Comportamiento,

COMPORTAMIENTO,
AVANCES Y PERSPECTIVAS
DEL TURISMO EN MÉXICO
COLECCIÓN EDITORIAL
DEL GOBIERNO DEL CAMBIO
Colección Editorial del Gobierno del Cambio
COMPORTAMIENTO, AVANCESY PERSPECTIVAS

DELTURISMO EN MÉXICO. A CUATRO AÑOS
DEL CAMBIO DEMOCRÁTICO
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COMPORTAMIENTO, AVANCES
Y PERSPECTIVAS DELTURISMO
EN MÉXICO. A CUATRO AÑOS
DEL CAMBIO DEMOCRÁTICO
Primera edición, 2006
México. Secretaría de Turismo

Comportamiento, avances y perspectivas del turismo en
México. A cuatro años del cambio democrático / Secretaría de
Turismo. — México : FCE, SECTUR, 2006
199 p. ; 23 x 17 cm — (Colec. Editorial del Gobierno del Cambio)
ISBN 968-16-7883-4
1. Secretaría de Turismo — Siglo XXI 2. Turismo — México I.

Ser. II. t.
LC G155.M4 Dewey 338.4791 M378t
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Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra

—incluido el diseño tipográfico y de portada—,
sea cual fuere el medio, electrónico o mecánico,
sin el consentimiento por escrito del editor.
ISBN 968-16-7883-4
Impreso en México • Printed in Mexico

Índice
INTRODUCCIÓN
Participación del sector turismo como parte de un esfuerzo

institucional de la Presidencia de la República 9
CAPÍTULO 1
ASPECTOS GENERALES
La importancia del sector turismo a nivel nacional e internacional;

su impacto económico y social, y sus grandes tendencias 13
Composición y participación del sector turismo

SECTUR, FONATUR y CPTM 20
CAPÍTULO 2
SITUACIÓN DE LA ACTIVIDAD TURÍSTICA AL AÑO 2000
Situación en la que se encontraba la actividad turística,

internacional y nacional, al cierre del año 2000 25
CAPÍTULO 3
RETOS Y OPORTUNIDADES
Retos y oportunidades del turismo en México al inicio

de la presente Administración 59
Índice
CAPÍTULO 4
IMPULSO AL CAMBIO
El Programa Nacional de Turismo 2001-2006 como instrumento

rector de la política de Estado en materia de turismo 87
Visión del turismo en el horizonte 2006 93
Visión del turismo en el horizonte 2025 94
La nueva misión del sector turismo 99
CAPÍTULO 5
LOGROS OBTENIDOS
Logros obtenidos por la Secretaría de Turismo 105

Logros obtenidos por FONATUR 136
Logros del Consejo de Promoción Turística de México 161
CAPÍTULO 6
DESAFÍOS A FUTURO
Análisis prospectivo de la actividad turística en el largo plazo 187
CAPÍTULO 7
RESUMEN Y CONCLUSIONES
La planeación 194
Innovación y calidad 197
Introducción
Participación del sector turismo como parte de un esfuerzo

institucional de la Presidencia de la República
Comportamiento, avances y perspectivas del turismo en México recoge, en forma

sencilla, pero sustantiva, la evolución que ha tenido el sector en el periodo
2000-2004, enfocándose principalmente en la descripción y en el análisis de
la situación prevaleciente al inicio de la actual Administración; los logros que
se han obtenido, así como los retos y las tareas pendientes a las que se tendrán
que enfrentar las nuevas generaciones de servidores públicos que heredarán
un sector turismo distinto, con una forma diferente de hacer las cosas.
Para la Secretaría de Turismo (SECTUR), la elaboración de este libro no sólo
representa un compromiso con el Ejecutivo Federal, sino también la oportunidad
de expresarle a la sociedad las transformaciones que ha experimentado el sec-
tor turismo del país en los últimos años, la visión que hoy tienen los servidores
públicos sobre el futuro de este sector y, sobre todo, la importancia que el turis-
mo tiene como un elemento clave para el desarrollo económico de México.
Con este libro se pretende tener un acercamiento con aquellos conocedo-
res de la evolución del turismo en el país, pero también con aquellos que, de
una u otra forma, están interesados en saber cómo está compuesto el sector y la
manera en que interactúa con los demás sectores de la economía.
Por ello, una parte fundamental del presente libro la constituye la per-
cepción ciudadana, esto es, la manera en que las personas han concebido la
actuación del sector turismo en su vida cotidiana durante los últimos años.
Así, el presente documento representa un ejercicio evaluatorio en el que se
da cuenta de los resultados de forma integral, apoyándose no sólo en cifras, nú-
9
Introducción
meros y estadísticas, sino en los testimonios recogidos entre el ciudadano "de la

calle" —aquel que, sin ser especialista en el tema, ha entrado en contacto algu-
na vez con los servicios de la dependencia —; clientes especializados —oferta-
dores de servicios turísticos, cámaras y asociaciones, a quienes se han dirigido
muchos de los esfuerzos de la dependencia, los usuarios más comunes —, y, fi-
nalmente, clientes nacionales o extranjeros cuyo contacto con la Secretaría se da
en distintas formas y puede culminar en una posible inversión.
Para expresar lo anterior, se cuenta con resultados de innumerables estu-
dios, los cuales permiten conocer desde el grado de satisfacción de un turista,
hasta la forma en que se evalúa un servicio que ofrece la SECTUR. Pero, por
encima de ello, se cuenta con el testimonio de los ciudadanos, obtenido en
forma directa por las instituciones que conforman el sector y que enriquece-
rán en mucho el desarrollo del presente trabajo.
Para la realización de este proyecto se juzgó conveniente no limitar los co-
mentarios a la actuación de la SECTUR, sino que se pensó en involucrar a los
demás integrantes del sector, contando así con la participación del Fondo Na-
cional de Fomento al Turismo (FONATUR) y del Consejo de Promoción Turís-
tica de México, S. A. de C. V. (CPTM). Estas instituciones permiten al lector
asomarse a la realidad que supone la importante tarea de impulsar turística-
mente al país y detonar el desarrollo regional bajo criterios de sustentabilidad,
así como promover en distintos mercados nacionales e internacionales un país
tan rico, lleno de costumbres y tradiciones, como es el nuestro.
En resumen, Comportamiento, avances y perspectivas del turismo en México, se
distingue por su construcción colectiva, lo que permite aprovechar los recur-
sos, el conocimiento y la experiencia de la SECTUR y de las entidades sectori-
zadas como FONATUR y el CPTM, a través del acercamiento a programas y
proyectos concebidos para mejorar los servicios que se ofrecen en apoyo a los
diferentes actores de la actividad turística y de la población en general.
En cuanto a la línea estructural, es hasta cierto punto cronológica: tiene
como inicio el estado que guardaba la actividad turística al principio de la ac-
tual Administración, reseñando los principales avances logrados en el perio-
do analizado, enfatizando y deteniéndose en aquellos que han marcado una
diferencia en la forma de aproximarse y llevar a cabo las acciones inherentes, lo
que, finalmente, sienta las bases para el desarrollo de una exposición acerca
de lo que se puede esperar a futuro, el rumbo que seguirá el turismo.
lo
Capítulo 1
Aspectos generales
La importancia del turismo a nivel nacional e internacional:
su impacto económico y social, y sus grandes tendencias
La industria turística se ha caracterizado por ser uno de los sectores más diná-
micos de la economía internacional y, dentro de las economías nacionales, su
alto potencial de crecimiento la ha mantenido dentro de los principales rubros
de exportación. Ha demostrado ser uno de los mercados que genera más ri-
queza y empleo en el mundo.
De acuerdo con la World Travel & Tourism Council (WTTC), en 2004 la in-
dustria turística tuvo una participación de 10.4 por ciento del producto interno
bruto (PIB) mundial, y dio empleo a 215 millones de personas, cifra que repre-
sentó 8.2 por ciento de los empleos a nivel mundial.
En este sentido, el turismo es una puerta al progreso económico, ya que,
al ser un gran generador de riqueza, vigoriza la economía. También es un pro-
yecto de vida, debido a que proporciona empleos y alternativas para que la
gente pueda desempeñar un oficio o profesión dentro de la industria turísti-
ca, y cumple con una importante función social, pues estimula el desarrollo a
través de la construcción de nueva infraestructura, la creación de vías de ac-
ceso a comunidades locales y el establecimiento de microempresas vinculadas
a la prestación de servicios turísticos (véase la gráfica 1.1).
En países de bajos ingresos, el turismo, además de fungir como detona-
dor del desarrollo regional, ha servido como una herramienta de política pú-
blica para los gobiernos centrales y locales destinada a disminuir la pobre-
za y la marginación.
En palabras de la Organización Mundial del Turismo (OMT):
13
Capítulo 1
La OMT está convencida de que el turismo puede servir para generar un desarrollo econó-
mico a escala local que beneficie a los grupos desfavorecidos y cree que los criterios de lucha
contra la pobreza deberían tener un papel más relevante en las decisiones sobre desarrollo tu-
rístico. Los efectos de reducción de la pobreza deberían figurar en cualquier evaluación de sus-
tentabilidad, ya que es la piedra angular del bienestar de las comunidades pobres y de su en-
torno. Es importante que los pobres no sean aún más vulnerables como consecuencia de un
turismo que dañe sus bienes culturales y ambientales. El turismo no es la panacea de los po-
bres: cualquier forma de monocultivo incrementa la vulnerabilidad. No obstante, puede ser
parte integral de un desarrollo sostenible equilibrado y brindarle beneficios.
La toma de conciencia sobre la importancia económica del turismo por

parte de un mayor número de gobiernos, es una oportunidad para impulsar
un nuevo turismo que proporcione una respuesta madura a un mundo com-
plejo, que le otorgue una nueva coherencia a la asociación entre el sector pri-
vado y las autoridades públicas, que vea más allá del corto plazo y que entre-
gue productos comercialmente exitosos, pero de una manera que asegure los
beneficios tanto a las personas que viajan como a las personas en las comuni-
dades que ellos visitan, así como a sus ambientes, tanto naturales, como socia-
les y culturales.
Así, las bases para un nuevo turismo son, por un lado, reconocer su im-
portancia como una prioridad, de manera que se implementen políticas pú-
blicas apropiadas que fortalezcan su desarrollo y minimicen los riesgos a los
que se enfrenta, y por otro lado, encontrar el balance entre los objetivos de
los negocios con el medio ambiente, la gente y la cultura. El sector privado
puede ser un conductor de la protección del medio ambiente y contribuir al en-
grandecimiento de la gente y las culturas con las que tiene contacto (véase la
gráfica 1.2).
Para complementar el círculo virtuoso es necesaria la cooperación y la aso-
ciación entre lo privado y lo público, de modo que compartan el objetivo de
crecimiento y prosperidad.
Es bajo esta nueva visión que el turismo puede alcanzar su máximo poten-
cial, y así proveer una nueva esperanza para los mexicanos y para la economía.
En México compartimos esa visión del nuevo turismo, y desde el primer año
de la administración del presidente Vicente Fox, durante la elaboración del
Programa Nacional de Turismo 2001-2006, se identificaron los cuatro ejes rec-
tores que articulan la política turística: Turismo como prioridad nacional, Tu-
ristas totalmente satisfechos, Destinos sustentables y Empresas competitivas
(véase la gráfica 1.3).
14
Aspectos generales
México y América en los flujos de turismo internacional
De acuerdo con las estadísticas recabadas por la OMT (Barómetro Mundial de

Turismo, vol. 3, núm. 2, junio de 2005), en 2004 arribaron a distintos destinos
del mundo 762.5 millones de turistas internacionales, cifra 11 por ciento supe-
rior a la de un año antes, y el máximo registro histórico.
Este resultado es por demás alentador si tenemos en cuenta los aconteci-
mientos registrados entre 2001 y 2004: desaceleración económica mundial, par-
ticularmente de Estados Unidos; atentados terroristas, brotes epidemiológicos
y conflictos bélicos en distintas latitudes, entre otros.
De la cifra anteriormente mencionada, el continente americano participa
con una cuota de 16.5 por ciento del mercado mundial por concepto de tu-
ristas, la tercera después de Europa, y Asia y el Pacífico, los cuales tienen una
participación de mercado de 54.5 por ciento y 20.1 por ciento, respectiva-
mente. Sin embargo, con respecto a los ingresos medios ocupa la primera po-
sición. En 2004, el dato más reciente, América registró 1,046 dólares de gasto
por viajero, seguida por Asia y el Pacífico con 817 dólares y Europa con 786
dólares.
Bajo el rubro de captación de turistas internacionales, en 2004 México par-
ticipó con 16.4 por ciento del total de arribos al continente americano y con 2.7
por ciento a nivel mundial. Estos resultados posicionan a nuestro país dentro
del continente como la nación más visitada después de Estados Unidos (véase
la gráfica 1.4).
En este sentido, durante 2004 arribaron a México 20,618,000 visitantes, de
los cuales 11.5 millones se internaron en algún destino turístico del interior, que
son los que tienen un gasto medio más alto. Por su parte, en la franja fronteriza
recibimos 9.1 millones de turistas.
Lo más destacado de esta cifra es que la proporción se ha invertido en los
últimos años, ya que mientras en 1995 el porcentaje de turistas al interior sólo
alcanzaba 38.5 por ciento, para 2004 fue de 56 por ciento.
En cuanto al ingreso de divisas por visitantes internacionales, México ha
mantenido una clara tendencia creciente desde que inició la Administración
del presidente Vicente Fox, al presentar una tasa de crecimiento promedio
anual de siete por ciento e, incluso, para 2004 el crecimiento fue de 14.9 por
ciento, con lo cual se alcanzó la cifra de 10,753 millones de dólares, lo que re-
presenta una cuota de mercado de 11.1 por ciento en la región de Norte-
américa. Así, entre 2001 y 2004 se captaron ingresos superiores a los 37,000
millones de dólares por el total de visitantes internacionales a México, 23 por
15
Capítulo 1
ciento más que los recibidos de 1997 a 2000. Esto es el resultado de recibir a
más de 78.7 millones de turistas internacionales (véase la gráfica 1.5).
Importancia del turismo en la economía mexicana
A pesar de que México es el octavo destino en número de llegadas y el deci-

mocuarto en captación de divisas, lo que lo coloca como uno de los principa-
les jugadores en el mercado internacional, el turismo nacional — los mexicanos
que viajan por el país — sigue siendo el sostén principal de la industria turís-
tica mexicana.
De acuerdo con la más reciente publicación de la Cuenta Satélite del Turis-
mo de México (CSTM), de 1998 a 2003 el PIB turístico representó, en promedio,
8.2 por ciento del total nacional.
En los últimos años, la participación del personal ocupado en las activida-
des turísticas dentro del país se ha mantenido ligeramente arriba de 5.5 por
ciento. Durante 2004, se estima que el sector alcanzó, en promedio anual, un
nivel de empleo de 1,784,000 ocupaciones remuneradas. A lo largo del año se
observó una ganancia neta de 66,000 empleos frente al cierre de 2003 (véase la
gráfica 1.6).
El consumo de los turistas, tanto nacionales como internacionales, repre-
senta alrededor de 16 por ciento del consumo privado nacional. En 2003, el 82.4
por ciento del consumo turístico fue realizado por residentes en México dentro
del territorio nacional; 14.1 por ciento lo efectuaron los turistas internaciona-
les que visitaron nuestro país, y el restante 3.5 por ciento del consumo turísti-
co correspondió a turistas egresivos, es decir, turistas residentes en México que
viajaron al extranjero.
En 2003, último año de la serie, en el total del turismo nacional el motivo de
viaje por vacaciones representó 44.7 por ciento, el de otros motivos (visita a fa-
miliares y amigos, peregrinaciones, etcétera) 31.1 por ciento, negocios 16.2 por
ciento y excursiones 8.0 por ciento. En tanto que en el receptivo, las vacacio-
nes registraron el 51.5 por ciento, las excursiones, 21.7 por ciento y los viajes
por otros motivos mantuvieron un porcentaje de 22.4 por ciento cada uno,
mientras que el de negocios abarcó sólo 4.4 por ciento (véase la gráfica 1.7).
16
Gráfica 1.1
Ofrece
empleos
y proyecto
profesional
Gráfica 1.2
Balancear
los negocios
y la economía
Reconocer con el desarrollo,
el turismo como la gente
una prioridad Nueva y la cultura
visión
del turismo
Compartir
el objetivo
de crecimiento
y prosperidad
a largo plazo
Gráfica 1.3
Destinos
sustentables
Turismo
Turistas
como
totalmente
prioridad
satisfechos
nacional
Empresas
competitivas
Gráfica 1.4. Llegada de turistas internacionales 2004 (OMT)

Total mundial Total América
Canadá
15.2%
México
16.4%
América
16.5%
Gráfica 1.5. Llegada de turistas internacionales (SECTUR)
(miles de pesos)
uÜ
oo
o
u)
N N
Lo
co N o
co a)
r-) N a)
N Nr Mi
Ñ'
(q.
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Al interior n En zona fronteriza
Fuente: Banco de México.
Gráfica 1.6. Personal ocupado en el sector turístico
1,800
1,784 6.4
1,751 1,753 6.2

1,750 1,740
1,729 1,732
1,712 1,713 6.0 .9o
1,700 1,698
1,684 1,69
5.8
1,650 u 5)
5.6
1,612
~o* 0
1,600 o
. 5.4
o
t
1,550 5.2
1,500 5.0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Empleo Participación (%)
Fuente: INEGI, cifras preliminares al 2003; para 2004, estimaciones de la SECTUR.

Gráfica 1.7. Turismo nacional y receptivo, por motivo de viaje (2003)
Doméstico
Otros
31.1
Negocios
16.2
Otros
Negocios
4.4
Vacaciones
51.5
Aspectos generales
Las grandes tendencias
Todos estos números son resultado del trabajo realizado y de que las autori-
dades responsables han sabido adecuarse a las nuevas y grandes tendencias de
los mercados de viajeros. A principio de la década de los 90, la actividad turís-
tica estaba considerada como un turismo de masas, debido, entre otras razo-
nes, a la reducción en los costos de transporte, la modernización de éste y el
surgimiento de nuevas tecnologías. Pero una década después pasó a perfilar-
se como un turismo segmentado, donde los viajeros, que ahora están mejor in-
formados y son más exigentes, buscan vivir experiencias únicas, aventuras o
viajes temáticos, que requieren una variedad de productos turísticos innova-
dores y de alta calidad.
El turismo se caracteriza por ser una actividad productiva que enfrenta una
enorme competencia por los mercados a nivel internacional, así como una rá-
pida y permanente evolución.
México es privilegiado al contar con los insumos esenciales que se requie-
ren para desarrollar una industria turística exitosa, ya que cuenta con una gran
cantidad y variedad de recursos naturales y culturales.
El nuestro es uno de los 14 países con mayor diversidad del mundo. En su
territorio existen cientos de especies endémicas, una amplia variedad de eco-
sistemas, productos extraordinarios y las condiciones climáticas para realizar
viajes turísticos en cualquier época del año.
En cuanto a la riqueza cultural, México cuenta, por un lado, con valores
que forman parte de su patrimonio, como son las técnicas de producción e inter-
cambio; crónicas y leyendas; fiestas y ceremonias, y las representaciones tea-
trales y musicales, entre otros.
De igual forma, posee elementos materiales de gran valor monumental, ar-
tístico o simbólico, que se han edificado a través de su historia y pueden ser ob-
servados y disfrutados.
México ha aprovechado su potencial natural y cultural, y ha venido reali-
zando esfuerzos importantes para desarrollar y fortalecer una oferta turística,
en materia hotelera, de infraestructura y de vías de acceso y comunicación, que
le ha permitido posicionar varios destinos nacionales que lo han convertido en
una potencia turística a nivel mundial.
Nuestro país ha conseguido importantes avances. Sin embargo, para man-
tener y mejorar su posición como potencia mundial, debe continuar mejoran-
do su competitividad, que lo lleve a generar productos y servicios de calidad,
ampliar su oferta turística bajo criterios de sustentabilidad y conseguir una
17
Capítulo 1
productividad empresarial, que le permita competir y generar bienestar para la

población mexicana.
Coordinación interinstitucional
Para seguir avanzando, el turismo nacional requiere la acción coordinada de

los tres niveles de gobierno y de distintas dependencias, ya que su desarrollo
las recorre transversalmente.
En el ámbito de la Administración Pública Federal, muchas son las depen-
dencias y entidades cuyos campos se encuentran relacionados, directa o in-
directamente, con el turismo.
En consecuencia, la Secretaría de Turismo tiene como parte de su misión
promover entre las demás instituciones públicas el principio de que la concu-
rrencia de todas ellas para alentar el turismo, en sus respectivos ámbitos de
competencias, redunda en beneficio de la economía nacional, regional y local,
y permite el desarrollo social de las localidades en las que el turismo tiene, ac-
tualmente o en forma potencial, el papel de motor del desarrollo.
La actividad turística necesita la construcción de infraestructura, como las
vías generales de comunicación y la transportación aérea, terrestre y maríti-
ma. Requiere la participación de diversos actores empresariales, como los pres-
tadores de servicios de hospedaje y alimentación; organizadores de viajes y de
actividades recreativas; guías de turistas, y del comercio en general, entre otros.
Por otro lado, necesita la competencia de instituciones del Gobierno Fede-
ral, que prestan servicios fundamentales como los migratorios y aduaneros, la
conservación y aprovechamiento del patrimonio histórico, cultural y natural,
los ordenamientos fiscales, los servicios públicos y la inversión pública.
Además, el sector privado también participa de manera relevante al inver-
tir sus capitales en la construcción de la infraestructura turística necesaria y
producir los bienes que los turistas demandan.
La SECTUR corno responsable

del desarrollo y operación de la actividad turística
Como dependencia responsable de este sector, la Secretaría de Turismo tiene

entre sus funciones primordiales apoyar el fortalecimiento y desarrollo de pro-
ductos y destinos turísticos consolidados o en desarrollo.
18
Aspectos generales
De esta forma, la SECTUR realiza un conjunto de acciones para facilitar,

por medio de la gestión y otros instrumentos, el desarrollo de productos turís-
ticos innovadores que atiendan segmentos específicos y así mantener la com-
petitividad y sustentabilidad de los destinos turísticos que posicionen a Mé-
xico como un destino "preferido" para la realización de actividades de sol y
playa, culturales, ecoturísticas, de negocios, deportivas y de turismo social.
Otra función de la SECTUR es apoyar y fomentar el desarrollo turístico
municipal, estatal y regional, buscando mejorar las capacidades de los actores
locales y regionales para enfrentar los retos de la actividad turística.
En este sentido, la SECTUR realiza acciones a través de programas regio-
nales como una estrategia para la diversificación de productos y destinos tu-
rísticos, así como para el impulso de esquemas de coordinación y participación
para el desarrollo regional con estados y municipios a través de un instru-
mento muy valioso: los Convenios de Coordinación y Reasignación de Recur-
sos. De igual forma desempeña un papel de armonizadora y concertadora de
los esfuerzos que realizan los diversos actores de la actividad turística, con el
fin de impulsarla, promoverla y facilitar su práctica.
Es de suma importancia otorgar certeza y seguridad jurídicas a los turistas,
empresarios e inversionistas, para lograr que los visitantes nacionales y ex-
tranjeros tengan experiencias satisfactorias en los distintos destinos turísticos y
reciban servicios de calidad.
Así, los trabajos de mejora regulatoria buscan la clarificación y simplificación
del marco jurídico, normativo y de procedimientos que repercuta en el turismo,
de forma que se beneficie a turistas, empresarios e inversionistas del sector.
Otro de los factores que contribuye a la consolidación de cualquier desti-
no que quiera competir en el mercado turístico, es la capacidad del factor hu-
mano que trabaja, directa o indirectamente, en la prestación de los diversos
servicios que los turistas demandan.
La calidad de los servicios que conforman el producto turístico, aunada a la
calidad de la vivencia de los turistas en las poblaciones que visitan, se ha con-
vertido en un referente importante al momento de elegir los sitios en los que
habrán de vacacionar.
Al respecto, la SECTUR ha emprendido un esfuerzo permanente para lo-
grarlo, a través de la difusión de la cultura turística; la capacitación en el tra-
bajo; la modernización de pequeñas y medianas empresas; la concientización
de la población en general, y coadyuvando en el mejoramiento de la educación
que imparten escuelas, centros y universidades en materia turística.
19
Capítulo 1
Composición y participación del sector turismo:

SECTUR, FONATUR y CPTM
Como se ha visto, el turismo es una actividad compleja que requiere la inter-

acción y la coordinación de diversos actores. Éstos deben trabajar con una idea
integral, sustentable y de largo plazo, que tome en cuenta las diferencias y par-
ticularidades de cada una de las regiones y sociedades involucradas.
Así, dada la importancia de la actividad, y con el objetivo de planear, orien-
tar y ejecutar acciones que deriven en el mejor y más completo desarrollo del
sector, en la Ley Federal de Turismo se manifiesta la necesidad de contar con
organismos especializados que atiendan a cada una de las vertientes en las que
desemboca la actividad.
En consecuencia, el sector turismo se encuentra compuesto por la Secreta-
ría de Turismo, como coordinadora sectorial; el Fondo Nacional de Fomento
al Turismo; el Consejo de Promoción Turística de México, S. A. de C. V., y el
FONATUR-BMO.
La Secretaría de Turismo tiene como principal atribución formular y con-
ducir la política de desarrollo de la actividad turística en el país. Su papel en
este sentido se encuentra inscrito en la tendencia mundial de la redefinición del
papel del Estado en el desarrollo turístico, dejando a un lado el papel pasivo
y crítico de intervención y mera regulación, para dar paso a un papel más ac-
tivo y propositivo de coordinación.
A su vez, el Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR) se crea
con el objetivo principal de participar en la consolidación del desarrollo regio-
nal del país, teniendo como visión convertirse en una institución líder en la
promoción del desarrollo de proyectos diversificados, dentro del marco refe-
rencial de las tendencias mundiales del turismo.
En respuesta al desorden con el que estaban creciendo los distintos centros
de playa, las primeras acciones del Fondo se encaminaron a impulsar aquellas
regiones que por sus características y atractivos naturales permitieran, al des-
arrollarse en forma planeada, crear vínculos con países generadores de turistas
y atraer inversionistas, al tiempo que se incrementara la captación de divisas,
generando empleos y detonando desarrollo.
La aportación inicial de FONATUR fue la elaboración de planes maestros de
desarrollo y normas de planeación que rigieran el crecimiento organizado de los
centros turísticos, con la participación de la población y el respeto al medio am-
biente en franca observación de la legislación vigente.
Actualmente, FONATUR ha desarrollado cinco Centros Integralmente Pla-
20
Aspectos generales
neados (CIP): Cancún, Los Cabos, Ixtapa, Huatulco y Loreto, mismos que in-
volucran proyectos de negocios turísticos, y lotes para uso turístico hotelero, de
servicio y recreativo, entre otros.
En resumen, entre las principales tareas que desempeña FONATUR, se en-
cuentran:
• Contribuir al crecimiento y fortalecimiento de la actividad turística na-

cional.
• Desarrollar y consolidar centros turísticos competitivos en todos los
ámbitos.
• Financiar la oferta turística.
• Crear, controlar y, según sea el caso, manejar empresas orientadas a di-
versificar la oferta de servicios turísticos.
Por su parte, el Consejo de Promoción Turística de México, S. A. de C. V.

