determina que el idioma es
incomprensible para él o ella y solicita al equipo de LÖHO, por medio de la
herramienta Dispatch, la traducción del mensaje. El equipo recibe la solicitud y
realiza la traducción y se envía al diseñador. El diseñador recibe la traducción y
escribe su respuesta en el idioma que entiende, solicita nuevamente el servicio de
traducción de LÖHO que se encargan de convertir la respuesta en un mensaje
profesional de prensa en el idioma del comprador extranjero. El diseñador recibe
su respuesta traducida y autoriza su envió al destinatario.
3.2.5 Contratar un micro-servicio.
El diseñador selecciona el micro-servicio que desea contratar y completa los

detalles de especificación del servicio. Se evalúan las necesidades del cliente para
determinar si es factible la realización del mini proyecto y en el mejor de los casos
se habilita el pago que permita brindar el servicio. Una vez recibido el pago, se
realiza el trabajo y se entregan los resultados al diseñador.
99
Figura 49. Diagrama del proceso de contratación de un micro-servicio
3.3 LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO
La ubicación de la empresa no es un factor crítico dentro del modelo de negocio

de LÖHO, sin embargo, puede influir positivamente en el desarrollo de las
actividades laborales y en el bienestar del personal de trabajo. LÖHO tendrá
domicilio en la comuna 2 al norte del municipio Santiago de Cali. Se selecciona la
comuna 2 por su cercanía a centros comerciales, al centro de la ciudad,
hospitales, estaciones de transporte público, escena artística y cultural, movilidad,
actividad económica y la oferta variada de sitios de entretenimiento, comida y
descanso.
100
Figura 50. Ubicación de la empresa
Fuente: Google Maps [en línea]. Mountain View: Google, [consultado el 8 de

octubre de 2015]. Disponible en Internet:
<https://www.google.com.co/maps/@3.463643,-76.5301967,15z>
De acuerdo al articulo 43 de la Ley 1450 de 2011 que reglamenta los parámetros

vigentes para clasificar las empresas por su tamaño, LÖHO es una microempresa
ya que el número de empleados directos no supera a los 10 y sus activos totales
están por debajo de 500 salarios mínimos mensuales legales vigentes.
3.4 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
3.4.1 Materias primas e insumos.
Tan solo se considera la materia prima e insumos necesarios para la creación de

los prototipos de las prendas que serán usadas para las campañas de preventa.
101
Tabla 25. Materias primas e insumos
Nombre Proveedor Cant. Costo unitario Costo total

Tela Varios 6 $25.000 $150.000
Hilo Varios 10 $8.000 $80.000
Cierres, herrajes y otros Varios 1 $60.000 $60.000
Papelería Alkosto 1 11.900 $11.900
Pago total (mensual) $301.900
Pago total (anual) $3.622.800
3.4.2 Tecnología requerida.
Para obtener más información sobre los aspectos técnicos de la plataforma es

necesario referirse al capitulo "SOFTWARE DE APLICACIÓN", el cual está
dedicado a explicar la arquitectura y los componentes tecnológicos de la
aplicación.
3.4.2.1 Equipos de cómputo.
Tabla 26. Equipos de cómputo
SO Costo
Dispositivo Proveedor Cant. Costo total
incluido unitario
iPhone 5s 16GB iOS C2 Corner 1 $1.356.000 $1.356.000
iPad Air iOS Alkosto 1 $899.000 $899.000
Computador de escritorio
Windows 10 Varios 2 $2.600.000 $5.200.000
personalizado
Computador de escritorio
personalizado con Mac Mac OS X Varios 1 $3.400.000 $3.400.000
Mini
Thinkpad E450 Windows 10 Lenovo 4 $2.281.200 $9.124.800
ASUS Zenfone 2 Android 5.0 Alkosto 1 $999.000 $999.000
LENOVO Yoga 2 10.1" Android 4.4 Alkosto 1 $849.000 $849.000
Pago único total $21.827.800
Pagos recurrentes totales $0
102
3.4.2.2 Licencias de software.
LÖHO utiliza principalmente software de código abierto para lo cual no es

necesario adquirir ningún tipo de licencia especial para uso comercial. Sin
embargo, es necesario la adquisición de software propietario para la realización de
algunas actividades claves del negocio. También cabe destacar que actualmente
las empresas de software propietario utilizan un modelo de negocios basado en
suscripción (pagos por periodos regulares) para el uso de sus productos.
Tabla 27. Licencias de software
Software Proveedor Cant. Costo unitario Costo total

Python Software
Python ∞ $0 $0
Foundation
Virtualenv Virtualenv Project ∞ $0 $0
PyCharm CE Jet Brains ∞ $0 $0
Android Studio Google ∞ $0 $0
Xcode Apple ∞ $0 $0
Ubuntu Canonical Ltd. ∞ $0 $0
Git Git-SCM ∞ $0 $0
Flask Pocoo ∞ $0 $0
NGINX NGINX Inc. ∞ $0 $0
Gunicorn Gunicorn Developers ∞ $0 $0
jQuery, Ajax The jQuery Foundation ∞ $0 $0
MongoDB MongoDB, Inc. ∞ $0 $0
The PostgreSQL
PostgreSQL ∞ $0 $0
Development Group
Redis Redis Project ∞ $0 $0
Jenkins CI Jenkins CI Project ∞ $0 $0
Selenium Selenium Project ∞ $0 $0
The Document
LibreOffice Suite ∞ $0 $0
Foundation
Pencil Project Evolus ∞ $0 $0
Adobe Photoshop Adobe Systems Inc. 2 $17.000(*) $408.000(**)
Pago único total $0
Pagos recurrentes totales (anual) $408.000
(*) Costo por suscripción mensual.

(**) Costo por suscripción anual.
103
3.4.2.3 Servicios en la nube.
Entre la oferta de servicios en la nube existen modelos de precios que cobran por
consumo e inusualmente aquellos que cobran una tarifa fija sin importar el
consumo o utilización del servicio. Los costos referidos en este punto son
estimados ya que bajo el modelo de cobro por consumo es muy difícil conocer el
costo real de un servicio hasta que este no ha sido facturado.
Tabla 28. Servicios en la nube
Servicio Proveedor Costo mensual(*) Costo anual

OpenShift Free Plan Red Hat $0 $0
AWS Free Tier Amazon $0 $0
Bitbucket Free Plan Atlassian, Inc $0 $0
Redis Cloud 100MB RedisLabs $23.305 $279.660
DigitalOcean $10/mo plan DigitalOcean $33.290 $399.480
Amazon Simple Storage
Amazon $100.000 $1.200.000
Service (S3)
AWS EC2 / OpenShift
Amazon / Red Hat $200.000 $2.400.000
Bronze
CloudFlare Pro (CDN) CloudFlare $66.600 $799.200
Pagos recurrentes totales (mensual) $423.195
Pagos recurrentes totales (anual) $5.078.340
3.4.2.4 Maquinaria.
Tabla 29. Maquinaria

Máquina plana industrial Janome o Macoser 1 $1.400.000 $1.400.000
Fileteadora Janome o Macoser 1 $1.100.000 $1.100.000
(*) Costo en pesos colombianos calculado en base a una TRM máxima de $3.329.
104
3.4.2.5 Otros.
Tabla 30. Otros
Concepto Proveedor Cant. Costo unitario Costo total

Conexión a Internet de 20
Claro 1 $160.000(*) $1.920.000(**)
megas
Registro de nombres de
Namecheap.com 3 $25.250(**) $75.750(**)
dominio
Pago único total $0
Pagos recurrentes totales (anual) $1.995.750
3.4.3 Muebles y enseres.
Tabla 31. Muebles y enseres

Silla para escritorio con
Homecenter 4 $77.900 $311.600
brazos, marca Karson
Silla Presidente negra Homecenter 3 $149.900 $449.700
Silla isósceles negra Homecenter 2 $59.900 $119.800
Estación de trabajo para 4
C.A.R.P. 2 $600.000 $1.200.000
puestos
Escritorio de oficina C.A.R.P. 1 $140.000 $140.000
Escritorio de trabajo C.A.R.P. 2 $130.000 $260.000
Mesa de dibujo Asenti Homecenter 1 $279.000 $279.000
Mesa de corte C.A.R.P. 1 $200.000 $200.000
Multifuncional Láser, marca
Alkosto 1 $348.000 $348.000
SAMSUNG
Otros Varios 1 $100.000 $100.000
(*) Costo por suscripción mensual.

(**) Costo por suscripción anual.
105
3.5 LOGÍSTICA
LÖHO no maneja inventario de los productos ofrecidos a través de las plataformas

Market y Storefronts, y por lo tanto, es responsabilidad de los diseñadores realizar
el proceso de embalaje y envío de sus productos para el cumplimiento de pedidos.
Para los productos elaborados por medio de la plataforma de crowdfunding, no

existen requerimientos exigentes de almacenamiento. Debido al limitado número
de artículos, el almacén puede ser un espacio pequeño de 4m x 3m con una
temperatura ambiente de 25ºC ± 8ºC. Los envíos internacionales para estos
productos se realizarán usando el servicio de mensajería Exportafácil EMS
ofrecido por la agencia de correos 4-72, el cual es un servicio de correo expreso
que conecta con más de 190 países en el mundo con permanente seguimiento y
control30; y para envíos nacionales, se utilizarían los servicios de Servientrega. Los
costos de envío serán cubiertos completamente por los compradores en el
momento de realizar la compra, a menos de que se aplique algún tipo de
promoción o descuento.
3.6 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
La fecha estimada de inicio de operaciones es marzo de 2016 y la fecha de

lanzamiento de la plataforma se calcula para junio de ese mismo año. Para el
primer año es necesario adquirir: los muebles y enseres por un valor de
$3.408.100 COP, la maquinaria que tiene un costo de $2.500.000 COP, adquirir las
licencias de software por un valor de $306.000 COP, contratar el servicio de
conexión a Internet y comprar los nombres de dominios por un valor de
$1.515.750 COP, contratar los servicios de computación en la nube por un valor
estimado de $3.808.755 COP, conseguir las materias primas e insumos para la
creación de prototipos por $2.717.100 COP y, por último, adquirir como mínimo los
siguientes equipos:
Tabla 32. Compra de equipos para el primer año

Computador de escritorio Varios en C.C. La
2 $2.600.000 $5.200.000
personalizado Pasarela
Computador de escritorio Varios en C.C. La
personalizado con Mac Pasarela y iShop 1 $3.400.000 $3.400.000
Mini Colombia
30EMS – Exportafácil EMS [en línea]. Bogotá D.C.: Portal oficial de 4-72, [consultado el 10 de
marzo ce 2015]. Disponible en Internet: <http://www.4-72.com.co/EMS-ExportafacilEMS>
106
Thinkpad E450 Lenovo 4 $2.281.200 $9.124.800
ASUS Zenfone 2 Alkosto 1 $999.000 $999.000
Las compras en el primer año ascienden a $32.433.505 COP. Este valor será
cubierto en parte por los aportes del emprendedor, capital no reembolsable
obtenido mediante concurso y por los ingresos operacionales de la empresa.
Para el segundo año será necesario contratar nuevamente los productos o

servicios que utilizan modelos de suscripción, entre ellos: licencias de software por
$408.000 COP, servicios en la nube por $5.078.340 COP, conexión a Internet y
renovación de nombres de dominio por $1.995.750 COP. Además se debe
conseguir la materia prima e insumos que cuestan $3.622.800 COP y adquirir los
equipos restantes:
Tabla 33. Compra de equipos para el segundo año

iPhone 5s 16GB C2 Corner 1 $1.356.000 $1.356.000
iPad Air Alkosto 1 $899.000 $899.000
LENOVO Yoga 2 10.1" Alkosto 1 $849.000 $849.000
Es importante señalar que estas cifras son costos estimados ya que están sujetos
a incrementos debido a la inflación y a variación de la TRM para aquellos
productos o servicios que se transan en dólares. Las compras para el segundo
año suman $14.244.890 COP, las cuales serán cubiertas por los ingresos
operacionales de la empresa y por el saldo del capital no reembolsable obtenido.
3.6.1 Políticas de control de calidad a compras.
Las políticas de calidad establecen, para cada tipo de recurso, las pre-condiciones
de compra que tienen como objetivo reconocer la idoneidad o valor agregado del
bien que será adquirido como parte de la solución que se busca, la política de
garantía que indica los compromisos que deben asumir los proveedores para
garantizar las condiciones óptimas del bien en el momento de adquisición y su
periodo de duración. A continuación se señalan las condiciones de adquisición
para los recursos necesarios para el funcionamiento de la empresa:
107
Tabla 34. Condiciones de adquisición de bienes
Duración de
Tipo de recurso Pre-condición Garantía
garantía
Comprobar visualmente las Reposición o devolución
condiciones del producto de dinero por defectos
Mínimo 3 o 6 meses
Materias primas e de acuerdo a su hoja de de fabricación o
dependiendo del tipo
insumos especificaciones técnicas. incumplimiento de las
de producto.
características técnicas
señaladas.
Probar el funcionamiento Reposición o devolución
del equipo, ensayar con de dinero por defectos
aplicaciones que procesen de fabricación o
video y observar la incumplimiento de las Mínimo 1 año con la
Equipos de cómputo respuesta del sistema características técnicas posibilidad de
operativo, realizar prueba señaladas; soporte extender a 2 años.
de memtest86 para técnico y mantenimiento
detectar fallos físicos de la a los equipos.
memoria RAM.
Observar la máquina en Reposición o devolución
funcionamiento e identificar de dinero por defectos
ruidos extraños o algún de fabricación o
Mínimo 1 año con la
comportamiento que luzca incumplimiento de las
Maquinaria opción de extender a
inusual a la operación características técnicas
2 años.
normal de la máquina. señaladas; soporte
técnico y mantenimientos
a la máquina.
Evaluación de la Para software por
herramienta por el periodo suscripción: permitir
de prueba (14 a 30 días), cancelar la licencia en
verificar que la cualquier momento. Para
funcionalidad del software el resto: Reposición o
Por el tiempo de la
Software satisface las necesidades devolución de dinero por
licencia adquirida.
del negocio, probar en fallos en ejecución o
diferentes equipos para los incumplimiento de las
cuales sea compatible y características técnicas
observar el uso de la señaladas; soporte
memoria RAM. técnico profesional.
Evaluación de la No aplica. Sin embargo,
herramienta, verificar que el uso del software debe
la funcionalidad del contar con una gran
software satisface las comunidad de usuarios y
Software libre necesidades del negocio, el desarrollo de la N/A
probar en diferentes herramienta tiene que
equipos para los cuales estar activo con una
sea compatible y observar última versión estable.
el uso de la memoria RAM.
108
Duración de
Tipo de recurso Pre-condición Garantía
garantía
Iniciar con planes gratuitos 99.99% SLA (en español,
o pruebas de 14 días que acuerdo de nivel de
permitan comprobar las servicio); soporte técnico
Por el tiempo de
especificaciones técnicas 24 horas.
Servicios en la nube contratación del
del servicio, con habilidad
servicio.
para hacer upgrade o
cambio del plan contratado
en cualquier momento.
N/A. La comprobación de Cancelación del servicio
velocidad de la red solo se en cualquier momento
Por el tiempo de
pueden realizar cuando el por parte del usuario y
Conexión a Internet prestación del
servicio ya ha sido garantía del servicio en
servicio.
contratado. contrato, sin clausulas de
permanencia mínima.
Observar el mueble Reposición o devolución
armado y verificar las de dinero por defectos
condiciones de materiales de fabricación y envío o
y tamaños de acuerdo a incumplimiento de las
Muebles Mínimo 6 meses.
las especificaciones del características técnicas
producto. Verificar el señaladas.
estado de las partes antes
del empacado.
3.7 CONTROL DE CALIDAD
Para una compañía que intenta ofrecer productos de calidad y un excelente