(CPTM), surge como una entidad que tiene como principal objeto diseñar y
operar todas aquellas estrategias encaminadas a la promoción turística, tanto
nacional como internacional. Sus principales funciones son:
• Coadyuvar en el diseño de los planes, programas, estrategias y priorida-

des en materia de promoción turística.
• Proporcionar, por cualquier medio, información turística especializada a
mexicanos y extranjeros.
• Proporcionar bienes o servicios inherentes a su objetivo.
• Obtener recursos complementarios, económicos, técnicos y materiales,
para el desarrollo de su objetivo.
• Fomentar, con la participación de los sectores público y privado, todo
tipo de actividades que promuevan los atractivos y los servicios turísti-
cos del país.
• Suscribir convenios con los gobiernos de las entidades federativas y mu-
nicipios; con organismos mixtos estatales y municipales, y con el sector
privado, nacional y extranjero, con el fin de instrumentar campañas de
promoción turística.
• Celebrar acuerdos de cooperación turística con órganos gubernamenta-
les y organizaciones internacionales, con el propósito de promover tu-
rísticamente al país.
• Realizar trabajos y estudios de mercado relativos al cumplimiento de sus
objetivos.
21
Capítulo 1
La visión y misión del CPTM son resultado del análisis del contexto inter-
nacional y nacional, de la experiencia de otros países, de casos exitosos, así
como de los retos que supone la promoción turística de un país con un pasado,
presente y futuro tan ricos y complejos como el nuestro.
22
Capítulo 2
Situación de la actividad turística
al año 2000
Situación en la que se encontraba la actividad turística,
internacional y nacional, al cierre del año 2000
El turismo en el mundo
Como resultado de la fortaleza económica y las fiestas de la llegada del nuevo

milenio, el año 2000 manifestó el mayor índice de crecimiento en 10 años, al ob-
servar un flujo de turistas de 686 millones en todo el mundo; es decir, siete por
ciento más que en 1999.
Todas las regiones recibieron más turistas en el 2000. Sin embargo, fue la re-
gión de Asia Oriental y el Pacífico las que registraron el mayor índice de cre-
cimiento, con 12.3 por ciento respecto al año anterior.
La mayor cantidad de turistas recibidos se dio en Europa, con 57 por cien-
to del mercado; América fue la segunda región con 19 por ciento. En la dis-
tribución por países, el primer lugar lo ocupó Francia con 11 por ciento, Es-
tados Unidos con 7.4 por ciento y España con siete por ciento. México quedó
en octavo lugar, con tres por ciento del total de turistas en el mundo (véase la
gráfica 2.1).
En el año 2000, el turismo internacional generó ingresos por 476,000 millo-
nes de dólares, 3.6 por ciento más que en 1999. Es importante observar que la
participación en el total mundial de ingresos difiere de la cuota de mercado de
las llegadas de turistas, debido a que en cada región hay un comportamiento
turístico diferente en lo que atañe a la estancia, motivo de la visita y otras cau-
sas (véase la gráfica 2.2).
En estos términos, los tres primeros lugares por ingresos de divisas corres-
25
Capítulo 2
ponden a Estados Unidos con 17 por ciento de la cuota de mercado, España

con siete por ciento y Francia con 6.4 por ciento. México quedó en el decimo-
segundo lugar, con 1.7 por ciento.
Europa fue la región que más turistas recibió, principalmente por el Ju-
bileo Vaticano y la Expo 2000 en Alemania. En América, la subregión de
Centroamérica fue la que más creció, con 7.5 por ciento, en tanto que el Ca-
ribe y Norteamérica tuvieron incrementos de 6.2 y 4.8 por ciento, respecti-
vamente.
El rápido aumento de las llegadas de turistas a China impulsó el creci-
miento de toda la región de Asia Oriental y el Pacífico. En esta misma región se
observó un comportamiento de crecimiento alto en Australia, debido princi-
palmente a la celebración de los Juegos Olímpicos en Sydney.
El turismo en Oriente Medio se vio incrementado notoriamente debido a
que los turistas acudieron en gran número a los lugares históricos relacionados
con la vida de Jesucristo, por lo que aumentó 13 por ciento.
Por su lado, el transporte aéreo mantuvo un fuerte crecimiento, y en mu-
chos casos superó los ya sólidos niveles alcanzados en 1999. El número de pa-
sajeros transportados fue de 1,600 millones durante el año, considerando tanto
vuelos internos como internacionales.
El turismo en México
Actuación de la SECTUR hasta el año 2000:

su desempeño e importancia a través del tiempo
México posee una extensa variedad de atractivos turísticos, entre los que des-
tacan la herencia cultural de civilizaciones prehispánicas, sitios arqueológicos,
playas de inigualable belleza, ciudades cosmopolitas, áreas naturales protegi-
das y alto grado de biodiversidad, así como una infraestructura turística de
vanguardia mundial.
Para asegurar la correcta administración y adecuada conservación de esta
gran riqueza, el Estado mexicano ha intervenido en el desarrollo de la activi-
dad turística, logrando con ello, en conjunto con la iniciativa privada, trans-
formar al turismo en un sector que brinda grandes oportunidades para mejo-
rar el bienestar de la población.
En este contexto la Secretaría de Turismo ha desempeñado un papel estra-
tégico. Los antecedentes históricos de lo que hoy es se remontan al año 1928,
26
Situación de la actividad turística al año 2000
cuando se crea la Comisión Mixta Pro-Turismo, órgano dependiente de la Se-

cretaría de Gobernación, cuya función se orientaba a la realización de estudios
y proyectos que fomentaran el incremento de corrientes de visitantes extran-
jeros al país, En 1960 se funda el Consejo Nacional de Turismo, institución que
se dedicaría en lo sucesivo a atender tareas de promoción.
Posteriormente y hasta el año 1974, se crearon diversos comités, comisiones
y consejos de participación pública, privada y social, cuyos objetivos consistían
en elaborar estudios y proponer recomendaciones, así como promocionar los
sitios de interés turístico e impulsar la actividad turística.
En esta época el turismo se desarrollaba espontáneamente como resultado
de las necesidades de esparcimiento y recreación, tanto de nacionales como de
extranjeros. Pero el potencial turístico de México y la necesidad de coordinar
los esfuerzos para el desarrollo integral del turismo llevaron al Gobierno Fe-
deral a la creación del Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR).
Nació por Ley del 29 de diciembre de 1973 — publicada en el Diario Oficial de
la Federación el 28 de enero de 1974— como un Fideicomiso Público, Entidad
Paraestatal. Quedó constituido por la extinción de dos fideicomisos ya exis-
tentes: el Fondo de Promoción de Infraestructura Turística (INFRATUR), y el
Fondo de Garantía y Fomento al Turismo (FOGATUR).
Ese mismo día, 28 de enero de 1974, se publicó la primera Ley Federal de
Fomento al Turismo, y el 27 de diciembre de ese año se publicó el decreto que
elevó a rango de Secretaría de Estado al entonces Departamento de Turismo,
otorgándole una estructura capaz de atender sus nuevas atribuciones y asig-
nándole mayores recursos presupuestales, que serían empleados en la planea-
ción y el desarrollo.
En los siguientes años grandes acontecimientos marcaron la trayectoria de
la recién creada Secretaría de Turismo, impulsados por la relevancia que iba
adquiriendo la actividad en la vida económica y social del país.
En 1977 se designó la Secretaría de Turismo como cabeza de sector y se le
otorgó la responsabilidad de la realización de estudios, mensajes e imagen de
la oferta turística nacional.
En 1975 se celebra el primer Tianguis Turístico, en Acapulco, con el objeti-
vo de promover negocios y comercializar la oferta de productos turísticos de
México en sus principales mercados externos.
Con la finalidad de trazar e implantar una política turística nacional, se
creó el Sistema Nacional de Planificación Turística (SIPLANTUR), que tuvo
como uno de sus resultados más relevantes el lanzamiento, en 1979, del primer
Plan Nacional de Turismo, uno de los ejercicios más completos de planeación
27
Capítulo 2
turística realizado en el país, además de sentar un precedente importante in-

cluso a nivel internacional.
La estrategia del Plan estuvo dirigida a la consecución de dos grandes ob-
jetivos: consolidar el papel estratégico del turismo en el desarrollo económi-
co, y satisfacer el derecho al descanso recreativo y creativo.
Por vez primera el Plan concedió al turismo un carácter prioritario. La im-
portancia que la actividad turística había logrado condujo a la publicación,
en enero de 1980, de una nueva la Ley Federal de Turismo, cuyo objetivo era
la promoción de la demanda interior y exterior, el fomento al desarrollo de la
oferta turística, la conservación y mejoramiento de los recursos turísticos y, en
general, la planeación y programación de la actividad turística.
No obstante, debido a ser considerado un ordenamiento un tanto confuso,
sobre todo en lo relativo a la distribución de competencias entre distintas de-
pendencias, en 1984 dicha ley fue abrogada con la publicación de una nueva Ley
Federal de Turismo. Ese mismo año desaparece el Consejo Nacional de Turismo,
incorporándose a la SECTUR los programas y recursos de este organismo.
Como resultado de una serie de medidas de política económica adoptadas
por el Gobierno Federal, encaminadas a reestablecer la soberanía cambiaria y
fomentar las exportaciones de bienes y servicios, el turismo receptivo evolu-
cionó favorablemente. Los niveles de precios ofrecidos situaron al país como
destino competitivo al ofrecer servicios de mayor calidad turística a precios
más bajos.
Sin embargo, los destinos turísticos de México se enfrentaron a una fuerte
competencia internacional, especialmente con centros del Caribe, del Pacífico y
de Norteamérica.
Haciendo frente a esta situación, se lanzó el Plan Nacional de Turismo
1984-1988, cuyos objetivos generales fueron: consolidar el papel estratégico del
turismo en el desarrollo económico, y hacer del turismo una experiencia crea-
tiva que difundiera los valores y la cultura de México.
Ya en un plano más específico, los objetivos que pretendía lograr el Plan
eran: consolidar los centros turísticos; incrementar las corrientes de turistas; al-
canzar racionalidad y eficiencia en la prestación de los servicios, y fortalecer las
funciones de coordinación.
La estrategia general que se planteó en el Plan se basaba en el uso eficien-
te de la capacidad instalada, en mantener la competitividad internacional de la
oferta, en la asignación óptima de los recursos financieros, en la promoción de
la demanda externa, en el mantenimiento de las instalaciones y en el aprove-
chamiento de áreas de esparcimiento.
28
Además, se proponía orientar los recursos hacia mecanismos que promo-

vieran la satisfacción de las necesidades del turismo interno y que facilitaran el
acceso de los diversos estratos de la población.
Dentro del Plan se planteó la realización de proyectos estratégicos que
complementaran los propósitos del sector turismo, convirtiéndose en progra-
mas prioritarios en diversos centros turísticos.
Para la selección de estos centros se consideró su calidad como destino tu-
rístico internacional, el volumen de afluencia de visitantes nacionales, la capa-
cidad instalada y las comunicaciones. Además, se tomó en cuenta la ubicación
geográfica dentro de las zonas que el Plan Nacional de Desarrollo considera-
ba prioritarias para instrumentar la estrategia de desarrollo regional, clasificán-
dolas por sus características y grado de acción del sector en: Centros Turísticos
Integralmente Planeados (CIP) y Centros Turísticos Tradicionales. La consolidación
del desarrollo de dichos centros permitiría ofrecer beneficios a la inversión,
propiciaría la creación de empleo y el desarrollo regional, y especialmente au-
guraba un crecimiento sostenido de la actividad turística.
Los CIP tuvieron la participación directa del Gobierno Federal, a través de
FONATUR, en la creación y diversificación de la oferta turística nacional, para
inducir la inversión en regiones rezagadas del desarrollo nacional. Dentro de
esta categoría se consideró a: Cancún, Ixtapa, Loreto, Los Cabos y Huatulco,
mientras que Acapulco, Cozumel, el Distrito Federal, Guaymas, San Carlos,
Guadalajara, La Paz, Manzanillo, Mazatlán, Mérida, Oaxaca, Puerto Vallarta,
San Miguel Allende, Veracruz, San Felipe, Guanajuato, Morelia y Zacatecas
fueron considerados Centros Turísticos Tradicionales.
La actividad turística en México se consolidaba cada vez más como pro-
motora del desarrollo general del país, constituyendo un medio para equilibrar
la Balanza de Pagos, generar empleos, apoyar el desarrollo regional y fomentar
el descanso recreativo de la población.
Así, el Programa General de Modernización del Turismo 1991-1994 surge
de los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo 1998-1994, rescatando los
avances de los programas anteriores y fundamentándose en la consulta popu-
lar. El plan se proponía ubicar al país en un nivel competitivo elevado a nivel
internacional.
El Programa hizo énfasis en la importancia de las inversiones privadas
en el desarrollo de la oferta, en la promoción de la demanda y en la capaci-
tación de mano de obra, destacando también la labor coordinadora del Go-
bierno Federal a todos los niveles, con el objeto de modernizar el turismo
nacional.
29
Capítulo 2
Los objetivos del Programa consistían en impulsar el crecimiento sostenido

de la actividad turística nacional y lograr una mayor y mejor distribución de
sus beneficios en las economías locales donde se generara. Asimismo, se bus-
caba lograr el desarrollo equilibrado de la actividad turística en el ámbito re-
gional, propiciando la utilización racional de los recursos naturales, históricos
y culturales, al igual que fortalecer la identidad nacional, y preservar y difun-
dir los valores culturales, históricos y tradicionales de México.
Entre estos objetivos también se incluía la promoción de la imagen de nues-
tro país como uno de los principales atractivos del mundo y fortalecer los me-
canismos de coordinación, inducción y concertación.
Entre las políticas diseñadas entonces destaca el esfuerzo por hacer posi-
ble que las manifestaciones económicas, sociales, culturales y políticas del fe-
nómeno turístico se inscribieran en el proceso de desarrollo de las comunida-
des donde se generaran, con la participación de los gobiernos estatales y
municipales, para evitar los posibles desequilibrios y contrastes que pudieran
presentarse.
Con la finalidad de incrementar y fortalecer la actividad, se realizaron es-
fuerzos multisectoriales en los que participaron los prestadores de servicios
turísticos, los gobiernos de los estados y de los municipios, colegios de pro-
fesionales y el Gobierno Federal a través de la SECTUR y otras entidades del
sector público. Estos esfuerzos se canalizaron a través de programas secto-
riales (véase el cuadro 2.1).
Con los diversos cambios y reestructuraciones que venía sufriendo la Se-
cretaría en relación con sus funciones y atribuciones, el 1° de febrero de 1993
entró en vigor una nueva Ley Federal de Turismo.
En congruencia con el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, el Progra-
ma de Desarrollo del Sector Turismo 1995-2000 parte del reconocimiento de
que por su impacto en el desarrollo regional, la generación de empleo y la cap-
tación de divisas, la actividad turística es la opción más rápida y viable de des-
arrollo para algunas regiones del país; que el empleo turístico es de generación
rápida, cuesta menos, incorpora fuerza de trabajo joven; y que en México el tu-
rismo tiene ventajas relativas extraordinarias por su vecindad con grandes
mercados y, sobre todo, por la cantidad y calidad de sus recursos.
En este Programa se estableció una estrategia de coordinación intersectorial
denominada Alianza para el Turismo, en la que concurrían empresarios de
todas las actividades asociadas al turismo, representantes de la sociedad, au-
toridades estatales y municipales de los principales destinos turísticos, 15 se-
cretarías de Estado y 18 organismos (véase el cuadro 2.2).
30
Cuadro 2.1. Programas sectoriales destacados

Programa Descripción
Mundo maya Buscaba el desarrollo de un nuevo concepto de turismo en Mé-

xico, ofreciendo al turista una visión integral de la historia y la
cultura mayas. Pretendía promover a nivel nacional e inter-
nacional el sureste del país, los estados de Chiapas, Tabasco,
Campeche, Yucatán y Quintana Roo, además de la integración
de Guatemala, Belice, Honduras y el Salvador, al desarrollo del
proyecto internacional de toda el área.
Ciudades coloniales Este programa promovía la conservación del patrimonio cul-

tural y el mejoramiento de la imagen urbana y la infraestruc-
tura de las ciudades coloniales.
Frontera norte El programa se orientaba a incrementar el número de visitantes

a las ciudades fronterizas turísticas, promoviéndolas como
puerta de acceso al turismo que se interna por nuestro país, a
través de las diferentes vías, desarrollando programas piloto en
diversos corredores y circuitos de la zona.
Eurobolsa Este programa incluía la creación de un Tianguis Especializado

para compradores europeos, con el fin de promover la partici-
pación de los prestadores de servicios mexicanos en un foro de
comercialización a través del cual los invitados conocieran di-
rectamente la oferta turística nacional. La primera Eurobolsa se
realizó exitosamente en Mérida, Yucatán, en 1991.
Tianguis turístico Con la intención de lograr que nuestro país se integre a los mer-
cados turísticos internacionales, se lleva a cabo anualmente este
evento que tiene como objetivo negociar y comercializar nuestro
país, con la participación conjunta de los operadores de viajes,
compradores, autoridades y prestadores de servicios turísticos.
Turismo carretero Este programa planteaba la simplificación de trámites o permi-

sos migratorios y aduanales. Contemplaba programas de lim-
pieza y mantenimiento de las garitas en cruces existentes, así
como la construcción y ampliación de puentes y garitas de ac-
ceso a las principales ciudades fronterizas, y la construcción de
comités locales en los municipios fronterizos.
31
Capítulo 2
Cuadro 2.2. Instrumentos de la alianza para el turismo

Gabinete turístico Se creó en 1995 con la finalidad de conformar una política
global de fomento al turismo, basada en la coordinación de
las Secretarías de: Gobernación; Relaciones Exteriores; Ha-
cienda; Educación Pública; Comunicaciones y Transportes;
Medio Ambiente; Recursos Naturales y Pesca, y Turismo.
Consejo mexicano La Secretaría de Turismo impulsó esquemas mixtos de par-

de promoción turística ticipación gobierno-iniciativa privada a través de los fondos
mixtos, buscando multiplicar los recursos y una mayor efi-
ciencia en el diseño e instrumentación de la promoción de
los principales destinos turísticos del país, en los mercados
nacional e internacional.
Comisión ejecutiva Creada en 1994, en ella participaban numerosas instancias

de turismo e integraba al sector privado, con el propósito de facilitar la,
actividad turística, eliminar obstáculos para su desarrollo,
simplificar normas y trámites y desregular la actividad.
Consejos consultivos Fueron órganos interinstitucionales de consulta, asesoría

turísticos estatales y apoyo técnico donde se diseñaban planes y estrategias de
desarrollo y promoción de la actividad turística. Integra-
ban el Consejo representantes de dependencias y entidades
de la Administración Pública Federal, estatal y municipal,
así como de los sectores social y privado vinculados a la ac-
tividad.
Uno de los principales objetivos que se planteaba en el programa era el
incremento de la capacidad competitiva del sector y la promoción de un
desarrollo turístico sustentable, como factores para mantener, mejorar y am-
pliar la planta de empleo turístico, incrementar la captación de divisas y fo-
mentar el desarrollo regional para promover un crecimiento vigoroso y sos-
tenido.
Además, el Programa definía la estrategia para atraer un mayor número de
visitantes de mayor nivel de gasto durante todo el año, poniendo énfasis en el
desarrollo de la actividad turística con criterios de sustentabilidad y revalo-
rando los recursos ecológicos y culturales.
Dada la relevancia que se reconocía a las actividades de promoción`turís-
tica, en mayo de 1999 se dio el visto bueno a la empresa de participación esta-
tal mayoritaria de la Administración Pública Federal denominada Consejo de
32
Gráfica 2.1. Participación del total de turistas por región
en el mercado mundial (OMT)
57
60 -V
50 /
40 _/
30 -/ 19 17
20 ./ 1
10 -Z
Allra1 911~América 0
África
11V
Asia-Pacífico Europa Oriente Mediú
Gráfica 2.2. Ingresos por turismo por regiones (OMT)

Gráfica 2.3. Desarrollo institucional de la política turística y evolución histórica del turismo receptivo
12
2001: Se lanza el Programa Nacional de Turismo 2001-2006
1999: Nace el Consejo de Promoción Turística de México (CPTM)

10
1995: Se lanza el Programa de Desarrollo del Sector Turismo 1995-2000
Se forma el Consejo Mexicano de Promoción Turística
8— 1991: Se lanza el Programa de Modernización del Turismo 1991-1994.
1984: Desaparece el CNT, se modifica la LFT y se

lanza el Plan Nacional de Turismo 1984-
1980: Nueva Ley Federal
1988. Aparecen los C I P
6 de Turismo
1979: Primer Programa Nacional deTurismo (PNT)
1975: Se crea la Secretaría de Turismo

4
1974: Primera Ley Federal de Fomento alTurismo
Se crea el Fondo Nacional de Fomento al
Crisis turística Huracán
Turismo(FONATUR) México-EU Paulina
(judíos)
2 y crisis
económic
en Asia
y América
6) (- r) LO N O a- m in F a) m LO N 6) ,- O) in N a) r- CO LO N. O) (- O) in r--. O) ,-- m LO r-. a) 5 In

N (,) CO CO 01 r) cr ct d' d' O
.71- LO LO LO LO
. LO (O (O (O
N (O (O O N N 03 CO CO 03 O) 6) O) O) O) O) O
O) O) O) O) 0) 0) O) Cr/ 6) Cr) O) Cr) Cr) (5) O) O) O) o) O) o) a) O) O) a) O) a) O) O) O) O) O) O) a) O) o) O) OO
0.1 N.I
Gráfica 2.4. Aportación de recursos para desarrollo turístico, 1998-2000
(en porcentajes)
40 36.3%_
35 31.5%
28.3%
30
25
20
15
10
5
1998 1999 2000

1998 1999 2000
Gráfica 2.5. Ventas de FONATUR, 1995-2000 (millones de pesos)
Promoción Turística de México, S. A. de C. V. (CPTM), cuyo objetivo sería el

de planear, diseñar y coordinar, en coadyuvancia con la SECTUR, las políticas
y estrategias de promoción turística a nivel nacional e internacional.
El desarrollo y crecimiento de la actividad turística en México y su proyec-
ción internacional no se pueden entender sin la intervención del Estado y de ins-
tituciones como la Secretaría de Turismo. El esfuerzo deliberado de definición y
conducción de la política turística nacional, que se ha llevado a cabo desde la
creación de la SECTUR, ha encumbrado a México a uno de los sitios reservados
para los principales destinos turísticos del mundo.
En este sentido, baste revisar la gráfica 2.3, donde se observa una clara ten-
dencia al alza en la afluencia de los turistas que se internan al país.
Ahí se distinguen dos etapas, una a partir de la creación de la Secretaría de
Turismo en 1975, donde las tasas de crecimiento en los primeros años fueron
modestas, y otra que podría calificarse como el despegue definitivo de la acti-
vidad, a partir de la creación de los megadesarrollos CIP y los Centros Turís-
ticos Tradicionales. Esta tendencia continuaría hasta lograr cifras récord en el
año 2000, gracias a las estrategias implementadas por la SECTUR en con-
gruencia con los diferentes planes de desarrollo ejecutados.
Desarrollo de productos
No obstante, para llegar a estos resultados el camino no fue fácil. Desde su

surgimiento en 1975, la Secretaría de Turismo había enfocado sus esfuerzos en
la realización de acciones de desarrollo, facilitación y control de la actividad
turística.
Hacia finales de los 90, los indicadores del turismo internacional hacia
México señalaban que, si bien el flujo de visitantes y el ingreso por divisas en
los últimos 10 años se habían incrementado, la participación porcentual en am-
bos rubros disminuyó significativamente respecto al mercado mundial de
viajes.
Hasta el año 2000, nuestro país se había orientado principalmente a pro-
mover los destinos de sol y playa, sin desarrollar nuevos segmentos de mer-
cado que respondieran al cambio en las tendencias y necesidades de los turistas
internacionales.
Contrario a la definición tradicional, de la Organización Mundial del Tu-
rismo, de un producto turístico — conjunto de bienes y servicios que pueden
ser ofrecidos al mercado para la atención, adquisición, uso o consumo, que
podría satisfacer un deseo o una necesidad —, ahora los clientes aspiran a ob-
33
Capítulo 2
tener "experiencias", un valor agregado del producto turístico. Si al produc-

to se le añade la "innovación", entonces el visitante logrará tener una expe-
riencia que le provoque un conjunto de sensaciones que la convertirán en
única e irrepetible.
Por lo anterior, se vio la necesidad de analizar las características en las cua-
les se basaba el desarrollo y la práctica de los segmentos que componían el pro-
ducto turístico mexicano.
Turismo cultural. Se observó que, por ejemplo, al turismo cultural no se le con-

sideraba un producto turístico. Incluso en la propia SECTUR no se contaba con
un área específica que atendiera este segmento.
Esto se debía a la complejidad del análisis del turismo relacionado con la
cultura, la cual radicaba en la necesidad de considerar las características de
funcionamiento de dos sectores que, si bien se complementan, tienen lógicas
y necesidades diferentes, aunque ambas se determinan en el entorno social,
económico y ambiental de los sitios en que se ubican.
Un programa de fomento específico para el turismo relacionado con la cul-
tura debía reconocer los valores y aportaciones que el turismo puede tener
para la cultura y viceversa, para capitalizar los efectos positivos y generar si-
nergias para el desarrollo de ambos sectores.
Turismo alternativo. En materia de turismo alternativo, que comprende el eco-

turismo, turismo de aventura y turismo rural, la labor desempeñada por la
SECTUR se concentró en tres acciones: transferencia de tecnología, asesoría téc-
nica y la conformación de una base de datos de prestadores de servicios rela-
cionados con el segmento.
La principal problemática identificada para este tipo de turismo residía en:
• La existencia de prestadores de servicios relativamente experimentados

y formales, y capital de trabajo limitado.
• Falta de equipo especializado y mínima regulación de prestadores de
servicios.
• Poco diseño profesional de productos turísticos sustentables y competi-
tivos.
• Inexistencia de estudios de competitividad de destinos especializados.
• Insuficiencia en la planeación y ordenamiento de las áreas donde se des-
arrolla el producto, de infraestructura y financiamiento.
• Inexistencia de información especializada y promocional para el turista.
34
Turismo social. Para el año 2000, en México el gasto total por turismo se com-
ponía de 83.3 por ciento en turismo nacional; 13.1 por ciento por turismo re-
ceptivo, y 3.6 por ciento de turismo egresivo.
Por tanto, las políticas públicas se enfocaron más a la creación de grandes
centros turísticos que permitieran el arribo del turismo receptivo. Y, si bien
estas fueron políticas acertadas en lo referente a la generación de divisas, fue
insuficiente el fomento del turismo nacional.
La situación anterior denotaba la necesidad de generar programas que in-
centivaran los viajes de los mexicanos por México, con la convicción de cons-
tituirse en un valor altamente efectivo de distribución del ingreso personal y
regional.
Turismo deportivo y náutico. Este segmento era poco reconocido en México y so-
lamente se consideraba como un complemento de otras actividades o produc-
tos turísticos. Aun así, sólo se incluían deportes como la pesca, el golf y la ci-
negética, y sus actividades se consideraban como parte de un turismo extremo
o ecoturismo que, aunque tienen puntos en común y complementarios, no son
el mismo producto.
Programas regionales
Otro punto importante es el apoyo que la Secretaría de Turismo ha venido

brindando a las entidades federativas, el cual ha mostrado algunas modifi-
caciones. Hasta 1998, año en que se instrumenta la descentralización de
funciones que realiza la Secretaría, se transfirieron a los estados los recursos
que la SECTUR tenía previstos para sus delegaciones estatales; adicional-
mente a este proceso, se constituyeron 44 fondos mixtos para la promoción
turística.
Mediante esta figura jurídica, la SECTUR canalizaba recursos, en la mis-
ma proporción que lo hacían.los estados o destinos, así como el sector priva-
do de los centros turísticos. Esto permitió conjuntar un fondo tripartita que se
utilizó durante estos años para llevar a cabo acciones de promoción, publi-
cidad y relaciones públicas para cada uno de los estados y destinos partici-
pantes.
A partir de 1998, los fondos mixtos fueron sustituidos por los Convenios
de Coordinación y Reasignación de Recursos, como un nuevo instrumento de
apoyo a las entidades federativas.
Dichos convenios eran fondeados por la SECTUR, por los gobiernos de los
35
Capítulo 2
estados y, en ocasiones, por el sector privado. El cambio que se experimentó en

estos instrumentos fue destinar los recursos ya no en 100 por ciento a acciones
de promoción, sino que, por primera vez, se apoyó el desarrollo turístico con
pequeñas obras civiles.
Los recursos que aportó la SECTUR entre los años 1998 y 2000, ascendieron
a 126.7 millones de pesos, y con el complemento de los estados y la iniciativa
privada, se alcanzó un monto total de 362.2 millones de pesos.
En este periodo, las aportaciones para el desarrollo turístico se fueron in-
crementando, como se muestra en la gráfica 2.4.
Mejora regulatoria y facilitación
Regulación. Hasta 1992, la Secretaría de Turismo era reconocida como "autori-

dad" en la actividad turística. Entre sus atribuciones se encontraban:
• La vigilancia de que los prestadores de servicios turísticos se inscribie-

ran, obligatoriamente, en el Registro Nacional de Turismo.
• El otorgamiento de la categoría que en cada caso correspondiera a los
establecimientos de hospedaje: el registro de sus reglamentos interiores,
y la autorización y registro de precios y tarifas de servicios turísticos.
• La expedición de credenciales de guías de turistas y la inspección y veri-
ficación sobre la correcta prestación de los servicios turísticos.
Sin embargo, mediante un decreto publicado en el Diario Oficial de la Fede-

ración en 1992, se establecieron las bases para el Programa de Descentralización
y a finales de ese año se publicó una nueva Ley Federal de Turismo.
Estas modificaciones de fondo empezaron a orientar de manera distinta el
papel de autoridad de la SECTUR. Entre ellas destacan:
• El carácter voluntario, ya no obligatorio, de la inscripción de los presta-

dores de servicios turísticos en el Registro Nacional de Turismo.
• La inclusión de la Procuraduría Federal del Consumidor como nueva
instancia para recibir denuncias de turistas en contra de los menciona-
dos prestadores.
• Por primera vez se hace referencia a las Normas Oficiales Mexicanas y a
las Normas Mexicanas, como instrumentos para establecer principios de
protección,a los turistas y para regular la operación de los servicios tu-
rísticos.
36
Paralelamente, la SECTUR empezó a definirse como una dependencia

más normativa y menos operativa y ejecutiva, dándose así inicio al proceso de
eliminación de sus delegaciones en los estados de la república.
Hacia 1994, con la expedición del reglamento de la Ley Federal de Turismo,
las actividades de la Secretaría de Turismo se orientaron a la regulación de los
servicios turísticos. En los años posteriores, la SECTUR se dio a la tarea de emi-
tir diversas Normas Oficiales Mexicanas (NOM), regulatorias de aspectos re-
lativos a formatos foliados y de porte pagado, para la presentación de quejas
y sugerencias de algunos servicios turísticos, como son:
• 01-1999, en establecimientos de hospedaje.

• 02-1999, en agencias de viajes.
• 03-1999, en establecimientos de alimentos y bebidas.
• 04-1999, en empresas de sistemas de intercambio de servicios turísticos.
Asimismo, se emitieron normas reguladoras relacionadas con los requisitos

mínimos de seguridad e higiene:
• 05-1998, de las operadoras de buceo.

• 06-1995, en campamentos y paradores de casas rodantes.
• 07-1996, sobre los elementos normativos del seguro de responsabilidad
civil que deben contratar los prestadores de servicios turísticos de hospe-
daje, para la protección y seguridad de los turistas o usuarios.
• 08-1996, sobre los elementos a que deben sujetarse los guías generales.
• 09-1997, sobre los elementos a que deben sujetarse los guías especializa-
dos en actividades especificas.
La SECTUR intervino asimismo en la formulación de Normas Oficiales

Mexicanas a cargo de otras dependencias relacionadas con el turismo, como:
• La NOM-017-PESC-1994, alusiva a pesca deportivo-recreativa.

• La NOM-093-SSA1-1994, sobre la preparación de alimentos que se ofre-
cen en establecimientos fijos.
• La NOM-120-SSA1-1994, relativa a prácticas de higiene y sanidad para
el proceso de alimentos y bebidas.
• Las NOM-005 y 006-SCT4-1994, referidas a chalecos salvavidas y aros
salvavidas.
• La NOM-029-SCFI-1998, en materia de tiempo compartido.
37
Capítulo 2
De igual forma, entre 1996 y 1997 la SECTUR participó con el Instituto Me-
xicano de Normalización y Certificación en la formulación de Normas Oficia-
les Mexicanas relacionadas con:
• Requisitos mínimos de calidad para instituciones educativas que ofre-

cen estudios relacionados con el turismo.
• Requisitos mínimos de calidad para instituciones que ofrecen planes y
programas de capacitación para y en el trabajo relacionados con el tu-
rismo.
• Requisitos mínimos para certificar tirajes, cobertura o producción de los
medios de clasificación turística, y requisitos mínimos de calidad en el
servicio e instalaciones que deben cumplir los establecimientos de hospe-
daje para obtener los certificados de calidad turística comercial: de una a
cinco estrellas y de gran turismo.
En la Ley Federal de Turismo de 1992 se había contempla-

Facilitación turística.
do la existencia de la Comisión Ejecutiva de Turismo, concebida formalmente
como un mecanismo de interacción entre las instituciones públicas federales
relacionadas con el turismo y las organizaciones, asociaciones y agrupaciones
representativas de los prestadores de servicios turísticos.
Sin embargo, a pesar de los intentos por ordenar y sistematizar el funcio-
namiento de la Comisión, lo cierto es que hasta el año 2000 tuvo una actuación
irregular, intermitente y escasamente productiva.
Desarrollo de la cultura turística
Para el año 2000, se contaba con una serie de programas y proyectos encami-
nados a mejorar la situación laboral por parte de los trabajadores del sector y la
productividad de las empresas, y a difundir una conciencia de buen trato al tu-
rista en las poblaciones receptoras.
Desde años atrás, en la SECTUR se había despertado la conciencia respec-
to a la necesidad de contribuir al mejoramiento de la calidad en la prestación
de los servicios turísticos, participando en los procesos de capacitación, difu-
sión de la cultura turística y mejoramiento de la gestión de las micro, pequeñas
y medianas empresas turísticas. Ya se perfilaban entonces los programas que
constituirían el objetivo fundamental en materia de desarrollo de la cultura tu-
rística.
En este contexto se diseñan los programas de mejoramiento de la calidad
38
de los servicios turísticos, los cuales buscan reestructurar las distintas moda
lidades de capacitación de la fuerza laboral, elevando su calidad y atendien-
do necesidades concretas de los trabajadores y de la planta productiva, con el
objeto de transformar el mercado de trabajo y mejorar la productividad y la
competitividad de las empresas y los destinos turísticos.
Papel desempeñado por FONATUR como desarrollador turístico

y detonador del bienestar regional
Antecedentes del Fondo Nacional de Fomento al Turismo
El Fondo Nacional de Fomento al Turismo es una empresa pública creada en

1974, año en el que el país atravesaba por una situación de particular comple-
jidad: en lo económico se requerían divisas para seguir impulsando el des-
arrollo; en lo social, el crecimiento poblacional estaba en auge con un marca-
do desequilibrio regional, y en el aspecto turístico se percibía un agotamiento
de los primeros destinos nacionales de playa, secuela de su crecimiento empí-
rico y desordenado.
Ante este panorama, el Gobierno Federal, a través del Banco de México,
tomó la decisión de fusionar el Fondo de Garantía y Fomento al Turismo
(FOGATUR) con el Fondo para la Promoción de la Infraestructura Turística
(INFRATUR), para crear el FONATUR. Lo hizo con un objetivo central: im-
pulsar una oferta turística planificada, sustentable y competitiva, para un triple
propósito: captar más divisas; contribuir a un desarrollo regional del país más
equilibrado, y, sobre todo, generar empleos y elevar el nivel de bienestar de la
población.
En 30 años FONATUR creó y promovió cinco Centros Integralmente Pla-
neados (CIP): Cancún e Ixtapa en 1974; Los Cabos y Loreto en 1976, y Huatul-
co, en 1984.
Concepción, promoción y desarrollo de los CIP
Los planes maestros. FONATUR creó sus cinco CIP mediante su principal apor-
tación: una planificación integral que descansa en planes maestros, pilares del
desarrollo sustentable, que conjugan tres grandes tipos de requisitos: econó-
micos, sociales y ambientales.
Los planes maestros proporcionan los ejes de la planeación que ordenan ra-
39
Capítulo 2
cionalmente el desarrollo urbano y turístico de los centros recreativos, en cui-

dadoso equilibrio con el medio ambiente, dando paso al concepto de desarro-
llo integral y sustentable con el que fueron concebidos sus cinco polos turísticos.
Gracias a esto, los planes maestros hacen posible:
• Identificar el potencial de desarrollo turístico de las zonas a desarrollar,

y a partir de los análisis ambientales, técnicos, socioeconómicos, de mer-
cado, económicos, financieros e instrumentales, conocer su situación ac-
tual y tendencias.
• Establecer las estrategias de desarrollo turístico y urbano, así como de
ordenamiento ecológico y territorial.
• Definir la imagen objetivo de la estructura urbano-turística, la zonifica-
ción de los usos y destinos del suelo, su capacidad, las normas y criterios
que la regulan, las estrategias sectoriales para los componentes de la es-
tructura, las acciones e inversiones a realizar y sus etapas de desarrollo.
• Definir estrategias para el financiamiento, comercialización, promoción,
coordinación y concertación de las acciones, así como para su instrumen-
tación.
Primeros años de Cancún, Los Cabos, Ixtapa, Loreto y Huatulco
El prestigio de FONATUR se basa en sus cinco destinos de playa hoy mun-

dialmente conocidos, con ventajas competitivas que no poseen otros destinos
turísticos nacionales o internacionales, gracias a su planeación urbana-turísti-
ca, su infraestructura y su calidad de mantenimiento y conservación.
Cancún. Localizado en Quintana Roo, estado de la Península de Yucatán, inició

operaciones en 1974 como destino turístico. La selección del sitio para su cons-
trucción consideró: su estratégica localización, puerta de entrada al Mar Cari-
be y a la región maya; la proximidad a los mercados emisores de Estados Uni-
dos y la excepcional belleza y calidad de sus atractivos naturales.
La estrategia de aprovechamiento consistió en la construcción de un con-
junto en torno a una franja costera con dos frentes de agua, integrando una
oferta turística de alta calidad y una oferta urbana en la porción continental de
la reserva. Se construyó en un polígono de 12,700 hectáreas distribuidas en
cuatro zonas: la turística, que ocupa 14.3 por ciento; la urbana, 21.6 por cien-
to; la de conservación ecológica, 25.6 por ciento, y 38.3 por ciento de superfi-
cie lagunar.
40
Para detonar el desarrollo, en 1974 FONATUR construyó y operó tres ho-

teles que sumaban 332 habitaciones. Cinco años después, ya contaba con 41
hoteles y 2,923 cuartos, y atraía a más de 400,000 visitantes anuales. Asimis-
mo, el aeropuerto registraba 5,369 vuelos. En 1983, Cancún se consolidó como
un destino internacional prestigiado.
Los Cabos. Este CIP se ubica en el estado de Baja California Sur, en el extremo
sur de la Península de Baja California. Comprende los poblados de San José del
Cabo, Cabo San Lucas y el corredor de aproximadamente 33 kilómetros que los
comunica a ambos.
Inició operaciones en 1976 y la estrategia de aprovechamiento original con-
sistió en la promoción del desarrollo de un corredor turístico de San José del
Cabo a Cabo San Lucas, para impulsar la construcción de hoteles, marinas e ins-
talaciones náuticas, campos de golf y oferta de alojamiento inmobiliario de alta
calidad. El plan maestro inicial consideró un polígono de 927 hectáreas, distri-
buidas en tres zonas: la turística, con 80.2 por ciento de la superficie total; la ur-
bana, con 9.7 por ciento, y la de conservación ecológica, con 10.1 por ciento.
A cinco años de su creación, Los Cabos operaba con 619 cuartos y casi
64,000 visitantes al año, de los cuales 60 por ciento eran extranjeros; su aero-
puerto recibía 1,046 vuelos. En 1983 ya había logrado prestigio como destino
internacional.
Ixtapa. Ubicado en costas del Océano Pacífico, en el estado de Guerrero, Ixta-

pa fue el segundo CIP impulsado por FONATUR e inició operaciones en 1974.
Está enclavado en la Sierra Madre del Sur, en el litoral sudoccidental de la en-
tidad, y pertenece al municipio de José Azueta.
Ocupa un polígono de 2,016 hectáreas, distribuido en cuatro zonas: la tu-
rística, con 40 por ciento de la superficie; la urbana, con 9.3 por ciento; la de
preservación ecológica, con 48.5 por ciento, y una zona de dos por ciento para
otros usos. Hasta el momento se han urbanizado 852.74 hectáreas, equivalen-
tes a 82.2 por ciento del terreno aprovechable.
El desarrollo de Ixtapa nació de la necesidad de aliviar la excesiva deman-
da que ya saturaba Acapulco, que también está en Guerrero, y para detonar el
desarrollo económico y social de la región de la Costa Grande de la entidad.
Loreto. Se ubica en Baja California Sur, en el centro de la Península de Baja Ca-

lifornia, en el Mar de Cortés. Forma parte de la mayor reserva ecológica ma-
rina del país, y la elección del sitio obedeció a su aptitud, así como a su rique-
41
Capítulo 2
za cultural y natural. Loreto está conformado por la conjunción de mar, playa,

desierto, montaña y una muralla natural de cinco islas, y por un entorno des-
értico con flora y fauna endémicas.
Con su creación, en 1976, se intentó impulsar el desarrollo regional e indu-
cir la población de la península. La estrategia de aprovechamiento consistió
en desarrollar un corredor turístico a través de tres núcleos: Loreto, Nopoló y
Puerto Escondido, que en suma ocupan 10,693 hectáreas.
En 1976, FONATUR inició la remodelación del Centro Histórico de Lore-
to y se construyó una oferta hotelera de alrededor de 138 habitaciones. Para
1979, Loreto-Nopoló contaba ya con 170 cuartos en seis hoteles y era visitado
por casi 16,000 turistas anualmente.
Huatulco. Se localiza en las costas del Océano Pacífico, en la Sierra Madre del
Sur, del tradicional y turístico estado de Oaxaca, a 277 kilómetros de la capi-
tal del estado y a 763 kilómetros del D. F. Está conformado por nueve bahías
y 36 playas de gran belleza.
La estrategia de aprovechamiento consistió en integrar, en tres etapas, las
bahías que se extienden a lo largo de 35 kilómetros, incluyendo 14,435 hectá-
reas del Parque Nacional terrestre y marítimo, área que constituye la reserva
natural más grande de los CIP.
En su plan maestro se contempló la siguiente distribución: 9.9 por ciento
del área para zona turística; 3.3 por ciento para la zona urbana; 40.6 por cien-
to para conservación ecológica, y 46.1 por ciento para otros usos.
En 1985 se inició la construcción del aeropuerto yen 1986 FONATUR cons-
truyó tres hoteles: Biniguenda, Sheraton y Veramar, con 858 cuartos en total;
recibía 82,000 visitantes, tres veces más que la afluencia registrada un año
antes, y la terminal aérea operaba ya 955 vuelos.
Resultados satisfactorios de los CIP al año 2000: visión de conjunto
Para el año 2000, la inversión acumulada en los cinco CIP era de 23,035.6 mi-
llones de pesos y había generado una inversión total en alojamiento de 72,400
millones de pesos, a precios de 2002.
Los resultados de los cinco destinos se reflejaron en:
• El desarrollo de más de 37,000 cuartos de hotel, básicamente de catego-

ría turística: gran turismo, cinco y cuatro estrellas
• La oferta estaba distribuida en 244 hoteles.
42
• Representó 38 por ciento de la oferta instalada en los destinos de playa

de México.
• Se recibieron más de 2.5 millones de visitantes extranjeros, que significó
26 por ciento del turismo receptivo del país.
• Recibieron divisas por 2,259 millones de dólares, que representaron 62
por ciento del total captado en el país por turismo receptivo (véase el
cuadro 2.3).
En el contexto nacional la situación se presentaba de la siguiente manera: el

producto interno bruto (PIB) pasó de 1,155 millones de pesos en 1993, a 4,982
millones de pesos durante el 2000. La participación del PIB turístico, con res-
pecto a la del PIB nacional, aumentó de 8.1 por ciento en 1993, a 8.4 por cien-
to en el 2000, ocupando México el octavo sitio en captación de visitantes y el
décimo segundo en captación de divisas.
Para la población, los beneficios socioeconómicos que trajo consigo la crea-
ción de los CIP fueron el incremento en sus niveles de bienestar: salud,
educación y vivienda; la reducción de la tasa de desempleo, y el acceso a se-
guridad social, entre otros.
Los siguientes datos son elocuentes: la oferta de empleo en los CIP percibía,
en promedio, una remuneración 35 por ciento superior a la media nacional.
Los CIP habían contribuido con 272,000 empleos directos y casi el doble de em-
pleos indirectos, y el nivel de escolaridad en los mismos se presentaba en ni-
veles superiores al promedio nacional, que era de seis años.
Situación particular de cada CIP en el 2000
A pesar del éxito que representaron en conjunto los CIP al año 2000, cada uno
de ellos enfrentaba problemáticas especiales.
Cancún mostraba ya signos de agotamiento, situación que condujo a una
pérdida de competitividad que se manifestaba en la disminución de los nive-
les de ocupación y tarifas, la reducción en la rentabilidad de las empresas y
la baja de la calidad turística.
En Los Cabos se observó un decremento en la inversión turística y un des-
censo en la calidad de los servicios, particularmente los urbanos.
A su vez, era evidente que Ixtapa enfrentaba una competencia desnivela-
da por la atracción de inversiones, crisis recurrentes, escasa oferta de accesibi-
lidad y una ausencia de proyectos detonadores, así como el notable desequi-
librio entre su oferta turística y residencial.
43
Capítulo 2
Cuadro 2.3. Centros turísticos integralmente planeados, año 2000

Cancún Ixtapa Los Cabos Loreto Huatulco
Superficie (ha) 12,700.00 2,016.00 857.57 10,390.00 20,975.00
Área urbanizada (ha) 3,666.00 852.74 320.54 418.80 1 885.28
Inversión histórica
(millones de dólares) 909.80 314.50 237.60 337.70 503.90
Cuartos 26,542.00 3,652.00 5,586.00 690.00 1,820.00
Habitantes 443,855.00 98,957.00 113,000.00 13,172.00 37,383.00
Empleo directo 32,178.00 9,231.00 7,793.00 771.00 1,390.00
Empleo indirecto 88,810.00 10,893.00 15,430.00 1,790.00 3,780.00
Índice de marginación -1.75 -1.02 -1.57 -1.37 -0.50
(2,381 nac.) (2,031 nac.) (2,318 nac.) (2,246 nac.) (1,612 nac.)
En Huatulco se detectó una reducción notable en la actividad turística e in-

mobiliaria y en Loreto prevaleció el estancamiento total de la plaza, mostrando
indicadores turísticos y de inversión semejantes a los que se tenían 20 años antes.
En general, esta problemática estaba siendo provocada por:
• Esquema de desarrollo inapropiado, en el caso de Loreto.

• Falta de cuartos de hotel.
• Segmentos de mercado no atendidos.
• Falta de posicionamiento turístico y promoción.
• Subutilización de los atractivos potenciales.
• Conflictos legales y sociales que impedían el aprovechamiento de algu-
nas reservas.
Las ventas de terrenos de FONATUR en los CIP
La comercialización de su inventario de bienes inmuebles es una de las activi-

dades fundamentales del Fondo, ya que le permite canalizar inversiones pri-
vadas a los CIP y le facilita recursos propios para impulsar esos mismos des-
tinos o bien hacerlo en nuevos desarrollos. Para el año 2000, en este aspecto,
FONATUR enfrentaba una pérdida de dinamismo, así como crecientes dificul-
tades para lograr resultados sobresalientes.
La explicación de esta problemática residía en las excesivas regulaciones
legales que establecían políticas de comercialización heredadas del pasado, ba-
sadas en la licitación pública. Para entonces, eran ya anacrónicas, poco ágiles
e ineficientes (véanse el cuadro 2.4 y la gráfica 2.5).
44
Cuadro 2.4. Ventas de FONATUR entre 1995 y 2000 (en millones de pesos)
CIP 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Total
Cancún 37.4 48.8 62.3 63.8 202.1 738.4 1,152.8
Ixtapa 26.5 1.3 46.3 42.9 16.4 11.6 145.0
Los Cabos 9.6 45.1 57.0 124.3 75.3 41.6 352.9
Loreto 1.2 0.6 1.1 2.7 0.9 5.6 12.1
Huatulco 6.5 24.2 23.6 35.4 36.1 42.5 168.3
Total 81.2 120.0 190.3 269.1 330.8 839.7 1,831.1
FONATUR y el financiamiento de la oferta turística
Además de la complejidad para comercializar sus terrenos, FONATUR en-

frentaba otro panorama difícil: el financiamiento de la oferta turística.
Como resultado de la devaluación del peso en diciembre de 1994, se dio una
severa alteración en el desarrollo de la industria turística mexicana. En esos
días, una parte importante de las empresas tenían pasivos en dólares, otras los
tenían en moneda nacional con tasa de interés que marcaban una tendencia es-
table y había muy pocas con pasivos bancarios irrelevantes.
Como consecuencia de la devaluación, la industria en general tuvo que re-
plantear su estrategia financiera y de desarrollo desde el corto hasta el largo
plazos, ya que enfrentaba grandes pasivos en dólares, con severas dificultades
para su amortización, incluso para los que tenían créditos en pesos, debido a
que fueron las tasas de interés las que más aumentaron, por lo que también en-
frentaban un panorama difícil para cumplir con sus deudas.
Evidentemente, los bancos también tuvieron que transformar sus áreas
de análisis de proyectos, para convertirlas en departamentos de reestructu-
ra de deuda y cobro de carteras vencidas.
Desde 1994, el crédito otorgado por la banca comercial aceleró su tendencia
a la baja. En especial, el financiamiento a la industria turística dejó de contem-
plarse como un giro al que quisieran seguir apoyando las instituciones de cré-
dito, argumentando que es un ramo con riesgo alto por lo intensivo en capital
y financiamiento (véase el cuadro 2.5).
Conviene apuntar que hasta 1999, FONATUR contaba con fondeo de re-
cursos por montos importantes, para otorgar crédito a la industria, especial-
mente para la construcción de hoteles.
El financiamiento que el Fondo había otorgado a la actividad turística hasta
aquellos años fue sobresaliente. De 1974 a 2000, autorizó créditos por 7,503 mi-
llones de dólares, los cuales generaron los siguientes beneficios:
45
Capítulo 2
Cuadro 2.5. Evolución del financiamiento otorgado por la banca comercial

a la industria turística, específicamente a hoteles y restaurantes (millones de dólares)
Año Monto otorgado
1995 20,726
1996 19,812
1997 16,507
1998 16,577
1999 13,502
2000 13,214
2001 12,888
2002 10,434
2003 10,942
2004 (octubre) 8,193
Fuente: Banco de México
• Inversión realizada: 14,688 millones de dólares.

• Creación y remodelación de cuartos: 179,794.
• Empleos generados, directos e indirectos: 338,776.
Sin embargo, habría que precisar que 87 por ciento del financiamiento que
dio FONATUR, lo hizo en 17 años, de 1974 a 1991, de manera que en los si-
guientes 10 años sólo autorizó 952 millones de dólares, es decir, el equivalen-
te a únicamente 13 por ciento.
Los factores principales que propiciaron la caída del financiamiento fueron:
• Sensible descenso en el dinamismo de FONATUR, por el limitado apoyo

del fondeo de la banca internacional.
• Contracción nacional en el otorgamiento de crédito.
• Altas tasas de interés.
• Retraso en el mejoramiento de las leyes de garantías.
• Proceso de fusiones y reorientación de la banca.
• Eliminación en los bancos de las áreas especializadas en turismo.
• Altos niveles de cartera vencida de la banca comercial.
Hasta 1995, el fondeo al FONATUR provino principalmente del Banco

Interamericano de Desarrollo (BID); del Banco Internacional de Reconstruc-
ción y Fomento (BIRF), y de recursos propios. De 1996 a la fecha, el fondeo
obtenido ha sido por parte de la banca de desarrollo nacional. Sin embargo,
46
las altas tasas de fondeo han tenido como consecuencia que los financia-
mientos para la hotelería se otorguen por la banca comercial con tasas más
competitivas, aunque también la participación de la banca en general se ha
reducido y su crédito se ha dirigido a hoteles de cuatro estrellas y categorías
más altas.
Evolución de la promoción turística de México
Desde los años 50 se habían realizado acciones de fomento y creado organis-

mos orientados al turismo, como el Departamento de Turismo o el Fondo de
Garantías para el Turismo. Sin embargo, es en 1963, con la promulgación del
Primer Plan Nacional de Desarrollo Turístico, elaborado por la Oficina de la
Presidencia de la República, cuando se inicia formalmente una política guber-
namental de impulso al turismo.
En dicho documento se plantearon dos vertientes de la política turística na-
cional: creación de oferta y su promoción.
La vertiente orientada a la creación de oferta generó diversos programas de
inversión pública en infraestructura y servicios; créditos a la inversión privada;
impulso a la formación de cuadros técnicos y profesionales, y normatividad
para la prestación de servicios, entre otros. En tanto que la vertiente de pro-
moción se orientó primordialmente a los mercados internacionales y, aprove-
chando la coyuntura política del inicio de la década de los 60, creó el Consejo
Nacional de Turismo.
La política gubernamental de fomento al turismo se caracterizó por un alto
nivel de centralismo en las decisiones y una gran dependencia de los recursos
públicos, la cual fue relativamente sostenible hasta la crisis financiera de 1982.
Cuando en los años 80 México inició un proceso de reconversión económi-
ca marcada por la apertura comercial, inició también una nueva etapa en la ac-
tividad gubernamental relacionada con el fomento de las actividades económi-
cas, la cual se evidenció para el sector turismo en dos aspectos fundamentales:
la desregulación gubernamental, y la participación de los gobiernos locales y
de la iniciativa privada en la promoción turística.
A manera de ejemplo están la desregulación de las tarifas hoteleras y la
creación de fondos tripartitas para la promoción.
Institucionalmente, en 1984, el Consejo Nacional de Turismo, responsable
de la promoción en los mercados internacionales, fue sustituido por la Sub-
secretaría de Promoción y Fomento, como parte de la SECTUR, hasta enton-
ces solamente vinculada con la promoción a nivel nacional.
47
Capítulo 2
La creciente dificultad para financiar y dar continuidad a las acciones de

promoción ante un horizonte presupuestal anual, dio pie a una iniciativa de re-
formas a la Ley Federal de Turismo en noviembre de 1998, con el objeto de po-
tenciar la promoción turística con la participación coordinada de las entidades
federativas, de los municipios y de la iniciativa privada, e impulsar políticas
acordes al nuevo contexto mundial.
Previo dictamen de la Comisión de Turismo de la Cámara de Diputados, pre-
sentado al pleno el 16 de abril de 1999, con fecha 20 de abril de ese año, se apro-
bó la reforma que fue publicada en el Diario Oficial de la Federación el 19 de mayo.
La reforma ordenaba la constitución del Consejo de Promoción Turística de Mé-
xico (CPTM), cuyo objetivo sería precisamente la promoción turística del país.
A efecto de dar cumplimiento a lo ordenado por la Ley Federal de Turis-
mo reformada, el 11 de octubre de 1999 se constituyó el Consejo de Promoción
Turística de México, S. A. de C. V., como una empresa de participación estatal
mayoritaria, bajo la modalidad de sociedad anónima de capital variable.
Así, con un país en transformación, la nueva Administración Federal que
entraría en el año 2000, abrazaría para el sector turístico nacional la exploración
de nuevos esquemas de organización que respondieran a los retos de una
competencia cada vez más feroz por los mercados turísticos, a la vez de que ga-
rantizaría una visión incluyente de los actores públicos y privados en las ac-
ciones de promoción.
Un gran reto en el sector fue dar orientación y forma a la incipiente activi-
dad del CPTM en el marco de una participación más plural de los gobiernos
estatales y municipales, con una mayor capacidad de gestión y recursos, y una
iniciativa privada más activa, diversificada y decidida a participar más efecti-
vamente en la promoción turística del país.
El reto fue abordado mediante la operación del Consejo de Promoción Tu-
rística en tres ámbitos: financiero, técnico y organizacional.
Estructuración organizacional
La creación del Consejo tuvo, entonces, la intención de crear un ente de nego-

cios que pudiera actuar ágil y decididamente con todos los actores involucra-
dos en el ámbito turístico nacional, ya fueran entidades del Gobierno Federal,
gobiernos estatales y municipales o miembros de la iniciativa privada, la cual
demandaba acciones del Gobierno más expeditas para crear campañas, pro-
gramas y estrategias de promoción turística acordes a las necesidades del sec-
tor turismo. Pero, aunque la iniciativa y el dictamen de reformas a la Ley Fe-
48
deral de Turismo conceptualizan al Consejo como una empresa mixta, es

decir, con participación minoritaria de la iniciativa privada, la realidad es que
el CPTM se constituyó con la totalidad de su capital social suscrito por el Go-
bierno Federal.
El artículo 21 de esta Ley establece que el CPTM tendrá como objeto pla-
near, diseñar y coordinar, en coadyuvancia con la Secretaria de Turismo, las po-
líticas y estrategias de promoción turística a nivel nacional e internacional.
Asimismo, su artículo 25 señala, entre los objetivos del Consejo, suscribir con-
venios con los gobiernos de los estados y municipios y los prestadores de ser-
vicios para instrumentar campañas de promoción turística.
Debe destacarse que esta actividad es de orden público por su propia na-
turaleza, ya que constituye un elemento para que el Gobierno Federal cumpla
con las responsabilidades que le asigna la Ley Federal de Turismo, que son di-
señar, instrumentar y operar elementos de promoción turística, entre los que
destacan:
• Publicidad y promoción general de México como destino turístico.

• Organización y participación en ferias, convenciones y eventos.
• Publicidad y promoción de los destinos y segmentos turísticos de México.
El Consejo de Promoción Turística de México, como empresa de participa-

ción estatal mayoritaria, jurídicamente se integra por cuatro instancias para la
administración y operación de sus actividades: la Asamblea General, órgano
supremo integrado por los accionistas; la Junta de Gobierno, responsable de
la administración del organismo, que se integra por 29 miembros representa-
dos por los tres niveles de gobierno y el sector privado, y es presidida por el se-
cretario de Turismo; los Comités Técnicos Especializados, instancias de con-
sulta y asesoría a la Junta de Gobierno sobre las estrategias de mercado y
productos a promocionar, y la Dirección General, instancia de direccionamien-
to y operación de las decisiones de la Asamblea General y la Junta de Gobierno
en materia de promoción.
Por otra parte, en virtud de que el Consejo es una sociedad anónima de ca-
pital variable, su naturaleza es esencialmente mercantil y se encuentra regu-
lado por la Ley General de Sociedades Mercantiles, en particular por lo dis-
puesto por los artículos 87 a 206 de la misma, así como por el Código de
Comercio, y cuenta, por lo mismo, con los derechos y obligaciones que son
propios de estas sociedades.
El CPTM, en su condición de sociedad anónima, se encuentra regulado es-
49
Capítulo 2
pecíficamente por las cláusulas de su acta constitutiva y por lo dispuesto en

su Estatuto Orgánico.
Es importante destacar que el Consejo cuenta con personalidad jurídica
propia, lo que, aunado a lo dispuesto en el artículo 25 de la Ley Federal de Tu-
rismo, en su acta constitutiva y en sus estatutos, le faculta para suscribir con-
venios con los prestadores de servicios turísticos nacionales y extranjeros, y con
los particulares interesados en incrementar la afluencia turística a México,
con el fin de instrumentar campañas de promoción turística.
Dentro de la presente Administración, una de las líneas estratégicas del
CPTM ha sido desarrollar una organización eficaz y eficiente, que responda de
manera ágil a las necesidades de los mercados y la industria.
En este sentido se han revisado y realineado los siguientes programas: di-
seño de una estructura organizacional y funcional; estructura ocupacional de
la empresa, con niveles y funciones definidas para cada uno de los puestos
de responsabilidad y operación del Sistema de Servicio Civil de Carrera, y
desarrollo del sistema administrativo a través de herramientas de registro,
control y autorización de las operaciones administrativas y financieras, así
como las de control de los recursos humanos y materiales.
Diseño de la estructura
Uno de los lineamientos estratégicos definidos desde el inicio de la operación

del CPTM fue contar con una estructura de la empresa suficiente, con niveles y
funciones definidas para cada uno de los puestos de responsabilidad y poner
en operación un Sistema de Servicio Civil de Carrera.
La implantación de dicho lineamiento estratégico ha debido enfrentarse, sin
embargo, a limitaciones de tipo estructural desde la creación de la organización,
ya que en la primera sesión ordinaria, celebrada en octubre de 1999, la Junta de
Gobierno autorizó una estructura organizacional de 206 plazas, si bien fue nece-
sario ajustarla únicamente a 145 puestos, es decir, 61 menos de los originalmen-
te autorizados. En abril de 2000, la entonces Secretaría de la Contraloría y Des-
arrollo Administrativo instruyó la creación del Órgano Interno de Control con
13 plazas, por lo que la estructura total de la entidad se elevó a 158 puestos.
En julio del 2000 se crearon 15 oficinas en el extranjero, lo que implicó la
instauración de 50 plazas laborales en el exterior, para lo cual se recibieron re-
cursos de la SECTUR. Sin embargo, la apertura real en ese momento fue úni-
camente de 13 puestos. Con la creación de la red de oficinas en el exterior, la
entidad alcanzó 171 plazas: 121 en sus oficinas centrales y 50 fuera del país.
50
En junio de 2001, la SECTUR transfirió al CPTM la función de planeación y

operación del Tianguis Turístico, lo que significó la creación de tres puestos de
trabajo y la cancelación de 13 plazas operativas, a fin de contar con la suficien-
cia presupuestaria para la apertura de estos nuevos puestos. Con esta modifi-
cación, en 2001 el Consejo operó con 161 plazas laborales.
Durante el 2002 se creó la Coordinación de Oficinas en el Exterior y se llevó
a cabo el rediseño de la Coordinación del Tianguis Turístico, de la Secretaría
Particular y de la Coordinación de Asesores de la Dirección General, lo que sig-
nificó un crecimiento neto de siete puestos de trabajo.
Así, en 2003 el CPTM operó con 168 plazas: 118 en sus oficinas centrales y
50 en las oficinas foráneas.
En los cuatro años de trabajo, de 2001 a 2004, las modificaciones realizadas
trataron de hacer más eficiente la utilización de los limitados recursos huma-
nos para mejorar la operación y los resultados de la entidad, tomando en con-
sideración que durante ese periodo el monto de los recursos presupuestales,
el alcance de las campañas de promoción y el volumen de transacciones que se
realizaron se incrementaron sustancialmente.
Los programas cooperativos nacionales con destinos y socios comerciales
pasaron de ocho en el año 2000, a 45 en el 2003; con la incorporación de la red de
oficinas en el exterior, el CPTM tuvo necesidad de realizar transacciones finan-
cieras en ocho diferentes monedas extranjeras. La coordinación y supervisón
del Tianguis Turístico, principal evento de comercialización de la oferta turísti-
ca del país, implica una carga adicional de aproximadamente 20 días de trabajo
del personal del CPTM, tanto en oficinas centrales como en el exterior.
Con el propósito de optimizar sus recursos humanos, el Consejo presentó
una propuesta de reestructuración orgánica en la primera sesión ordinaria de
2005 de la Junta de Gobierno, la cual tuvo los siguientes objetivos:
• Dotar de puestos de trabajo a procesos sustantivos como mercadotecnia,

investigación de mercados y promoción.
• Alinear los procesos, clarificar sus fronteras y delimitar las responsabili-
dades de las áreas que los soportan.
• Lograr un mejor balance entre cargas de trabajo, responsabilidades y es-
tructura orgánica.
• Transitar de una cultura basada en actividades y normas, a una cultura
de resultados medibles.
• Fomentar el trabajo en equipo y la cooperación.
• Mejorar el desempeño global de la organización.
51
Capítulo 2
El contenido de la propuesta de reestructuración propuso alinear y clarifi-

car los procesos sustantivos y de apoyo; fortalecer el área de Internet para me-
jorar los contenidos de las páginas web e introducir modelos de comercializa-
ción en este medio; rediseñar la Subdirección General de Mercadotecnia, bajo
un enfoque de productos y fortalecer su función de elaboración de estrategias
y de diseño de planes y programas de promoción; apoyar el trabajo de la Sub-
dirección General de Operación Promocional, bajo un esquema de regionaliza-
ción que incrementa los recursos humanos disponibles, y rediseñar las funcio-
nes de las oficinas en el exterior, para fortalecer las actividades de inteligencia
comercial y de promoción de venta.
Asimismo, se propuso la creación de las Direcciones Regionales en el exte-
rior y una Coordinación de Oficinas en el exterior, que facilitan la coordinación
de acciones de promoción; la apertura de una Coordinación de Investigación de
Mercados, para fortalecer la toma de decisiones de promoción con base en in-
formación relevante y enfocada a resultados, mientras que el área administra
tiva asume íntegramente los sistemas de evaluación gubernamentales.
Durante el periodo 2001-2004 se dio continuidad a la operación del Comi-
té de Servicio Civil de Carrera, bajo los términos del Estatuto Orgánico del
Consejo, el cual había sido constituido formalmente el 31 de marzo de 2000,
dando énfasis especial a la selección del personal del CPTM en el exterior.
Para 2004, todas las plazas para el Servicio Profesional de Carrera en el ex-
terior fueron concursadas. En oficinas centrales, 75 por ciento se concursaron;
con el restante 25 por ciento no se hizo por la naturaleza del cargo, como ran-
gos de secretario de despacho y jefes de departamento administrativo.
Desarrollo del sistema administrativo
En junio de 2002 el Consejo inició los trabajos del diseño, desarrollo e implan-
tación de su sistema de gestión de la calidad para certificar procesos adminis-
trativos bajo la norma ISO 9001:2000.
Para diciembre de 2002, habiendo concluido los trabajos de capacitación del
personal, la elaboración de la documentación, la implantación y difusión del sis-
tema de gestión de la calidad se sometió a la auditoría de certificación, obte-
niendo la acreditación para el proceso de "ministración de recursos y compro-
bación de gastos de las oficinas en el exterior".
En el ejercicio 2003 se obtuvo el certificado bajo la norma ISO 9001:2000 del
sistema de gestión de la calidad. Para marzo de 2004 la acreditación contem-
pló, además, los siguientes subprocesos:
52
Recursos financieros.
• Ministración de recursos y comprobación de gastos de las oficinas en el

exterior.
• Registro y control contable.
• Control presupuestal.
• Pago a proveedores.
• Seguimiento financiero, presupuestal y fiscal de contratos de campañas.
Recursos materiales.
• Control de bienes de consumo y activo fijo.