servicio es muy importante establecer controles de calidad tanto a productos y
servicios como a procesos de negocio. Por tal razón, se cuenta con herramientas
tecnológicas que permiten hacer seguimiento a los procesos de negocio y filtros
para garantizar la buena calidad de los productos.
Como se pudo ver en la descripción del proceso para la comercialización de

productos en la tienda en línea, Market, un diseñador que quiera vender a través
de la aplicación debe cumplir con un proceso de registro dónde se evalúa su
propuesta y después se le solicita el producto como tal para verificar su calidad, el
material promocional es creado por LÖHO para ofrecer contenido sobre los
productos (imágenes en alta resolución, video, etc.) a compradores bajo las
mismas guías de presentación. Esto no solo permite ahorrar esfuerzos a los
diseñadores sino también brindar una imagen clara de los productos ofrecidos en
la plataforma. Cada vez que un producto nuevo sea sindicado a Market, este
siempre habrá pasado por un filtro de verificación de la calidad. Aunque es difícil
109
realizar controles sobre los pedidos porque son los diseñadores quiénes se
encargan de realizar este proceso, los medios de comunicación dispuestos por
LÖHO están abiertos para recibir cualquier reporte al respecto que permita
adoptar las medidas de control correspondientes.
Los productos producidos por medio de campañas de crowdfunding están sujetos

a las revisiones que realiza LÖHO a cada uno de los artículos elaborados en las
empresas de maquila y estarán sujetos a unos criterios mínimos de aceptación.
Todas las prendas serán revisadas antes de realizar su envío al comprador
correspondiente. Toda la información con respecto al proceso de producción y
envío de la prenda será compartida a cada uno de los compradores y los medios
de comunicación deberán permitir resolver cualquier inquietud al respecto.
Adicionalmente, gracias a la mesa de ayuda y al sistema de seguimiento de

incidentes, se podrán generar reportes que permitan realizar reuniones mensuales
para discutir mejoras con respecto al servicio, productos y canales de distribución
(las aplicaciones).
Los procesos relacionados con la parte de software tales como el servicio de

personalización de tiendas de comercio electrónico, mantenimiento de las tiendas
y/o cualquier otro elemento de software estarán sujetos a las recomendaciones de
la norma ISO/IEC 29110131 sobre "Perfiles de Ciclo de Vida para Entidades Muy
Pequeñas", la cual busca incrementar la calidad y capacidad de los procesos de
pequeñas organizaciones que les permita mejorar el acceso al mercado como
resultado de la mejora en sus productos de software. Muchas empresas o
departamentos de software, equivocadamente, tratan de seguir normas ISO que
están pensadas para mejorar la calidad en grandes organizaciones, lo que resulta
en una tarea extenuante con pocos resultados. La ISO/IEC 29110 adopta ciertas
características de las normas ISO/IEC 12207 (Ciclo de vida del software) e
ISO/IEC 15289 (Ciclo de vida de productos de información de procesos). Además,
para los proyectos de Storefronts se establecerán criterios de aceptación y se
implementará el adecuado proceso para su cumplimiento.
31REYES, A., OCAMPO, N. ISO/IEC 29110: Perfiles de Ciclo de Vida para Entidades Muy
Pequeñas [en línea]. Mountain View: SlideShare, 10 de octubre de 2015 [consultado el 14 de
noviembre de 2015]. Disponible en Internet: <http://www.slideshare.net/arturoreyesescobar/isoiec-
29110-perfiles-de-ciclo-de-vida-para-entidades-muy-pequeas>
110
4. ORGANIZACIONAL Y LEGAL
4.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO
4.1.1 Misión.
LÖHO es una plataforma que ofrece a talentosos diseñadores de moda diferentes

herramientas para crear, producir y comercializar productos de moda creativos, y
al mismo tiempo, le permite a los consumidores descubrir propuestas de diseño
innovadoras no disponibles por otros canales en el mercado de la moda.
4.1.2 Visión.
LÖHO está comprometido al desarrollo del talento e innovación dentro de la

industria de la moda. Para el año 2020 esperamos ser un referente nacional e
internacional por permitir a los talentos de la moda consolidar sus propuestas en el
mercado, facilitando los recursos necesarios para crear, producir y comercializar
sus productos, implementando procesos bien diseñados que permitan garantizar
buena calidad y un excelente servicio al cliente, y ayudando a los consumidores
descubrir propuestas interesantes en el mercado de la moda.
4.1.3 Valores compartidos.
En LÖHO vemos los valores como el conjunto de características que mejor

describe nuestro comportamiento personal y como empresa, la relación con
nuestros clientes y las consideraciones en el diseño de nuestras propuestas:
• Esencia "Lean". En LÖHO utilizamos un enfoque basado en los principios de

The Lean Startup que nos permite utilizar nuestros recursos de una forma más
eficiente y efectiva. Cada funcionalidad, producto y/o servicio debe estar pensada
para satisfacer una necesidad real de los clientes. Este enfoque nos permite
darnos cuenta que nuestros recursos y esfuerzos son preciosos por lo que resulta
conveniente actuar rápidamente en base a lo que funciona y a lo que no.
• Transparencia. Nuestra relación con el cliente se basa en la confianza mutua

apoyada en prácticas de transparencia. La transparencia nos permite compartir
oportunamente opiniones y decisiones de negocio con nuestros clientes, de tal
manera que sea posible generar un espacio abierto al dialogo, que facilite la
retroalimentación mientras se fortalece el vinculo entre nosotros y nuestros
clientes.
111
• Está bien ser diferente. No es necesario usar saco y corbata para ser
profesional ni tener un horario de 7 a 6 para ser una empresa seria. No intentamos
replicar el éxito de otros emprendimientos, y creemos que la diversidad y unicidad
de cada una de las personas que conforman nuestro equipo contribuyen al
enriquecimiento y mejoramiento de nuestra cultura. Valoramos la competencia de
nuestro equipo y nuestras decisiones de negocio más que cualquier sistema
burocrático en existencia.
• Emprendedores, no solo clientes. Nuestros clientes son, en principio,

emprendedores como nosotros y entendemos la importancia que tiene una
promesa para los clientes. Es por eso que nuestro esfuerzo debe estar dirigido a
proteger y aumentar el valor de las propuestas de nuestros clientes, brindando
herramientas que permitan fortalecer la cadena de valor de sus emprendimientos.
• La excelencia está en los detalles. Somos capaces de reconocer la

importancia que tienen los detalles si deseamos ofrecer productos de alta calidad
y un excelente servicio al cliente. La búsqueda de la excelencia es un ejercicio
constante que se manifiesta desde la primera hora del día y no desaparece hasta
que retornamos a nuestra vida.
• Somos como el bambú. Nuestras raíces son fuertes pero al mismo tiempo
flexibles y durables. Nos caracteriza nuestro compromiso por el crecimiento rápido
y continuo, estamos preparados para responder ante cualquier situación y a
soportar climas extremos. A través de la simplicidad queremos expresar la utilidad
de cada una de nuestras propuestas. Similar al bambú, vacío por dentro,
queremos tener la posibilidad de contar con suficiente espacio para llenarnos de
creatividad y sabiduría, y que sobretodo nos permita estar abiertos a nuevas ideas
y oportunidades.
4.1.4 Objetivos estratégicos.
• Alcanzar más de 8 campañas de crowdfunding exitosas y contar con la oferta de

más de 100 diseñadores diferentes en la tienda en línea al finalizar el primer año.
• Para el segundo año, participar en un evento de moda con una colección entera
producida por medio del crowdfunding.
• Obtener recursos adicionales que permitan expandir la oferta de productos y

servicios.
• En el tercer año, habilitar el servicio de crowdfunding para artículos de cuero e

iniciar operaciones en otro país de la región.
112
4.1.5 Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Tabla 35. Análisis FODA

Fortalezas Debilidades
• Uso de la tecnologías de información. • Posicionamiento de marca.
• Personal joven y capacitado. • Nivel de confianza por parte de los usuarios en
• Enfoque “Lean” y sostenible. el modelo de crowdfunding.
• Crowdsourcing como motor de ideas. • Recursos financieros.
Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO
• La demanda por prendas de diseñadores • Considerar e incluir propuestas • Construir marca bajo los principios de “Lean
está en aumento en las economías de innovadoras y de alta calidad. Branding”.
ingreso medio con rápido crecimiento • Atraer usuarios por medio de la • Utilizar tecnología para establecer una relación
económico. implementación de una cultura enfocada más fuerte con los clientes.
• Crecimiento de la clase media y aumento al cliente. • Optimizar los recursos de producción mediante
del poder adquisitivo de los colombianos. • Invertir en publicidad para atraer acuerdos o negociación con proveedores.
• Poca competencia directa. clientes potenciales nacionales e • Utilizar mensajes sobre el buen uso de la
• Crecimiento del comercio electrónico en internacionales. plataforma y las políticas de seguridad utilizadas
el país y el mundo. • Aprovechar la tendencia de crecimiento para proteger la información de los clientes.
• Existe gran talento nacional. del sector con utilización de las • Realizar campañas que expliquen de lo qué
• Gran oferta de materias primas e insumos tecnologías de información. trata el crowdfunding y por qué todo el mundo se
para el sector de confecciones. beneficia de él.
Amenazas Estrategia FA Estrategia DA
• Posibles competidores con gran • Priorizar la experiencia de usuario y un • Formar alianzas con empresas locales
capacidad de inversión para adoptar excelente servicio. dedicadas a confecciones.
modelos de negocio similares. • Incentivar el uso de la plataforma y • Participación en concursos nacionales e
• Problemas con la cadena de producción. construir comunidad. internacionales para la consecución de recursos
• Imitadores de diseños. • Asesoría y gestión legal para la financieros.
protección de los diseños y de la marca. • Mostrar la cara de los diseñadores, contar un
poco sobre su vida y sus propuestas para
ayudarle a los consumidores a apreciar su trabajo.
113
4.2 GRUPO EMPRENDEDOR
El plan de empresa para LÖHO, al igual que cada uno de sus componentes e.g.
marca, productos, servicios, interfaces de usuario, procesos, prototipos de
software, et. al. han sido desarrollados por su único fundador Carlos Arturo Reyes
Escobar (también conocido como Arturo Reyes Jr.).
Arturo Reyes Jr., de nacionalidad hispano-colombiana, espera recibir el título de

Ingeniero Informático en el año 2016 por parte de la Universidad Autónoma de
Occidente. Cursó exitosamente el programa Técnico en Producción de
Marroquinería dictado en el año 2012 por CDP del Cuero en convenio con el
SENA. Actualmente reside en la ciudad de Cali donde ha vivido gran parte de su
vida, aunque también ha residido en EEUU y España. Demuestra un gran interés
por las tecnologías de Internet y le apasiona proponer soluciones para diferentes
problemas de la vida cotidiana en base a estas. Su interés por el negocio detrás
de la moda comenzó hace más de un par de años, después de haberse
encontrado con publicaciones como The Business of Fashion, A Continous Lean y
Hypebeast que le permitieron comprender el ecosistema de negocios de la
industria de la moda y su cultura, esa que es difícil de percibir pero que
constantemente busca la perfección en cada uno de sus productos. Apple,
Burberry, Kering, LVMH, Razer se han convertido en sus principales puntos de
referencia debido a que ofrecen productos de gran calidad, su forma particular de
operar y la implementación de tecnología dentro de sus procesos de negocio
como estrategia de diferenciación y ventaja competitiva.
Trabajó en The Walt Disney Company dónde pudo aprender de cerca sobre las
estrategias y programas que emplea la compañía y le permiten ser destacada
internacionalmente por sus propuestas innovadoras en ingeniería y su excelente
servicio al cliente. También, ha trabajado para diferentes agencias digitales
(principalmente en España) como diseñador UI/UX bajo la modalidad freelance.
Ha realizado cursos en Liderazgo, Gestión de Recursos Humanos, MongoDB,
Marketing 101, aplicaciones con Arduino y servicios Web, entre otros.
El perfil que Reyes Jr. espera completar es de CEO de LÖHO, y así mismo asumir
los roles asociados a su cargo.
4.2.1 Equipo interdisciplinario para fortalecer el proyecto.
El equipo de LÖHO estará conformado por:
• CEO: Arturo Reyes Jr. Formación en emprendimiento, tecnologías, recursos

humanos, desarrollo de software, desarrollo Web, aplicaciones telemáticas,
114
desarrollo de aplicaciones móviles.
• Fotógrafo de moda: Lucas Montenegro Botero. Estudiante de comunicación

visual de Bellas Artes y fotógrafo profesional de moda con más de 4 años de
experiencia en el mercado. Ha trabajado con modelos de talla internacional,
diseñadores de modas locales, empresas de moda nacional, y ha cubierto eventos
como el Cali Exposhow en varias ocasiones.
• Ing. Desarrollo Web: Jack Marquez. Ingeniero en Informática, especialista en

seguridad informática, actualmente se desempeña como investigador en la UAO,
apasionado por el desarrollo de software, con conocimientos en Internet de las
cosas, desarrollo de software, y desarrollo de vehículos aéreos no tripulados para
la aplicación en agricultura. Conocimiento en: Java, C , C++, C# , SQL, HTML5,
PHP, JavaScript, Python, Flask (framework), MongoDB.
• Diseñador gráfico, UI / UX: Elkin Beltrán. Técnico profesional en Producción