• Suministro de consumibles y activo fijo.
• Códigos de identificación personal.
• Reserva de recursos.
• Servicio de mensajería.
• Adquisición de bienes y contratación de servicios mediante licitación pú-
blica.
• Adquisición de bienes y contratación de servicios mediante invitación a
cuando menos tres personas.
Recursos humanos.
• Contratación de personal.
• Pago de nómina y prestaciones en México.
• Pago de sueldos en las oficinas en el extranjero.
• Solicitud de ayudas para pago de alquiler de vivienda y educación del
personal de las oficinas en el exterior.
• Captación de talento.
• Aprendizaje.
Tecnología de la información.
• Innovación tecnológica en atención a los usuarios.
53
Capítulo 2
Estructuración financiera
El Consejo de Promoción Turística de México cuenta con un presupuesto in-

tegrado por recursos del Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) que se
le asignan por medio de transferencias, así como por 50 por ciento de los in-
gresos que obtiene el Gobierno Federal por concepto del gravamen conocido
como Derecho de No Inmigrante (DNI), en los términos de la propia reforma
a la Ley Federal de Turismo.
Por lo que se refiere de manera particular a la planeación, presupuestación
y gasto de los recursos, el Consejo se ve obligado a dar cumplimiento irrestric-
to a diferentes normas contenidas en el Presupuesto de Egresos de la Federa-
ción; Ley de Planeación; Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público
Federal; Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Públi
co; reglamentos aplicables a estas leyes, y el Manual de Normas Presupuesta-
rias de la Administración Pública Federal.
Durante el periodo, el presupuesto del CPTM se ha distribuido en función
de su origen en el Presupuesto de Egresos de la Federación o el DNI, como se
muestra en el cuadro 2.6.
A pesar de la complejidad jurídica implícita en la forma legal de la enti-
dad y en su carga normativa, y aun habiendo pasado la industria turística
internacional por la mayor crisis en su historia, la estructuración financiera
del CPTM ha permitido que a lo largo del periodo 2001-2004 la promoción
turística del país haya tenido una continuidad difícilmente imaginable en la
historia del sector, así como en términos del flujo de recursos disponibles
para la promoción del país.
Esto pudo capitalizarse en la construcción de estrategias consistentes y el
aprovechamiento de oportunidades en la relación con los destinos del país y
los socios comerciales en México y en el exterior.
Cuadro 2.6. Presupuesto total del CPTM (millones de pesos)

Año
2001 2002 2003 2004
PEF 545 439 390 288

DNI 33 454 622 780
Total 578 892 1,012 1,068
54
Estructuración técnica
La estructuración técnica interactúa con aspectos organizacionales. Una estra-

tegia de mercadotecnia exitosa requiere la confluencia de mejoras en las áreas
sustantivas de operación de la promoción turística del país, las cuales se pue-
den identificar en varias vertientes:
• Generar una visión estratégica de la industria.

• Estimular la promoción de productos turísticos innovadores.
• Perseguir una promoción integral: publicidad, relaciones públicas, pro-
moción de venta, Internet.
• Provocar el uso intensivo de nuevas tecnologías.
• Capitalizar la marca "México" y el sistema de submarcas.
• Aprovechar la capacidad que tiene el Consejo para la generación de in-
gresos.
• Incorporar los esfuerzos de la iniciativa privada a la estrategia global y
forjar economías de escala en acciones de promoción.
El CPTM ha trabajado durante el periodo, pero particularmente a partir de

2003, en atender todas esas vertientes mediante acciones concretas en materia
de estrategia de mercadotecnia y estrategia de marca, publicidad, relaciones
públicas, promoción de venta, nuevas tecnologías e información de mercado
e investigación.
Limitaciones y rezagos del sector turismo
Por último, debemos señalar que si en la década de los 70 México pudo entrar
a competir en el mercado del turismo mundial con bastante éxito por la canti-
dad y belleza de sus costas, a finales de los años 90 en nuestro país se empezó
a manifestar un desgaste del modelo de "sol y playa", que en los destinos tu-
rísticos de Cancún-Riviera Maya y en el área de Los Cabos, principalmente,
habían registrado un importante desarrollo. Empezaron a surgir las limitacio-
nes y rezagos del sector.
Por otro lado, se presenta una enorme concentración de flujos de turistas en
los cinco principales aeropuertos del país: Distrito Federal, Cancún, Puerto Va-
llarta, Los Cabos y Guadalajara, concentrando 83.7 por ciento del total de las
llegadas de turistas por vía aérea.
En el Programa Nacional de Turismo 2001-2006 se enumeran las principa-
55
Capítulo 2
les cifras que demuestran que la industria y oferta turística de México había
perdido competitividad en los últimos años:
1. De 1990 a 2000, México pasó del lugar 10 al 12 en ingresos por visitantes

internacionales.
2. México perdió participación en el mercado mundial de turistas inter-
nacionales, pasando de 3.75 por ciento en 1990, a tres por ciento en 2000.
Aunque el número absoluto de visitantes se incrementó.
3. El gasto promedio del turismo de internación disminuyó de 608 dólares
por persona en 1992, a 549 dólares en el año 2000.
Adicionalmente, los destinos mexicanos se enfrentaron a las crisis ambien-

tales y sociales como los crecimientos urbanos desordenados, el deterioro del
entorno ecológico y la pérdida de su identidad cultural.
También se puede añadir el incremento en la oferta internacional y la
mayor competencia de otros países en el mundo y en nuestro hemisferio por
captar turistas.
Además, existen ciertas condicionantes que no han permitido al sistema tu-
rístico nacional funcionar como tal y alcanzar los niveles de competencia y
competitividad adecuados. Entre ellos, se encuentran una inadecuada integra-
ción de los actores de las cadenas de valor turístico e insuficiente infraestruc-
tura en los destinos.
Por otro lado, muchos municipios con vocación turística no cuentan con los
elementos necesarios para ser considerados como tales y carecen de la expe-
riencia para el desarrollo y gestión del turismo, lo que impide que hagan rea-
lidad el progreso regional.
Finalmente, en materia de cultura turística se puede mencionar la siguien-
te problemática:
• La necesidad de reforzar la relación SECTUR-Secretaría de Educación

Pública.
• La conservación higiénica del entorno en los destinos turísticos.
• La necesidad de elaborar y diseñar programas de capacitación, acordes
a las necesidades reales cada destino turístico.
• Diseñar y operar un sistema de mejoramiento de la gestión para las
micro, pequeñas y medianas empresas turísticas.
56
Capítulo 3
Retos y oportunidades
Retos y oportunidades del turismo en México
al inicio de la presente Administración
Despertar del turismo: importancia de esta actividad

en los sectores público, privado y social, y en los tres niveles de gobierno
Al inicio del siglo )0(I el turismo se perfilaba como una de las actividades eco-
nómicas sustantivas en el mundo, por su capacidad para generar empleo, cap-
tar divisas y promover el desarrollo regional. Y, a pesar de que en México mos-
traba resultados positivos, también acusaba algunas señales que definirían las
áreas de oportunidad y de reto frente al nuevo milenio.
Así, por ejemplo, la oferta hotelera se había duplicado prácticamente en 20
años, pasando de 237,000 cuartos en 1980, a 421,850 en el año 2000, y la deman-
da había crecido de 13 millones de turistas internacionales en 1980, a 20.6 mi-
llones. Pero, aunque la actividad turística contribuía con ocho por ciento del pro-
ducto interno bruto del país, el ingreso por divisas crecía a la tercera parte del
ritmo mundial y perdíamos participación en el mercado. Esto revelaba que exis-
tían situaciones y nuevos retos a resolver, como la concentración de las llegadas
de 83.7 por ciento de pasajeros en vuelos internacionales regulares al país, que
en el 2000 significaron 8,285,196 en únicamente cinco aeropuertos; la estaciona-
lidad de los destinos turísticos; la alta dependencia de la demanda proveniente
de Estados Unidos, y la concentración de la oferta en pocos destinos, entre otros.
A este entorno se sumaba el escenario internacional que observaba condiciones
de una constante e intensa competencia de los mercados globalizados.
Si la actividad turística a nivel internacional había probado ser un impor-
59
Capítulo 3
tante elemento dinamizador de la economía, y en México había tenido resul-

tados alentadores, entonces podía concebirse como un medio para lograr un
crecimiento con calidad. Por tanto, la actividad turística debía ser reconocida
como una herramienta eficaz para enfrentar situaciones a corto plazo y para
construir una visión de largo alcance. Pero el modelo que se había seguido
hasta entonces debía replantearse frente a los nuevos tiempos.
Había que formular un programa de desarrollo turístico que, involucrando
a todos los actores participantes en esta actividad, tuviera la competitividad y
la calidad como sus referentes; que fortaleciera a las regiones, para brindar un
beneficio social amplio; que insertara a México en el mercado mundial, con
una oferta que conjuntara el patrimonio natural y cultural del país; que fo-
mentara la conectividad, y que integrara, diversificara y especializara la ofer-
ta de destinos y productos.
Bajo esta visión, era necesario establecer una intensa coordinación de es-
fuerzos y compromisos entre todos los participantes del turismo de México,
esto es, entre el Gobierno Federal, los gobiernos estatales y municipales, los
empresarios y las comunidades en los destinos turísticos.
Así lo concibió el Gobierno del presidente Vicente Fox y el turismo fue de-
finido como una prioridad del Estado mexicano, y como mecanismo que con-
tribuyera al crecimiento con calidad.
La mira apuntaba a transformar la actividad turística en una oportunidad
de cambio para nuestro país, con una planeación de largo plazo, sustentada
en la competitividad, que tuviera como objetivo el desarrollo regional susten-
table; que propiciara la rentabilidad de las empresas, que diversificara el mer-
cado, y que generara inversión y crecimiento productivo importantes, en be-
neficio de las poblaciones locales.
Esta visión del turismo aludía también a los grandes desafíos que enfren-
tamos en el mundo de hoy: el combate a la pobreza, y la conservación del
medio ambiente natural y del patrimonio cultural. El fin era generar creci-
miento con calidad, y hacer de la participación del Estado en el turismo un ele-
mento alentador para su desarrollo.
Esta visión del turismo implicaba entonces sustentabilidad y productividad
empresarial; creación de empleos con ingresos superiores al promedio, y genera-
ción de un amplio bienestar para la población. Significaba enfrentar un escenario
de competencia donde todos los países y destinos rivalizan con ofertas cada vez
más especializadas. Significaba también redefinir el carácter del Estado, de
forma tal que, de ser un interventor o netamente regulador, pasara a ser un gran
promotor y coordinador de la actividad. Comprometía la participación de los go-
60
biernos estatal y municipal, de los empresarios y de las comunidades, en una

estrategia que planteara el amplio aprovechamiento de los recursos naturales y
culturales, que estableciera la necesidad de trabajar para atraer inversión, que
buscara dar una identidad particular a los diferentes destinos y desarrollara pro-
ductos turísticos de acuerdo con la competencia y la calidad internacional.
Entendido así, el Estado complementaría todo esto con la difusión de la
imagen turística del país y con la emisión de algunas normas que protegieran
a los turistas. En consecuencia, el Gobierno fortalecería los instrumentos ad-
ministrativos y legales para otorgar a las autoridades locales mayores atribu-
ciones y facultades, para facilitar la regulación administrativa, y para propor-
cionar seguridad al turista y a la inversión.
Esto le permitiría al Gobierno de la Administración de Fox definir una po-
lítica de largo plazo que diera paso a una auténtica descentralización y coor-
dinación intersectorial e interregional, donde la participación de los tres nive-
les de gobierno adquiere singular relevancia, toda vez que las grandes políticas
y estrategias sectoriales se concretan en el ámbito local.
México debía transformarse en un espacio donde el turismo fuera de ca-
lidad mundial y el visitante gozara de una experiencia única. Había que des-
arrollar una estrategia para hacer los destinos más atractivos, en función de
las nuevas actividades que en ellos se puedan realizar. En este sentido, había
que adoptar iniciativas conjuntas en materia de política turística; crear nue-
vos mecanismos para tener una amplia coordinación entre dependencias y
sectores. Había, pues, que buscar insertarse en el mapa mundial de los nue-
vos flujos de inversiones y de viajeros, con productos atractivos y especia-
lizados.
La SECTUR como generadora de políticas públicas en materia de turismo
Diseñar e impulsar una política de Estado en materia turística
De frente a estos retos, el compromiso de la presente Administración es situar

el turismo como una alternativa real para alcanzar el crecimiento con calidad,
a través de una política de Estado a favor de su desarrollo.
Para conseguirlo, se delinearon cuatro estrategias:
1. Planear el desarrollo turístico.

2. Articular las políticas concurrentes.
61
Capítulo 3
3. Mantener una relación permanente con el Congreso.

4. Evaluar el desempeño del sector turismo.
De éstas, la articulación de las políticas concurrentes tiene como principal

fin hacer que los criterios con los que se busca desarrollar el turismo sean toma-
dos en cuenta por otras secretarías, niveles de gobierno y poderes de la Unión,
con la definición y articulación de acciones concretas en apoyo al turismo.
Por esta razón se dio prioridad a las políticas que atendieran las áreas co-
yunturales para el desarrollo del sector, como son la conectividad, la susten-
tabilidad y la competitividad de los destinos, creando mecanismos para su im-
pulso y medición.
Estrategias sobre turismo y transporte aéreo
El reto consistía en mejorar la conectividad aérea, terrestre y marítima hacia los

destinos turísticos del país, con el fin de incrementar la afluencia de los visi-
tantes nacionales y extranjeros, así como su estadía y gasto, y promover el des-
arrollo económico y social de los destinos.
Con este objetivo, junto con la Secretaría de Comunicaciones y Transpor-
tes (SCT) se analizaron las áreas de oportunidad en cada división, para realizar
estudios, análisis y consultas que llevaran a la creación de documentos que
marcaran criterios y acciones específicas para encontrar soluciones y conver-
tir los factores críticos en ventajas competitivas.
Infraestructura aérea
Aquí el desafío era fomentar el incremento de visitantes nacionales y extran-

jeros a los destinos turísticos, para tener más pasajeros en los vuelos y una
mayor ocupación hotelera en los destinos.
Por tanto, se realizaron acciones coordinadas con la SCT y la Organización
Mundial del Turismo para analizar el comportamiento de la operación aérea en
nuestro país, generando como resultado un documento que plasma las Estra-
tegias entre Turismo y Transporte Aéreo, entre las cuales se encuentran: la co-
nectividad aérea, la oferta y frecuencias de vuelos, la relación con las tarifas y
el servicio, la creación de líneas aéreas de bajo costo y la descentralización
y creación de nuevos aeropuertos, que permitan hacer más eficiente la opera-
ción y la transportación en el país.
Además, junto con la SCT, y buscando una mayor presencia del sector tu-
62
rismo en las decisiones referentes a transportación aérea, se realizó la incorpo-

ración oficial de la Secretaría de Turismo en las reuniones de negociación de los
convenios bilaterales sobre transporte aéreo en los que México participe.
Conectividad por mar
Los factores que prevalecían en el segmento de cruceros al inicio de la admi-

nistración, hacían pensar que existía un área de oportunidad, mediante la cual
se pudieran fortalecer acciones en la población para potenciar y a la vez ma-
ximizar el impacto de los visitantes que llegan por esta vía marítima.
En los años 2000 y 2001, los cruceros presentaban indicadores positivos. Sin
embargo, el escenario de crecimiento se vería afectado por la incertidumbre
de los atentados terroristas de septiembre de 2001 en Estados Unidos y la re-
composición de los viajes, sus tendencias y, por consecuencia, la afectación en
el segmento de cruceros.
La recomposición de rutas a nivel mundial y su orientación hacia destinos
más cercanos a la Unión Americana, favorecieron el incremento de pasajeros
que llegan a México en crucero. Sin embargo, la fórmula: "más visitantes, más
ingresos", parecía no funcionar de la misma manera.
El reto que esto presentaba, más la oportunidad de obtener más y mejores
resultados de la recomposición internacional, ocasionó que el Gobierno Fede-
ral, por conducto de la SECTUR y de la SCT, iniciara un proceso para que, con-
juntamente con la industria, se obtuvieran elementos para aprovechar las
oportunidades y solventar las debilidades en este segmento.
La participación de los diversos sectores permitió obtener un resultado que
se reflejó en la publicación de una Política Pública de Cruceros, misma que,
gracias a la cooperación de las autoridades locales y de las Administraciones
Portuarias Integrales, ha logrado avanzar en su implementación.
La clave del éxito en esta materia es fortalecer la planeación y toma de de-
cisiones en la esfera local, contando con vínculos con la esfera federal, a través
de la constitución de los Comités Locales de Cruceros.
Así, reafirmando la idea original, las acciones del Gobierno Federal tienen
como uno de sus fines incrementar la competitividad y sustentabilidad de los
destinos turísticos que reciben cruceros.
63
Capítulo 3
Infraestructura carretera
En este ámbito, el área de oportunidad detectada consistía en mejorar la co-

nectividad vía terrestre de y hacia los destinos turísticos, a través de mejores
carreteras, infraestructura, caminos rurales y obras de alto impacto turístico,
que alentaran la afluencia de los visitantes y, por ende, el desarrollo de los pro-
pios destinos.
Por lo anterior, se estableció una relación permanente con la SCT, para ana-
lizar de manera conjunta las obras que integran el Presupuesto en Materia de
Infraestructura Carretera para obras de Modernización y Mantenimiento por En-
tidad Federativa. De esta manera, se da prioridad a las obras con un alto impac-
to turístico para conectar los destinos con los lugares de origen de los turistas.
Además, esto permite dar un seguimiento puntual a los proyectos estraté-
gicos para mejorar la conectividad carretera de los destinos turísticos, promo-
viendo el desplazamiento vía terrestre y fomentando los viajes cortos y de fin
de semana entre el turismo interno.
Turismo fronterizo
En este tema, el reto consistía en incrementar la estadía y el gasto de los visi-

tantes fronterizos, así como posicionar las ciudades de la frontera como desti-
nos con atractivos turísticos.
Con esa idea en la mente, se llevaron a cabo reuniones y acciones coordi-
nadas con entidades federativas y las autoridades estatales de las ciudades
fronterizas, en las que se manifestó la necesidad de crear una política que per-
mitiera identificar esta franja conformada por los estados del norte de la repú-
blica, como un destino atractivo, seguro y con servicios de calidad.
En respuesta a ello, se elaboró un documento que plasma los resultados de
diversos estudios de la frontera norte del país, identificando la situación actual
y haciendo un balance de las ventajas competitivas de la región, así como de
las áreas de oportunidad a desarrollar para fortalecerla.
Política de congresos y convenciones
En este segmento se detectó un área de oportunidad en el incremento del nú-

mero de eventos internacionales pertenecientes al turismo de Congresos, Con-
venciones, Exposiciones y Viajes de Incentivo a nuestro país.
Por ello, se realizaron acciones en coordinación entre la SECTUR, el CPTM
64
y FONATUR, teniendo como resultado la redacción de un documento que da

rumbo a sus actividades.
En el documento se plantean las bases para dotar de una mejor infra-
estructura, facilidades y capacitación de los prestadores de servicios turísticos
que atienden a este tipo de turismo. Asimismo, a través del CPTM y
FONATUR se busca tener una mayor presencia y promoción de México en el
extranjero, y fomentar la inversión y el financiamiento para desarrollar infra-
estructura adecuada en nuevos destinos.
Turismo social
En este renglón, enfocado al turismo nacional, el reto consistía en contar con un

mayor aprovechamiento de la oferta turística del país, a través de contar con
una gama de opciones de viaje más grande y, en consecuencia, un mayor be-
neficio para un mayor número de viajeros.
Para tal fin, se realizaron esfuerzos coordinados entre dependencias fede-
rales desarrollando un documento que contempla las acciones a realizar para
contar con una mayor oferta para el turista nacional, coordinando trabajos inter-
institucionales, promoviendo el financiamiento y la inversión, y brindando un
servicio con calidad para cualquier turista, independientemente de su perfil.
De esta forma, la Política de Turismo Social contribuyó a buscar mejores
opciones de viaje y más oportunidades que estuvieran al alcance de la mayoría
de la población que busca el esparcimiento.
Acciones en materia de género
La oportunidad en este aspecto se refiere a la colaboración de la SECTUR con

la política de la Administración Pública Federal, de impulsar la perspectiva de
género, a través de promover acciones de difusión y apoyo en esta materia.
Por ello, la Secretaría de Turismo cuenta con un enlace permanente que
participa en conjunto con el Instituto Nacional de las Mujeres y otras depen-
dencias federales, en diversos foros, consultas y programas, con el propósito de
lograr un género más competitivo.
Política de Promoción y Comercialización en Medios Magnéticos
El reto era enfrentar a la competencia, a través de un sistema de vanguardia

que permitiera ofrecer servicios turísticos en línea, además de poder llevar a
65
Capítulo 3
cabo transacciones por parte de los prestadores de servicios turísticos dentro

y fuera del país.
Por lo anterior, la SECTUR, de manera conjunta y coordinada con el CPTM,
promovió el desarrollo de una política que contuviera la situación actual de la
competencia, así como las necesidades en materia de información y tecnolo-
gía necesarias para diseñar una herramienta que facilitara las operaciones de
reservaciones y consulta en materia turística.
La Política de Promoción y Comercialización en Medios Magnéticos res-
ponde a ello. Además, brinda información estratégica del sector y contribuye
con investigaciones e información especializada que facilita a todos los invo-
lucrados en esta actividad la toma de decisiones.
Acciones en materia de un auténtico federalismo
En este aspecto la oportunidad consistía en la colaboración de la SECTUR en

conjunto con el Centro para el Desarrollo Municipal, ahora Instituto Nacional
para el Federalismo y Desarrollo Municipal, en la búsqueda de fortalecer "las
capacidades de los actores locales y regionales para enfrentar los retos del des-
arrollo turístico en las entidades y municipios, creando sinergias regionales
que favorezcan la integración y el aumento de la competitividad".
Por esto, la SECTUR cuenta con un enlace permanente con estas institu-
ciones y con una participación activa en los programas y acciones de la Admi-
nistración Publica Federal en materia de federalismo, descentralización y des-
arrollo municipal, mediante esquemas de coordinación con las dependencias e
instancias involucradas en el tema.
Turismo cultural
Finalmente, el reto para determinar una política de turismo cultural consistía

en la promoción y desarrollo de las zonas arqueológicas y culturales del país,
dentro y fuera del mismo, contribuyendo de igual manera a generar recursos
para la conservación del patrimonio cultural.
La Secretaría de Turismo, en coordinación con otras dependencias federa-
les, impulsó la creación de Grupos de Trabajo con la finalidad de poner en mar-
cha el desarrollo de una política de turismo cultural, la cual dirija y marque el
rumbo de la relación entre los destinos sustentables y las diferentes manifes-
taciones culturales de México, brindando mayores beneficios a las comunida-
des y fomentando y promocionando nuestra riqueza cultural.
66
Reformulación del papel de FONATUR en el desarrollo regional del país
Antecedentes
Instrucción presidencial
Al inicio de su Administración, el presidente Vicente Fox ordenó a FONATUR

seguir impulsando sus cinco destinos tradicionales: Cancún, Los Cabos, Ixta-
pa, Loreto y Huatulco, pero también salir de los límites tradicionales de sus
CIP y constituirse en promotor y asesor técnico de la actividad turística en todo
el territorio nacional. Estas son las directrices bajo las cuales el Fondo ha tra-
bajado en los cuatro años del actual Gobierno Federal.
Y a fin de dar cumplimiento a la instrucción presidencial, FONATUR
ha guiado sus actividades en torno al cumplimiento de cuatro grandes pro-
gramas:
• La promoción y el desarrollo de sus cinco Centros Integralmente Pla-

neados.
• La planeación y arranque de una cartera de nuevos proyectos más liga-
dos a la naturaleza y a la cultura, en beneficio de toda la república, así
como del sector en su conjunto.
• El Programa de Asistencia Técnica bajo dos modalidades:
- La asistencia técnica a estados y municipios.
- El nuevo impulso a zonas turísticas.
• El apoyo a la reactivación del crédito y la inversión en el sector.
Promoción y desarrollo de los cinco CIP
Estrategias de desarrollo
Para darcumplimiento al primero de sus cuatro programas, FONATUR puso

en marcha cinco grandes estrategias, una por cada CIP, concebida acorde a su
problemática particular.
Pese a que la urbanización, desarrollo y comercializa-

Revitalización de Cancún.
ción de Cancún se encuentran en un grado de avance muy alto, conforme a lo
que fue planeado, se detectaron signos evidentes de agotamiento de este desti-
no, lo que demandó acciones contundentes para revertir este proceso negativo.
67
Capítulo 3
Por lo tanto, se determinó como una acción prioritaria elevar su competi-

tividad, haciendo particular énfasis en:
• El impulso a proyectos detonadores: Puerto Cancún, Malecón Cancún y

Riviera (Costa) Cancún.
• Mejorar su desempeño turístico y económico.
• Reposicionarlo ante el mercado internacional de viajes, con especial én-
fasis en los segmentos de medio y alto ingreso.
• Recuperar y elevar la competitividad de sus empresas turísticas y de
servicios.
• Mejorar la rentabilidad de las empresas, la calidad en la prestación de los
servicios turísticos, el desarrollo de capacidades y actitudes de los traba-
jadores y el bienestar de la comunidad.
Consolidación de Los Cabos. Por el grado de desarrollo que ha alcanzado, Los

Cabos se encuentra en fase de consolidación como un destino náutico-golfís-
tico de calidad, por lo que se contemplaron las siguientes acciones:
• Impulso a proyectos detonadores: Polígono III y Puerto Los Cabos.

• Obras para modernizar y complementar la infraestructura deficitaria.
• Mejorar y equipar los accesos públicos a las playas.
• Integración del destino con el proyecto Mar de Cortés, originalmente
denominado Escalera Náutica.
• Promoción del desarrollo regional equilibrado, incorporando la zona de
Cabo del Este y alrededor de La Paz.
• Promover la terminación de la carretera costera turística de Cabo del
Este, en su tramo San José-Cabo Pulmo.
• Promover un plan integral costero de la costa de Cabo del Este, junto con
el gobierno del estado.
• Identificar sitios para construir facilidades de atraque dentro del área del
CIP para 1,000 espacios o impulsar nuevas marinas.
• Participar en la coordinación y seguimiento de las obras de ampliación
de las zonas urbanas de las dos localidades que tiene el destino.
Consolidación de Ixtapa. FONATUR instrumentó una estrategia para consolidar

este CIP, teniendo como sustento las fortalezas y oportunidades que ofrece
como un destino hotelero y residencial de segundas casas.
Las acciones a seguir han sido:
68
• Aprovechar la amplia variedad de recursos naturales y paisajísticos en

la región.
• Aprovechar la oferta hotelera capaz de renovarse.
• Aprovechar la capacidad instalada subutilizada.
• Estimular la integración carretera con la zona Metropolitana de Gua-
dalajara, El Bajío y Morelia.
• Incrementar la capacidad potencial integrando las reservas turísticas y
urbanas de Zihuatanejo.
Esta estrategia de desarrollo urbano-turístico pretende vigorizar el posi-

cionamiento de Ixtapa a nivel internacional y la atracción de turismo especia-
lizado de alto nivel, a través de cinco grandes líneas a seguir:
• Promoción del segmento de campos de golf categoría PGA.

• Incentivar el segmento de pesca deportiva.
• Propiciar la creación de marinas y muelle de cruceros en Zihuatanejo.
• Creación de parques temáticos; centros Spa y clubes de playa.
• Mejora de imagen urbana y de saneamiento de Zihuatanejo.
Relanzamiento de Loreto. La estrategia de relanzamiento de este CIP, para cam-

biar su vocación como destino a residencial, turístico, náutico y golfístico, con-
siste en:
• Promover el desarrollo turístico sustentable.

• Desarrollar un modelo internacional de desarrollo costero ecológico.
• Consolidarlo como el centro de población del Corredor.
• Promover una conurbación controlada y planificada entre Loreto y
Nopoló, y consolidar su zona histórica bajo un concepto turístico, cultu-
ral y ecológico.
• Reconfigurar el Plan Maestro, procurando mayor flexibilidad de diseño
de productos y una mayor velocidad de comercialización de los mismos.
• Promover un desarrollo integral que permita lograr productos turísticos
complementarios.
• Incorporar la variedad de atractivos turísticos a la oferta turística del des-
arrollo.
69
Capítulo 3
Relanzamiento de Huatulco. En el Programa Nacional de Turismo 2001-2006, se

establecieron las siguientes acciones para el relanzamiento de Huatulco como
un destino de naturaleza, náutico y cultural:
• Desarrollo de las reservas Cacaluta, Órgano, Chachacual y Bajos de Co-

yula, y El Arenal.
• Contar con una masa crítica de oferta hotelera-negocios anda.
• Promover un concepto de desarrollo vacacional de baja densidad, orien-
tado al cuidado de la naturaleza.
• Revertir el deterioro que muestran algunos sectores.
• Mejorar los servicios turísticos recreativos: muelle de cruceros, paseos
ecoturísticos de tierra y mar, y turismo de convenciones.
• Establecer el corredor Oaxaca-Huatulco.
• Consolidar el circuito ecoturístico Huatulco-Oaxaca-Palenque.
Fortalecimiento de los programas de obras y mantenimiento
Las obras que realiza FONATUR y el trabajo de mantenimiento que hace a tra-
vés de su filial FONATUR-BMO dan seguridad a los inversionistas y gratifican
al turista. Son fundamentales para los CIP, ya que garantizan que se desarro-
llen conforme a sus planes maestros y que su imagen sea sinónimo de calidad
y respeto ambiental.
Por ello, FONATUR se propuso para el periodo 2000-2004 fortalecer su
programa de obras, jerarquizando las acciones en función del impacto que
éstas pudieran tener. En ese periodo se planteó invertir en urbanización y rea-
lizar obras de infraestructura y equipamiento.
Los proyectos detonadores
Para concretar las estrategias de desarrollo de cada uno de sus CIP, FONATUR
creó un programa de proyectos detonadores. Mediante asociaciones con gru-
pos empresariales líderes en desarrollos turísticos, esos proyectos ofrecen nue-
vas oportunidades de inversión: marinas y campos de golf; hoteles y desarro-
llos de tiempo compartido; villas residenciales y comercios, así como servicios
públicos, entre otros.
Este programa permite impulsar proyectos turísticos integrales que por su
magnitud son capaces de reorientar las directrices del CIP.
En Cancún destaca la puesta en marcha de varios importantes proyectos.
70
Uno de ellos es Puerto Cancún, que estuvo estancado por más de 10 años. Du-
rante estos cuatro años, se ha logrado el reinicio de las obras dando certeza de
que en el mediano plazo Cancún contará con un desarrollo portuario, cuya in-
versión se estima en 2,127 millones de dólares y se verá reflejado en la crea-
ción de 10,000 empleos para el año 2025. La construcción del desarrollo com-
prende una marina para 600 embarcaciones, campo de golf, 4,288 cuartos
hoteleros, zona comercial, zona residencial y dos clubes de playa.
Otro proyecto es Riviera Cancún, que fue posible impulsar mediante la li-
beración de la reserva denominada Tercera Etapa de Cancún, a través un in-
tenso proceso de gestión ambiental. Se trata de un proyecto estratégico para
la consolidación del destino, que contribuirá de manera importante a diversi-
ficar la oferta turística de calidad.
La inversión se estima en 600 millones de dólares, esperando generar 4,100
empleos para el 2025. Su plan maestro abarca 377.8 hectáreas en las que se des-
arrollarán productos turísticos diversos. Tiene una capacidad potencial de alo-
jamiento para 2,500 habitaciones de hotel de la más alta calidad, sustentados en
un elemento ancla: dos campos de golf de 18 hoyos.
En Loreto-Nopoló se cuenta con Loreto Bay, proyecto estratégico para re-
lanzar y detonar el CIP Loreto a través de una nueva imagen de destino resi-
dencial turístico, náutico y golfístico. La inversión se estima en 1,200 millones
de dólares, esperando generar 5,100 empleos para el 2025. Su capacidad hote-
lera es de 1,000 cuartos de hotel y 4,571 unidades residenciales, con una zona
comercial, spa y clínica médica.
Mientras tanto, en Los Cabos se impulsa Puerto Los Cabos, proyecto ubi-
cado al poniente de San José del Cabo. Ocupa una superficie de 800 hectáreas
y su desarrollo estuvo estancado por casi 10 años, pero gracias al apoyo otor-
gado en estos cuatro años se logró que reiniciaran las obras.
El proyecto es vital para consolidar el CIP como un destino náutico de ca-
lidad, reafirmar su vocación golfística y, al mismo tiempo, contribuir a la di-
versificación de su oferta turística e inmobiliaria. La inversión será de 930 mi-
llones de dólares, esperando generar 2,100 empleos para el 2025.
Puerto Los Cabos contará con una marina para más de 1,064 embarcacio-
nes, dos campos de golf de 18 hoyos, clubes de playa y dos hoteles, así como
una zona residencial y comercial con capacidad total de 1,641 cuartos hote-
leros.
Otro proyecto en Los Cabos es Polígono III (Club Campestre San José), que
tendrá una inversión de 54 millones de dólares y generará 446 empleos. Los
productos turísticos consisten en una zona residencial con 2,221 viviendas en
71
Capítulo 3
torno a un campo de golf de 18 hoyos, una casa club, un deportivo y una zona
comercial de uso mixto.
Gracias a la capacidad instalada en estos dos proyectos, el CIP tendrá cubier-
ta la demanda de vivienda residencial de nivel medio y alto hasta el año 2015.
Programa de comercialización
Para que la estrategia de promoción y desarrollo de los Centros Integralmen-

te Planeados fuera efectiva, FONATUR requirió modernizar sus políticas de
comercialización de bienes inmuebles y con ello poder canalizar mayores re-
cursos a sus destinos. Por tal motivo, en noviembre de 2001 entró en vigor la
actualización de las Políticas de Comercialización y sus Procedimientos, para
hacer más expeditas y transparentes las ventas de bienes inmuebles. Las ante-
riores se realizaban por medio de licitaciones públicas y también eran trans-
parentes, pero resultaban poco ágiles.
Las nuevas políticas de comercialización contemplan la publicación de los
precios tanto en la página web de FONATUR, como en los diarios de mayor
circulación, regionales y nacionales. Con esto, la ciudadanía y los inversionis-
tas interesados en adquirir un bien inmueble en los CIP, conocen al instante la
disponibilidad de terrenos y sus condiciones de comercialización, vendiéndo-
se a la primera persona que acuda a adquirirlos.
Además, a las políticas de comercialización se adicionó la Política de Te-
rrenos en Breña, refiriéndose a aquellas superficies que no cuentan con urba-
nización — vialidades, banquetas, alumbrado público, agua potable a pie de
lote y alcantarillado — y que carecen de una relotificación individual.
Por otro lado, y sin incrementar su plantilla de personal, FONATUR im-
plementó en 2003 el Programa de Ventas a través de profesionales inmobilia-
rios, aprovechando su experiencia en el ramo y su capacidad para promover
nuestros destinos en todo el país.
Cartera de nuevos proyectos
Marco conceptual
Desde el arranque del sexenio se determinó fortalecer FONATUR para que, sin
dejar de apoyar sus CIP, contribuyera a la satisfacción de las principales de-
mandas del país en términos de empleo, divisas y apoyo al desarrollo regional.
Así, el Fondo se dio a la tarea de ajustar sus políticas y lineamientos estratégi-
72
cos, con el propósito de extender su ámbito de acción a otras zonas del terri-
torio nacional.
Por primera vez desde su creación, FONATUR abandonó sus fronteras tra-
dicionales para promover el arranque de nuevos proyectos y participar en la
planeación y ordenamiento de otras zonas y corredores turísticos prioritarios
para el país.
En este nuevo papel como organismo de asistencia técnica a estados y mu-
nicipios, con el que reformuló su actuación en el ámbito nacional, se propuso
promover la planeación como elemento central de una política turística exito-
sa, para arrancar una cartera de nuevos Centros Integralmente Planeados, que
complementen y diversifiquen la actual planta de servicios turísticos.
La nueva cartera de proyectos constituye la base para promover nuevas re-
giones y productos que:
• Incrementen la cantidad y la calidad de la oferta turística nacional.

• Agreguen valor a los atractivos y servicios turísticos con nuevos produc-
tos que aprovechen la riqueza natural y cultural del país.
• Satisfagan las demandas de segmentos de mercado que en el ámbito
mundial se encuentran en constante crecimiento, y hasta ahora no han
sido suficientemente atendidos.
• Ofrezcan a los inversionistas nacionales y extranjeros nuevas opciones
de negocios.
Los nuevos proyectos se orientan al desarrollo de productos más integra-

dos a la naturaleza y a su entorno cultural, y más acordes a un mercado de bajo
impacto ambiental, especializado y de mayor capacidad de gasto.
Estos nuevos proyectos se caracterizan por:
• Tener un alcance regional o buscar la integración de regiones o circuitos.

• Requerir coordinación interinstitucional entre los tres niveles de go-
bierno.
• Aprovechar al máximo la capacidad instalada.
• Necesitar, desde el principio, alianzas productivas con la iniciativa pri-
vada.
• Fomentar inversiones de rápida implantación y alta rentabilidad.
De esta forma, FONATUR estableció un proceso de planeación con visión

de largo plazo, que pone en marcha nuevos proyectos y establece las bases
73
Capítulo 3
para reordenar y consolidar el crecimiento futuro de las zonas prioritarias del

turismo en México.
Los tres nuevos proyectos: Mar de Cortés, CIP Nayarit y PTI Costa Maya
FONATUR ha generado tres nuevos y ambiciosos proyectos que diversifi-

carán la oferta de destinos y productos a nivel nacional, orientados a sa-
tisfacer los requerimientos de un nuevo turista más especializado, activo y
exigente.
Con estos nuevos polos se pretende atender los segmentos de rápido cre-
cimiento a nivel mundial, fuertemente vinculados a la naturaleza y a la cultu-
ra, que permitirán poner en valor áreas de extraordinaria belleza, las cuales re-
quieren el impulso de la inversión turística para reactivar la economía local y
mejorar las condiciones de vida de sus pobladores. Bajo esos principios se de-
cidió impulsar los proyectos Mar de Cortés, Centro Integralmente Planeado
Nayarit y Proyecto Turístico Integral (PTI) Costa Maya.
Los desarrollos brindarán productos de muy alta calidad, baja densidad y
gran exclusividad, además de que estarán integrados y adaptados a medios na-
turales de excepcional belleza, y localizados en regiones donde el turismo es una
de las alternativas más viables para fomentar el desarrollo económico y social.
Aún más, impulsarán productos turísticos diversificados y competitivos,
enfocados a segmentos exclusivos de mercado con alta capacidad de gasto,
aún no atendidos frontalmente en el país, como el náutico, el golfístico, el eco-
turístico, de congresos y convenciones, y el cultural.
Fue así como se concibió el Proyecto Mar de Cortés, que constituye el pri-
mer desarrollo turístico regional sustentable, que brinda una alternativa de
progreso regional a partir del impulso al turismo náutico. Se visualizó como un
proyecto que permitirá detonar la inversión pública y privada en múltiples
destinos de los estados de Baja California, Baja California Sur, Sonora, Sinaloa
y Nayarit, a partir de una inversión mínima en infraestructura para el turismo
náutico, pero con un gran efecto multiplicador, sobre todo a favor de las co-
munidades pesqueras que constituyen el alma del proyecto.
El CIP Nayarit se localiza a 53 kilómetros del destino tradicional de Puer-
to Vallarta, en una zona que permitirá aprovechar las actuales tendencias de
crecimiento de la costa sur del estado de Nayarit, para desarrollar una oferta
exclusiva de playa en una reserva de 890 hectáreas, rodeadas de terrenos des-
tinados principalmente a la conservación ecológica.
En tanto, el PTI Costa Maya se ubica al sur de Quintana Roo, sobre una
74
franja costera de 45 kilómetros del Mar Caribe, que rivaliza en belleza con los
destinos del Pacífico Sur y de la Polinesia francesa. El proyecto se concibió
como un desarrollo costero lacustre, que pueda competir con destinos turísti-
cos exclusivos de muy baja densidad, con la ventaja de que se localiza en un
entorno cultural privilegiado que le proporciona el mundo maya y que lo hace
aún más atractivo para muchos segmentos de mercado.
El PTI Costa Maya constituye una oportunidad para impulsar el desarrollo
económico del sur de la entidad, mediante el aprovechamiento planificado de
la última reserva del Caribe mexicano para integrar una amplia región que se
extiende hacia el vecino estado de Campeche.
Asistencia técnica a estados y municipios
Pero no todo son grandes proyectos. FONATUR, al ampliar su campo de ac-

ción, otorgó un carácter estratégico a las acciones de asistencia técnica, con las
que respalda a estados y municipios que requieren apoyos en materia de pla-
neación para el desarrollo de destinos turísticos o bien para el reordenamien-
to urbano turístico, ya sea en lugares poco conocidos, como en los destinos de
gran éxito.
A la fecha, FONATUR está presente en 25 estados de la república median-
te tres programas sustantivos.
Nuevo impulso a las principales zonas turísticas
Con este programa, FONATUR brinda apoyo a los gobiernos de los estados y
municipios en el reordenamiento urbano, turístico y ambiental de zonas y co-
rredores turísticos de gran éxito, pero que requieren acciones de desarrollo sus-
tentable para apoyar su reposicionamiento y elevar su competitividad.
Entre los proyectos asistidos por FONATUR destacan los corredores Can-
cún-Riviera Maya y Puerto Vallarta-Bahía de Banderas, así como el de la Zona
Metropolitana de Acapulco.
Proyectos en regiones con potencial turístico
El Fondo también brinda apoyo a estados y municipios que cuentan con atrac-
tivos de alto valor, pero requieren acciones de impulso o consolidación en des-
tinos poco conocidos o con un incipiente crecimiento. FONATUR les ayuda en
la planeación y con la gestión intersectorial necesaria a nivel federal para dar
75
Capítulo 3
valor a estos atractivos turísticos e identificar proyectos viables impulsados por

las propias comunidades.
Bajo este programa, el Fondo participa en los proyectos de: Palenque-Cas-
cadas de Agua Azul, en Chiapas; Barrancas del Cobre, Chihuahua; Guaymas,
Sonora; San Miguel de Allende y Marfil, Guanajuato, Tula, Hidalgo, y Teques-
quitengo, Morelos.
A nivel federal, se determinó impulsar el desarrollo turístico de zonas
costeras que tienen un amplio potencial, pero se encuentran sometidas a pre-
siones y procesos de crecimiento anárquico. Siguiendo el ordenamiento,
FONATUR inició acciones junto con las secretarías de Turismo, Comunicacio-
nes y Transportes, y Medio Ambiente y Recursos Naturales para generar planes
maestros que contemplen las acciones a desarrollar en materia turística, así
como infraestructura carretera y de servicios a nivel regional.
Los corredores que se están atendiendo son el Costa de Sonora, Costa de
Tamaulipas, Costa de Oaxaca y Costa de Guerrero.
Nuevas reservas territoriales
Para continuar con su misión de ser el principal encargado de fomentar la ofer-

ta turística, FONATUR instrumentó el Programa de Nuevas Reservas Territo-
riales. A través de este programa integra una bolsa de suelo para el desarrollo
de proyectos turísticos integrales, que incorporará a su patrimonio bajo distin-
tos esquemas de adquisición, como la donación o asociación con particulares
o con gobiernos estatales y municipales. Sus alcances abarcan las zonas con
alto potencial en todo el territorio nacional.
Reactivación del crédito y la inversión
Ante el panorama poco alentador que prevalecía en materia de financiamien-

to, referido anteriormente, la actual administración de FONATUR se dio a la
tarea de diseñar nuevos esquemas y programas enfocados a la reactivación
del crédito y la inversión turística, implementando dos programas básicos: el
de Asesoría Técnica a Inversionistas y el de Calificación de Proyectos de In-
versión.
Mediante el primero, los empresarios del ramo pueden acudir a FONATUR
para que los asesore en la correcta formulación de su proyecto de inversión,
además de que se les proporciona una guía especializada que para estos efec-
tos diseñó el Fondo.
76
El segundo programa fue puesto en marcha a finales de 2001, con el pro-

pósito de que el inversionista pueda presentar al banco de su elección, para
efectos de crédito, un proyecto perfectamente estructurado, además evaluado
y calificado por un experto en proyectos turísticos como lo es FONATUR.
La calificación consiste en evaluar la capacidad de pago y factibilidad de
éxito del proyecto, para lo cual se analizan cinco conceptos: la infraestructura del
sitio, el mercado, la parte técnica constructiva, la operación del negocio y la parte
financiera, lo cual permite emitir una calificación integral de cada proyecto.
La Bolsa Mexicana de Inversión Turística
Uno de los principales avances de este sexenio en materia de financiamiento

a la actividad, es la Bolsa Mexicana de Inversión Turística (BMIT), que le fue
asignada a FONATUR en 2001.
La Bolsa tiene como objetivo reunir en un mismo sitio a los oferentes de
proyectos de inversión en la republica mexicana, con las empresas que otorgan
financiamiento o capital de riesgo para el desarrollo de proyectos. Para lograr
el cumplimiento de este propósito, el Fondo fortaleció el contenido de la BMIT,
en lo que se refiere al nivel de expositores, portafolio de proyectos y ante-
proyectos, y en el área de exposición.
La BMIT es un espacio de encuentro entre hoteleros, inversionistas, agen-
tes de bienes raíces, consultores, desarrolladores de tiempo compartido, repre-
sentantes de gobierno, financieros, asesores profesionales y líderes de la in-
dustria turística, nacionales e internacionales. Su mercado son participantes
con poder de decisión y amplio conocimiento del medio, a fin de que sea un
evento en el que se puedan hacer contactos de negocios para el desarrollo de la
oferta turística de México.
FONATUR ha incluido, además de un intenso programa de conferencias,
sesiones como "Conozca el Proyecto" y "Conozca al Inversionista", en las que
se presentan públicamente tanto los proyectos que buscan financiamiento,
como los inversionistas y las instituciones financieras nacionales y extranjeras
que pueden otorgárselo. Adicionalmente, cuenta con un área de exposición co-
mercial destinada a la promoción de productos y servicios con carácter finan-
ciero-turístico.
77
Capítulo 3
Esquemas de apoyo a PYMES turísticas
Además de los programas de Asesoría Técnica a Inversionistas, de Calificación

de Proyectos de Inversión y la BMIT, FONATUR también implementó un Pro-
grama de Apoyo a las Pequeñas y Medianas Empresas Turísticas para que ten-
gan acceso a financiamiento. Desde 2003 inició gestiones con diversas institu-
ciones bancarias acerca de programas de financiamiento que permitan elevar
la calidad de las empresas que prestan servicio al turismo. Las instituciones
ante las que el Fondo inició las gestiones son Financiera Rural, Bancomer y
Banco Azteca.
Para que las pequeñas y medianas empresas turísticas tengan acceso a fi-
nanciamiento, desde 2003 FONATUR gestiona con diversas instituciones ban-
carias programas de financiamiento que permitan elevar la calidad de las em-
presas que prestan servicio al turismo. Las instituciones ante las que se hace
la gestión son Financiera Rural, Bancomer y Banco Azteca.
Las nuevas formas de promocionar el turismo en el mundo
Estrategia de mercadotecnia
Las políticas públicas de impulso a la actividad turística en México, a lo largo

de cuatro décadas, habían permitido el crecimiento de los servicios turísticos
y la llegada de viajeros. Estos turistas visitaban tanto lugares posicionados na-
turalmente de manera ventajosa para captar la demanda nacional e interna-
cional, como Acapulco, Puerto Vallarta, Manzanillo y Mazatlán, como áreas
geográficas desarrolladas específicamente con tal propósito mediante el esque-
ma de Centros Integralmente Planeados, particularmente Cancún, Ixtapa y Los
Cabos.
La promoción turística, dentro de sus limitaciones presupuestales e insti-
tucionales, apoyó la difusión y promoción internacional de la creciente oferta
de servicios turísticos en dichos destinos.
Consecuentemente, los destinos turísticos del país mejor conocidos entre el
público consumidor, los mejor comercializados por los intermediarios de via-
jes, los más atractivos para el inversionista y, eventualmente, los que ofrecían
mejores condiciones de acceso y competitividad nacional e internacional, eran
los destinos de playa con la mayor y más nueva infraestructura hotelera.
De esta manera, quedaban en desventaja los destinos de playa más peque-
78
ños o alejados de centros poblacionales importantes, así como los destinos del
interior del país, salvo aquellos cuyo dinamismo comercial e industrial natu-
ralmente los hizo orientarse hacia el desarrollo de infraestructura y servicios
para el viajero con motivos de negocios, como la Ciudad de México, Guada-
lajara, Monterrey, Ciudad Juárez y Tijuana.
Desde esta perspectiva, una estrategia de mercadotecnia alineada con los
objetivos sectoriales establecidos en la Ley de Planeación del Plan Nacional de
Desarrollo y en el Programa Nacional de Turismo 2001-2006, necesitaba des-
arrollar mecanismos que apoyaran la competitividad internacional de los
destinos mexicanos más exitosos, a la vez que propiciaran el desarrollo turís-
tico y, consecuentemente, económico y social del país.
Esto se haría mediante el impulso a la comercialización de destinos de
playa con menor posicionamiento, así como destinos del interior con amplio
potencial turístico en función de sus atractivos culturales y naturales, pero con
capacidades subutilizadas debido al limitado conocimiento de dicha riqueza
por parte del turista potencial, así como de los intermediarios de viajes.
En primer lugar, el Consejo de Promoción Turística de México (CPTM) hizo
explícita su visión de mediano plazo sobre los objetivos del sector en materia
de promoción turística:
• Incrementar el gasto y estadía de los turistas.

• Incrementar el número de los turistas que visitan México y la participa-
ción del mercado turístico de México a nivel mundial.
• Diversificar la oferta que presenta el país al turista potencial, tanto en
términos de actividades como de destinos disponibles.
En segundo lugar, el Consejo estableció en su Plan de Mercadotecnia di-

rectrices que, con una estrategia de Marca País sólidamente fundamentada, y
con base en el conocimiento de las motivaciones de viaje del viajero actual
y potencial, por una parte, agruparan la vasta oferta de servicios turísticos en
categorías conceptuales de producto y, por otra, enfocaran los esfuerzos de
promoción hacia aquellos segmentos de mercado con mayor potencial para in-
crementar los flujos y el gasto turístico a todos los destinos del país.
Así, el CPTM inició la promoción de siete categorías:
• Turismo de playa.
• Turismo de negocios: congresos, convenciones, exposiciones y viajes de
incentivo.
79
Capítulo 3
• Turismo cultural.
• Turismo de naturaleza.
• Turismo premium.
• Turismo recreacional.
• Nuevos proyectos: mercado hispano, retirados, turismo fronterizo y cru-
ceros.
Cada una de estas categorías fue definida para clarificar a qué tipo de
oferta turística corresponde, identificando dentro del propio Plan de Merca-
dotecnia aquellos destinos del país que cuentan con mayor oferta para cada
categoría, susceptible de ser comercializada en el mercado nacional o inter-
nacional.
Utilizando herramientas probadas de mercadotecnia para la promoción de
bienes de consumo y servicios, el equipo directivo del CPTM, con apoyo de sus
agencias especialistas en comunicación, desarrolló para cada una de las cate-
gorías mencionadas y para cada mercado o segmento objetivo, "promesas de
marca" que destacaran los atributos relevantes a las necesidades y motivacio-
nes del turista potencial y que permitieran una diferenciación ventajosa para
los destinos mexicanos en relación con destinos de competencia directa.
Estas definiciones de mercadotecnia se constituyen en la guía estratégica
que permite alinear en torno a objetivos bien sustentados de comunicación, los
instrumentos de promoción y apoyo a la comercialización con que se cuenta:
publicidad, relaciones públicas, mercadeo directo, promociones y participación
en ferias y eventos.
El Plan de Mercadotecnia se constituyó así en una guía estratégica para el
grupo directivo y ejecutivo del CPTM en México y en el exterior, así como para
los destinos turísticos del país y para los socios comerciales, capaz de apoyar la
toma de decisiones y el desarrollo de campañas y planes tácticos de acción.
Un segundo cambio paradigmático en las estrategias de promoción turís-
tica que realizó el Gobierno Federal a partir de 2001, a través del CPTM, con-
sistió en la vinculación de los esfuerzos de promoción y posicionamiento de
la imagen turística del país y sus destinos, con las acciones de comercialización
que lleva a cabo el sector privado.
Tradicionalmente, el Gobierno Federal y, en gran medida, las autoridades
estatales y municipales responsables de la promoción turística, desarrollaron
campañas institucionales, cuyo objetivo era difundir una imagen atractiva de
los destinos nacionales, pero sin incorporar, como se hace de manera natural en
las campañas de publicidad y promoción privadas, un "llamado a la acción",
80
mediante el cual el consumidor potencial interesado en el mensaje pueda tra-

ducir la motivación en una compra de productos o servicios.
Esta práctica se sustentó en una visión del Estado como un actor neutro,
impedido para beneficiar intereses de particulares. No obstante, dicha práctica,
no compartida por destinos competidores en el ámbito internacional, ponía en
desventaja a los prestadores de servicios nacionales en una industria crecien-
temente competitiva.
Ante esta circunstancia y con base en un mandato y objeto social que per-
mitió al CPTM obtener recursos complementarios y suscribir convenios con
los gobiernos estatales y municipales, con organismos mixtos, con prestadores
de servicios turísticos nacionales y extranjeros, y con particulares, para ins-
trumentar campañas de promoción turística, comenzaron a desarrollarse es-
quemas de apoyo a la comercialización de servicios turísticos, en colaboración
con las autoridades estatales y municipales, así como con miembros del sector
privado.
En este sentido, el CPTM inició una nueva etapa en el aprovechamiento de
las capacidades institucionales a nivel federal para apoyar la comercialización
de los servicios mexicanos, para la generación de economías de escala y para
subsanar imperfecciones de información en el mercado internacional.
Con tal propósito, el Consejo utilizó algunos esquemas ya probados de pro-
moción, como son la participación conjunta con destinos y prestadores de ser-
vicios en ferias y eventos de promoción turística en pabellones institucionales
del país, o en acciones de publicidad cooperativa.
También experimentó en el desarrollo y ejecución de mecanismos innova-
dores de promoción y apoyo a la comercialización: promociones vía Internet,
centros de atención telefónica, centros de comercialización en línea y promo-
ciones al consumidor en colaboración con socios comerciales, incluyendo so-
cios no turísticos.
Estrategia de Marca País
Una marca es la expresión de la esencia de un producto o servicio. Si se habla

de una Marca País, se enfrenta un reto complejo e interesante.
Al inicio de la presente administración, el CPTM contaba con la licencia de
la SECTUR para hacer uso de la marca que aparece como ilustración 3.1.
Esta marca estuvo presente en todos los trabajos de mercadotecnia y co-
municación del Consejo desde su adopción en 1998, hasta abril de 2005 cuan-
do se lanzó la nueva Marca País para la industria turística.
81
Capítulo 3
Como parte de las tareas de inteligencia comercial a cargo del CPTM tanto
entre consumidores, es decir los turistas, como entre canales de distribución, es
decir, touroperadores, mayoristas y socios comerciales, se había identificado la
siguiente problemática:
El logotipo no expresaba adecuadamente el posicionamiento deseado para
México ni como país, en general, ni como destino turístico, en particular.
Los principales problemas que enfrentaba la identidad gráfica eran:
• No comunicaba la diversidad y riqueza del México de hoy, orgulloso de

sus raíces, pero también de sus aspiraciones de modernidad.
• Refería a estereotipos folclóricos: indito, sombrero, burro, sarape, "amigo
country".
• Comunicaba principalmente elementos de sol y zonas arqueológicas.
La debilidad fundamental era que no funcionaba para expresar el posicio-

namiento deseado: colocar a México como un país único, diverso y más allá
de la hospitalidad.
Tras un intenso proceso de diálogo con actores políticos, económicos y so-
ciales de nuestro país, en general, como del sector turismo en particular, se
tomó la decisión de evolucionar la marca México.
Como resultado de dicho proceso, el Consejo de Promoción Turística de
México desarrolló una identidad de marca que expresa el posicionamiento es-
tratégico deseado: único, diverso y más allá de la hospitalidad.
Identificada la necesidad de evolucionar la identidad gráfica de la Marca
País, el CPTM dio pie a un intenso proceso de desarrollo conceptual y visual
para lograr el resultado deseado.
El proceso tuvo las siguientes etapas: diagnóstico; auditoría de la compe-
tencia; plataforma conceptual; estudio exploratorio de elementos visuales de lo
mexicano; creación de alternativas visuales; prueba de opciones semifinalistas;
desarrollo de logotipo elegido; refinamiento, y manual de identidad.
Con base en las definiciones de la estrategia de mercadotecnia y los prin-
cipales hallazgos de un sondeo de opinión, que incorporó el punto de vista del
Comité de Mercadotecnia, las oficinas del CPTM en el exterior, socios comer-
ciales y medios especializados, así como a líderes de opinión nacionales, con-
sumidores mexicanos e internacionales, se tomó la decisión de elegir la nueva
Marca País (véase la ilustración 3.2)
En la amplia gama de colores utilizados, la nueva Marca País expresa la
diversidad, riqueza, calidez y alegría de México. Brinda una imagen que narra
82
nuestra historia milenaria, que arranca en el pasado prehispánico, recorre la

etapa colonial y llega al México contemporáneo. Ilustra nuestra inmensa ri-
queza natural y cultural. Gracias a la tipografía utilizada crea también una en-
tidad fuerte, orgullosa de su gusto por la vida y segura de sí misma, con un
gesto de modernidad y personalidad al utilizar la "e" minúscula y acentuada.
Para dar valor a la marca México, es preciso tener muy claro que una marca
es mucho más que un logotipo: una marca es, antes que nada, una esencia, un
espíritu que impregna todo lo que lleva su sello.
Una marca es una identidad construida con atributos únicos, relevantes y
diferenciadores. Es un sistema de comunicación con múltiples puntos de con-
tacto, los cuales no se limitan a la inversión publicitara, ya que tanto o más im-
portante es la experiencia real y directa del consumidor con sus productos y
servicios.
Darle valor a la marca no significa incluir un logo en un nuevo folleto, darle
valor a la marca México significa que cada quien aporte su grano de arena, con
sus actos y palabras, para dar fuerza a un concepto integral y unificado.
La Marca País da a todos los actores en el sector una casa común para aco-
ger y proyectar las diversas marcas particulares de regiones, destinos, locali-
dades y empresas turísticas.
En toda actividad de creación y posicionamiento de marca, la clave es que
todos los actores relevantes estén alineados en la consecución de los objetivos.
Por eso es importante mantener consistencia y crear sinergia con otros sectores
donde la promoción de la imagen en el mundo es fundamental: exportaciones,
inversión extranjera directa, intercambio cultural y relaciones internacionales.
Pero, sobre todo, la Marca País es un emblema capaz de potenciar los be-
neficios de los intercambios de la globalización.
83
Capítulo 4
Impulso al cambio
El Programa Nacional de Turismo 2001-2006
como instrumento rector de la política de Estado
en materia de turismo
El turismo como prioridad nacional
Por su expansión y crecimiento, el turismo ha sido reconocido a nivel mundial

como la actividad económica más importante, junto con su probada capacidad
en la generación de empleo, en la captación de divisas y en el impulso del des-
arrollo regional.
Por ello, en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 se establece que "El
sector turismo es una prioridad del Estado mexicano y éste se ha propuesto
asegurar su capacidad competitiva. Se buscará desarrollar y fortalecer la ofer-
ta turística para consolidar los destinos turísticos tradicionales y diversificar
el producto turístico nacional, aprovechando el enorme potencial con que
cuenta México en materia de recursos naturales y culturales".
De igual forma, afirma que "En el sector turismo, con objeto de incrementar
las corrientes de visitantes extranjeros, se dará particular atención a las acciones
de promoción. Asimismo, se apoyará la modernización de las PYMES relacio-
nadas con el turismo para que puedan participar del desarrollo de este sector".
En este sentido, y derivado del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, el sec-
tor turismo elaboró el Programa Nacional de Turismo 2001-2006, que es el ins-
trumento base de la planeación del Ejecutivo Federal en la materia. Para su ela-
boración se realizó un amplio proceso de consulta popular que, a diferencia de
otras administraciones, en esta ocasión se realizó en cada una de las entidades fe-
87
Capítulo 4
derativas, a través de foros, reuniones regionales y temáticas de planeación con

expertos y empresarios de turismo.
La contribución del turismo para generar crecimiento con calidad es lo que
justifica la participación del Estado para alentar su desarrollo, especialmente
en el caso mexicano, dada la extraordinaria dotación de recursos naturales y
culturales que pueden ser aprovechados para fines turísticos.
En el mundo, el papel del Estado en el desarrollo turístico ha evolucionado.
De un rol fundamentalmente interventor y regulador, pasó a una etapa de pro-
motor y orientador. En la actualidad, su participación se orienta cada vez más
hacia un trabajo de coordinación. En consonancia con esa tendencia y de acuer-
do con las características particulares de nuestro desarrollo, el papel que en los
tiempos actuales desempeña el Estado mexicano ha considerado diferentes
ámbitos de acción. Por un lado, ha actuado como promotor y como coordina-
dor de los esfuerzos de todos los involucrados. Y en algunos casos como nor-
mativo, especialmente en materia de protección a los consumidores. También
ha asumido el rol de direccionador del trabajo colectivo y ha orientado un im-
portante esfuerzo en materia de la difusión y mejoramiento de la imagen tu-
rística del país, incluyendo la profesionalización de las estructuras de gobierno
en materia turística.
Las tendencias turísticas a escala mundial, y la valoración del turismo
como sector prioritario de la economía nacional, han hecho imprescindible for-
talecer los instrumentos administrativos y legales del Estado para otorgar a las
autoridades locales mayores atribuciones y facultades.
Es así como la política turística se encuentra articulada en torno a cuatro
ejes rectores interrelacionados: hacer del turismo prioridad nacional, tener tu-
ristas totalmente satisfechos, mantener destinos sustentables y contar con em-
presas competitivas.
Cabe destacar que, a diferencia de otras administraciones gubernamenta-
les, en esta ocasión se ha dado atención prioritaria al mercado nacional, por su
gran rentabilidad económica y social, y porque representa una alternativa de
uso del tiempo libre, así como de integración familiar.
Turistas totalmente satisfechos
Este eje rector busca asegurar que los turistas reciban servicios turísticos con
oportunidad, calidad, precio competitivo, calidez en el trato y profesionalismo.
Por ello se conformaron objetivos sectoriales con el propósito de fortalecer la
88
Ilustración 3.1
VileadriS
Ilustración 3.2
Mapa 4.1. Agenda 21 para el Turismo Mexicano: 32 destinos turísticos en el país
Oaxaca
Pátzcuaro
Puebla
Puerto Peñasco
Puerto Vallada
Riviera Maya
Rosa rito
San Cristóbal de Las Casas
San Luis Potosí
San Miguel de Allende
Taxco
Tepoztlán
Tijuana
Valle de Bravo
Acapulco
Villahermosa
Aguascalientes
Zacatecas
Bahía de Banderas
Campeche
Cozumel
Cuetzalan
Chetumal
Guanajuato
Huatulco
Ixtapa Zihuatanejo
Jalcomulco
Los Cabos
Manzanillo
Mazatlán
Mérida
Impulso al cambio
promoción turística nacional e internacional, extender la cobertura de los ser-

vicios de información, ampliar la seguridad y asistencia al turista, mejorar la
calidad de los servicios e impulsar el desarrollo del turismo nacional.
Contar con turistas totalmente satisfechos implica que la información pro-
mocional que de forma oportuna se le brinda al turista, adquiera un valor crí-
tico, ya que se ha comprobado que influye y puede ser la gran diferencia en el
momento de la toma de decisión de viaje.
Asimismo, en una actividad como el turismo, donde los trabajadores tie-
nen contacto directo y personal con los clientes, la calidad de su preparación es
fundamental y debe constituir una oportunidad para tener ventaja sobre los
competidores. Porque en México los servicios no sólo se proporcionan con ca-
lidad, sino con la calidez tradicional que nos identifica en el mundo. Por esta
razón, los diferentes programas de capacitación y de fortalecimiento de una
cultura turística que ha implementado la SECTUR, son prioritarios en su es-
trategia de desarrollo turístico. Para medir su eficacia se implementaron dife-
rentes lineas de acción. La más representativa es el estudio "Perfil y Grado de
Satisfacción de los Turistas", que permite conocer la opinión de nuestros clien-
tes. Este indicador mide mes a mes la opinión directa de los visitantes, el grado
de satisfacción, su percepción sobre la calidad del destino, los servicios recibi-
dos y cumplimiento de expectativas, entre otros.
También se cuenta con el Sistema Integral de Evaluación Participativa, el
cual tiene como propósito valorar el desempeño de las políticas del sector tu-
rismo, para ponderar sus impactos, cobertura, eficiencia, eficacia y calidad de
las acciones y programas prioritarios de la dependencia y sus entidades coor-
dinadas. De igual manera, se dispone de los programas de verificación de los
servicios turísticos que lleva a cabo la SECTUR para el cumplimiento de la le-
gislación turística.
Un aspecto fundamental de la estrategia que ha impuesto esta Adminis-
tración, es la coordinación con los estados, ya que las tareas de verificación se
hacen de manera conjunta. Por ello el Gobierno Federal, en el marco del im-
pulso al federalismo, ha venido trabajando en la descentralización de la fun-
ción de la verificación y a la fecha se han suscrito acuerdos con la mayoría de
las entidades del país.
89
Capítulo 4
Destinos sustentables
Consciente de la necesidad e importancia que tiene el turismo como un pro-

motor regional de la economía y de que esta actividad debe guiarse hacia un
desarrollo compatible con el cuidado del medio ambiente, el Gobierno de Mé-
xico estableció para este sexenio y con visión al año 2025, la política de man-
tener destinos turísticos sustentables.
En respuesta, la SECTUR elaboró la Agenda 21 para el Turismo Mexicano,
un programa que "propone estrategias y acciones en el corto, mediano y largo
plazos, con el objeto de fortalecer la dinámica de las regiones turísticas y pro-
piciar el desarrollo sustentable, consolidando el bienestar del ser humano, res-
petando el medio ambiente y optimizando los beneficios económicos y socia-
les de las comunidades".
En la Agenda 21 se tomó en consideración la participación ciudadana, así
como la opinión de prestadores de servicios turísticos, académicos e inves-
tigadores, además de la experiencia de funcionarios de turismo estatales y
municipales, cuyas propuestas se adecuaron a la situación del turismo en
México.
Acciones de éxito
La Agenda 21 para el Turismo Mexicano, que se presentó en noviembre de

2002, incorpora la planeación estratégica de largo plazo; sin embargo, en el
corto plazo mantiene un enfoque práctico, a fin de establecer las acciones y me-
didas requeridas para su aplicación en los destinos turísticos. Y si bien el Go-
bierno Federal participa como el gran promotor y coordinador de las campa-
ñas nacionales para la aplicación de la Agenda, son los destinos turísticos los
encargados de establecer objetivos y metas. La Agenda 21 para el Turismo Me-
xicano propone siete grandes estrategias:
• La implantación de Agenda 21 local para municipios turísticos.