Multimedial de la Fundación Academia Profesional de Dibujo. Estudiante de quinto
semestre de Ingeniería Informática en la Universidad Autónoma de Occidente.
Tiene conocimientos en desarrollo Web: Python, Flask (framework), PHP, C#,
MySQL, HTML5, CSS3, JavaScript; y conocimientos en programas de diseño:
Photoshop, Illustrator, After Effects, entre otros. Tiene experiencia diseñando
interfaces gráficas de usuario y desarrollando portales Web con diferentes
tecnologías.
• Relacionista Público: Sebastián Clavijo. Estudiante de 5 Semestre de

Mercadeo y Negocios Internacionales en la Universidad Autónoma de Occidente
de la ciudad de Santiago de Cali, con experiencia en las áreas de Logística
Internacional con conocimiento en el área contable y marketing digital,
desempeñando el cargo de Asistente de Logística. Dominio avanzado del idioma
inglés, con excelentes habilidades orales y escritas.
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LÖHO no sigue una estructura organizacional jerárquica tradicional, en cambio, se

adhiere a un sistema de gestión holocrático donde unidades de equipos auto-
organizados comparten la autoridad y poder de decisión frente a las necesidades y
los procesos del negocio. Los equipos se organizan bajo áreas funcionales
denominadas círculos, las cuales pueden a su vez componerse de unidades de
trabajo más pequeñas o sub-círculos. Los círculos están conformados por roles
(no empleados) y cada rol puede ser desempeñado por una o más personas
dependiendo de las necesidades de trabajo, e igualmente una persona puede
tener múltiples roles de acuerdo a sus calificaciones y/o habilidades. Además,
115
cada círculo posee un “Lead Link” el cual lleva la responsabilidad y liderazgo del
trabajo definido para tal círculo sin que necesariamente se le haya otorgado un rol
funcional dentro del mismo.
Figura 51. Estructura organizacional de LÖHO

ROLES
GCC
Diseñador de Marca
LÖHO GCC CEO
Atención al Cliente
Contador Financiero
Desarrollador Frontend
1 Diseñador Gráfico
1
CIRCULO DISPATCH
Director de Fotografía
CIRCULO MARKET
1 Redes Sociales
1
Des. Software – Móvil
1 Des. Software – Web
1
1 RRHH Talento
1
1 Diseñador UI / UX
3
1 1
1 1 1 1 KROWDS
1 Curador de Productos
Director Creativo
1 Agente de Logística
1
1 Gerente OR
1
1 Creador de Patrones
1
1 Operador de Máquina
1
3
1
1 MARKET (M.)
CIRCULO STOREFRONTS Curador Negocios Moda
CIRCULO KROWDS Gerente de la tienda M.
STOREFRONTS
Analista de Software
1 Analista Diseño UI/UX
1
1 DISPATCH
Agente RRPP
Traductor ESEN
CIRCULO MICROS
MICROS
Asesor de Servicios
Innovador
Lead link
En el caso de LÖHO, los círculos o áreas funcionales están organizados de tal

forma que cada uno tenga a su cargo el desarrollo y gestión de los productos y
servicios ofrecidos en la plataforma. Como los roles no están definidos en término
de perfiles o cargos, la tabla de abajo mapea la relación entre los roles de cada
círculo con el perfil del empleado necesario.
116
Tabla 36. Mapeo de roles a perfiles
Encargado(a) de Inventarios
Diseñador gráfico, UI / UX
Op. de Máquina Plana/Fil.

Diseñador(a) Vestuario
Ing. Desarrollo Android
Soporte Técnico en TI
Fotógrafo(a) de Moda
Relacionista Público
Ing. Desarrollo Web
Contador(a)
Total
CEO
Diseñador de Marca X
Chief Excecutive Officer X
Atención al Cliente X
Contador Financiero X
Desarrollador Frontend X
Diseñador Gráfico X
GCC
Director de Fotografía X
Redes Sociales X
Des. Software – Móvil X
Des. Software – Web X
RRHH Talento X
Diseñador UI / UX X
Curador de Productos X X X
Director Creativo X
Agente de Logística X
KROWDS
Gerente OR X
Creador de Patrones X *
Operador de Máquina X
Curador Negocios de Moda X X X

MARKET
Gerente de la tienda M. X
Analista de Software X
STOREFRONT
Analista Diseño UI/UX X
Agente RRPP X
DISPATCH
Traductor ES-EN X
Asesor de Servicios X
MICROS
Innovador X X X
No. de plazas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
117
Tabla 37. Descripción de perfiles
Perfil Requisitos Habilidades Contrato

• Profesional titulado en • Conocimiento avanzado en
ingeniería informática o Python y algún otro lenguaje de
similares. programación como Ruby o Java.
• Más de 1 año de • Experiencia con Test-Driven
experiencia en desarrollo Development.
web. • Capaz de realizar pruebas
funcionales y unitarias.
• Conocimientos en MongoDB y
Ing. Desarrollo Término
bases de datos relacionales como
Web indefinido
Postgres o SQLite.
• Experiencia como Full Stack
Developer.
• Facilidad para trabajar con
metodologías de desarrollo ágiles
con SCRUM.
• Nociones básicas de seguridad
informática.
• Profesional titulado en • Conocimiento avanzado en el
ingeniería informática o lenguaje de programación Java.
similares. • Conocimiento avanzado en el
• Más de 2 años de lenguaje de programación Swift.
experiencia en desarrollo • Conocimientos en PostgreSQL y
móvil Android y iOS. SQLite.
• Experiencia implementando
clientes REST.
Ing. Desarrollo Término
• Conocimientos necesarios para
Móvil indefinido
implementar servicios Web.
• Conocimientos en seguridad
móvil.
• Facilidad para trabajar con
metodologías de desarrollo ágiles
con SCRUM.
• Nociones de Full Stack
Development.
• Profesional titulado en • Excelente conocimiento y
diseño de moda o similares. experiencia creando patrones para
• Más de 2 años de prendas de vestir.
experiencia en cargos • Experiencia escalando patrones.
Diseñador(a) Término
similares. • Conocimiento técnico para la
de Moda indefinido
• Contar con un portafolio creación de diferentes tipos de
de trabajos. prendas.
• Conocimientos y experiencia en
costos de producción.
118

• Nivel mínimo de • Experiencia en fotografía de
formación: bachillerato. moda y productos.
Fotógrafo(a) de Término
• Portafolio comprobable de • Excelentes conocimientos en
Moda indefinido
trabajo. Photoshop para retoque de
• Equipo propio. fotografía.
• Más de 1 año de • Excelentes habilidades en diseño
experiencia en diseño web de interfaces de usuario (UI) y
(UI/UX) experiencia de usuario (UX).
• Portafolio profesional • Conocimiento de HTML5, CSS,
Diseñador comprobable. Javascript y AJAX. Término
gráfico UI/UX • Nociones básicas de SCRUM. indefinido
• Buen manejo de herramientas
de diseño gráfico como Photoshop,
Fireworks y software de
maquetación.
• Profesional graduado en • Inglés escrito y hablado nivel
algún programa de avanzado.
periodismo, comunicación • Gran habilidad de escritura.
social o similar. • Excelente ortografía.
Relacionista • Más de 6 meses de Término
• Gran habilidad de expresión oral
Público indefinido
experiencia en el cargo de y corporal.
Community Manager. • Conocimientos avanzados de
herramientas para la gestión de
redes sociales.
• Estudiante de pregrado en • Gran habilidad de escritura.
últimos semestres o • Muy buena ortografía.
tecnólogo graduado en • Gran habilidad de expresión oral
Soporte sistemas, informática, o y corporal. Prestación de
Técnico afines. • Conocimientos avanzados en el servicios
• Más de 4 meses de uso de redes sociales.
experiencia en atención a • Buen uso de herramientas
clientes. ofimáticas
• Graduado(a) de • Buena técnica de corte de telas.
bachillerato. • Buen uso y conocimiento de
• Más de 3 años de patrones.
Operario(a) de
experiencia en el cargo. • Excelente habilidad en el manejo Término
Máquina Plana
de máquinas planas industriales y indefinido
y Fileteadora
fileteadoras.
• Habilidad para producir costuras
de alta calidad.
119

• Nivel de formación • Gran nivel de responsabilidad.
mínimo: bachillerato. • Buena habilidad de expresión
Encargado(a) Prestación de
• Más de 3 meses de oral y corporal.
de Inventarios servicios
experiencia en el cargo. • Experiencia usando herramientas
ofimáticas.
• Licenciado profesional en • Experiencia en finanzas
Contaduría. corporativas e impuestos. Prestación de
Contador(a)
• Más de 2 años de servicios
experiencia como contador.
4.4 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y NÓMINA
Tabla 38. Gastos de administración

Valor
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
mensual
Gastos de personal
$2.557.153 $23.014.379 $31.913.273 $33.189.803 $34.517.396 $35.898.091
directo
Gastos de personal
$1.299.039 $15.588.472 $16.212.011 $16.860.492 $17.534.911 $18.236.308
por servicios
Gastos adicionales
$2.031.900 $18.287.100 $25.358.112 $26.372.436 $27.427.334 $28.524.427
de administración
Total $5.888.092 $56.889.952 $73.483.396 $76.422.732 $79.479.641 $82.658.827
120
Tabla 39. Nómina administrativa
Sueldo Hrs. Aux. Total Aportes Aportes Total Neto
Empleado Días Comis.
básico extras Transp. deveng. salud pensión deduc. pagado
CEO $1.777.632 30 0 $0 $0 $1.777.632 $71.105,31 $71.105,31 $142.210,63 $1.635.422
Total $1.777.632 - - $0 $0 $1.777.632 $71.105,31 $71.105,31 $142.210,63 $1.635.422
Inter. Riesgos
APROP. Cesantias Prima Vacaciones Salud Pensión Caja Comp. ICBF SENA TOTAL
cesantìas prof.
$148.076,81 $148.076,81 $74.127,29 $17.769,22 $151.098,79 $213.315,94 $71.105,31 $53.328,98 $35.552,66 $9.279,24 $921.731,06
Mes $2.557.153
(-) Paraf. $159.986,95
Nomina
$2.717.140
mes
121
Tabla 40. Nómina de empleados
Sueldo Hrs. Aux. Total Aportes Aportes Total Neto
Empleado Días Comis.
básico extras Transp. deveng. salud pensión deduc. pagado
Ing. Desarrollo
$1.777.632 30 0 $0 $0 $1.777.632 $71.105,31 $71.105,31 $142.210,63 $1.635.422
Web
Ing. Desarrollo
$1.709.262 30 0 $0 $0 $1.709.262 $68.370,49 $68.370,49 $136.741 $1.572.521
Móvil
Diseñador(a)
$1.709.262 30 0 $0 $0 $1.709.262 $68.370,49 $68.370,49 $136.741 $1.572.521
de Vestuario
Diseñador
$1.709.262 30 0 $0 $0 $1.709.262 $68.370,49 $68.370,49 $136.741 $1.572.521
gráfico, UI/UX
Relacionista
$1.367.410 30 0 $0 $78.521,40 $1.445.931 $54.696,39 $54.696,39 $109.393 $1.336.538
Público
Fotógrafo(a) de
$1.504.151 30 0 $0 $0 $1.504.151 $60.166,03 $60.166,03 $120.332 $1.383.819
Moda
Op. Máquina
$683.705 30 0 $0 $78.521,40 $762.226 $27.348,20 $27.348,20 $54.696 $707.530
Plana/Fil.
Total $10.460.685 - - $0 $157.042,80 $1.777.632 $418.427,42 $418.427,42 $142.210,63 $9.780.873
Inter. Riesgos
APROP. Cesantias Prima Vacaciones Salud Pensión Caja Comp. ICBF SENA TOTAL
cesantìas prof.
$871.375,10 $871.375,10 $436.210,58 $104.565,01 $889.158,26 $1.255.282 $418.427,42 $313.820,56 $209.213,71 $54.604,78 $5.424.033
Mes $15.204.906
(-) Paraf. $941.461,69
Nomina
$16.146.368
mes
122
4.5 ORGANISMOS DE APOYO
• Centro Institucional de Emprendimiento Empresarial, UAO. El CIEE se creó

en el año 2009 con el propósito de fomentar la cultura empresarial en la
comunidad académica de la Universidad Autónoma de Occidente. Ofrece
programas de asesoría, apoyo y capacitación orientados a fortalecer y desarrollar
competencias empresariales. En 5 años de actividad ha capacitado a más de 6500
estudiantes, ha apoyado la estructuración de más de 260 planes de negocio con
15 proyectos finalistas en concursos o convocatorias y ha accedido a más de
1.100 millones de pesos para apoyar proyectos de emprendimiento.
• Destapa Futuro es una iniciativa de la Fundación Bavaria para estimular la

consolidación y creación de proyectos o empresas nacientes con alto potencial de
crecimiento a nivel nacional e internacional, ventas y generación de empleo.
Destapa Futuro apoya a los emprendedores a través de procesos de capacitación,
mentoría, financiación (con capital no reembolsable o líneas de crédito) e
innovación para la creación de nuevos productos y/o servicios.
• Fondo Emprender es un fondo de capital semilla creado por el gobierno de

Colombia cuyo objetivo principal es el de financiar proyectos empresariales que
contribuyan a la generación de empleo y al desarrollo humano bajo políticas claras
de responsabilidad social. El Fondo Emprender trabaja 4 etapas: la primera es
sensibilizar, en la cual se busca motivar el emprendimiento como alternativa al
empleo y se muestran los beneficios del programa; la segunda es idear, dónde el
SENA realiza laboratorios de ideación de negocios que permitan moldear cada
una de las ideas y se le asigna un gestor empresarial para que acompañe el
proceso de formulación; la tercera etapa consiste en crear, la idea de negocio se
presenta a la convocatoria para acceder al capital semilla y los empresarios se
comprometen a gestionar la empresa bajo los criterios señalados en su plan de
negocio; y por último se tiene la etapa de crecimiento, el SENA asigna un gestor
empresarial que le ayude a tener una empresa sostenible, comprometida a la
implementación de procesos de mejora continua que le permitan fortalecer su
empresa y crecer. Cualquier colombiano que cumpla con los requisitos de
participación puede concursar para obtener capital semilla que será asignado de
acuerdo a las características del negocio y al número de personas que se
benefician de la idea de negocio. El capital semilla asignado a los planes de
negocios presentados por los emprendedores no es reembolsable siempre y
cuando se cumplan con las condiciones del programa.
• Y Combinator es un acelerador de capital semilla de Estados Unidos, proveen

financiación, asesoría y conexiones a cambio de un pequeño porcentaje sobre la
propiedad de la empresa. Las convocatorias para participar en el programa de Y
Combinator se abren dos veces al año, una de enero a marzo y la otra de junio a
123
agosto. En cada ciclo se financian múltiples startups, el proceso de aplicación se
realiza en línea y las empresas o ideas seleccionadas se trasladan a Bay Area
(San Francisco) por la duración del ciclo de 3 meses. Dentro de las compañías
más reconocidas que pasaron por este programa se encuentran Dropbox, Stripe,
Hipmunk, Airbnb, Heroku, Reddit y Weebly.
• Agremiaciones de industria y sector. Se buscará el respaldo de las

asociaciones pertenecientes a la industria de la moda, comercio electrónico y de
apoyo empresarial tales como FENALCO Valle, Cluster Textil/Confección, Diseño y
Moda (Cámara de Comercio de Medellín), Inexmoda, la Cámara Colombiana de
Comercio Electrónico y la Cámara de Comercio de Cali.
4.6 CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Y ASPECTOS LEGALES
4.6.1 Tipo de sociedad.
La empresa que operará la plataforma LÖHO será constituida como una Sociedad
por Acciones Simplificada inscrita ante la Cámara de Comercio de Cali y su sede
principal estará ubicada en el municipio Santiago de Cali. Este tipo de sociedad se
ajusta adecuadamente a las características de la empresa y ofrece un buen
número de beneficios de los cuales merecen ser mencionados 32:
• Simplificación de trámites. Este tipo de sociedad se puede constituir por una o

varias personas mediante documento privado lo que permite ahorrar tiempo y
dinero, el trámite de liquidación de inventario (si fuera necesario) es más ágil
puesto que no se requiere adelantar el proceso de aprobación de inventario ante
la Superintendencia de Sociedades.
• Mayor facilidad de operación y administración. No se requiere establecer una

duración determinada de la sociedad y el objeto social puede ser indeterminado,
los empresarios pueden fijar las reglas que van a regir el funcionamiento de las
sociedad, no requiere de revisor fiscal, el pago de capital puede diferirse hasta por
dos años, las acciones pueden ser de distintas clases y series.
• Limitación de la responsabilidad. Los accionistas tan solo responden hasta el

monto de sus respectivos aportes, salvo a lo previsto en el artículo 42 de la ley
1258 de 200833 que se refiere a casos de fraude. Asimismo, los accionistas
tampoco serán responsables por ningún tipo de obligación en que incurra la
32 ¿Por qué vale la pena constituir una SAS? [en línea]. Bogotá D.C.: Revista Finanzas Personales,
[consultado el 10 de abril de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.finanzaspersonales.com.co/impuestos/articulo/por-que-vale-pena-constituir-
sas/37888>
124
sociedad.
• Estructura flexible de capital. La Sociedad por Acciones Simplificada se puede

constituir sin necesidad de establecer el monto de constitución. En caso de que
sea necesario capitalizar la empresa, el aumento del capital autorizado puede ser
registrado ante la Cámara de Comercio por medio de documento privado sin
necesidad de modificar los estatutos; si se desea aumentar el capital suscrito y/o
pagado, un contador público independiente podrá emitir las certificaciones o
dictámenes necesarios34.
4.6.1.1 Requisitos para la constitución de la empresa.
De acuerdo a la información publicada en el portal de la Cámara de Comercio de

Cali35 36, los documentos necesarios para constituir la empresa como una
Sociedad por Acciones Simplificada son:
• Documento de constitución autenticado ante notario que debe contener lo

siguiente:
◦ Nombre, documento de identidad, domicilio de los accionistas (ciudad o

municipio donde residen).
◦ Razón social o denominación de la sociedad, seguida de las palabras

“sociedad por acciones simplificada”, o de las letras S.A.S.
◦ El domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se

establezcan en el mismo acto de constitución.
◦ El término de duración, si éste no fuere indefinido. Si nada se expresa en el

acto de constitución, se entenderá que la sociedad se ha constituido por término
indefinido.
33 Limitación de responsabilidad por obligaciones en SAS [en línea]. Bogotá D.C.: La República, 7
de abril de 2014 [consultado el 10 de abril de 2015]. Disponible en Intenert:
<http://www.larepublica.co/limitaci%C3%B3n-de-responsabilidad-por-obligaciones-en-sas_108271>
34 Aumento de capital de la sociedad [en línea]. Bogotá D.C.: Gestión Legal Colombia, 6 de agosto
de 2013 [consultado el 12 de abril de 2015]. Disponible en Internet:

<http://crearempresacolombia.blogspot.com.co/2013/08/aumento-de-capital-de-la-sociedad.html>
35 ¿Sabe cómo registrar su negocio? [en línea]. Santiago de Cali: Cámara de Comercio de Cali, 7
de julio de 2011 [consultado el 12 de abril de 2015]. Disponible en Internet:

<http://www.ccc.org.co/articulos-revista-accion/el-consultorio/4551/%C2%BFsabe-como-registrar-
su-negocio.html>
36 Sociedad por Acciones Simplificadas (SAS) [en línea]. Santiago de Cali: Cámara de Comercio de
Cali, [consultado el 12 de abril de 2015]. Disponible en Internet:

<http://www.ccc.org.co/servicios/registros-publicos/mercantil/tramites/constituciones-reformas-y-
nombramientos/sociedad-por-acciones-simplificada-sas>
125
◦ Una enunciación clara y completa de las actividades principales, a menos
que se exprese que la sociedad podrá realizar cualquier actividad comercial o
civil lícita (si nada se expresa en el acto de constitución, se entenderá que la
sociedad podrá realizar cualquier actividad lícita).
◦ El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de

las acciones representativas del capital y la forma y términos en que éstas
deberán pagarse.
◦ La forma de administración y el nombre, documento de identidad y las

facultades de sus administradores. En todo caso, deberá designarse cuando
menos un representante legal.
• Formulario de Registro Único Empresarial para persona natural o jurídica.
• Formulario de Registro Único Empresarial para establecimientos de comercio.
• Formulario adicional de registro con otras entidades (CAE).
• Formulario de Registro Único Tributario (RUT).
• Solicitud de permisos especiales:
◦ Registro Nacional de Exportadores ante el Ministerio de Comercio Exterior

para exportar productos.
◦ Registro de marca ante la Superintendencia de Industria y Comercio.
4.6.2 Legislación vigente que regula la actividad de la empresa.
• Comercial. Toda la actividad comercial en el territorio nacional está regulado

mediante el Decreto 410 de 1971 que reglamenta el Código de Comercio y
establece figuras importantes en comercio como: obligaciones de los
comerciantes, registro de matricula mercantil, libros de comercio, lo que constituye
competencia desleal, constitución de sociedades, entre otras. Todas las figuras
legales que modifiquen el código de comercio también aplican para las sociedades
comerciales. El comerció electrónico está definido y reglamentado mediante la Ley
527 de 1999, por la cual se dictan otras disposiciones pertinentes. La figura de
Sociedad por Acciones Simplificada se creó por medio de la Ley 1258 de 2008, la
126
cual establece sus características y requisitos de constitución 37.
• Tributaria. El Estatuto Tributario fue establecido mediante el Decreto 624 de

1989, el cual incluye los impuestos administrados por la Dirección General de
Impuestos Nacionales38, y que ha sido modificado por las leyes 383 de 1997, 488
de 1998 y 863 de 2003. La figura de RUT (Registro Único Tributario) posee marco
normativo bajo el Decreto 2460 de 2013 artículo 555-2. El Decreto 2242 de 2015
ordena la adopción de la facturación electrónica por parte de personas naturales y
jurídicas de acuerdo a las disposiciones de la ley y la DIAN.
• Empleo. El Código Sustantivo del Trabajo de Colombia permite definir la

relación entre empleador y empleado. La ley 1221 de 2008 dicta normas para
promover y regular el Teletrabajo. El salario mínimo es fijado cada año por la
Comisión Permanente de Concertación de Políticas Laborales y Salariales o
mediante decreto en caso de que no exista algún acuerdo entre las partes que
integran la comisión.
• Derechos de autor. Por medio de la ley 23 de 1982, el gobierno colombiano

dicta las disposiciones legales para reconocer los derechos de propiedad
intelectual sobre obras literarias, científicas y artísticas, y además señala los
mecanismos de protección de tales derechos 39. La ley 44 de 1993 modifica y
adiciona la ley 23 mencionada anteriormente para incluir otras figuras,
instrumentos y sanciones con respecto a los derechos de autor. La Ley 1343 de
2009 permite aprobar el "Tratado sobre los Derechos de Marca" y su
"Reglamento" adoptados el 27 de octubre de 1994.
• Protección de datos. La Ley Estatutaria 1266 de 2008, también llamada ley de

hábeas data, dicta disposiciones generales para regular la información en bases
de datos personales, en especial la financiera, crediticia, comercial, de servicios y
la proveniente de otros países40. La ley 1273 de 2009 modifica el Código Penal
para incluir nuevos tipos penales relacionados con la protección de la información
y de datos. Por medio de la ley 1581 de 2012 se dictan las disposiciones
generales para la protección de datos personales. El Decreto 1377 de 2013
introdujo en el sistema colombiano de protección de datos el criterio de la
37 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 1258 de 2008 (diciembre 5). Por medio de la
cual se crea la sociedad por acciones simplificada [en línea]. Bogotá D.C.; Superintendencia de
Sociedades, 2008 [consultado el 5 de septiembre de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.supersociedades.gov.co/Web/Leyes/LEY%201258%20DE%202008%20SAS1.htm>
38 COLOMBIA. PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. Decreto 624 de 1989 (marzo
30). Por la cual se expide el Estatuto Tributario de los Impuestos Administrados por la Dirección
General de Impuestos Nacionales [en línea]. Bogotá D.C.; Secretaría General del Senado,
[consultado el 5 de septiembre de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/estatuto_tributario.html>
39 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 23 de 1982 (enero 28). Sobre derechos de
autor [en línea]. Bogotá D.C.; Alcaldía de Bogotá, 1982 [consultado el 5 de septiembre de 2015].
Disponible en Internet: <http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=3431>
127
responsabilidad demostrada como una obligación, para lo cual los responsables
deben ser capaces de demostrar, ante la Superintendencia de Industria y
Comercio, que se han implementado las medidas apropiadas para cumplir con las
obligaciones señaladas en la ley 1581 ya mencionada.
• Consumo. La ley 1480 de 2011 establece un nuevo Estatuto del Consumidor

que pretende actualizar y clarificar conceptos mencionados en el Decreto 3466 de
1982, esta ley brinda protección a los derechos de los consumidores y hace más
estricto el control sobre los productos y servicios en el mercado 41.
• Constitucional. Los derechos y deberes señalados en la Constitución Política

de Colombia aplican para todas las personas residentes en territorio nacional.
4.6.3 Gastos de constitución.
El valor del capital suscrito para la creación de la S.A.S. es de $10.000.000 COP.
Tabla 41. Gastos de constitución (en COP)
Concepto Costo
Autenticación de documento privado (1 firma) $3.480
Registro de matrícula $203.000
Registro de documento de constitución $34.000
Inscripción de libros $11.200
Formulario de registro $4.500
Certificado de existencia (2) $9.000
Apertura de cuenta bancaria $0
Inscripción RUT y obtención de NIT $0
Registro de la empresa con la caja de compensación familiar, SENA e ICBF $0
40 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 1266 de 2008 (diciembre 31). Por la cual se
dictan las disposiciones generales del hábeas data y se regula el manejo de la información
contenida en bases de datos personales, en especial la financiera, crediticia, comercial, de
servicios y la proveniente de terceros países y se dictan otras disposiciones [en línea]. Bogotá
D.C.; Alcaldía de Bogotá, 2008 [consultado el 5 de septiembre de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=34488>
41 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 1480 de 2011 (octubre 12). Por medio de la
cual se expide el Estatuto del Consumidor y se dictan otras disposiciones [en línea]. Bogotá D.C.;
Secretaría General del Senado, 2011 [consultado el 5 de septiembre de 2015]. Disponible en
Internet: <http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_1480_2011.html>
128
Concepto Costo
Registro del empleador y los empleados ante Colpensiones $0
Afiliación de empleados ante un fondo de pensiones $0
Afiliación de empleados a un plan de salud obligatorio y a un fondo de cesantías $0
Afiliación de la empresa a una compañía administradora de riesgos laborales
$0
(ARL)
Registro Nacional de Exportadores $0
Registro de marca $597.000
Pago total $862.180
4.6.4 Políticas de distribución de utilidades.
Considerando la figura mencionada en este plan de negocio, la repartición de

utilidades quedará así: después de realizar todos los pagos ordenados por la ley o
por contrato, se pagará el 50% de las utilidades a Arturo Reyes, quién a la fecha
es el único socio de la empresa con el 100% de las acciones, el 40% retornará al
capital de la empresa y el 10% restante se repartirá entre los trabajadores
considerando el número de días laborados en el año fiscal vigente y siempre que
el periodo de vinculación a la empresa sea mayor a los 6 meses.
Las políticas de distribución de utilidades de LÖHO podrán ser modificadas

teniendo en cuenta las disposiciones señaladas en el artículo 240 de la Ley 222 de
1995.
129
5. ANÁLISIS FINANCIERO
5.1 PRINCIPALES SUPUESTOS
Para el análisis financiero se usa la tasa de crecimiento del PIB debido a que las
tasas de crecimiento proyectadas para la región y Colombia de las prendas de
vestir no consideran ciertos aspectos del impacto de la crisis de petróleos y la
posible reforma tributaria en el 2016 para el país 42. Se toman valores constantes
en todos los años para la tasa de crecimiento del PIB y la inflación, de 3,27% y
3,14% respectivamente, de acuerdo a las proyecciones de analistas locales para
el año 201643. Tan solo se consideran las ventas para los productos y servicios
Krowds, Market y Storefronts usando un precio promedio.
Se supone que la empresa tiene acceso a recursos de financiación no

reembolsables. Los costos de producción incluyen las comisiones que se deben
pagar a diseñadores y costos por maquila incluyendo materiales. La proyección
financiera considera la capacidad inicial de producción de la empresa para cada
uno de los periodos, impuestos sobre utilidades (sin beneficio tributario) y pago de
dividendos de acuerdo a las políticas de la empresa.
5.2 GASTOS PRE-OPERATIVOS Y CAPITAL DE TRABAJO
Tabla 42. Gastos pre-operativos y capital de trabajo