• El Sistema de Indicadores de Sustentabilidad para el Turismo.
• La promoción de mejores prácticas ambientales en empresas y destinos
turísticos.
• Un programa de incentivos a la actividad turística sustentable.
• Un programa de capacitación y transferencia de tecnología.
• El ordenamiento ecológico del territorio como base de un desarrollo tu-
rístico integral.
90
Impulso al cambio
• El ecoturismo como clave para el desarrollo del turismo en áreas natura-

les protegidas.
La Implantación de Agenda 21 Local para municipios turísticos compren-

de la aplicación del Sistema de Indicadores de Sustentabilidad para el Turismo,
la entrega de un diagnóstico preliminar y la instalación del Comité Agenda 21
Local.
De noviembre de 2002 a diciembre de 2004, este proceso se inició en 32 de
los principales destinos turísticos del país. El siguiente paso es la instalación
del Comité Agenda 21 Local en cada destino (véase el mapa 4.1).
El Sistema de Indicadores de Sustentabilidad para el Turismo es una
parte fundamental del Programa Agenda 21 y su objetivo es contar con un
diagnóstico que permita medir y monitorear las condiciones de cada destino,
para la adecuada toma de decisiones. Se maneja en cuatro grandes temas y 12
subtemas:
• Medio ambiente. Agua, energía, aire, desechos y educación ambiental.

• Entorno socioeconómico. Beneficios económicos del turismo e impacto
social.
• Turismo. Oferta y demanda turística.
• Desarrollo urbano. Planeación turística, urbana y ambiental, desarrollo ur-
bano integral e imagen urbana.
En la promoción de mejores prácticas ambientales en empresas y destinos

turísticos, se trabaja en forma coordinada con la Procuraduría Federal de Pro-
tección al Ambiente (PROFEPA) y la Asociación Mexicana de Hoteles y Mote-
les, con quienes en 2003 se firmó un convenio para trabajar en el programa vo-
luntario Calidad Ambiental Turística. Este programa, dirigido a las empresas
del sector turístico, evalúa aspectos como uso eficiente del agua, energía eléc-
trica y combustibles, manejo adecuado de sustancias químicas y desechos só-
lidos, entre otros; y aquellas empresas que cumplen con los lineamientos esta-
blecidos por la PROFEPA se hacen acreedoras al Certificado de Calidad
Ambiental Turística. Al lograr el certificado, se obtienen beneficios como aho-
rro en agua, consumo de energía, papel y productos de limpieza; el uso efi-
ciente de energía eléctrica y combustibles, y la reducción de primas de segu-
ros y sanciones.
91
Capítulo 4
Empresas competitivas
La competencia existente por obtener la preferencia del turista, obliga a con-

tar con empresas modernas que operen con altos estándares de calidad y efi-
ciencia, así como con precios atractivos.
Por ello, la Secretaría de Turismo implementó el Programa de Moderniza-
ción de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Turísticas (MPYMES), que
es un instrumento fundamental para impulsar su desarrollo, mejoramiento, in-
novación y actualización tecnológica.
En la administración moderna de las empresas uno de los paradigmas im-
perantes es el de la competitividad, que se entiende como la capacidad para
obtener beneficios por encima de las empresas del mismo sector, de manera
sostenida a lo largo del tiempo. Esta competitividad se centra en la construc-
ción de ventajas que pueden presentarse en tres vertientes: por una mejor es-
tructura de costos; por una diferenciación que percibe el consumidor, o por un
mejor enfoque en puntos destacados de la gestión.
Las fuerzas competitivas que inciden en lo anterior son:
• Las barreras de entrada, es decir, la dificultad de insertar un producto

nuevo al mercado.
• El papel de los competidores, lo que equivale a la evaluación de la forta-
leza del conjunto de competidores que tienen una presencia en los dife-
rentes segmentos del mercado.
• El papel de los proveedores, que se refiere a la capacidad de negociación
que las empresas tienen frente a sus proveedores.
• La situación de las industrias conexas. En el caso del turismo, este aspec-
to es de particular importancia, toda vez que la actividad depende de
una innumerable cantidad de sectores y actores económicos, que inciden
directa o indirectamente en el resultado de la gestión turística.
• Por último, la rivalidad de las empresas, entendido como el grado en que
las empresas del sector son capaces de unirse y mostrar un frente común
para la ejecución de acciones de beneficio colectivo.
La conformación de conglomerados (clusters) geográficos en los que se

concentran compañías interconectadas en una actividad similar, aunque en
principio pareciera inherente al turismo, en la práctica de los destinos mexica-
nos no lo es, lo que se traduce en una desventaja competitiva. Así, la compe-
titividad se traduce, finalmente, en el valor percibido de las experiencias ad-
92
Impulso al cambio
quiridas por los turistas, por lo que la estrategia asumida por la SECTUR se
orienta, a partir de la construcción de los conglomerados, a satisfacer y mejorar
las necesidades, deseos y expectativas de los turistas, para ofrecer una expe-
riencia de mayor valor que la de los competidores.
Visión del turismo en el horizonte 2006
La singularidad de la actividad turística hace que el fenómeno denominado tu-

rismo se dé precisamente donde confluyen oferta y demanda, y ese espacio
recae en el terreno de la unidad geopolítica denominada municipio.
Uno de los retos que enfrenta el sector turístico mexicano es el de fortalecer
las capacidades locales a través de acciones que fortalezcan su descentraliza-
ción iniciada en 1993, que ha permitido ir avanzando cada día más en la par-
ticipación de estados y municipios en la toma de decisiones y en la conducción
y definición de políticas turísticas acordes a la problemática de cada destino tu-
rístico.
La función del Gobierno Federal en el trabajo conjunto con estados y mu-
nicipios, conduce cada día más a que las funciones de la planeación y admi-
nistración del turismo se definan en la esfera municipal. En este mismo aspec-
to, la obtención de mayores funciones descentralizadas debe llevar consigo el
fortalecimiento del municipio para la mejora regulatoria y la no duplicidad de
funciones, que permita mejorar la competitividad de las empresas. Lo anterior
obliga al planteamiento de impulsar la creación de oficinas locales de turismo,
que no sólo realicen funciones de planeación y desarrollo, sino que incorpo-
ren las iniciativas que se generen en el mismo municipio.
Indudablemente, uno de los retos importantes que el turismo enfrenta es el
mantenimiento de las condiciones y características de los recursos culturales,
naturales y sociales, que son utilizados como insumo fundamental para el con-
sumo turístico. Como una de las grandes tendencias del mercado encontramos
la inquietud de parte de los turistas de viajar a sitios donde las características
de sus recursos naturales se encuentran en las mejores condiciones ecológicas;
asimismo, buscan que las manifestaciones culturales mantengan rasgos de ori-
ginalidad. La sustentabilidad es y será un requisito indispensable para ingresar
a mercados cada vez más competidos, en los que los grandes operadores ma-
yoristas prefieren destinos e instalaciones "ecoamigables" para integrar sus ca-
tálogos de ventas. Este es un gran reto al que se está enfrentando el sector tu-
rismo, debido a crecimientos urbanos desordenados alrededor de los grandes
93
Capítulo 4
centros turísticos, al deterioro del entorno ecológico y a la pérdida de la iden-

tidad cultural.
La tendencia de los mayoristas de viajes, particularmente los europeos, es
seleccionar aquellos destinos y empresas que cumplen con prácticas ambien-
tales respetuosas para incluirlos en sus catálogos, como un método comercial
que busca garantizar calidad al consumidor. De esta manera, el reto a vencer es
el de incrementar la sustentabilidad de los destinos turísticos del país, a tra-
vés del concurso de todos los sectores y niveles de gobierno, con la finalidad de
recuperar o mantener las condiciones originales de nuestros recursos turísticos.
Visión del turismo en el horizonte 2025
En el Programa Nacional de Turismo 2001-2006 se ha definido una Visión de

adónde se pretende llegar en el futuro turístico del país, en un horizonte al año
2025.
Por ello, la Visión del turismo es que en 2025 México será líder en la acti-
vidad turística, ya que habrá diversificado sus mercados, productos y destinos,
y sus empresas serán más competitivas en los ámbitos nacional e internacional.
El turismo será reconocido como pieza clave en el desarrollo económico y su
crecimiento se habrá dado con respeto a los entornos naturales, culturales y
sociales. México se habrá consolidado como una de las potencias turísticas del
orbe. Será uno de los siete países más visitados del planeta y uno de los nueve
con mayores ingresos por concepto de turismo internacional.
La diversificación de mercados y productos turísticos que se alcanzará será
una respuesta a la dependencia y fragilidad que representa la concentración
excesiva que hoy se observa en cuanto a mercados geográficos, líneas de pro-
ducto, canales de comercialización y distribución de los turistas en el territorio.
La mejora competitiva de las empresas es la única vía a seguir en las con-
diciones actuales y las que se prevé regirán en los próximos años. Por ello se
impulsa la creación de empresas turísticas, apoyándolas con asistencia técni-
ca para mejorar sus sistemas operativos y de gestión.
Esta Visión plantea, en suma, la adopción de un nuevo modelo de des-
arrollo turístico, acorde con las tendencias del mercado y también con la ne-
cesidad de un más equitativo sistema de distribución de la riqueza. En este
nuevo modelo los protagonistas del desarrollo son, ante todo, las comunida-
des locales que, mediante una acción sinérgica con gobiernos y empresarios
externos, asumen el turismo como una opción viable de desarrollo sustenta-
94
Impulso al cambio
ble. Esta concepción no supone en automático la cancelación del modelo ac-

tual, basado fundamentalmente en una oferta poco diferenciada de sol y
playa, en sólo algunos lugares, y en ocasiones con concentración de compo-
nentes hoteleros.
Se requiere la adopción de una doble vía en la que se trabaje, de manera
simultánea, en un esquema de diversificación hacia el nuevo modelo, pero que
a la vez se consolide y perfeccione la oferta que posee en el presente, así como
la presencia que actualmente se tiene en los mercados turísticos.
Por años, México ha ocupado un mejor lugar en la captación de turistas
que en el ingreso de divisas a nivel mundial. Esto obedece al modelo de des-
arrollo con el que el país se posicionó a nivel mundial, en el que se ofrecía pri-
mordialmente sol y playa; los indicios del turismo masivo, así como las épo-
cas de desarrollo industrial favorecieron esta dinámica.
A fin de maximizar las oportunidades que ofrece el turismo para nuestro
país, parecería adecuado reducir este diferencial entre llegadas e ingresos, para
lo cual se propone reorientar la mirada y privilegiar el incremento en el gasto y
en las estadías, sobre el incremento en el volumen de visitantes.
Para el reto establecido, la política turística deberá dar preferencia al im-
pulso de los siguientes mercados:
• El turismo estadunidense de mayor nivel cultural y económico, motivado

no únicamente por los destinos de sol y playa baratos, sino por una visi-
ta que incluya, además, paseo y estadía en sitios con atractivos naturales
o culturales, o la práctica de deportes náuticos, cruceros, golf, buceo en
mar, spa/salud, entre otros.
• El turismo europeo, que es la principal región emisora de turismo mun-
dial, buscando a aquellos viajeros interesados en la riqueza y tradición
cultural, ecoturismo y turismo de aventura, combinado con sitios tradi-
cionales de sol y playa.
• El turismo canadiense, sobre todo fuera de las épocas de invierno, con un
perfil de mayor capacidad económica y cultural, que aprecie, además del
clima benigno del país, la riqueza cultural y los sitios con atractivos na-
turales contrastantes con los que existen en su país, como son las zonas
de selva y desierto.
• El turismo asiático de alto nivel cultural y económico, interesado en sitios
de sol y playa, la cultura y tradiciones de los diferentes grupos étnicos
del país, la práctica de deportes como el golf y las compras de artículos
y artesanías de calidad.
95
Capítulo 4
Complementariamente, un reto especial en materia de generación de ma-

yores ingresos para las empresas, es el fomento, desarrollo y promoción del
turismo nacional. Este mercado es de primordial importancia para el sector y
debe ser el pilar de la industria mexicana, por lo que su desarrollo deberá
sustentarse en una oferta de productos y servicios que respondan a las ne-
cesidades y características de la demanda, emprendiendo acciones como las
siguientes:
• Impulsar mejoras en la operación y presentación de servicios del trans-

porte terrestre.
• Incrementar el número de servicios en las principales rutas turísticas del
país, como: paradores integrales, básicos y de servicios, así como Ánge-
les Verdes.
• Novedosas clases de alojamiento como albergues; campamentos; "bed
& breakfast" (cama y desayuno); casas rurales y granjas, y campamen-
tos, entre otras, para diversificar el producto turístico.
• Desarrollar la infraestructura y equipamiento en las principales rutas, cir-
cuitos y recorridos, que permitan incorporar y crear PYMES turísticas.
• Poner en valor turístico las localidades con atractivos naturales o cultura-
les, a través del desarrollo de instalaciones, servicios públicos, capacita-
ción, promoción e imagen urbana.
• Desarrollar programas promocionales integrales de viajes de fin de sema-
na, con énfasis en la familia, grupos infantiles y juveniles, así como seg
mentos especializados.
• Impulsar el desarrollo de touroperadores de turismo nacional, con esque-
mas modernos de operación, en los que incorporen tecnología de punta
que permita garantizar un servicio de calidad a precios competitivos.
• Facilitar el acceso de tecnología avanzada a las agencias de viaje y ope-
radores locales que atienden este mercado.
• Desarrollar esquemas novedosos de comercialización, acercando el pro-
ducto a los clientes en fábricas, zonas comerciales y clubes de servicios,
entre otros.
Por lo general, los lugares de playa se habían comportado como sitios en los
cuales la principal actividad era el descanso y la contemplación, olvidándose
de incorporar acciones o atractivos que permitieran que el turista pudiese pro-
longar su estancia y su gasto. Sus visitantes eran turistas pasivos.
Al considerar la oferta hotelera de 55 Centros Turísticos Seleccionados, 71.1
96
Impulso al cambio
por ciento de ella se concentra en 15 destinos. Lo anterior significa que la cuar-

ta parte de las localidades con vocación turística concentran casi tres cuartas
partes de la oferta. La mayor parte, 58 por ciento, de las habitaciones de los
centros turísticos seleccionados se localizan en playas.
Aun cuando el segmento de sol y playa en largo plazo tenderá a reducir
su velocidad de crecimiento, por su volumen seguirá siendo el más importan-
te. Por ello es necesario reorientarlo para adicionarle actividades y atractivos.
Aquí el reto es replantear la oferta incorporando y desarrollando rutas, circui-
tos y recorridos, así como elementos de diferenciación que eviten entrar en una
competencia destructiva basada sólo en el factor precio.
En los próximos años se deberán emprender acciones en los siguientes rubros:
• Modernizar y actualizar la oferta de hospedaje de los centros turísticos

de playa, ajustándola a las nuevas condiciones que establece la de-
manda.
• Impulsar la construcción y establecimiento de servicios turísticos de ofer-
ta complementaria, que permitan el desarrollo de las distintas tipologías
turísticas, a partir de la oferta base de sol y playa.
• Potenciar la capacidad de desarrollo turístico de sitios con atractivos na-
turales, culturales y étnicos, que dispongan de infraestructura básica y
se ubiquen a una distancia que no sobrepase las dos horas de los desti-
nos playeros.
• Institucionalizar la elaboración de planes de desarrollo urbano-turístico
y los de imagen arquitectónica que normen el crecimiento de los actua-
les centros turísticos y de los nuevos que se establezcan, precisando la
compatibilidad de los usos del suelo y lograr proyectar una imagen ar-
quitectónica distintiva.
• Incorporar acciones de integración de otros productos turísticos, en cir-
cuitos, rutas y recorridos, que permitan la generación de más empleos y
el establecimiento de cadenas productivas en la región. Combinar en los
aspectos promocionales de sol y playa los otros elementos que integran
valor a la experiencia.
Buena parte del surgimiento del turismo masivo, particularmente del ba-
sado en sol y playa, está asociado a un papel preponderante de los mayoris-
tas de viajes que, a través de su labor de armado y distribución del producto,
fueron capaces de impulsar al primer plano a prácticamente todos los desti-
nos de este segmento.
97
Capítulo 4
Hacia 2025, el producto turístico mexicano demandará esquemas novedo-

sos de distribución, en los que cada uno de los eslabones genere más valor
para la cadena, evitándose concentraciones excesivas de poder en los distri-
buidores de los productos, que podrían suponer una amenaza incontrolable.
Para ampliar las alternativas del turismo en los destinos, así como para ase-
gurar que las promociones que se realizan sean rentables, es necesario asegu-
rar la conectividad adecuada del país a sus principales mercados emisores de
turistas y, a la vez, abrir canales de comunicación hacia mercados con un alto
potencial de desarrollo. Un aspecto trascendental en este reto es lograr la mo-
vilización de los turistas hacia y en el territorio nacional. Por ello se hace ur-
gente la conclusión de las obras de infraestructura carretera, marítima, férrea
y aeroportuaria, creando sinergias con el sector comunicaciones y transportes
en la aplicación transversal de la política turística.
En el contexto internacional y con el fin de promover una mayor y mejor
conectividad con los mercados internacionales, se requiere establecer una es-
trategia conjunta entre el sector comunicaciones y turismo para lograr la au-
torización de rutas y frecuencias aéreas por país, y establecer una estrategia
integral por regiones.
Corresponde al Estado orientar sus esfuerzos hacia la mejora regulatoria,
desarrollo de infraestructura, promoción de nuevas tecnologías de la informa-
ción, apoyo a la capacitación y el fomento a nuevas y más eficientes formas de
organización industrial, que permitan a las empresas integrarse para incursio-
nar de manera más eficiente en los mercados. También será importante conti-
nuar con la alineación de procesos entre instituciones del sector público federal.
Por su parte, toca a las empresas desarrollar su cultura organizacional, sus
métodos y estrategias de trabajo, elevar su productividad y eficiencia tecnológi-
ca, e integrarse con otras empresas que buscan desarrollar mercados similares.
Otro punto primordial es dar seguridad a la inversión. En un mundo cada
vez más competido y globalizado, las acciones por la atracción y conservación
de capitales es cada día más fuerte. Un elemento que brinda certeza a la inver-
sión es la determinación del uso del suelo y el régimen jurídico de la tierra. Por
ello se deben impulsar programas de ordenamiento territorial, urbano-turísti-
co, en aquellas áreas, zonas o regiones donde el turismo tiene o puede alcanzar
un alto potencial de desarrollo.
98
Impulso al cambio
La nueva misión del sector turismo
Debido al papel decisivo que la actividad turística representa como una gran
alternativa de desarrollo para el país, y a que el turismo será un protagonista
importante en la construcción de una nación más justa y equitativa para el fu-
turo de las nuevas generaciones, se requiere realizar un trabajo conjunto y en
consenso entre los distintos actores de la actividad. Para ello será necesario
conformar una filosofía de colaboración entre el sector público y privado,
orientada a mejorar la experiencia turística.
La misión que la Secretaría de Turismo buscará para las décadas siguien-
tes será la de colocar a México como una de las principales potencias turís-
ticas del orbe, convirtiéndolo en uno de los países más visitados del plane-
ta, y también en uno con los mayores ingresos por concepto de turismo
internacional.
La diversificación que se alcanzará será la respuesta a la dependencia y fra-
gilidad que representa la concentración excesiva que hoy se observa en cuan-
to a mercados geográficos, líneas de producto, canales de comercialización y
distribución espacial de los turistas en el territorio.
Además, se impulsará la competitividad de las empresas, ya que es la
única vía para lograr tener visitantes satisfechos y un sector turístico moderno.
Pero su desarrollo se dará sin comprometer los recursos naturales y cultura-
les, redundando en un beneficio tangible para las comunidades receptoras.
Finalmente, buscaremos que el turismo se perfile como un factor de cohe-
sión, de entendimiento social y como coadyuvante en el fortalecimiento del or-
gullo nacional.
Por ello se requiere la aceptación de una doble vía en la que se trabaje en un
esquema de diversificación hacia el nuevo modelo de la política turística me-
xicana, pero en el que, a la vez, se consolide y perfeccione la oferta que ya tiene
una sólida presencia en los mercados.
Testimonios
Política Pública de Cruceros
• Licenciado Carlos Hernández Blanco, presidente municipal de Cozumel.

"Este comité representa la culminación de una lucha que Cozumel ha venido pregonan-
do desde hace mucho tiempo en todos los foros en que ha participado y que afortunada-
mente ha tenido eco en las autoridades federales."
99
Capítulo 4
• Armando de Casares Espinosa, presidente de la Asociación de Agencias de

Promotores de Turismo de Yucatán (Aprotuy).
"Para nosotros, los empresarios del sector turístico, es sumamente importante la instala-
ción de este Comité de Cruceros, que se crea para dar cumplimiento a lo que establece la
política pública de cruceros que impulsó el Gobierno Federal para regular la actividad de
cruceros en nuestro país. Este Comité es un magnífico instrumento de coordinación entre
todas las instancias que tienen que ver con la actividad de cruceros y Ilue todos debemos
saber aprovechar."
• Ingeniero Herman Deutsch Espino, director general Administración Portuaria
Integral (API), Progreso, Yucatán.
"En la Administración del presidente Fox se han tenido importantes resultados en este
sector para el puerto de Progreso. Los arribos de cruceros se incrementaron de 14 a más
de 115, de 2001 a 2004. La infraestructura portuaria se ha mejorado, al igual que los ser-
vicios como agua, energía eléctrica y telefonía. Disponemos de una muy buena terminal
de cruceros y estamos ofreciendo una mejor imagen de nuestro puerto."
• Michele M. Paige, presidente de la Florida-Caribbean Cruise Association.
"...We believe this document is a positive step for Mexico and the Cruise Industry to
work together and improve the cruise guest experience in your country."
Desafios del Turismo Mexicano: Visión 2025

• Diputada Elizabeth Yánez Robles, LIX Legislatura.
"El documento en sí, 'Los Desafíos...', se me hace muy bien elaborado y recoge una vi-
sión muy amplia de lo que el turismo en México requiere para poder mejorar su posicio-
namiento e ingresos del mercado internacional."
• Licenciado Enrique Domínguez León, director de Planeación, Secretaría de
Turismo del Gobierno del Estado de Yucatán.
"Mil gracias y muchas felicidades por tan valiosa y oportuna información. Felicitamos
no sólo los palpables resultados mostrados en estas tablas y gráficas que hablan por sí
solos, sino también la dedicada labor y constantes mejoras que los que estamos en el sec-
tor percibimos de la Subsecretaría de Planeación Turística."
• Inocente Alcudia Sánchez, director de Desarrollo Turístico del Estado de
Campeche.
"Me refiero al documento 'Los Desafíos del Turismo Mexicano'. Debo comentarles que
dicho documento fue estudiado con detenimiento por funcionarios de las diversas áreas
de esta secretaría y, de manera especial, por quienes están involucrados en las tareas de
planeación.
"Todos reconocimos el valor estratégico de este documento en apoyo a la elabora-
ción de nuestras herramientas básicas de planeación, principalmente del Programa
Sectorial de Desarrollo Turístico 2004-2009."
• Licenciado Ramón Enrique Martínez Gasea, director de la Escuela de Turismo
Universidad Intercontinental.
100
Impulso al cambio
"Agradezco infinitamente la confianza que ha depositado en mi persona al enviarme el do-

cumento 'Los Desafíos del Turismo Mexicano'. Al respecto le puedo comentar que he leído
junto con mis coordinadores académicos todo el documento y nos parece que es un ejem-
plar buenísimo, con varios datos y recopilaciones de documentos oficiales en los que mu-
chos, como es el caso de quienes estamos en la educación turística, nos estamos basando."
• Ingeniero Miguel Pérez, rector de la Universidad Anáhuac de Cancún.
"los Desafios del Turismo Mexicano' contiene información muy valiosa y enriquecedo-
ra. Es un documento muy bien hecho y de gran importancia para diversos sectores, sobre
todo para las universidades que impartimos licenciaturas y posgrados en el área turísti-
ca, ya que necesitamos también estar al tanto de lo que acontece en nuestro país. Muchas
felicidades."
• L. C. Justo Torres Martos, presidente de AMAIT, Abastecedores Turísticos, A. C.
"El documento de 'Los Desafíos del Turismo Mexicano', elaborado por la Secretaría de
Turismo, es una investigación muy puntual, donde se tienen muy ubicadas las acciones
a seguir."
• Licenciado Édgar Martínez Salgado, secretario técnico de la Comisión de
Turismo del Senado de la República.
"De la lectura del anterior, es apreciable la sabia y entretenida información y proyección
que posee el documento; es ligero en su lectura, pero completo en su contenido."
• Maestra María Cecilia Zapata Hurtado, coordinadora del Programa en Admi-
nistración Hotelera, Universidad Iberoamericana.
"El análisis del presente documento me parece muy enriquecedor, debido a que presenta
perspectivas sobre el turismo mexicano. Es importante recapacitar y preguntarnos ¿cuál
es nuestro papel en la actividad turística ahora y mañana?
"Considero que esta información se debe comunicar a los estudiantes, futuros diri-
gentes de la actividad turística, y así tomar conciencia de los retos a los que se enfrenta-
rán, así estarán preparados para la oportuna toma de decisiones."
101
Capítulo 5
Logros obtenidos
Logros obtenidos por la Secretaría de Turismo
Programas regionales
Estrategia de diversificación
Para hablar de los logros obtenidos hasta el momento, es preciso entender que
un viajero finalmente hace turismo en las localidades, ya sea en las grandes
ciudades o en pequeñas poblaciones y, en cualquier país, hay muchos más des-
tinos rurales y costeros con atractivos turísticos, que centros urbanos.
El turismo es desarrollo y por eso se le ve como un gran factor de apoyo a
las economías regionales. De ahí que el impulso de proyectos estratégicos en
favor de la actividad turística local constituye una línea fundamental para el
desarrollo regional.
La coordinación estrecha de las autoridades turísticas de los tres niveles de
gobierno, para la definición de acciones y selección de proyectos, ha sido tras-
cendental en el nuevo enfoque de la Secretaría de Turismo de apoyar con in-
versión pública obras que están transformando los destinos e induciendo y po-
tenciando la inversión privada.
En los últimos cuatro años, la inversión de la SECTUR en proyectos y
obras de infraestructura y servicios, de imagen urbana, de equipamiento tu-
rístico y de diversificación de la oferta, asciende a 697.9 millones de pesos, que
con las aportaciones estatales y municipales han detonado una inversión pú-
blica cercana a los 2,000 millones de pesos (véase la gráfica 5.1).
El impacto positivo que esta estrategia ha logrado a nivel regional es muy
105
Capítulo 5
importante. Con las obras impulsadas se han recuperado espacios, no sólo para
los turistas, sino para las propias comunidades, aunado a la inversión y plus-
valía que se genera en esas zonas.
Estos esfuerzos coordinados se hacen tangibles en obras realizadas por
todo el país, tan significativas como: malecones costeros; la creación de equi-
pamiento turístico, traducido en accesos a playas, andadores y plazoletas de
descanso, módulos de servicio e información turística y el mejoramiento del
nivel de vida de comunidades asentadas en sitios con alto valor natural para la
práctica del turismo alternativo; renovación de la imagen urbana de Centros
Históricos, y mejoramiento y rehabilitación de sitios de interés turístico, como
templos, ex conventos, teatros, museos y zonas arqueológicas.
Fortalecimiento de programas regionales
Una vertiente que favorece el desarrollo e integración de circuitos, corredores

y rutas, es el apoyo que se da a las regiones turísticas, integradas por grupos de
estados cuyos valores y atributos se complementan en función de sus destinos
consolidados.
La estrategia diseñada para potenciar las regiones turísticas, es apoyar pro-
gramas mercadológicos que favorezcan el posicionamiento de destinos con-
solidados, con un alto nivel de influencia radial en sitios de interés y destinos
turísticos poco desarrollados.
Las acciones emprendidas van desde la producción de material informa-
tivo impreso, hasta la presencia en ferias turísticas nacionales e internacionales,
pasando por una labor de organización de prestadores de servicios, la celebra-
ción de seminarios y talleres para la comercialización de los mismos, así como
publicidad en medios de alcance nacional.
Una vertiente novedosa es la asociación con transportadoras turísticas y
restaurantes-cafeterías, donde se informa y se hace publicidad de los diversos
atractivos y paquetes turísticos de la región.
Los Pueblos Mágicos: el nuevo modelo del turismo para México
Este programa es un caso de éxito. El modelo seguido es lo que los especia-

listas denominan diversificar, innovar y desarrollar nuevos productos. Los
Pueblos Mágicos incorporados a este programa han estado ahí por mucho
tiempo, con atributos diversos, que hoy se pueden aprovechar como atracti-
vos turísticos, impulsar como sitios de interés o consolidar como destinos.
106
Logros obtenidos
El objetivo del programa es crear valor turístico en las localidades, y fortale-