Infraestructura Cantidad Valor unitario Total
Equipos de cómputo 1 $12.843.600 $12.843.600
Maquinaria 1 $2.500.000 $2.500.000
Muebles y enseres 1 $3.408.100 $3.408.100
Total activos fijos $18.751.700 $18.751.700
Nomina Valor mensual Meses Total
Ing. Desarrollo Web $2.557.153 3 $7.671.460
Ing. Desarrollo Móvil $2.458.801 0 $0
42 Aplazan reforma tributaria estructural para el 2016 [en línea]. Medellín: El Colombiano, 17 de
octubre de 2015 [consultado el 15 de noviembre de 2015]. Disponible en Internet:
<http://www.elcolombiano.com/aplazan-reforma-tributaria-para-2016-GX2891679>
43 Informe sobre inflación [en línea]. Bogotá D.C.: Banco de la República de Colombia, septiembre
de 2015 [consultado el 28 de noviembre de 2015]. Disponible en Internet:

<http://www.banrep.gov.co/es/informe-inflacion>
130
Nomina Valor mensual Meses Total
Diseñador(a) de Vestuario $2.458.801 2 $4.917.602
Diseñador gráfico, UI/UX $2.458.801 1 $2.458.801
Relacionista Público $2.045.562 2 $4.091.125
Fotógrafo(a) de Moda $2.163.745 2 $4.327.490
Op. Máquina Plana/Fil. $1.062.042 0 $0
CEO $2.557.153 3 $7.671.460
Total $31.137.938
Nomina servicios. Valor mensual Meses Total
Soporte Técnico $820.446 0 $0
Encargado de Inventarios $341.852 0 $0
Contador $136.741 0 $0
Total $0
CIF (costos indirectos de
Valor mensual Meses Total
fabricación)
Servicios en la nube $ 423.195 3 $1.269.585
Licencias de software $ 34.000 3 $102.000
Materiales para prototipos $ 290.000 2 $580.000
Total $1.951.585
Gastos de administración Valor mensual Meses Total
Aseo $80.000,00 3 $240.000
Papelería $11.900,00 3 $35.700
Gastos de dotación $120.000,00 3 $360.000
Conexión a Internet de 20 megas $160.000,00 3 $480.000
Servicios bancarios $60.000,00 2 $120.000
Servicios públicos (agua y energía) $340.000,00 3 $1.020.000
Seguro todo riesgo $260.000,00 3 $780.000
Alquiler local $1.000.000,00 3 $3.000.000
Total $6.035.700
Gastos de ventas Valor mensual Meses Total
Publicidad $600.000,00 2 $1.200.000
Gastos de puesta en marcha Total
Gastos de constitución $862.180
131
Inversión total del proyecto $59.939.103
Infraestructura $18.751.700
Capital de trabajo $41.187.403
5.3 SISTEMAS DE FINANCIAMIENTO
Tabla 43. Inversión y financiación

No
Recursos
Créditos reembolsables y Total
propios
donaciones
Activos fijos $5.000.000 33% - - $13.000.000 29% $18.000.000 30%
Capital de
$10.000.000 67% - - $32.000.000 71% $42.000.000 70%
trabajo
Total general $15.000.000 - $45.000.000 $60.000.000
Distribución
25% - 75% 100%
inversión
La inversión total para la iniciación de la empresa es de $60.000.000 y los socios

aportarán el 25% de los recursos necesarios. Se espera obtener recursos de
concursos, donaciones o subvenciones por el 75% de la inversión e inicialmente
no se contempla solicitar algún tipo de crédito. El capital de trabajo representa el
70% del total de la inversión mientras que los activos fijos constituyen el 30%.
132
5.4 FLUJO DE CAJA Y ESTADOS FINANCIEROS
Tabla 44. Flujo de caja

Flujo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de Caja Operativo
Utilidad Operacional -91.014.627 57.054.346 56.511.079 62.627.834 81.759.285
Depreciaciones 8.219.553 8.219.553 8.219.553 931.620 931.620
Amortización Gastos 0 0 0 0 0
Agotamiento 0 0 0 0 0
Provisiones 0 0 0 0 0
Impuestos 0 0 -18.827.934 -18.648.656 -20.667.185
Neto Flujo de Caja Operativo -82.795.074 65.273.900 45.902.698 44.910.798 62.023.720
Flujo de Caja Inversión
Inversión en Maquinaria y Equipo -2.500.000 0 0 0 0 0
Inversión en Muebles -3.408.100 0 0 0 0 0
Inversión en Equipo de Transporte 0 0 0 0 0 0
Inversión en Equipos de Oficina -18.723.800 -3.140.000 0 0 0 0
Inversión Activos Fijos -24.631.900 -3.140.000 0 0 0 0
Neto Flujo de Caja Inversión -24.631.900 -3.140.000 0 0 0 0
Flujo de Caja Financiamiento
Desembolso Fondo Emprender 45.000.000
Desembolso Pasivo Largo Plazo 0 0 0 0 0 0
Amortizaciones Pasivos Largo Plazo 0 0 0 0 0
Intereses Pagados 0 0 0 0 0
Dividendos Pagados 0 54.608.776 -22.935.847 -22.717.454 -25.176.389
Capital 15.000.000 0 0 0 0 0
Neto Flujo de Caja Financiamiento 60.000.000 0 54.608.776 -22.935.847 -22.717.454 -25.176.389
Neto Periodo 35.368.100 -85.935.074 119.882.676 22.966.851 22.193.344 36.847.331
Saldo anterior 35.368.100 -50.566.974 69.315.702 92.282.553 114.475.897
Saldo siguiente 35.368.100 -50.566.974 69.315.702 92.282.553 114.475.897 151.323.228
133
Tabla 45. Balance general
Balance Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activo
Efectivo 35.368.100 -50.566.974 69.315.702 92.282.553 114.475.897 151.323.228
Total Activo Corriente 35.368.100 -50.566.974 69.315.702 92.282.553 114.475.897 151.323.228
Terrenos 0 0 0 0 0 0
Construcciones y
0 0 0 0 0 0
Edificios
Maquinaria y Equipo de
2.500.000 2.250.000 2.000.000 1.750.000 1.500.000 1.250.000
Operación
Muebles y Enseres 3.408.100 2.726.480 2.044.860 1.363.240 681.620 0
Equipo de Transporte 0 0 0 0 0 0
Equipo de Oficina 18.723.800 14.575.867 7.287.933 0 0 0
Total Activos Fijos 24.631.900 19.552.347 11.332.793 3.113.240 2.181.620 1.250.000
ACTIVO 60.000.000 -31.014.627 80.648.495 95.395.793 116.657.517 152.573.228
Pasivo
Impuestos por pagar 0 0 18.827.934 18.648.656 20.667.185 26.980.564
Obligación Fondo
45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000
Emprender (Contingente)
PASIVO 45.000.000 45.000.000 63.827.934 63.648.656 65.667.185 71.980.564
Patrimonio
Capital Social 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Reserva Legal
0 0 0 3.822.641 7.500.000 7.500.000
Acumulada
Utilidades Retenidas 0 0 -36.405.851 -24.937.927 -13.470.317 3.313.943
Utilidades del Ejercicio 0 -91.014.627 38.226.412 37.862.423 41.960.649 54.778.721
PATRIMONIO 15.000.000 -76.014.627 16.820.561 31.747.137 50.990.332 80.592.664
PASIVO + PATRIMONIO 60.000.000 -31.014.627 80.648.495 95.395.793 116.657.517 152.573.228
134
Tabla 46. Estado de resultados
Resultado Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 598.490.600 1.739.914.248 1.853.229.260 1.973.924.115 2.102.479.436
Devoluciones y rebajas en
11.969.812 69.596.570 74.129.170 78.956.965 63.074.383
ventas
Materia Prima, Mano de
599.701.155 1.516.619.389 1.622.408.093 1.735.767.876 1.857.248.735
Obra
Depreciación 8.219.553 8.219.553 8.219.553 931.620 931.620
Agotamiento 0 0 0 0 0
Otros Costos 6.724.755 9.324.994 9.697.993 10.085.913 10.489.350
Utilidad Bruta -28.124.676 136.153.742 138.774.451 148.181.741 170.735.348
Gasto de Ventas 6.000.000 5.616.000 5.840.640 6.074.266 6.317.236
Gastos de Administración 56.889.952 73.483.396 76.422.732 79.479.641 82.658.827
Provisiones 0 0 0 0 0
Amortización Gastos 0 0 0 0 0
Utilidad Operativa -91.014.627 57.054.346 56.511.079 62.627.834 81.759.285
Otros ingresos - - - - -
Intereses 0 0 0 0 0
Utilidad antes de
-91.014.627 57.054.346 56.511.079 62.627.834 81.759.285
impuestos
Impuesto renta +CREE 0 18.827.934 18.648.656 20.667.185 26.980.564
Utilidad Neta Final -91.014.627 38.226.412 37.862.423 41.960.649 54.778.721
135
5.5 EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Tabla 47. Criterios de evaluación del proyecto
Criterio Valor
Tasa mínima de rendimiento que espera el emprendedor (TIO) 10%
Tasa interna de retorno (TIR) 15,41%
Valor actual neto (VAN) $19.496.483
Periodo de recuperación de la inversión (PRI) 2,27
La tasa interna de retorno indica que el proyecto tiene un rendimiento del 15,41%
anual, lo que significa que el proyecto es viable financieramente. El valor de la TIR
puede considerarse alto si se toma en cuenta que la empresa no se acoge a
ningún tipo de beneficio tributario y opera con margenes de ganancias
relativamente bajos para mantener un buen nivel de competitividad en el mercado.
Para una tasa de interés de oportunidad (TIO) del 10%, el proyecto arroja
$19.496.483 COP adicionales al invertir los recursos en este proyecto que en uno
que rente el 10% anual.
El PRI con valor de 2,27 indica que la inversión inicial se recupera en el primer
trimestre del tercer año de funcionamiento de la empresa.
5.6 PLAN DE CONTINGENCIA
Muchas empresas de tecnología salen al mercado esperando poder reunir capital

semilla o financiación que les permita continuar sus operaciones sin
necesariamente considerar un modelo de negocios que genere utilidades reales
para la compañía, en LÖHO se espera sostener la empresa gracias a un modelo
que permite aprovechar al máximo los recursos de la compañía y por lo tanto no
tener que solicitar una gran cantidad de recursos a entidades externas.
La idea central de utilizar un enfoque Lean no consiste unicamente en asignar

recursos cuidadosamente al desarrollo de funcionalidades, productos o servicios
sino que también aprovechar el desperdicio de una forma que genere utilidad a la
compañía. Por esta razón, LÖHO no fue diseñada como una plataforma que
ofrece un solo producto sino como un conjunto de productos y servicios
complementarios que permiten aprovechar al máximo los recursos de la compañía
y su infraestructura a nivel de negocio, software y hardware.
136
Figura 52. Infraestructura de LÖHO
Krowds
Infraestructura de
Negocio
Micros
Market
Infraestructura de
Software
Dispatch
Infraestructura de
Storefronts Hardware
Sin embargo, en caso de que no sea posible obtener los recursos mínimos
necesarios por medio de fondos de capital semilla no reembolsable, será entonces
necesario solicitar un crédito PYMEs que brinde un periodo de gracia de 3 años,
con abono a intereses y un periodo de amortización de 5 años.
137
6. IMPACTO DEL PROYECTO
6.1 IMPACTO SOCIO-ECONÓMICO
Colombia es un país que tradicionalmente se ha dedicado a la explotación de

recursos naturales, dejando a un lado el apoyo a actividades que generan
productos y servicios con un gran valor agregado como las artes, el diseño e
incluso el desarrollo de software.
La idea de LÖHO realmente nació a partir de una problemática real, hace algunos
años unos amigos profesionales en diseño de modas comentaban sobre las pocas
oportunidades laborales o de negocio que les ofrecía el país y lamentaban el
apoyo casi nulo de las instituciones. En ese momento empezó la búsqueda de un
modelo de negocio que pudiera ayudar a los diseñares de modas emergentes.
LÖHO se perfila como una solución que puede beneficiar a más de 1.000
profesionales en el área del diseño de modas de todo el territorio nacional, y
desde el punto de vista de la responsabilidad social, se generan más de 10
empleos directos. Mediante la política de distribución de utilidades, los empleados
podrán obtener bonificaciones especiales por su buen desempeño y productividad.
Esto sin mencionar la cantidad de empleos que se benefician del apoyo que se
brinda a la cadena productiva del sector textil-moda al proveer recursos para la
creación, producción y comercialización de productos de moda.
Quizás el aspecto más innovador de LÖHO no es la creación de nuevos procesos

tecnológicos o creativos, sino la idoneidad con que se utiliza los que ya existen.
Muchas nuevas empresas tratan de emular los modelos de las grandes
compañías para terminar con resultados decepcionantes. LÖHO opta por
estructuras más simples, más eficientes y más escalables como la holocracia para
definir a la organización o la ISO 29110 para orientar su procesos de desarrollo de
software, siempre considerando los recursos de la empresa.
LÖHO apuesta por el talento de la región y su capacidad de crear productos de

alta calidad. A diferencia de lo que hacen algunas compañías de moda en el
mundo, LÖHO no apoya la explotación laboral ni infantil.
6.2 IMPACTO AMBIENTAL
Uno de los principales componentes de LÖHO es el crowdfunding, el cual permite

adoptar un proceso de producción más sostenible. El crowdfunding hace parte de
la economía colaborativa, que permite un mejor aprovechamiento de los recursos
disponibles en el mercado. Mediante este modelo es posible disminuir los
desperdicios puesto que solo se produce lo que realmente se piensa consumir.
138
Otro aspecto importante de lo que representa LÖHO es que hace contra a las
prácticas poco éticas y ecológicas adoptadas por empresas de moda más
grandes, especialmente las que se dedican a la moda rápida (en inglés, fast
fashion). La industria de la moda es una de las industrias más contaminantes en el
mundo y gracias a los anti-valores promovidos por las empresas de moda rápida,
la situación puede empeorar.
Resulta que la rentabilidad de las compañías de moda rápida está en la

producción de grandes volúmenes de prendas de vestir que tratan de replicar la
sensación de lujo a precios muy bajos. Pero entre más grande es la producción,
mayor es el desperdicio y mayor la contaminación. Así, contrario a la filosofía de
LÖHO, las compañías de moda rápida promueven el consumismo y refuerzan la
idea que:
• El lujo se puede masificar, cuando no es del todo cierto. El factor humano es

muy importante, y de tal forma, los procesos de producción tienden a mantener un
bajo nivel de escalabilidad que finalmente se ve reflejado en los precios de los
bienes de lujo.
• Que el diseño es desechable y funciona como las plantillas (de quitar y poner),
por ende, los procesos creativos no contribuyen a la generación de mayor valor en
los productos.
• Está bien consumir porque sí, sin tener en cuenta la huella ecológica que se
genera como resultado de los procesos de producción de prendas de vestir.
• La contaminación se pueden justificar cuando se ofrecen precios muy bajos.
139
7. SOFTWARE DE APLICACIÓN
7.1 ARQUITECTURA
Figura 53. Arquitectura de la aplicación
DB
Home Auth
Servidor CDN
(Colombia)
Replica Set 1
Login Sessions
Servidor CDN
Navegador (EEUU)
Web Admin Views DB Driver
Ajax
JS Servidor CDN Replica Set N
HTML5 (España)
CSS3 Market Models ORM
Servidor CDN
(Japón)
Cliente REST Storefronts Forms
S3 Bucket 1
Payment
Krowds
Servidor CDN Gateway
(Australia)
Presentación Lógica del negocio Acceso a datos S3 Bucket N
Cliente Entrega Aplicación Almacenamiento
La aplicación Web para LÖHO estará desarrollada bajo un estilo arquitectónico

basado en un modelo de N-capas (N-tier y N-layer). Este tipo de arquitectura
permite separar la aplicación en componentes físicos y lógicos, lo que resulta
adecuado para aplicaciones Web distribuidas y desplegadas sobre sistemas en la
nube. El modelo de N-capas hace posible satisfacer atributos de calidad
característicos en sistemas de alto consumo tales como mantenibilidad,
disponibilidad, escalabilidad, flexibilidad, rendimiento, reusabilidad, aislamiento,
testeabilidad, entre otros, debido a que promueve buenas prácticas de
organización y codificación, con costos relativamente bajos gracias a la oferta de
la computación en la nube.
En el tier del cliente se tiene a dispositivos con navegadores Web que son
capaces de ejecutar tecnologías como HTML5, CSS3, Javascript y Ajax (el cual
está soportado en Javascript). Además, podemos encontrar también clientes tipo
REST que se conectan a la aplicación principal por medio del protocolo HTTP y la
comunicación se realiza mediante el intercambio de mensajes en formato JSON.
Los clientes REST serán incluidos en las aplicaciones móviles (Android, iOS) para
integrar los diferentes canales de distribución de la plataforma.
140
En el tier de entrega es posible encontrar un conjunto de servidores distribuidos
en diferentes países del mundo y en cada uno de los continentes. Estos servidores
permiten entregar el contenido de la aplicación al usuario de una forma más rápida
dependiendo de la ubicación dónde este realiza las peticiones de datos. Algunas
ventajas de implementar una red de entrega de contenidos (en inglés, Content
Delivery Network o CDN) son:
• Los CDN implementan balanceo de carga. Dependiendo de la demanda de

datos en una zona geográfica es posible asignar recursos de servidores cercanos
para satisfacer la demanda sin problemas en el rendimiento de la aplicación.
• Protección ante ataques. Los CDN ofrecen protección contra ataques de

denegación del servicio (DoS), bot crawling en exceso, comentarios spam, XSS
(del inglés, cross-site scripting), email harvesting, entre otros.
• Monitoreo del tráfico en la red. Permite llevar un registro de las peticiones

realizadas por usuarios u otros sistemas, ataques detectados y bloqueados,
actividad de acuerdo a área geográfica, recursos disponibles y usados, reputación
de visitantes, etc.
• Disminuir el consumo de otros servicios. Los servidores CDN funcionan como

servidores proxy que redirigen las peticiones de los usuarios a otros servicios
desplegados en la nube y, una vez obtienen una respuesta, se encargan de
entregarla al usuario; debido a que los servidores CDN realizan cacheo de
peticiones y de archivos estáticos como audio, imágenes, video, etc., es posible
que no sea necesario redirigir tales peticiones a los otros servicios y así disminuir
su consumo. Si la implementación de la red de entrega de contenidos se negocia
a precios razonables y mejores que los de otros servicios, se podrían disminuir los
costos en infraestructura de red.
En el tier de aplicación se encuentra el código y los algoritmos que le brindan la

funcionalidad a la aplicación Web. Los componentes lógicos de la aplicación están
separados por capas (N-layer): la capa de presentación, la capa lógica del negocio
y la capa de acceso a datos. La capa de presentación se encarga de ofrecer una
interfaz gráfica al usuario que permita capturar información, interactuar con la
aplicación y mostrar respuestas a peticiones procesadas. La capa lógica del
negocio se encarga de procesar la información capturada, peticiones y retornar
respuestas a la capa de presentación. Y por último, la capa de acceso a datos
proporciona una forma sencilla para acceder a los datos almacenados en sistemas
de almacenamiento persistente. Esta separación de componentes permite que sea
más fácil diseñar pruebas, validar funcionalidad y mantener el código, pues al
realizar cualquier cambio en una de las capas no se afecta al resto.
141
El tier de almacenamiento está conformado por dos componentes físicos, uno
encargado del almacenamiento de datos y otro para el almacenamiento de
archivos estáticos. Los archivos estáticos como imágenes, videos, audio, etc. se
almacenan en un sistema de archivos, mientras que los datos se almacenan en
bases de datos. Las razones por las cuales se realiza esta separación son:
• El servicio de almacenamiento en bases de datos es más costoso que el

almacenamiento en sistema de archivo.
• Almacenar los archivos multimedia en una base de datos implica que su acceso
está restringido a componentes lógicos capaces de realizar peticiones a la base de
datos (p.e. capa de acceso a datos), navegadores o servidores Web no podrían
acceder directamente a los archivos. Sin mencionar que será necesario agregar
líneas de código adicionales para el manejo de los archivos estáticos dentro de la
aplicación.
• Las operaciones sobre archivos multimedia almacenados en bases de datos

pueden resultar poco eficientes debido al tamaño de la información. Entre más
grande el tamaño de un registro, más tiempo tomará al sistema en realizar ciertas
funciones, por ejemplo, migración.
• Mayor carga sobre los servidores de bases de datos y reducción de su

disponibilidad. Si la disponibilidad de la base de datos disminuye, entonces la
escalabilidad de la aplicación en general se verá afectada.
142
7.1.1 Vista de implementación.
Figura 54. Vista de implementación

Cliente Estereotipos
Infraestructura Contenedor
o aplicación
Componentes
cliente Web Conjunto de Archivo
componentes
Llamado a Interfaces
API
Protocolo de
Red
HTTP
CDN AWS
Servidores S3
CDN Buckets
HTTP
HTTP
HTTP
NGINX
Socket python/virtualenv
Archivos
estáticos Gunicorn
WSGI
Jinja2
Componentes
aplicación
Plantillas
HTTP
Base de datos
Colección de
datos
143
7.2 STACK DE TECNOLOGÍA
Figura 55. Stack de tecnología
PRESENTACIÓN CLIENTE
SERVICIOS WEB FRAMEWORK
BASES DE DATOS VIRTUALIZACIÓN
ENTORNO SERVIDORES WEB & APLICACIÓN
INFRAESTRUCTURA
7.2.1 Descripción de la tecnología.
El stack de tecnología hace referencia al conjunto de herramientas de software

necesarios para la construcción y mantenimiento de la aplicación principal de
144
LÖHO, tanto para la etapa de desarrollo como producción. Las herramientas
seleccionados se componen en su mayoría de tecnología de código abierto dónde
se tuvo en cuenta criterios como madurez de desarrollo, soporte de la comunidad
y/o proveedores, cantidad y calidad de la documentación disponible, esquema de
licenciamiento, soporte de terceros (como proveedores de servicios en la nube),
curva de aprendizaje para nuevos entrantes, bibliografía o conocimiento de
expertos, entre otros.
Para la parte de presentación se utiliza HTML5, CSS3, jQuery y Ajax. HTML544

es la quinta versión de HTML, un lenguaje de marcado para la estructuración y
presentación de contenido en la World Wide Web; CSS345, es la tercera versión de
CSS, hoja de estilos en cascada, que permite definir o modificar el estilo de
presentación de una página HTML, este estándar abierto es desarrollado y
mantenido en conjunto con la especificación de HTML por el World Wide Web
Consortium. jQuery46 es una librería de JavaScript multiplataforma diseñada con
el propósito de simplificar el scripting al lado del cliente, es de código abierto y
gratuito bajo la licencia MIT; la sintaxis de jQuery es similar a JavaScript solo que
más sencilla y menos verbosa, permite manejar objetos del DOM fácilmente,
manipular eventos, crear animaciones y desarrollar aplicaciones Ajax. Ajax47
(Asynchronous JavaScript and XML) es un conjunto de técnicas que utilizan
diversas tecnologías para desarrollar páginas Web dinámicas y asíncronas. La
dupla HTML5 y CSS3 son los estándares disponibles más actuales que contienen
un conjunto de elementos que permiten construir aplicaciones Web modernas
compatibles con la mayoría de los navegadores actuales utilizados en todo el
mundo, jQuery permite simplificar muchos aspectos de JavaScript y Ajax para la
creación de aplicaciones ricas de Internet o RIAs (del inglés, Rich Internet
Application).
Como se mencionó anteriormente, el contenido de la aplicación podrá ser

consumido desde un navegador Web o un cliente REST que será incluido en las
aplicaciones móviles para dispositivos iOS y Android. Los clientes REST son
programas que realizan peticiones a un servidor con la finalidad de consumir
servicios Web mediante el protocolo HTTP y el intercambio de mensajes en
formato JSON, en este caso.
El lenguaje de programación principal para el desarrollo de la plataforma es
44 HTML5 – Web Developer guide [en línea]. Mountain View: Mozilla, [consultado el 10 de
noviembre de 2015]. Disponible en Internet: <https://developer.mozilla.org/en-
US/docs/Web/Guide/HTML/HTML5>
45 CSS3 – CSS [en línea]. Mountain View: Mozilla, [consultado el 10 de noviembre de 2015]
Disponible en Internet: <https://developer.mozilla.org/en-US/docs/Web/CSS/CSS3>

46 jQuery [en línea]. Ciudad de Nueva York: The jQuery Foundation, [consultado el 8 de noviembre
de 2015]. Disponible en Internet: <https://jquery.com/>

47 Getting started – Ajax [en línea]. Mountain View: Mozilla, [consultado el 10 de noviembre de
2015]. Disponible en Internet: <https://developer.mozilla.org/en-US/docs/AJAX/Getting_Started>
145
Python. Python48 es un lenguaje de programación de alto nivel y propósito general
desarrollado por Guido van Rossum en 1991 y que actualmente es mantenido por
Python Software Foundation. Realmente Python más que un lenguaje como tal es
un estándar que le permite ser implementado en diferentes entornos como
JVM, .NET, JavaScript, Common Lisp, dispositivos embebidos, entre otros.
Aspectos importantes de Python incluyen: sintaxis sencilla que permite
implementar programas en pocas lineas de código; gran legibilidad de código;
multi-paradigma, incluyendo programación imperativa, orientada a objetos,
funcional o estilo procedimental; tipado dinámico y manejo de memoria
automático; multiplataforma, lo que lo hace perfecto para ser ejecutados en
diferentes dispositivos de diferentes tamaños como PCs, tablets, móviles,
Raspberry Pi, entre muchos otros. Se utilizará la herramienta Virtualenv49 para
virtualizar el entorno de ejecución de Python y proveer aislamiento a la aplicación.
Los entornos virtuales son muy útiles en este caso para cuando se desea tener
varias aplicaciones o versiones diferentes de una misma ejecutándose en la
misma máquina, cada una con dependencia a versiones distintas de los mismos
paquetes de software, p.e. Python 2.7.8 y Python 2.7.10 corriendo en la misma
máquina para dos aplicaciones diferentes.
Para la implementación de una aplicación Web usando Python es necesario

utilizar un framework compatible con el estándar WSGI (del inglés, Web Server
Gateway Interface). WSGI50 es la especificación de una interfaz universal entre
servidores Web y aplicaciones Web o frameworks escritos en el lenguaje Python.
Para la aplicación de LÖHO se utilizará el micro-framework llamado Flask. Flask51
es un pequeño framework Web de código abierto para Python resultado de
combinar dos proyectos: la librería de utilidades WSGI Werkzeug y el motor de
plantillas Jinja. Flask fue desarrollado por Armin Ronacher (del colectivo Pocoo) y
lanzado en el año 2010 bajo la licencia BSD. Flask es considerado un micro-
framework porque contiene solo los componentes mínimos necesarios para crear
casi cualquier tipo de aplicación Web desde cero, aunque, es altamente extensible
siendo posible instalar paquetes o librerías que aumenten su funcionalidad. A
diferencia de otros frameworks Web para Python como Pyramid o Django, Flask
no impone una estructura de carpetas u organización de componentes para los
proyectos, por lo que el usuario es libre de crear una aplicación bajo sus mejores
términos (incluso en un solo archivo .py). Jinja52 es un potente motor de plantillas
para Python (incluido nativamente en Flask), es fácil de usar y su sintaxis es
48 About Python [en línea]. Beaverton: Python Software Foundation, [consultado el 20 de
noviembre de 2015]. Disponible en Internet: <https://www.python.org/about/>
49 Virtualenv – virtualenv 14.0.5 documentation [en línea]. Portland: Read the Docs, [consultado el
16 de noviembre de 2015]. Disponible en Internet: <https://virtualenv.readthedocs.org/en/latest/>

50 WSGI Servers [en línea]. San Francisco: Full Stack Python, [consultado el 20 de noviembre de
2015]. Disponible en Internet: <http://www.fullstackpython.com/wsgi-servers.html>