cer sus atributos histórico-culturales tangibles e intangibles, así como su en-
torno natural.
No sólo se ha mejorado la imagen urbana de las localidades, que ahora se
antojan más para conocerlas y caminarlas; también se está logrando un cam-
bio de actitud en las comunidades locales, ya que ahora viven en un lugar más
agradable. Y no sólo eso, de la misma manera se han realizado obras de me-
joramiento en sus sitios de interés turístico, lo que ha elevado su atractivo y
deseos de visita. Mejor aún, los prestadores de servicios turísticos también
están haciendo su parte. Se ha generado un entusiasmo inusitado por parti-
cipar en el programa, por mejorar las instalaciones de sus negocios y por in-
vertir en nuevos giros relacionados directa e indirectamente con el turismo.
En los alrededores también se ha generado una nueva corriente de nego-
cios, muchos de ellos impulsados por asociaciones de comuneros y ejidatarios.
Estos campesinos han creado una oferta complementaria de hospedaje, ali-
mentos y bebidas, pero sobre todo de nuevas actividades recreacionales que
solamente pueden darse en bosques, montañas, lagos, lagunas y peñas.
El turismo, por tanto, en los Pueblos Mágicos y en sus alrededores, se cons-
tituye como la opción real para mejorar los niveles de vida, creando nuevas
formas de organización, administración e inversión para generar empleos e in-
gresos.
Es ahí donde la SECTUR y otras 13 dependencias del Ejecutivo Federal,
junto con los gobiernos estatales y municipales, han desempeñado un papel
muy importante para constatar que el Programa Pueblos Mágicos es un caso
de éxito del turismo de México.
Desarrollo de productos turísticos
Turismo social
Actualmente, el sector público se preocupa por generar políticas que faciliten

el acceso de más mexicanos a la actividad turística. El sector empresarial tra-
baja por la accesibilidad con tarifas preferenciales, generando servicios que
propicien el ambiente adecuado de descanso y convivencia. El sector social ge-
nera programas que colocan la actividad turística como medio importante para
el acceso de sus representados a los espacios de esparcimiento, concretando ta-
rifas y precios. No obstante, aunque se trabaja fehacientemente, los logros bus-
107
Capítulo 5
cados como metas apenas se observan. Las estrategias se han dirigido en varias
direcciones:
• Fortalecer el Consejo Nacional de Un Turismo para Todos. En este senti-

do se han dado pasos importantes como son la integración de varios es-
tados e instituciones como la Cámara Nacional del Autotransporte de
Pasaje y Turismo (CANAPAT).
• Formar los Consejos Estatales. Hasta la fecha existen 11 de ellos debida-
mente constituidos.
• El fortalecimiento de la Red Nacional de Un Turismo para Todos. Foro
de enlaces, sensibilización y participación de todos los sectores, bien
aceptado por la mayoría de los estados.
• Trabajo de una cultura del viaje. En ello se trazan las líneas para cons-
truir un instrumento que permita orientar a las personas que viajan para
luego convertirse en mejores turistas.
• Creación de manuales que contienen los principios, valores y fines del pro-
grama Un Turismo para Todos y su distribución eficaz y adecuada.
Turismo náutico y deportivo
Este segmento busca que se reconozca que el deporte es turismo. Entre los
principales beneficios de las actividades deportivas, está el que se convierten
en parte del atractivo turístico de un destino, generan derrama económica, son
detonadores de infraestructura y mejoran el nivel de vida de las poblaciones
sedes. En esta área los logros más relevantes son los siguientes:
• Promoción de eventos y competencias deportivas masivos: triatlón, ca-

rreras de aventura, maratones, buceo y golf, entre otros. Aquí destaca el
caso de festivales de globos aerostáticos que han llegado a reunir 100,000
visitantes.
• En apoyo a las actividades subacuáticas, la pesca deportiva y la conser-
vación de los recursos pesqueros, se ha promovido una opinión a favor
a estos puntos dentro del Consejo Técnico de la Comisión Nacional de
Acuacultura y Pesca (CONAPESCA).
108
Logros obtenidos
Turismo cultural
Para este rubro se han logrado importantes avances en el mejoramiento de

la imagen urbana, la señalización turística y el desarrollo de productos, ele-
mentos necesarios para elevar la calidad de los destinos turísticos. Otros
avances son:
• En las Ciudades Mexicanas del Patrimonio Mundial, se han realizado ac-

ciones como el emplacamiento e iluminación exterior de inmuebles pa-
trimoniales, diseño y colocación de señalización turístico-cultural, dise-
ño e instalación de módulos de información, alumbrado público, y
mejoramiento de imagen y mobiliario urbano, entre otros.
• Acciones de rescate, señalización y mantenimiento de áreas de servicios
en zonas arqueológicas, museos regionales y de sitio, ciudades históri-
co-culturales y rutas turístico-culturales.
• Dentro del Turismo Religioso, que en México tiene un gran potencial, se
desarrollaron proyectos de señalética turística y autoguía urbana, así
como la remodelación de avenidas y la dotación de equipamientos, como
baños públicos para los peregrinos.
• Se elaboró el "Proyecto para la Identificación y Diseño de Productos de
Turismo Cultural" en Guanajuato, Morelia, Querétaro y Zacatecas.
• Asimismo, se ha impulsado el desarrollo de productos turísticos compe-
titivos, aunando apoyos en capacitación, cultura turística, campaña
México Limpio y Querido, y acciones de comercialización.
Turismo alternativo
Plantea potenciar y consolidar destinos seleccionados, dotándolos de infra-

estructura especializada. En este sentido se han tenido los siguientes avances:
• En convenios con la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas

(CONANP), se han conjuntado esfuerzos para fortalecer el ecoturismo
en áreas naturales protegidas. Entre 2002 y 2004, se han invertido recur-
sos en distintos sitios turísticos como la Sierra Gorda, en Querétaro;
Chacahua, Oaxaca; Ría Lagartos, Yucatán; Yum Balam y Sian Ka'an,
Quintana Roo; Calakmul, Campeche; Pantanos de Centla, Tabasco; Los
Tuxtlas, Veracruz, y Tehuacán-Cuicatlán, en Puebla y Oaxaca, respecti-
vamente.
109
Capítulo 5
• De igual forma, la SECTUR ha firmado otros convenios para dotar de in-

fraestructura y equipamiento de sistemas de radiocomunicación, señali-
zación y módulos de información, entre otros servicios, a distintos desti-
nos turísticos.
• También se firmó el Convenio de Colaboración para el Programa de
Trabajo del Año Internacional del Ecoturismo 2002, con la Secretaría
de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), el Instituto Na-
cional Indigenista (INI), el Fondo Nacional de Apoyo a las Empresas en
Solidaridad (FONAES), FONATUR y el CPTM.
• Asimismo, se signó el Convenio General de Colaboración Interinsti-
tucional para el Desarrollo del Ecoturismo y Turismo Rural de México.
Las dependencias involucradas son la SECTUR, la SEMARNAT, la Se-
cretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimen-
tación (SAGARPA); la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), la
Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI), el
FONAES, la CONANP, la Comisión Nacional Forestal (CONAFOR),
FONATUR y el CPTM.
Turismo de segmentos especializados
En México se ha logrado mantener un liderazgo en cuanto a la transferencia de

tecnología sobre competitividad y desarrollo de productos turísticos. El medio
turístico público, privado y académico sigue demandando publicaciones téc-
nicas sobre el tema, por lo que, a la fecha, se han elaborado nuevas publicacio-
nes de los siguientes temas:
• Agrupamientos turísticos competitivos (Clusters Turísticos).

• Creación y operación de agencias locales integradoras de viajes (DMC).
• Creación de clubes de productos e identificación de potencialidades tu-
rísticas en regiones y municipios.
Se efectuaron foros nacionales de competitividad turística, convirtiéndose en

el medio de comunicación directo con los representantes del turismo de México.
110
Logros obtenidos
Mejora regulatoria y facilitación
Comisión Ejecutiva deTurismo
El 8 de octubre de 2004 se publicó en el Diario Oficial un nuevo Reglamento In-

terior de la Comisión Ejecutiva de Turismo, que había sido aprobado en su se-
gunda sesión ordinaria de 2003, celebrada el 25 de noviembre de ese año.
En los últimos cuatro años se han celebrado sesiones ordinarias de esta Co-
misión en las que han participado dependencias federales, representantes de
organismos cupulares, más de 20 organizaciones, agrupaciones y asociaciones
de empresarios, inversionistas y prestadores de servicios turísticos.
Proyecto Nacional de Facilitación Turística
En el marco de la Comisión Ejecutiva de Turismo y de sus grupos de trabajo, se

ha avanzado en el desahogo de las acciones que forman parte del Proyecto Na-
cional de Facilitación Turística.
El Proyecto es un instrumento para mejorar y simplificar las regulaciones
jurídicas, normativas y de procedimiento que afectan o pueden afectar la ac-
tividad turística, ya sea que dificulten o desalienten la internación, movilidad
y permanencia de los turistas, o la operación o creación de las empresas de tu-
rismo.
El Proyecto Nacional de Facilitación se basa en la necesidad de que las de-
pendencias federales se coordinen, escuchando los planteamientos del sector
privado, con el fin de superar los obstáculos que frenan, inhiben o dificultan
el desarrollo del turismo.
La agenda de la Comisión Ejecutiva de Turismo y del Proyecto Nacional de
Facilitación Turística ha comprendido, entre otros, los siguientes rubros: turis-
mo carretero, transportación aérea, pesca deportiva, turismo náutico, áreas na-
turales protegidas, parques marinos y cruceros, entre otros.
Aun cuando es mucho todavía lo que se requiere avanzar para mejorar las
regulaciones, a continuación se enlistan algunos de los logros más significati-
vos alcanzados en los trabajos de la Comisión y en la ejecución del Proyecto:
• Predocumentación, por medio de Internet, para la importación temporal

de vehículos.
• Documentación completa para la importación de vehículos, en 10 ofici-
nas consulares de México en Estados Unidos.
111
Capítulo 5
• Exención del pago de Derecho de No Inmigrante (DNI) para los turistas

que se internen vía terrestre y su permanencia no exceda los siete días.
• Operación del Sistema de Predocumentación Migratoria (SIPREM), en
beneficio de los pasajeros y tripulaciones de vuelos comerciales y char-
ters, así como de cruceros.
• Publicación conjunta, entre la SCT, Servicios a la Navegación en el
Espacio Aéreo Mexicano (SENEAM) y la SECTUR, de un manual bilin-
güe para la internación de aeronaves privadas, "Flying to Mexico".
• Importación temporal de embarcaciones por parte de mexicanos, hasta
por 10 años, sin pago de arancel.
• Publicación en el Diario Oficial del Reglamento de Turismo Náutico.
• Establecimiento de ventanillas de revisión de equipo deportivo cinegéti-
co en cruces internacionales México-Estados Unidos.
• Reformas a la Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA), para otorgar
tasa cero a los organizadores y participantes en congresos, convenciones
y ferias.
• Reglas misceláneas fiscales para la operación de la tasa cero para congre-
sos, convenciones y ferias.
• Reformas a la Ley del IVA para otorgar tasa cero para las producciones
fílmicas extranjeras que se realicen en México.
• Autorización a residentes en el extranjero para importar temporalmente
vehículos especializados para la industria fílmica, con el aval de la
Comisión Nacional de Filmaciones.
• Depuración y simplificación de trámites federales relacionados con la
apertura y operación de establecimientos de hospedaje.
• Reformas a la Ley Federal de Protección al Consumidor en materia de
ventas condicionadas, para transparentar la comercialización de paque-
tes turísticos.
Reformas a la Ley Federal deTurismo y a su Reglamento
En el año 2002 el Congreso de la Unión y la Secretaría de Turismo definieron

como prioridad retomar un tema que se encontraba en la agenda legislativa
desde hacía varias legislaturas: la reforma constitucional para dotar al Con-
greso de la facultad para legislar en materia de turismo.
Lo anterior cristalizó a finales de ese mismo año, cuando tanto en la Cá-
mara de Diputados como en la de Senadores se aprobó la adición de la fracción
XXIX-K al Articulo 73 constitucional.
112
Logros obtenidos
Con esta reforma a la Constitución Federal, quedó manifiesta la voluntad

del legislador de reconocerle al turismo su carácter de materia en la que con-
curren las autoridades de los tres niveles de gobierno, por lo que se vio la ne-
cesidad de empezar a trabajar en la elaboración de una iniciativa de Ley Ge-
neral de Turismo, en la que quedaran contenidos los alcances y límites de
actuación del Gobierno Federal, de los gobiernos de los estados y de los mu-
nicipales.
Descentralización de las funciones en materia de verificación
La Secretaría de Turismo firmó con varios estados de la república acuerdos que

descentralizan la verificación de la operación de los servicios turísticos. Algu-
nas de estas entidades son Baja California, Campeche, Coahuila, Chiapas, Co-
lima, Estado de México, Guanajuato, Guerrero, Hidalgo, Jalisco, Michoacán,
Morelos, Nayarit, Oaxaca, Querétaro y Quintana Roo.
Pero esta descentralización es efectiva sólo si se cumple con la doble con-
dición de que las autoridades estatales tengan tanto la voluntad de ejercer su
autoridad ante los prestadores de servicios, como los recursos humanos mí-
nimos y calificados para practicar las visitas. Y, debido a que en pocos casos
han concurrido los dos supuestos, la plena aplicación de los acuerdos ha sido
parcial.
Normalización turística
De 2001 a 2004, el Comité Consultivo Nacional de Normalización Turística,

presidido por la SECTUR, revisó las Normas Oficiales Mexicanas Turísticas
que se habían emitido durante la década anterior, y expidió nuevas NOM.
Entre los temas que abarcó con las nuevas NOM se encuentran los relativos a
quejas y sugerencias para servicios turísticos; operadores de buceo; campa-
mentos y casas rodantes; seguros de responsabilidad civil; guías de turistas es-
pecializados; contratos para la prestación de servicios turísticos, y turismo de
aventura. En cuanto a las Normas Oficiales Mexicanas cuya responsabilidad
recae en otras dependencias, la SECTUR ha participado en la elaboración de
nuevas NOM relativas a humedales costeros en zonas de manglar; señala-
mientos en carreteras de la SCT, y pesca deportiva. Por lo que toca a Normas
Mexicanas (NMX) expedidas por organismos nacionales de normalización, la
SECTUR trabajó con el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación en
temas como calidad en spas.
113
Capítulo 5
"Los guías de turistas organizados seguimos viendo a la Secretaría de Turismo

como nuestra casa. Estamos muy agradecidos con esta noble institución, ya
que sus servidores públicos escuchan y atienden nuestras expectativas, anhe-
los y necesidades.
"Apreciamos especialmente la eficiencia y agilización para la expedición, re-
frendo, canje y reposición de las credenciales que nos acreditan como guías de
turistas, así como los muy destacados esfuerzos que está haciendo la Secretaría,
en coordinación con la Escuela Superior de Turismo del Instituto Politécnico
Nacional, para el desarrollo de cursos de actualización, capacitación y forma-
ción de guías de turistas en la Ciudad de México y en los Estados de Quintana
Roo y Veracruz."
Porfirio Murillo López, secretario general
del Sindicato Nacional de Guías y Trabajadores de la Industria del
Turismo, Similares y Conexos de la República Mexicana
Comisión Intersecretarial deTurismo
En la ceremonia de clausura del Tianguis Turístico, en abril de 2004 en Aca-

pulco, el presidente Vicente Fox anunció la creación de una comisión inter-
secretarial orientada a resolver los problemas más relevantes que enfrenta la
industria turística en nuestro país. Solicitó a los empresarios turísticos organi-
zados que, a la brevedad, entregaran una relación con los 20 temas que consi-
deraran más relevantes para impulsar el turismo. Siete días después, el Con-
sejo Nacional Empresarial Turístico (CNET), entregó la lista:
1. Devolución del IVA a los turistas por compras de productos en México.

2. Reubicar en el calendario laboral los días festivos en el lunes siguiente,
impulsando así la iniciativa de Fines de Semana Largos.
3. Llevar la deducibilidad a 100 por ciento en los consumos en restaurantes.
4. Ampliar los beneficios de la tasa cero en congresos y convenciones a los
recintos feriales y a grupos de incentivos.
5. Transformar a fondo al Consejo de Promoción Turística de México, para
otorgarle mayor agilidad y rapidez en su gestión. También pidieron do-
tarlo de mayores recursos por la vía de aumentar hasta 100 por ciento los
recursos provenientes del Derecho de No Inmigrante (DNI) y de cobrar
este derecho a los pasajeros de cruceros.
6. Definir a la brevedad la política de las líneas aéreas, tomando en consi-
deración las recomendaciones que la Comisión Federal de Competencia
114
Logros obtenidos
pueda emitir al respecto, con el propósito de lograr mayor competitivi-

dad que redunde en mejores tarifas.
7. Concebir esquemas que permitan acceder a las empresas dedicadas a la
actividad turística a créditos en condiciones de competitividad, inclu-
yendo a pequeñas y medianas, superando así el concepto de que el sec-
tor turismo es de alto riesgo.
8. Orientar las políticas públicas que impactan el desarrollo regional y la
calidad de vida — vivienda, agua, salud y educación — hacia los desti-
nos turísticos de mayor crecimiento.
9. Intensificar programas que mejoren la infraestructura de los principales
destinos turísticos y sus respectivas vías de acceso.
10. Revisar y mejorar los servicios de aduana y migración, a fin de que sus
procedimientos alcancen estándares de rapidez y calidad mundial más
altos, siempre garantizando que exista personal capacitado para atender
al visitante en todo momento.
11.Implementar el programa de preinternación con Estados Unidos y
Canadá, como principales emisores de turistas a México.
12. Intensificar los programas de capacitación que permitan elevar la pro-
ductividad en el sector y la calidad de los servicios.
13. Establecer un "horario hotelero", para el uso de energía eléctrica que re-
conozca las características propias de este sector en el uso de la misma.
14. Atender los problemas de Zona Federal Marítimo Terrestre en materia
jurídica y de comercio ambulante informal, en un plazo perentorio.
15. Reordenar el sistema de información de carreteras y proveerlo con su de-
bido equipamiento: señalización, servicios, información y limpieza, que
facilite su tránsito.
16. Impulsar programas con metas específicas, tales como saneamiento y
rescate de bahías y playas o "turistas por la frontera norte".
17. Diseñar un sistema de información para turistas nacionales y extranje-
ros, a través de un teléfono de emergencia disponible las 24 horas los 365
días del año.
18. Garantizar la libre oferta de transporte (taxis) en los aeropuertos, espe-
cialmente en Los Cabos y Cancún.
19. Eficientar y facilitar los trámites —permisos, licencias, concesiones de
zona federal, impacto ambiental y visas para turistas, entre otros — ante
las autoridades correspondientes.
20. Reforzar y mantener la seguridad de los destinos turísticos del país y di-
fundir la idea de que México es un país seguro para el turista.
115
Capítulo 5
Esta agenda de 20 temas constituyó el arranque de los trabajos de la Co-

misión Intersecretarial de Turismo (CIT), cuya creación fue formalizada el 27,
de septiembre de 2004, durante la celebración del Día Mundial del Turismo en
San Miguel de Allende, Guanajuato. El Presidente de la república expidió el
Acuerdo que crea esta comisión y se publicó el 28 de septiembre en el Diario
Oficial de la Federación.
Así, la CIT nació con carácter permanente y está integrada por los titula-
res de las Secretarías de Turismo, quien la preside; Relaciones Exteriores; Ma-
rina; Seguridad Pública; Hacienda y Crédito Público; Desarrollo Social; Medio
Ambiente y Recursos Naturales; Economía, y Comunicaciones y Transportes,
así como de Nacional Financiera y de la Comisión Federal de Electricidad.
Adicionalmente, a las sesiones de la Comisión podrá invitarse a los titula-
res de otras secretarías de Estado, de órganos desconcentrados y de paraesta-
tales, cuando se traten asuntos de su competencia.
Entre mayo y diciembre de 2004, la CIT celebró reuniones de trabajo, dos
de ellas encabezadas por el Presidente de la república. En ellas quedó claro
que la solución a los planteamientos de los empresarios implica no sólo la
intervención del Congreso de la Unión en varios casos, sino también la vo-
luntad política de las instituciones y de los servidores públicos involucrados
y la disponibilidad de recursos presupuestales. A la fecha, la Comisión In-
tersecretarial de Turismo ya ofrece algunos primeros resultados de gran re-
levancia:
• El intenso trabajo realizado con el Poder Legislativo, que muy factible-

mente redundará en reformas a lá Ley del IVA, para que se le devuelva
este impuesto a los extranjeros por sus compras en México, así como a la
Ley Federal del Trabajo, con el fin de que algunos días de descanso obli-
gatorio se trasladen a los lunes más próximos.
• Un nuevo esquema de financiamiento para pequeñas y medianas em-
presas turísticas, básicamente en el ramo de hospedaje, con la interven-
ción de FONATUR.
• Creación, dentro del Programa Hábitat que opera la SEDESOL, de la ver-
tiente "Ciudades Turísticas", con el propósito de canalizar recursos al
desarrollo urbano y a la vivienda en 25 destinos turísticos.
• Diseño y operación, por parte de la Comisión Nacional del Agua, de un
programa específico de saneamiento en bahías.
• Aprobación de la NOM-034 a cargo de la SCT, relativa al señalamiento
horizontal y vertical turístico y de servicios en carreteras.
116
Logros obtenidos
• Mejoramiento sustancial de los servicios migratorios en los aeropuertos

de Cancún y San José del Cabo, a través de la incorporación de más agen-
tes migratorios permanentes.
• Diseño, en la SECTUR, del programa para seleccionar las agencias de
viajes mexicanas que podrán operar viajes a México de turistas chinos
en grupo, a partir del reconocimiento de nuestro país como "Destino
Turístico Aprobado" por parte del gobierno de esa nación.
• Diseño del programa de preinternación de turistas procedentes de Esta-
dos Unidos y Canadá, con la intervención de las Secretarías de Gober-
nación, de Relaciones Exteriores y de Seguridad Pública, así como de la
Procuraduría General de la República.
• Diseño de la operación de las Administraciones Integrales de Zonas
Costeras por parte de la SEMARNAT, para descentralizar la administra-
ción de la Zona Federal Marítimo Terrestre.
• Establecimiento, en la SECTUR, de un Centro Integral de Atención al
Turista, a través de la línea telefónica 078 para la atención de emer-
gencias.
"La Secretaría de Turismo ha venido haciendo importantes esfuerzos para tra-

tar de simplificar las regulaciones que afectan al turismo. Este apoyo lo hemos re-
cibido de manera importante también de la SHCP y de la SCT.
"Un logro importante es el establecimiento de la ventanilla única para trá-
mites de embarcaciones de recreo en Ensenada, y mucho se ha avanzado en los
temas de venta de diesel marino a bajo precio en marinas turísticas y de elimi-
nación de los despachos para embarcaciones en la navegación de cabotaje, como
factores para incentivar el turismo náutico."
María Teresa Celis de Grossman, presidenta
de la Asociación Mexicana de Marinas Turísticas
Desarrollo de la cultura turística
En lo que respecta al mejoramiento de la calidad de los servicios turísticos, es

importante señalar que en el contexto internacional, caracterizado por un am-
biente de fuerte competencia, uno de los elementos que definen la competiti
vidad de los destinos es la calidad en la prestación de los servicios turísticos.
Pero, más aún, la calidad de la vivencia que experimentan los turistas en los lu-
117
Capítulo 5
gares que visitan, en lo cual es de suma importancia la participación de todos

los actores locales.
Este objetivo conlleva la aplicación de cuatro estrategias que, en conjunto,
atienden los diversos aspectos de la formación de recursos humanos para el tu-
rismo, que demanda mujeres y hombres con preparación, vocación, actitud po-
sitiva y emprendedora.
La primera de las estrategias prevé la instrumentación de programas de me-
joramiento de los recursos humanos. De la misma forma, con el objeto de iden-
tificar las necesidades específicas de capacitación en los destinos, se han ela-
borado una serie de Diagnósticos de Necesidades de Capacitación.
Los cursos de capacitación de nivel básico abarcan diferentes temas como
preparación de alimentos, atención a comensales, servicio a cuartos y áreas pú-
blicas, atención a huéspedes, operación de sistemas de seguridad en hoteles,
cultura turística para personal de contacto, que son quienes atienden directa-
mente a los turistas, y formación de instructores. Estos cursos han sido impar-
tidos prácticamente en todo el territorio nacional. En este caso se levantó una
encuesta para conocer el nivel de satisfacción de los participantes en estos cur-
sos. Los resultados se muestran en las gráficas 5.2-5.5.
En el mismo sentido, se desarrolló una herramienta que permitirá la auto-
administración de programas de capacitación, incluyendo los instrumentos
para la realización de diagnósticos de necesidades de capacitación y el víncu-
lo directo entre los organismos capacitadores y los empresarios, entidades de la
federación y destinos turísticos que así lo requieran. La primera etapa de este
sistema, denominado TURISAC, entrará en vigencia en 2005, previéndose su
desarrollo total para finales de ese mismo año.
La segunda de las estrategias se refiere a la elaboración de programas que
permitan asegurar la calidad de los servicios turísticos.
De esta forma, en coordinación con la Secretaría de Salud, se ha dado se-
guimiento al Programa de Manejo Higiénico de Alimentos, denominado Dis-
tintivo "H".
En la actualidad, se buscan los mecanismos de asociación que permitan
una mayor penetración del Programa "H", teniendo como base la difusión de
una cultura de calidad entre los empresarios del sector, así como un mejor po-
sicionamiento del distintivo entre operadores y mayoristas de viajes y los pro-
pios turistas.
En este periodo se han realizado arduos trabajos de revisión y seguimien-
to de la norma, concluyendo en 2004 los nuevos lineamientos del Programa.
Para 2005, se pretende llevar a cabo una intensa labor de difusión a través de
118
Logros obtenidos
cursos enfocados a agentes capacitadores, organismos certificadores, verifica-

dores y consultores.
La tercera estrategia está relacionada con el mejoramiento del recurso hu-
mano que se forma en los planteles educativos que imparten carreras de
turismo.
Para lograr lo anterior se reestableció una estrecha coordinación con la Se-
cretaría de Educación Pública, para atender todos los aspectos relacionados
con la educación turística de niveles básico, medio y superior. Fruto de esta
vinculación ha sido la inserción de temas sobre turismo en los libros de texto
gratuitos para la educación primaria.
La labor desempeñada por la SECTUR se enfoca en tres sentidos: por una
parte, ahora los planes y programas de estudio de turismo y carreras afines se
someten a consideración de las autoridades competentes, para la obtención del
Registro de Validez Oficial de Estudios. Una segunda línea de acción se refie-
re a la conformación y operación del Consejo Nacional Turístico de Vinculación
Educativa, organismo que funcionó hasta 2004, y cuyos trabajos se dieron por
concluidos a solicitud expresa de las escuelas participantes.
Los trabajos de este Consejo se enfocaron en temas como: práctica profe-
sional y servicio social, bolsa de trabajo, diseño curricular, formación y actua-
lización docente, proyectos de jóvenes emprendedores y difusión de oportu-
nidades de becas para alumnos y docentes, tanto en el ámbito nacional como
en el internacional.
En este mismo tenor, se impulsó la creación del Consejo Nacional para la
Calidad de la. Educación Turística (CONAET), organismo para la acreditación
y certificación de las carreras de turismo en el país.
Finalmente, se organiza, participa y apoya la realización de foros sobre
temas de educación turística. Tal es el caso de los Encuentros Nacionales de
Educación Turística, a los cuales asisten representantes de las instituciones
de enseñanza turística del país y los sectores empresarial y gubernamental.
Asimismo, con el propósito de mantener actualizada la información sobre
la oferta de los más de 500 centros de enseñanza de turismo existentes en Mé-
xico, se ha llevado a cabo un proceso permanente de actualización de la Guía
de Instituciones de Enseñanza Turística, difundiéndola a través de medios im-
presos y electrónicos.
La cuarta línea de acción se refiere a los esfuerzos que se llevan a cabo para
propiciar que en los destinos turísticos se implante una cultura turística. Ésta se
entiende como el conjunto de conceptos, actitudes y valores que la comunidad
local debe mostrar ante el arribo de los visitantes, de manera que se propicie en
119
Capítulo 5
los pobladores la conciencia sobre la importancia de la actividad turística en

el desarrollo propio.
Por ello, desde el inicio de la actual Administración se ha efectuado un es-
fuerzo para retomar el liderazgo de la SECTUR en materia de difusión de la
Cultura Turística.
Se busca mejorar la percepción y la actitud de la sociedad en su conjunto,
creando conciencia de los beneficios que genera el turismo, favoreciendo así
una adecuada recepción de los visitantes. Por esto se han implantado progra-
mas de cultura turística en todas las entidades del país.
La Encuesta sobre Perfil y Grado de Satisfacción del Visitante, elaborada
por la SECTUR en años recientes, calificaba la limpieza de los destinos turís-
ticos del país como el mayor problema a resolver. Por ello se diseñó e imple-
mentó el programa México Limpio y Querido, como una de las acciones más
relevantes del Programa de Cultura Turística. Con el esfuerzo de los tres nive-
les de gobierno, iniciativa privada y sociedad civil, se llevan a cabo una serie de
acciones para mantener limpios los destinos, despertando la conciencia entre
los ciudadanos y turistas de que un destino turístico aseado no es aquel que
más se limpia, sino el que menos se ensucia.
En lo que se refiere al Programa para la Modernización de las Micro, Pe-
queñas y Medianas Empresas Turísticas, la SECTUR ha impulsado la incorpo-
ración de estos empresarios a procesos de mejoramiento y mejores prácticas en
gestión, administración, dirección y servicios, de manera que se fortalezca la
calidad y la competitividad de estas inversiones. Para lograr este fin se des-
arrollaron diversas acciones, entre las que destaca el programa Moderniza, Dis-
tintivo "M", el cual se otorga a las empresas que se incorporan a procesos de
modernización y demuestran mejoras en los ámbitos de administración, ges-
tión y desempeño de sus empleados, entre otros conceptos.
Cabe destacar que a partir de 2004, la metodología del Programa de Mo-
dernización es propiedad de la Secretaría de Turismo y se ha realizado un es-
fuerzo muy importante para la formación de consultores Moderniza, con lo
cual se pretende incrementar la incorporación de un mayor número de em-
presas a este proceso. Una encuesta levantada entre las empresas participan-
tes de los cursos de Moderniza señala que 92 por ciento califica la metodolo-
gía como excelente. A través de este sistema las empresas alcanzan beneficios
cuantificables en tres líneas fundamentales de la gestión:
1. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atención para satisfacción

del cliente.
120
Gráfica 5.1. Reasignación de recursos (SECTUR), 2000-2004 (millones de pesos)

Gráfica 5.2. Grado de satisfacción nacional (Taller de calidad en el servicio)
9.6 9.6 9.6 9.5 9.4 9.4 9.4 9.3 9.3 9

. 2 9 . 1 9 . 1 9.1 9.1 9.1
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Estado
Gráfica 5.3. Grado de satisfacción nacional (Taller de calidad en el servicio)
9.4
9.1 9.1
8.9
•
Instructor Curso Sede Promedio
general
Aspectos evaluados
Gráfica 5.4. Grado de satisfacción nacional (Taller de profesionalización empresarial)
Gráfica 5.5. Grado de satisfacción nacional de los cursos de capacitación