51 GRINBERG, Miguel. Introduction to Flask. En: Flask Web Development.. Sebastopol: O'Reily
Media Inc., 2014. p. 3.

52 Jinja2 (The Python Template Engine) [en línea]. Comunidad Europea: Pocoo, [consultado el 5 de
diciembre de 2015]. Disponible en Internet: <http://jinja.pocoo.org/>
146
sencilla. Jinja fue inspirado en el motor de plantillas de Django pero incluye un
conjunto de herramientas más poderosas que extienden su funcionalidad. Permite
la creación de plantillas dinámicas basadas en archivos HTML, lo que contribuye a
la reutilización de código HTML.
Los servicios Web que serán consumidos por los clientes REST estarán
implementados bajo el estilo arquitectónico de los sistemas RESTful. La
Trasferencia de Estado Representacional53 o REST (del inglés, Representational
State Transfer) define un conjunto de principios arquitectónicos que se enfocan en
los recursos de un sistema, incluyendo cómo los estados de los recursos son
manejados y transferidos a través de HTTP por una gran cantidad de clientes
escritos en diferentes lenguajes, y que permite incrementar el desempeño de un
sistema de información, su escalabilidad y la simplicidad de interfaces entre los
diferentes sistemas o componentes que hacen parte de la solución. Un sistema
RESTful usualmente utiliza el protocolo HTTP para lo comunicación utilizando los
comandos típicos de HTTP como lo son GET, POST, PUT, UPDATE, DELETE,
etc., que los navegadores usan para desplegar páginas Web y enviar información
a servidores remotos. Un recurso se identifica por una URI, p.e. /usuarios/bill, el
cual puede ser manejado por medio de un comando estándar como DELETE
/usuarios/bill, esto debería eliminar el recurso y así toda la información del usuario
llamado Bill. Flask hace posible la creación de APIs RESTful de una forma sencilla
ya que permite definir rutas o slugs, y para estas establecer los métodos de
acceso y las acciones a ejecutar. Los mensajes usarán el formato JSON54 (del
inglés, JavaScript Object Notation) el cual es una notación ligera y simple para el
intercambio de datos, es fácil de escribir y leer para los humanos y fácil de generar
y procesar para las máquinas. Un ejemplo de un mensaje en formato JSON es:
Tabla 48. Ejemplo de un mensaje en formato JSON
Mensaje JSON
{"correo": {
"para": "Bill",
"de": "Arturo",
"mensaje": {
"asunto": "Hola",
"cuerpo": "Cordial saludo…"
}
}}
La notación JSON es muy similar a la sintaxis usada por Python para definir
diccionarios, lo que hace que Python y JSON sean muy compatibles entre sí. El
53 RESTful Web services: The basics [en línea]. Armonk: IBM, [consultado el 20 de noviembre de
2015]. Disponible en Internet: <http://www.ibm.com/developerworks/library/ws-restful/>
54 INTERNET ENGINEERING TASK FORCE. The JavaScript Object Notation (JSON) Data
Interchange Format. RFC 7159. Fremont: IETF, 2014. Disponible en Internet:

<https://tools.ietf.org/html/rfc7159>
147
método jsonify de Flask permite crear respuestas con representación JSON de los
argumentos dados con un mimetype application/json 55. La librería estándar de
Python cuenta con un módulo llamado json 56 que permite manipular mensajes
JSON y realizar su conversión a objetos Python y viceversa.
El entorno de desarrollo y producción para la aplicación es Linux. Linux 57

comprende una familia de sistemas operativos construidos en base al proyecto del
kernel de Linux mantenido por The Linux Foundation. El kernel de Linux es
distribuido bajo la licencia GPLv2 y se encuentra presente en sistemas operativos
tanto propietarios como de código abierto de los cuales es posible mencionar
Android, Ubuntu, Kali, Debian, Fedora, Red Hat Enterprise Linux, openSUSE,
Linux Mint, et. al. Se seleccionó un entorno Linux debido a que es código abierto y
las licencias son gratuitas; puede ejecutarse en hardware variado y soporta
nativamente muchas de las herramientas de desarrollo como Python, Flask,
Gunicorn, Virtualenv, PyCharm (IDE para desarrollo en Python), et. al.; es posible
personalizar módulos del kernel para obtener mayor rendimiento de acuerdo a las
necesidades; cuenta con un gran apoyo de la comunidad nacional e internacional;
la gran cantidad de implementaciones que ejecutan o soportan Linux alrededor del
mundo tales como proveedores de servicios en la nube, empresas de alojamiento
Web, empresas de gobierno que también contribuyen al desarrollo del kernel o
software libre, entre muchos otros sectores que se benefician del proyecto Linux; y
por último, prevenir el aprisionamiento tecnológico (en inglés, vendor lock-in) de la
plataforma.
Para el desarrollo de software se necesitan algunas herramientas de desarrollo

y gestión de la configuración. Se usarán las siguientes herramientas:
• Git58 es una herramienta creada por Linus Torvalds como un sistema distribuido
de control de versiones. A diferencia de un sistema centralizado, los sistemas
distribuidos permiten a los desarrolladores trabajar de forma asíncrona desde sus
estaciones de trabajo. Es importante tener un control de versiones para establecer
un flujo de trabajo entre los desarrolladores de manera que se pueda trabajar
eficientemente. Git es una herramienta gratuita y de código abierto.
Los entornos de desarrollo integrado:
55 API – Flask Documentation (0.10), flask.json.jsonify(*args, **kwargs) [en línea]. Comunidad

Europea: Pocoo, [consultado el 10 de noviembre de 2015]. Disponible en Internet:
<http://flask.pocoo.org/docs/0.10/api/>
56 18.2 json [en línea]. Beaverton : Python Software Foundation, [consultado el 16 de noviembre de
2015]. Disponible en Internet: <https://docs.python.org/2/library/json.html>

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Disponible en Internet: <https://opensource.com/resources/what-is-linux>

58 CHACON, Scott y STRAUB, Ben. Getting Started. En: Pro Git. 2 ed. Ciudad de Nueva York:
Apress, 2014. p. 23 – 27.
148
• PyCharm59 es un IDE desarrollado por la empresa JetBrains para la creación de
aplicaciones en Python. Ofrece un editor inteligente para Python (inspección de
código, completado automático, marcado de errores, entre otros); soporte de
frameworks Web como Django, Flask, Google App Engine, Pyramid y web2py;
posee una consola interactiva de Python; integración con herramientas cientificas
como Anaconda, Numpy, matplotlib, SciPy; permite el desarrollo de otras
tecnologías tales como JavaScript, CoffeeScript, HTML/CSS, AngularJS, Node.js y
más; incluye un debugger, test runner, Profiler de Python, herramientas para la
gestión de bases de datos y entornos virtualizados (Vagrant, Docker, Virtualenv),
et. al. JetBrains ofrece dos versiones de PyCharm: Community Edition y
Professional Edition, la última cuenta con un periodo de pruebas gratuito de 30
días. La versión CE es gratuita y la de pago cuesta $199 USD por usuario al año.
• Android Studio60 es el IDE oficial para el desarrollo de aplicaciones Android,

está basado en IntelliJ IDEA (de JetBrains, desarrolladora de PyCharm). Dentro de
las funcionalidades de AS se encuentran: sistema de construcción Gradle,
generación de apk para diferentes versiones, plantillas de código para construir
funcionalidades comunes de aplicaciones, editor drag-and-drop para temas,
soporte para Google Cloud Platform, emulador, gestor de paquetes y SDKs, entre
otros.
• Xcode61 es el IDE oficial creado por Apple para la creación de aplicaciones para
iPhone, iPad, Mac y Apple Watch. Las aplicaciones para estos dispositivos están
hechas en el lenguaje de programación Swift, el cual fue lanzado como un
lenguaje propietario pero que ha sido liberado como código abierto. Aunque el
lenguaje Swift y Xcode son tecnologías cuyo uso no tiene costo directo, sí tienen
costos asociados debido a que Xcode solo corre en el sistema operativo Mac OS
el cual solo está disponible para equipos Mac y el proceso de empaquetamiento
de aplicaciones solo se puede hacer desde este tipo de equipos. Para activar
Xcode es necesario tener un Apple ID, mientras que Swift se puede descargar
directamente del sitio oficial y ser usado en Linux para implementaciones, hasta
ahora, muy limitadas.
Para la parte de infraestructura es necesario contratar con proveedores de

servicios en la nube: un servidor para la aplicación, un servidor para el
almacenamiento de datos, un servidor para el almacenamiento de archivos
estáticos, un servidor para alojar los proyectos de software (código) mediante Git,
servidores en una red de entrega de contenidos. La aplicación Web estará alojada
en OpenShift, la cual es una plataforma como servicio creada y operada por Red
59 PyCharm [en línea]. Praga : JetBrains, [consultado el 18 de noviembre de 2015]. Disponible en
Internet: <https://www.jetbrains.com/pycharm/>
60 Android Studio Overview [en línea]. Mountain View: Google, [consultado el 30 de noviembre de
2015]. Disponible en Internet: <http://developer.android.com/intl/es/tools/studio/index.html>

61 Xcode [en línea]. Cupertino: Apple, [consultado el 30 de noviembre de 2015]. Disponible en
Internet:<https://developer.apple.com/xcode/>
149
Hat. OpenShift ofrece 3 planes (Free, Bronze, Silver) con la posibilidad de
negociar directamente con Red Hat si alguno de los planes disponibles no se
ajustan a la necesidad del negocio. OpenShift soporta las siguientes tecnologías:
Tabla 49. Tecnologías soportadas por OpenShift62
Lenguajes Ceylon, Go, Hack, Java, Node.js, Perl, PHP, Python, Ruby,
Scala, Vert.x, otros más a través de OpenShift Hub
Bases de datos MongoDB, MySQ, PostgreSQL y SQLite
Plantillas o frameworks AeroGear Push, CakePHP, Clojure, CodeIgniter, Django,
Drupal, Elasticasearch, Flask, Ghost, Grails, HHVM, Java EE,
Jenkins, Jekyll, Laravel 5, MEAN (MongoDB, ExpressJS,
AngularJS, Node.js), Magento, MariaDB, Memcached,
Middleman, Node.js 0.12, ownCloud, Piwik, Pplay Framework,
Ruby on Rails, Redis, Redmine, Sinatra, Spring Framework,
Symfony, Tomcat 7, Tornado Web Server, WildFly, WordPress,
Zend Server, otros más a través de OpenShift Hub
OpenShift Hub funciona como un marketplace para la contratación de tecnologías

de terceros desplegadas en la infraestructura de Red Hat para su funcionamiento
a través de OpenShift. Un servicio similar a OpenShift es Amazon Elastic
Compute Cloud (EC2) con soporte para las mismas tecnologías, aunque su
proceso de contratación es diferente. EC2 permite contratar el servicio
dependiendo de la capacidad necesitada en vez de planes, el usuario es capaz de
configurar la máquina de acuerdo a las especificaciones que consideran son las
mejores para su negocio. Sobre la máquina es posible ejecutar un sistema
operativo pre-configurado o uno propio sobre el cual correrá la aplicación Web y,
similar a OpenShift, Amazon cuenta con su propio marketplace para contratar
software gratuito o de pago de otros proveedores. Amazon Free Tier 63 es un
programa especial que ofrece a desarrolladores todos los servicios ofrecidos en
AWS de forma gratuita por un periodo de 12 meses. Por esta razón se utilizará
OpenShift y AWS de forma conjunta, y dependiendo de la evolución de las
necesidades de la aplicación se decidirá la preferencia por un servicio o el otro,
pues no existe una diferencia considerable en las tarifas de servicio para
discriminar los proveedores.
Los servidores Web y de aplicación que serán usados son: NGINX y Gunicorn.
NGINX64 es un servidor HTTP y proxy inverso, servidor de correo y servidor
genérico TCP. Es fácil de configurar y es utilizado por aplicaciones grandes como
Yandex (el motor de búsqueda más grande Rusia), VK (almacenamiento de
62 OpenShift Technologies [en línea]. Raleigh: RedHat, [consultado el 20 de noviembre de 2015].
Disponible en Internet: <https://www.openshift.com/features/technologies.html>
63 Free Cloud Services [en línea]. Seattle: Amazon, [consultado el 10 de noviembre de 2015].
Disponible en Internet: <http://aws.amazon.com/free/>

64 Nginx [en línea]. San Francisco: nginx.org, [consultado el 10 de noviembre de 2015]. Disponible
en Internet: <http://nginx.org/en/>
150
video), Netflix (servicio de streaming de video), Wordpress.com, entre otros.
NGINX corre en sistemas operativos Linux, FreeBSD, Mac OS, Windows y Solaris,
ofrece tolerancia a fallos, balanceo de carga, soporte de FastCGI, uWSGI, SCGI,
SSL, TLS, IMAP, POP3, SMTP, et. al. NGINX es de código abierto y la licencia de
uso no tiene costo. Gunicorn65 es un servidor HTTP compatible con WSGI de
Python para sistemas UNIX, está basado en un modelo derivado del proyecto
Unicorn para Ruby. La dupla NGINX / Gunicorn permite un óptimo rendimiento 66
para las aplicaciones Web escritas en Python, ya que el primero se encarga de
ejecutar tareas apropiadas de un servidor Web como manejo de un gran número
de peticiones HTTP (virtualmente ilimitadas), balanceo de carga, entrega de
contenido estático, mientras que el segundo se encarga de gestionar los procesos
de trabajo de la aplicación (los que permiten ejecución de código, como iniciar
sesión en la aplicación). Aunque Flask cuenta con su propio servidor, este no
resulta apropiado para entornos de producción.
El repositorio de código de la aplicación será suministrado por BitBucket67, el cual

es un servicio de alojamiento de código ofrecido por Atlassian. BitBucket ofrece un
plan gratuito para equipos pequeños hasta 5 usuarios, y planes de pago desde
$10 USD hasta $200 USD al mes para equipos de 10 personas hasta número
ilimitado de usuarios. Es importante tener un repositorio centralizado del código ya
que permite manejar el ciclo de vida del software, facilitar la gestión de la
configuración de software y el trabajo en equipo. La red de entrega de contenidos
será proporcionada por CloudFlare, el cual ofrece los planes Free, Pro, Business
y Enterprise. Cada plan68 de CloudFlare está conformado por un conjunto de
servicios complementarios que varían de acuerdo al plan seleccionado.
Para el almacenamiento de datos se utilizará MongoDB, PostgreSQL y Redis.

MongoDB será la base de datos principal de la aplicación dónde quedará
guardada toda la información de usuarios, productos, pedidos, etc., mientras que
la información financiera tal como pagos, compras, etc., quedarán almacenadas
en un servidor ejecutando PostgreSQL. ¿Por qué usar las dos y no una?
MongoDB69 es una base de datos NoSQL orientada a documentos, los
documentos son registros que se almacenan en colecciones usando el formato
JSON; las colecciones son de esquema flexible (cada documento puede tener una
65 Gunicorn – WSGI server [en línea]. Creil: gunicorn.org, [consultado el 10 de noviembre de 2015].
Disponible en Internet: <http://docs.gunicorn.org/en/stable/>
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68 Plans | CloudFlare [en línea]. San Francisco: CloudFlare, [consultado el 10 de noviembre de
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69 Introduction to MongoDB [en línea]. Ciudad de Nueva York: MongoDB, Inc., [consultado el 15 de
noviembre de 2015]. Disponible en Internet: <https://docs.mongodb.org/manual/core/introduction/>
151
estructura diferente) y los atributos de los documentos no tienen restricción de tipo
ni longitud. El esquema flexible es una de las razones principales por la cuales se
seleccionó MongoDB ya que se espera tener registros sobre productos cuyos
atributos pueden variar (p.e. para las tiendas personalizadas), las características
del negocio pueden cambiar de acuerdo a la dinámica del mercado y la base de
datos no sería una restricción para realizar tal cambio; otra de las razones de la
elección se debe a que MongoDB ofrece gran escalabilidad, buen rendimiento y
compatibilidad para trabajar con aplicaciones en Python. Sin embargo, uno de los
grandes inconvenientes de MongoDB es la falta de soporte de transacciones para
lo cual PostgreSQL70 es ideal, además de ser una bases de datos con un
rendimiento óptimo, soporta objetos JSON (aunque las operaciones son algo
complicadas para este tipo) y posee mejores características que otras bases de
datos relacionales como campos multi-valuados, un rico sistema de tipos de datos
y buena implementación del estándar ANSI-SQL. PostgreSQL es de código abierto
y se ofrece bajo la licencia PostgreSQL, la cual permite su uso comercial libre de
costo. Redis71 es un servidor de estructura de datos de código abierto que permite
almacenar la información de manera persistente en una estructura de llave-valor,
los datos son almacenados en memoria (memoria principal) que brindan tiempos
de respuesta más rápidos, sin embargo, la persistencia solo se mantiene mientras
la máquina se encuentre ejecutando procesos, por lo que un fallo que ocasione
que la máquina se reinicie causará la pérdida de toda la información almacenada
(aunque ya existen mejoras para solucionar algunos problemas de este tipo).
Redis es ideal para guardar información de los usuarios activos y así mantener la
sesión del lado del servidor. Para las bases de datos MongoDB y PostgreSQL se
utilizará el servicio de DigitalOcean72 que permite crear máquinas virtuales con la
habilidad de ser configuradas de acuerdo a las necesidades de la aplicación, en
este caso como almacén de datos. Para Redis se contratará el servicio ofrecido
por RedisLabs, la cual es la compañía que patrocina el desarrollo de Redis. El
servicio Amazon Simple Storage Service (S3) ofrece almacenamiento de
archivos estáticos a través de interfaces de servicios Web como REST, SOAP y
BitTorrent. Los archivos son almacenados en elementos conocidos como buckets
y cada bucket es identificado con una llave única para cada usuarios que lo
diferencia del resto. Todos los centros de datos de Amazon se encuentran
localizados en diferentes partes del mundo 73: EEUU, Irlanda, Fráncfort, Singapur,
Tokio, Sídney y San Paulo.
70 PostgreSQL: About [en línea]. Berkeley, The PostgreSQL Global Development Group,
<http://www.postgresql.org/about/>
71 Introduction to Redis [en línea]. Londres: Redis, [consultado el 24 de noviembre de 2015].
Disponible en Internet: <http://redis.io/topics/introduction>

72 Simple Cloud Infrastructure for Developers [en línea]. Ciudad de Nueva York: DigitalOcean,

<https://www.digitalocean.com/features/>
73 AWS Global Infrastructure [en línea]. Seattle: Amazon, [consultado el 28 de noviembre de 2015].
Disponible en Internet: <https://aws.amazon.com/about-aws/global-infrastructure/>
152
7.3 PROTOTIPO
Se desarrolló un pequeño prototipo de la aplicación Web mediante el uso de

metodologías ágiles para desarrollo de software, por lo que la única
documentación generada es la que se presenta en este documento. La pantalla
principal de la aplicación muestra una barra de navegación superior en la que el
usuario puede seleccionar entre las opciones: ver los proyectos de moda, comprar
productos del Market, consultar los productos en su bolsa de compra, buscar
productos y acceder a la pantalla de registro o inicio de sesión. La opción "menú"
despliega un mega menú con todo el mapa de navegación de la plataforma.
Figura 56. Parte superior de la pantalla de inicio de la aplicación
153
Se utiliza un deslizador de imágenes grandes en el área segura de visión (parte
superior de la pantalla), para promocionar productos o artículos destacados.
Figura 57. Área media de la pantalla de inicio de la aplicación
La aplicación presenta una vista integrada de todos los productos y servicios

ofrecidos por LÖHO con la idea de evitar la fragmentación de marca, es así que, el
usuario puede acceder directamente tanto a la plataforma de crowdfunding como
al Market desde cualquier lugar de la aplicación.
En la pantalla de inicio se da una muestra de algunos productos disponibles en

cada sección de la aplicación. También se muestra la opción para que los usuarios
registren su correo en la lista de boletines y puedan acceder a los beneficios
ofrecidos de acuerdo a la estrategia de promoción; la lista de correos agrupa a los
154
usuarios registrados por género.
Figura 58. Página de inicio de sesión de LÖHO
En la pantalla de ingreso de la aplicación es posible realizar el inicio de sesión o

registro de una cuenta de usuario, también se cuenta con la opción de
recuperación de cuenta en caso de que un usuario registrado haya olvidado su
contraseña.
En la parte inferior de la pantalla se encuentra un elemento conocido como footer

(pie de página) que ofrece un método de navegación complementaria, aquí el
usario tiene la posibilidad de acceder directamente a información de la empresa, a
la mesa de ayuda, al programa de afiliados (ver estrategia de promoción),
información legal como términos y condiciones de los productos y servicios
ofrecidos, y las políticas de privacidad según la legislación sobre protección de
155
datos personales. También existe la opción para configurar la zona geográfica del
usuario (aunque no está implementada todavía la funcionalidad).
Figura 59. Administración de productos
Aunque la funcionalidad del prototipo aún es muy limitada, es posible publicar

productos con imágenes. Los productos publicados se pueden ver desde el
Market. La interfaz es sencilla y algo predecible para no afectar la experiencia de
usuario.
Para cada diseñador se ofrece una página de perfil que muestra una breve
descripción de la marca y se listan los productos ofrecidos por este dentro de la
plataforma. Los usuarios cuentan con una barra lateral donde es posible filtrar los
productos por sus propiedades. La página de perfil del diseñador o diseñadora
será el punto principal de inclusión de la herramienta de comunicación entre
156
diseñadores y compradores, Dispatch.
Figura 60. Página de perfil de diseñador
157
8. CONCLUSIONES
Se tuvo la oportunidad de trabajar previamente algunos de los elementos más

importantes de la idea y el modelo de negocio de LÖHO en las asignaturas de
emprendimiento ofrecidas por la Universidad Autónoma de Occidente por medio
del Centro Institucional de Emprendimiento Empresarial. Gracias al trabajo
adelantado en tales asignaturas fue posible asegurar activos importantes para la
realización de este proyecto como técnicas, metodologías y recursos para la
investigación de mercados. La información producida por diferentes asociaciones,
gremios, agencias de gobierno, empresas de investigación de mercados, así como
la labor de investigación propia permitió identificar y entender los elementos
principales de la cadena productiva del sector textil-moda y sus indicadores de
desempeño, las tendencias de crecimiento del mercado de los bienes de lujo
internacional y nacional, y los hábitos de consumo de los clientes para quienes se
realiza esta propuesta.
Como resultado del trabajo de investigación de mercados fue posible evidenciar el

crecimiento de la demanda de prendas de vestir de diseño en el mercado debido
al aumento de la población de clase media en la región y Colombia, y las
dificultades de los profesionales nacionales en diseño de modas pese a tal
situación; de igual forma, contribuyó considerablemente a la generación y mejora
de productos, servicios y procesos de negocio que permitan satisfacer
eficientemente las necesidades de los clientes y usuarios de la plataforma. El
conjunto de estrategias que se establecieron para alcanzar los objetivos de LÖHO,
también fue resultado de haber realizado esta primera parte del trabajo.
Los conocimientos académicos adquiridos en el programa de Ingeniería

Informática y la experiencia profesional del proponente de este proyecto fueron de
gran ayuda al enriquecer el modelo de negocios de la plataforma. Fue posible
proponer conceptos, herramientas y elementos de software para la
implementación de la aplicación principal de la plataforma que soportará
eficientemente los procesos de negocio de la compañía. Este trabajo también sirve
para demostrar que los productos y servicios de software pueden atender las
necesidades de cualquier nicho de mercado diferente a los tradicionales, p.e.,
fábricas de software, consultoría en TI o software a la medida para un segmento
de clientes demasiado amplio. LÖHO es una empresa de tecnología que pretende
brindar a talentosos diseñadores de moda diferentes herramientas para crear,
producir y comercializar productos de moda creativos, y al mismo tiempo, permitir
a compradores de moda descubrir propuestas de diseño innovadoras no
disponibles por otros canales en el mercado de la moda. Los canales de
distribución principales son 100% digitales y para ello se propone un esquema
tecnológico integral basado principalmente en atributos como rendimiento,
escalabilidad, seguridad, disponibilidad y flexibilidad, para la implementación de la
solución de software. La tecnología determina un punto de referencia nuevo a una
158
industria que tradicionalmente se ha resistido al cambio, pero que recientemente
ha empezado a adoptar las TIC para mejorar la eficiencia de sus procesos y
fortalecer su presencia en el mercado.
LÖHO es una empresa construida bajo principios de sostenibilidad comercial y

tecnológica, mediante la adopción de modelos de crowdfunding y metodologías
ágiles con un enfoque Lean. Se propuso un modelo de gestión inteligente acorde a
las características de LÖHO, que ayude a enfocar satisfactoriamente los esfuerzos
de los integrantes del equipo y permita una operación más escalable. Tal modelo
hizo posible identificar los roles necesarios para que los procesos de la empresa
sean óptimos y el personal requerido para cubrir cada uno de dichos roles.
El plan de empresa para la creación de LÖHO es financieramente viable y espera

generar más de 10 empleos directos, con la posibilidad de producir un impacto
positivo sobre el futuro profesional de más de 1.000 profesionales vinculados al
sector textil moda.
159
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el 9 de marzo de 2015]. Disponible en PASSPORT Euromonitor International.
166
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Disponible en Internet:<https://developer.apple.com/xcode/>
167
ANEXOS
Anexo A. Encuesta
ENCUESTA A DISEÑADORES DE MODA Y/O SIMILARES
Buenos días, mi nombre es Arturo Reyes y actualmente estoy adelantando mi trabajo de grado el cual consiste en la
creación de una empresa. Este cuestionario tiene como objetivo validar ciertas hipótesis para determinar la viabilidad
comercial de la nueva empresa. Por favor, responda a consciencia las siguientes preguntas:
P1. Por favor indique el grupo de edad al que pertenece:
Entre 18 – 24 años Entre 35 – 44 años Más de 54 años
Entre 25 – 34 años Entre 45 – 54 años
P2. ¿Ha estudiado en algún programa de diseño de modas o similar reconocido por el Ministerio de Educación
(puede ser de otro país)?
Sí No
P3. ¿Actualmente se encuentra trabajando como profesional en un área relacionada al diseño de modas?
Sí No
P4. ¿Posee su propia de marca de prendas de vestir?
Sí No
Por favor responda SOLO A UNA de las siguientes preguntas en base a la respuesta anterior
P4.1 Si la respuesta a la pregunta 4 fue NO, por favor responda ¿Le gustaría tener su propia marca de moda?
Sí No
P4.2 Si la respuesta a la pregunta 4 fue SÍ, por favor responda ¿Qué canales de distribución utiliza para
comercializar sus productos?
Punto de venta físico Distribuidores Aplicación móvil
Tienda en línea Redes sociales Otro
P5. ¿Cuál considera que son los aspectos más difíciles de crear una marca de moda? Marque solo 2 opciones o la
respuesta Ninguno.
Financiación Ventas Tienda en línea
Producción Marketing Talento
Manejo de marca Logística (envíos) Ninguno
P6. ¿Estaría usted dispuesto a contratar una solución que le permita manejar los aspectos seleccionados
anteriormente?
Sí No
P7. ¿Cómo cree que debe ser el cobro de dicha solución?
Tarifa fija Porcentaje de ventas
P8. ¿Utiliza frecuentemente alguno de los siguientes dispositivos?
PC/Mac/Portátil iPhone
Tablet Android
168

Plan de Empresa para La Creacion de Loho

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PARA EL DESCUBRIMIENTO DE TALENTOS Y NUEVAS PROPUESTAS EN

CARLOS ARTURO REYES ESCOBAR

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

CARLOS ARTURO REYES ESCOBAR

Proyecto de Emprendimiento para optar al título de Ingeniero Informático

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

Aprobado por el Comité de Grado

OLMEDO ARCILA GUZMAN

LUZ STELLA MUÑOZ MARÍN

Santiago de Cali, 25 de febrero de 2016

A mis profesores, de quienes guardo grandes enseñanzas, admiración, respeto y

Agradezco a todos los profesores del área de emprendimiento y al Centro

Deseo extender mis agradecimientos especialmente a aquellos docentes de

1.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO 20

1.2 EQUIPO EMPRENDEDOR 20

1.3 POTENCIAL DE MERCADO 21

1.4 VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR 22

1.5 INVERSIONES REQUERIDAS 23

1.6 PROYECCIONES DE VENTAS Y RENTABILIDAD 24

1.7 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD 24

2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 25

2.1.1 Análisis del sector. 25

2.1.1.1 Sector textil-moda. 25

2.1.1.2 Los negocios de moda. 29

2.1.1.3 Concepto de lujo. 33

2.1.1.4 Bienes de lujo en el mundo y Colombia 37

2.1.1.5 Comercio electrónico en Colombia. 43

2.1.2 Análisis del mercado. 44

2.1.3 Análisis del consumidor. 45

2.1.3.2 Diseñadores de moda. 49

2.1.4 Análisis de la competencia. 56

2.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO 70

2.2.1 Concepto del producto o servicio. 70

2.2.2 Modelo canvas. 72

2.2.3 Marketing mix. 73

2.2.3.1 Estrategia de producto. 73

2.2.3.2 Estrategia de distribución. 76

2.2.3.3 Estrategia de precios. 79

2.2.3.4 Estrategia de promoción. 80

2.2.3.5 Estrategia de comunicación. 83

2.2.3.6 Estrategia de servicio. 84

2.2.4 Proyección de ventas. 86

2.2.5 Presupuesto de Marketing Mix. 90

3. ANÁLISIS TÉCNICO – OPERATIVO 91

3.1 FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO O SERVICIO 91

3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO 95

3.2.1 Convertir un proyecto de moda en un producto real. 95

3.2.2 Comercializar productos por la tienda de comercio electrónico. 97

3.2.4 Comunicarse con un cliente en idioma extranjero. 99

3.2.5 Contratar un micro-servicio. 99

3.3 LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO 100

3.4 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS 101

3.4.1 Materias primas e insumos. 101

3.4.2 Tecnología requerida. 102

3.4.2.1 Equipos de cómputo. 102

3.4.2.2 Licencias de software. 103

3.4.2.3 Servicios en la nube. 104

3.4.2.4 Maquinaria. 104

3.4.2.5 Otros. 105

3.4.3 Muebles y enseres. 105

3.5 LOGÍSTICA 106

3.6 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN 106