SECTUR-CONALEP
o
9.4
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9.1
o.
•c)
o
co
11
Instructor Curso
11
Sede Promedio
general
Aspectos evaluados
Logros obtenidos
2. Incrementar las ventas y reducir los costos para la satisfacción de sus

propietarios.
3. Humanizar el trabajo, incrementando la participación y, por consecuen-
cia, la satisfacción de los colaboradores.
Por último, en materia de promoción de las alternativas de financiamien-

to para PYMES, se elaboró un catálogo que contiene la información sobre las
alternativas que ofrecen, tanto la banca comercial como la de desarrollo, para
otorgar créditos que es posible aplicar en diversos aspectos de la operación, el
mantenimiento o expansión de estas empresas.
Planeación estratégica y política sectorial
Alineación de programas estatales
Un obstáculo que se detectó a principios del sexenio fue que existía un buen
número de estados de la república cuyos Programas Estatales de Turismo no se
encontraban alineados al Programa Nacional de Turismo 2001-2006 (PNT).
Ante esta situación, y con el propósito de alinear los programas turísticos
estatales y municipales al PNT, para asegurar congruencia enfocada al mejor
desarrollo de la actividad turística del país, se efectuaron labores de acerca-
miento con varios gobiernos estatales, a fin de conocer y evaluar sus progra-
mas de turismo.
En consecuencia, a lo largo de la presente administración han sido alinea-
dos los programas de los estados de Baja California, Campeche, Colima, Du-
rango, Jalisco, Guanajuato, Hidalgo, Michoacán, Morelos, San Luis Potosí, Ta-
basco y Yucatán (véase el mapa 5.1).
Agenda 21
En la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible, celebrada en Johannes-

burgo, República de Sudáfrica, en septiembre de 2002, México adoptó la De-
claración que lleva el nombre de dicha ciudad, en la que los Estados firman-
tes se comprometieron a "Promover el desarrollo del turismo sostenible para
incrementar los beneficios de los recursos turísticos en las comunidades, man-
teniendo la integridad cultural y del medio ambiente, así como fortalecer la
protección de las áreas ecológicas y el patrimonio natural".
121
Capítulo 5
En concordancia con lo anterior, así como con lo establecido en el PNT, se

realizó una amplia consulta pública entre los diversos actores de la actividad
turística, que dio como resultado la definición de la Agenda 21 para el Turismo
Mexicano, que contiene el marco de acción para él desarrollo sustentable de la
actividad turística.
La Agenda 21 para el Turismo Mexicano fue diseñada conjuntamente por
la SECTUR y la SEMARNAT, y se presentó ante el Presidente de la república
en Sian Ka'an, Quintana Roo, el 27 de noviembre de 2002.
Articulación de políticas
La SECTUR y la SCT, a través de la Coordinación General de Puertos y Mari-

na Mercante, desarrollaron un proceso de consulta para la creación de la Polí-
tica Pública de Cruceros en México, que permitirá dar certeza y orientación a
uno de los segmentos con mayor crecimiento y dinamismo en el país.
Realizaron foros participativos en diciembre de 2003 y se recibieron opinio-
nes y comentarios al respecto en la página de Internet de la SECTUR. Para cu-
brir los aspectos interinstitucionales de esta política, se conformó un grupo de
trabajo con el Instituto Nacional de Migración, la SAGARPA, la SEMARNAT,
la PROFEPA, la Secretaría de Marina, la Secretaría de Salud, y la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público. El documento final que contiene esta Política, fue
publicado en el Diario Oficial de la Federación el 26 de agosto de 2004.
Información y análisis
DataTur
Ante la carencia de un medio estadístico confiable, se creó el Sistema Nacional

de Información Estadística del Sector Turismo de México SNIESTM-DataTur.
Con esta acción, la SECTUR ha puesto a disposición de quien se interese una
plataforma tecnológica diseñada para la formación y difusión de estadísticas
confiables, oportunas, pertinentes y accesibles, en respuesta a las necesidades
de los usuarios, así como para reforzar el valor estratégico de las estadísticas en
los procesos de planeación y de toma de decisiones.
El Sistema DataTur puede consultarse a través de la página de Internet de la
SECTUR y pone a disposición de los usuarios del sitio en Internet más de 500
variables de información con posibilidades de consulta temporal —año, mes,
122
Logros obtenidos
semana— y espacial —nacional, estatal, centro turístico, programa— conforme

a información disponible (véase la ilustración 5.1).
Cuenta Satélite
La Cuenta Satélite de Turismo es un sistema de información macroeconómica

que permite conocer la contribución del turismo a la economía de un país, por
lo que su función principal es identificar las actividades económicas que pro-
ducen bienes y servicios para los turistas. En México se integró y actualizó de
manera permanente para los arios 2000, 2001, 2002 y 2003, y se encuentra en
proceso de integración la de 2004, con información procedente de los 31 esta-
dos y el Distrito Federal, así como de las dependencias y entidades de la Ad-
ministración Pública Federal. Se revisó la metodología de medición para los
casos de servicio de hoteles, moteles y establecimientos de hospedaje; restau-
rantes, bares y otros comercios con servicio de preparación de alimentos y be-
bidas, así como transporte férreo y de pasajeros por autobús.
En lo relativo al Módulo de Empleo, se llevó a cabo el estudio que mide la
composición del empleo en la actividad turística para 1996, 1998 y 2000. Este
estudio proporciona elementos concretos para la toma de decisiones en mate-
ria laboral, tanto del sector público como de empresarios interesados en el sec-
tor turismo.
Encuesta Nacional deTurismo en Hogares
Mediante esta encuesta realizada en 2001, se logró definir el perfil del viajero
nacional, sus preferencias, actividades previas y durante el viaje, y nivel de
gasto, entre otros puntos, permitiendo conocer a mayor detalle las caracterís-
ticas del mercado nacional para apoyar la formulación de programas para la
atención de este segmento (véase la ilustración 5.2).
Compendio
Se elaboraron, actualizaron y difundieron los Compendios Estadísticos del Tu-

rismo en México para los años 2001, 2002, 2003 y 2004.
123
Capítulo 5
Modelo Econométrico
Con el propósito de determinar el impacto económico generado a partir de los

cambios en las variables que inciden de manera inmediata y directa en el com-
portamiento de la economía turística, se llevó a cabo la construcción de un Mo-
delo Econométrico del Turismo en México. Ese Modelo tiene la finalidad de
fortalecer la toma de decisiones y la planeación estratégica de la actividad. Se
ha utilizado para generar escenarios y proyecciones, entre los que se encuen-
tran el ingreso de divisas y la llegada de turistas internacionales.
Estudios e investigaciones
Perfil y grado de satisfacción
Desde noviembre de 2001 se ha levantado el estudio "Perfil y grado de satis-

facción de los turistas", que tiene como propósito evaluar el nivel de satisfac-
ción de los visitantes internacionales (véase la gráfica 5.6).
La encuesta, que se aplica a los turistas momentos antes de que regresen a
sus lugares de origen, consta de 18 preguntas, de las cuales se obtiene un ín-
dice final. Los resultados se han publicado en Internet, respecto de los 14 prin-
cipales destinos turísticos en los cuales se desarrolla el estudio. Los resultados
han permitido conocer la opinión que tienen los turistas extranjeros sobre di-
versos factores que viven durante su viaje, como los servicios migratorios y
aduanales, transportación urbana, servicios y precios de hoteles y restaurantes,
seguridad y limpieza de los destinos, entre otros. En la escala de uno a 10, hasta
el momento los resultados acumulados promedian una calificación de 8.0 para
México que, de acuerdo con la metodología establecida, lo ubica dentro del pa-
rámetro de turistas "Satisfechos". La máxima es "Totalmente Satisfechos", que
va de 9.0 a 10 de calificación.
Expectativas de viaje
Otro instrumento valioso ha sido el estudio "Expectativas de viaje para las

temporadas vacacionales, de los principales mercados emisores del turismo
nacional: Distrito Federal, Guadalajara y Monterrey". Realizado antes de
cada temporada vacacional alta, tiene como propósito generar información
oportuna para conocer con anticipación las expectativas de viaje de los ha-
124
Logros obtenidos
bitantes, a fin de contribuir a la planeación, operación y promoción del sector

turismo.
Estudios de segmentos
Asimismo, para profundizar el conocimiento de segmentos turísticos especí-

ficos, se realizaron los siguientes estudios, que tuvieron como propósito di-
mensionar su valor económico, los componentes que los integran y las opor-
tunidades para su desarrollo.
Estudio estratégico de viabilidad del segmento de turismo cultural
Este estudio fue concluido en noviembre de 2002. Y algunos de los datos que
arrojó son que el turismo especialmente motivado por la cultura representa 5.5
por ciento de los viajeros nacionales y 2.9 por ciento de los internacionales; que
los que se interesan ocasionalmente por la cultura son el 35.7 por ciento de los
nacionales y 37 por ciento de los extranjeros.
La conclusión es que más de 40 por ciento de los turistas que viajan por
México, nacionales o foráneos, realizan algún tipo de actividad cultural, ya sea
como fin primordial de viaje o como actividad complementaria.
Estudio estratégico de viabilidad del segmento de turismo de retirados
Este estudio también se terminó a finales de 2000. Su propósito fue identificar

los principales aspectos socioeconómicos, demográficos y psicográficos de este
segmento, de reciente incorporación a la agenda del turismo contemporáneo.
El resultado es que se requieren mayores esfuerzos para incentivar este tipo
de turismo, pues no se percibe una alta expectativa de viaje a México de los
retirados de Estados Unidos y Canadá; en tanto que a nivel nacional se iden-
tifican condiciones todavía muy inmaduras en las intenciones y posibilidades
de viaje de las personas adultas mayores.
Estudio de viabilidad del turismo social
Estuvo listo a principios de 2003 y permitió identificar las circunstancias ac-

tuales en las cuales es posible incentivar la actividad turística, en la que se com-
binen los viajes por México de amplios grupos sociales, con un nivel de gasto
125
Capítulo 5
medio o bajo, y establecimientos de servicios e instalaciones recreativas con

precios accesibles.
Estudio de turismo fronterizo: caracterización y posibilidades de desarrollo
Éste se concluyó en 2004, y mediante él se conoció el valor, tamaño y caracte-

rísticas de la demanda real y potencial de los turistas y excursionistas en la
Frontera Norte de nuestro país. También permitió elaborar un perfil del visi-
tante fronterizo, basado en rasgos socioeconómicos, percepciones y patrones
de comportamiento, además de caracterizar la oferta y el funcionamiento de
productos, servicios e infraestructura turística disponible en los más impor-
tantes puntos de acceso de esa región.
Red de Investigadores
Un avance más es que se estableció la primera "Red de Investigadores y del

Directorio de Centros de Investigación en Turismo", entre las instituciones
académicas de nivel superior. Su propósito es incorporar un mayor número
de protocolos de investigación turística procedentes de instituciones educa-
tivas de nivel superior y de posgrado de todo el país. A la fecha se cuenta con
más de 100 investigadores y protocolos.
Difusión de las investigaciones del sector turismo
Para difundir los diferentes hallazgos de los estudios realizados, se ha hecho

uso de publicaciones impresas y electrónicas con énfasis en el Portal Oficial del
Sector Turismo de México, que ha puesto a disposición del público en general
las investigaciones coordinadas por el CESTUR.
Evaluación e informes de gestión
Para estimar lo realizado durante la primera mitad del sexenio, se realizó el

informe "El Sector Turismo... a tres años de gobierno", que evalúa los princi-
pales logros y avances obtenidos en el Programa Nacional de Turismo 2001-
2006 en ese lapso. Además, se elaboró el documento "Dónde estamos y hacia
126
Logros obtenidos
dónde vamos en materia de turismo", que enuncia los principales logros de

este sector a lo largo del periodo 2001-2004.
En el marco del Sistema Integral de Evaluación Participativa (SIEP), desde
2002 se integran los reportes de información bimestrales que contienen las ac-
tividades realizadas por las diferentes oficinas de la SECTUR y sus entidades
sectorizadas, para el cumplimiento de los ejes rectores, objetivos y metas del
Programa Nacional de Turismo 2001-2006.
Testimonios
En relación con apoyo del CESTUR y del estudio "Impacto de la Nuevas Tecnologías en el
Turismo Mexicano"
• Karen Coppock, Tufts University.

"El Harvard's Center for International Development sugirió el contacto con la Dirección
de Tecnología del Centro de Estudios Superiores en Turismo en México, para ser asisti-
da en mi investigación doctoral concerniente en la adopción de la tecnología de Internet
en México, lo cual, aunado a la información proporcionada por el estudio de Impacto de
las Nuevas Tecnologías en el Turismo Mexicano, que claramente establece los obstáculos
y oportunidades para el uso de Internet en México y su industria turística, resultó ser
una fuente invaluable."
• Jorge A. Huarachi Chávez Ph D., director del Centro de Competitividad. Univer-
sidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.
"El Perú, a pesar de contar con una historia tan milenaria como la vuestra, recibe ape-
nas 900,000 turistas al año. El norte del Perú puede convertirse en un destino turístico
por su biodiversidad y su riqueza arqueológica y cultural.
"En esto, las Tecnologías de Información y Comunicaciones TIC (conforme se plan-
tean en el estudio de Impacto de las Nuevas Tecnologías en el Turismo Mexicano) pue-
den ayudar muchísimo, y los agentes envueltos en el desarrollo del turismo nos podemos
beneficiar de experiencias como las suyas. Le agradezco nuevamente por su gentileza que
dice mucho de México país hermano nuestro."
• Jhanne Cruz, asesora de ventas.
"Hace algunos meses estaba realizando una investigación del impacto del e-business en
el turismo, por lo que acudí al Centro de Estudios Superiores en Turismo de la SECTUR
y se me proporcionó el estudio de Impacto de la Nuevas Tecnologías en el Turismo
Mexicano, el cual fue de gran ayuda, ya que por ser algo relativamente nuevo no se tiene
mucho marco teórico.
"El estudio me ayudó a poder crear una opinión, así como una perspectiva diferen-
te basada en datos estadísticos y confiables. Este tipo de estudios debe realizarse para la
127
Capítulo 5
información de la gente. En mi caso, ayudó a investigaciones universitarias o de titula-

ción. Gracias por la ayuda y hasta pronto."
En relación con el apoyo del CESTUR y del foro e-Turismo:

• Maestra Marisa Ramos, academic manager Cordon Bleu-Universidad Anáhuac.
Le Cordon Bleu Latinoamérica.
"La presencia del Centro de Estudios Superiores en Turismo en el escenario nacional,
marca la directriz para las instituciones educativas y la investigación aplicada en uno
de los campos clave para México: el turismo responsable, apoyado en tecnología de van-
guardia."
• Raymundo Vega, gerente de Desarrollo de Negocios. Hewlett-Packard México.
"Agradecemos la invitación para participar en el Foro e-turismo 2004. Tal y como lo co-
menté a la audiencia, en Hewlett-Packard estamos comprometidos para impulsar fuerte-
mente el desarrollo de las PYMES de la industria turística a través de la tecnología y,
desde luego, con el portafolio de productos y servicios con los que contamos."
• Alejandrina Espinoza, estudiante de turismo.
"Son muy útiles, ya que soy estudiante de turismo y en esta página siempre estoy al día
en todo lo relacionado con materia turística."
• Pedro Saldoval, hotelero.
"Soy un hotelero de la ciudad de Manzanillo y encuentro este portal de gran utilidad
para nuestro ramo y así tener una meta en conjunto que podamos llevar a cabo y que la
única manera de construirla será día a día con el trabajo de todos."
• Hipólito Escobar Condori, estudiante de turismo.
"Hola, esta página reúne una serie de condiciones necesarias para informarse sobre estu-
dios de la actividad turística. Es bueno, ya que estoy realizando mi tesis en base al turis-
mo, en la provincia de Parinacota, Chile. Sigan así, es muy bueno el sitio."
• Jorge Meier Schulz, chef.
"Toda la información orientada a la calidad es importante para el desarrollo profesional
del sector turístico, principalmente el gastronómico. Tengo 30 años trabajando como chef
y el programa H es una guía urgente muy necesaria para lograr estándares internacio-
nales de higiene y sanidad. ¡Felicidades! Saludos desde Ixtapa, Guerrero."
• Mónica Rodríguez, estudiante de mercadotecnia internacional
"La página de la Secretaría es de gran utilidad para mí, ya que soy estudiante de mercado-
tecnia internacional y estoy a punto de concluir mi carrera. Estoy haciendo mi tesis de
publicidad para el ecoturismo en Oaxaca y la información que puedo encontrar aquí
puede ser fundamental para mi proyecto."
• Doctor Fernando Alfonso Rivas Mira, Universidad de Colima.
"Los congresos nacionales de investigación turística que organiza el CESTUR nos per-
miten compartir conocimientos, actualizamos en temas novedosos, comparar proyectos
comunes y, sobre todo, interactuar entre investigadores, siendo hasta el momento el mejor
foro nacional que reúne a los investigadores en materia de turismo."
128
Mapa 5.1
Estados sin programa estatal de turismo

alineado al Programa Nacional deTurismo
2001-2006
Ilustración 5.1
oiDataTu r
CERTEZA ESTRATÉGICA
• Estado
-
$ ilSIIMR Mi 105
Centro Turística
EilládOS
ti
Ilustración 5.2
Encuesta Urbana de Turismo

Doméstico en Hogares 2001
Gráfica 5.6. Turismo: índice de satisfacción global

Logros obtenidos
• Doctor Enrique Propin Frejomil, Departamento de Geografía Económica. Ins-

tituto de Geografía, UNAM.
"La labor social del CESTUR es encomiable, ya que encabeza, promueve y facilita el mo-
vimiento intelectual nacional en torno a las investigaciones sobre turismo. Gracias."
• Representantes de hoteles que recibieron capacitación para participar en el mo-
nitoreo DataTur.
"Qué bueno que la SECTUR ha puesto en marcha un sistema para mejorar la confiabili-
dad y oportunidad de la información."
"Las estadísticas que nos proporciona DataTur son una buena herramienta para apoyar
nuestras decisiones y la promoción turística."
"DataTur nos ha puesto al alcance información que era dificil obtener. Hoy podemos con-
fiar en la información oficial porque nosotros mismos participamos para su generación."
"La SECTUR ha dado un gran paso con DataTur. Ojalá que no se quede a medias y am-
plíe la cobertura para obtener más información de utilidad para nuestros negocios."
• Responsables de estadística de oficinas de turismo de los gobiernos de los estados.
"DataTur ha revolucionado los tiempos de difusión de las estadísticas de turismo, sin
demérito a la confiabilidad que requerimos de éstas."
"Con la puesta en marcha de DataTur, la Secretaría de Turismo ha dado respuesta a
nuestra necesidad de aprovechar las nuevas tecnologías para el mejoramiento de la infor-
mación turística."
"Con la puesta en marcha del monitoreo DataTur, estamos profundizando la coordina-
ción federal, estatal y privada a favor de la información estadística de turismo."
• Funcionarios de Turismo de gobiernos estatales.
"DataTur contribuye al mejoramiento de la confiabilidad y oportunidad de la informa-
ción estadística."
"Con el monitoreo DataTur estamos empezando a revertir la desconfianza de los hotele-
ros a las estadísticas de la ocupación."
• Estudiantes y maestros de carreras de turismo del país, en el Tianguis Turístico.
"Hoy podemos obtener a través de DataTur información que, o no sabíamos que existía,
o que solamente podíamos obtenerla anualmente."
Implementación de la Agenda de Buen Gobierno
La construcción de un gobierno que respondiera a las demandas y expectativas

de la sociedad, fue un compromiso que adquirió el presidente Vicente Fox
desde el inicio de su Administración.
Con esa percepción, diseñó e instruyó la puesta en práctica de la Agenda
Presidencial de Buen Gobierno, a efecto de transformar los esquemas tradicio-
nales del quehacer público.
129
Capítulo 5
Las líneas de acción del Buen Gobierno incluyen la honestidad y la trans-

parencia; la calidad; la profesionalización de los servicios; la implementación
de tecnologías digitales; la mejora regulatoria, así como lograr un Gobierno
que cueste menos. Todo ello para vincular estrechamente la participación de
los ciudadanos con las decisiones de gobierno y que éste oriente sus acciones
a satisfacer enteramente sus necesidades.
Un Gobierno honesto y transparente
Antes del año 2000 existían acciones aisladas para combatir la corrupción.
En la actualidad, se cuenta con programas operativos anuales que comprome-
ten a las instituciones del Gobierno Federal a fomentar la transparencia y el
combate a la corrupción. En ese marco, la Secretaría de Turismo cuenta con un
Comité para la Transparencia y el Combate a la Corrupción, probadamente
consistente, eficaz y que comienza a arraigarse como una cultura laboral y per-
sonal entre los servidores públicos de la Secretaría.
En este marco, para mejorar los procesos administrativos, se realizaron ac-
ciones dirigidas a modernizar los servicios que permitan garantizar la calidad en
materia de adquisiciones de bienes, contratación de servicios y la integración en el
proceso de nómina. En ambos casos se alcanzó la certificación 150 9000.
Un Gobierno profesional,
que cuente con las mejores mujeres y los mejores hombres
Con la entrada en vigor, en 2004, de la Ley del Servicio Profesional de Carre-

ra y su Reglamento, la SECTUR dio cumplimiento y seguimiento a la norma-
tividad establecida. De esta manera, durante ese año se instalaron los Comi-
tés de Profesionalización y Selección en el marco de dicha ley. Así se sentaron
las bases para consolidar el nuevo modelo de desarrollo profesional del servi-
dor público en la Secretaría.
Un Gobierno de calidad, que satisfaga o incluso supere, las expectativas

de los ciudadanos en los servicios que se le brindan
En este tema, la SECTUR presentó a mediados de 2001 un plan de acción para

el proceso de innovación y calidad, consistente en dos conjuntos de líneas es-
tratégicas de acción, unas estructurales y las otras operativas.
En cumplimiento de estos compromisos, en octubre de 2001 se contó con
130
Logros obtenidos
un Manual de calidad institucional y se dio paso a la integración del Consejo Es-

tratégico para la Calidad. Con ambos instrumentos, a la fecha se lograron las
siguientes acciones sustantivas:
Año 2002
• Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma

ISO 9001:2000.
• Implantación del Modelo Intragob, modelo de Calidad Total que se apli-
ca en todas las dependencias del Gobierno Federal.
• Certificación del proceso de adquisiciones.
• Publicación del Código de Conducta de los Servidores Públicos del
Sector Turismo.
• Obtención de 276 puntos en el nivel de madurez del Modelo Intragob.
Año 2003
• Elaboración del programa de administración por desempeño.

• Certificación bajo la norma ISO 9001:2000 de dos procesos de alto impac-
to, DataTur y Normalización. También se llevó a cabo el mantenimiento
del certificado para el proceso de adquisiciones.
• Obtención de 361 puntos en el nivel de madurez del Modelo Intragob.
Año 2004
• Elaboración e implantación de la metodología de indicadores de gestión:

eficiencia, eficacia y calidad, para todas las áreas de la SECTUR.
• Capacitación y asesoría a los procesos Acreditación de Guías de Turistas,
Registro Nacional de Turismo, Formación a PYMES, Centro de Do-
cumentación del CESTUR y Servicio de Información Turística, para su
certificación bajo la norma ISO 9001:2000.
• Actualización del Manual de gestión de la calidad de la SECTUR.
• Diagnóstico integral sobre la Corporación Ángeles Verdes, Programa
Paisano SECTUR y Programa INFOTUR, bajo el perfil de la norma ISO
9001:2000.
• Realización del curso para la formación de auditores internos de calidad.
• Mantenimiento del certificado ISO 9001:2000 en los procesos de DataTur
y Normalización.
131
Capítulo 5
• Colaboración en el diseño de la Carta de Compromiso Ciudadana del

Proceso de Servicios de Asistencia y Auxilio al Turista (Corporación
Ángeles Verdes).
• Certificación ISO 9001:2000 del proceso de Nómina.
• Auditoría de precertificación para la SECTUR con alcance a los procesos
de Adquisiciones, Acreditación de Guías de Turistas, Registro Nacional de
Turismo, Formación a PYMES, Centro de Documentación del CESTUR y
Servicio de Información Turística.
Un Gobierno digital
El objetivo de este recurso es posibilitar que desde su casa o desde un Centro

Comunitario Digital e-México, los ciudadanos obtengan información del Go-
bierno y tengan acceso a los servicios que éste ofrece. En este renglón, la
SECTUR ha registrado avances significativos en los cuatro años recientes.
Avances en equipamiento informático y de comunicaciones
La modernización de sus equipos informáticos y de comunicación resultaba

imperativa para trabajar con la eficiencia requerida. El cambio de tecnología
ha permitido ahorros sustanciales en diversos insumos y el correo electróni-
co es ahora el principal instrumento de comunicación interna y externa de la
institución.
La implementación de una Red de Voz y Datos permite ahora el inter-
cambio de voz, datos y video entre sus diferentes inmuebles, así como la co-
municación con instancias externas, el acceso a redes públicas y la optimiza-
ción del uso de los recursos informáticos que se encuentren conectados a la
misma.
En los cuatro años de la presente Administración la SECTUR sustituyó 70
por ciento de las computadoras personales. Además, compró tres servidores
y se previno contra ataques de virus informáticos.
Asimismo, impulsó la modernización e innovación tecnológica, por lo que,
atendiendo, además, el proceso de rendición de cuentas a la ciudadanía, des-
arrolló el Portal Oficial del Turismo en México y una nueva versión de su pá-
gina en Internet con un enfoque orientado al usuario del sector, además de un
sistema de Intranet (véase la ilustración 5.3).
132
Logros obtenidos
Seguridad, orientación y asistencia turística
Centro Integral de Atención al Turista-CIAT
Durante 2004 se diseñaron nuevos esquemas de operación, fortaleciendo, am-

pliando y modernizando los servicios de información, orientación, asistencia,
prevención, auxilio y protección para la seguridad turística que se brindan a
través de la Corporación Ángeles Verdes e INFOTUR.
En este sentido la SECTUR creó el Centro Integral de Atención al Turista
(CIAT), que permitirá reforzar los servicios que se brindan a los turistas nacio-
nales y extranjeros, para que se desplacen con tranquilidad dentro del territo-
rio mexicano.
El CIAT en 2004 incorporó nueva tecnología en comunicaciones a través de
un contact center, con modernos equipos de telefonía digital y una Central
de Despacho y Control de Servicios con sistemas de Localización Automá-
tica de Vehículos para la Corporación Ángeles Verdes. Estos servicios se am-
plían y articulan con acceso al número de marcación rápida, 078, para el turis-
ta desde cualquier parte del país.
Corporación Ángeles Verdes
La Corporación Ángeles Verdes brindó servicios de auxilio a los turistas que se

desplazaron por carretera. Para ello, radiopatrulló 25,424,160 kilómetros, en
262 rutas carreteras de los 31 estados y el Distrito Federal.
Particularmente reforzó los Operativos Especiales de Asistencia y Auxilio al
Turista en las temporadas vacacionales de invierno, Semana Santa y verano.
Como parte de las acciones de mejora de la infraestructura de los Ángeles
Verdes, se renovó la mitad de su parque vehicular.
También participó en el Programa Paisano. La SECTUR, que es la cara ama-
ble por excelencia, implementó con éxito el operativo de escolta a caravanas de
mexicanos residentes en Estados Unidos que vienen a visitar a sus familiares en
México, a través de los Ángeles Verdes en los principales cruces fronterizos.
Comisión Nacional para la Seguridad en la Actividad Turística
Con un nuevo enfoque, se reactiva la seguridad en la actividad turística, con

programas y acciones coordinados para mejorar la seguridad en los destinos
turísticos, en las carreteras de México y otros aspectos estratégicos.
133
Capítulo 5
El fortalecimiento de estas acciones tiene como meta elevar los niveles rea-
les de seguridad y combatir la percepción de inseguridad, para que México se
perciba como un país seguro para el turista.
Relaciones internacionales
La actividad turística tiene en las relaciones internacionales uno de sus com-

ponentes esenciales. Este factor permite construir sinergias importantes entre
entidades públicas y privadas de los países con los que México mantiene vín-
culos diplomáticos.
Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados
Unidos, el turismo mundial vivió una crisis. Entonces el reto fue recuperar el
dinamismo de los flujos y las divisas de los turistas.
A esto se sumaba uno de los objetivos de la presente administración que
era proyectar el México democrático y abierto del nuevo siglo, promoverlo en
el ámbito internacional como líder en el turismo, y como un país que ofrecía se-
guridad a sus visitantes y una experiencia única en su estadía.
Con esta visión, la tarea de la Secretaría de Turismo era abrir nuevos mer-
cados, diversificar los puntos de origen de los visitantes a nuestro país, y pro-
mocionar los destinos.
Esto llevaba implícita la tarea de fortalecer alianzas con inversionistas,
operadores de turismo, agencias de viajes y aerolíneas en el extranjero. Por un
lado, había que reafirmar la cooperación con los mercados tradicionales de Mé-
xico — Estados Unidos y Canadá —, atender la zona centroamericana y man-
tener la cooperación multilateral de nuestro país. Por otro, el aprovechamiento
del enorme potencial que representan los mercados de Asia-Pacífico marcaba
una clara prioridad en cuanto al prometedor crecimiento económico del área.
De igual manera, la ampliación de la Unión Europea permitía vislumbrar que
México pudiera acceder a los nuevos países de reciente ingreso y aprovechar
el potencial del turismo proveniente de ese continente.
En términos más concretos, con Estados Unidos y Canadá, México buscaba
trabajar en conjunto bajo la premisa de que es posible mantener el incremen-
to de los visitantes y fortalecer la seguridad. Por esta razón, la SECTUR,
FONATUR y el CPTM se concentraron en promover inversiones, y modernizar
y mejorar la promoción de México.
Así surgieron proyectos culturales únicos que proyectaran la riqueza de
México, como la Exposición de Los Aztecas en Berlín y Nueva York, o la cons-
134
Logros obtenidos
trucción del Museo Guggenheim en Guadalajara, que planea abrir sus puer-
tas en el 2007.
Con América Central, la SECTUR ha estrechado los lazos de cooperación
con la región. Se suscribió el Memorando de Entendimiento de la Iniciativa
Mesoamericana de Turismo, consensuado por los ministros y mandatarios de
las naciones de esa región. El objetivo era desarrollar circuitos sustentables, con
la participación de las comunidades locales y los pueblos indígenas.
También se creó un programa de colaboración estratégica que celebró dos
reuniones en 2004: una en Cancún y la otra en San Salvador. En la primera, se
elaboró un programa que cubría aspectos como la capacitación de recursos hu-
manos y asistencia técnica, para que la región contara con un mecanismo de
atracción de inversiones.
Durante la segunda, en San Salvador, se acordó aprovechar los vínculos de
colaboración existentes entre México y Francia, para ampliar la cooperación
entre esa nación europea y Centroamérica, así como para mantener el inter-
cambio de información entre México y América Central, respecto a las políticas
de cruceros, y para promover la conectividad aérea en la región.
En la región Asia-Pacífico, México buscó impulsar y abrir nuevas iniciati-
vas. En septiembre de 2004 nuestro país firmó el Acuerdo de Asociación Eco-
nómica con Japón, que es el primer tratado de esta naturaleza para ese país
oriental y que incluye un apartado dedicado al turismo. La tarea ha resultado
en que ambos gobiernos han realizado esfuerzos para promover más vuelos
y aumentar el flujo de turistas en ambos sentidos.
Con la República Popular de China se han logrado pasos importantes. La
Organización Mundial de Turismo anticipa que para 2020 esa nación ocupará
el cuarto lugar como emisor de turistas en el mundo, con 100 millones de via-
jeros. Esto representa una oportunidad única para México, por lo que se tra-
bajó para obtener, por parte de China, la categoría de Destino Turístico Apro-
bado, lo cual se logró en agosto de 2004.
Además, México busca concretar iniciativas que favorezcan los flujos recí-
procos de visitantes, tales como la conectividad aérea, o la supresión o simpli-
ficación de procesos de visado; promover inversiones directas de capital orien-
tal en nuestro país, así como iniciar o incrementar vuelos directos con Japón,
China, Hong Kong, Corea y Singapur.
Dos de los logros en esta materia son el acuerdo que la SECTUR logró para
no pedir visa a los turistas de Hong Kong que se internen hasta por 90 días, y
la atracción de inversiones de grandes hoteles, como ya ocurrió en el caso de
una cadena de Singapur.
135
Capítulo 5
Pero, además del mercado potencial que representa la región de Asia-Pa-

cífico, la nueva conformación de la Unión Europea abrió la oportunidad para
que la SECTUR negociara y suscribiera dos Programas de ejecución derivados
de acuerdos de cooperación turística suscritos previamente por México con
Francia y Hungría.
Asimismo, concretó un Memorando de Entendimiento turístico con la Re-
pública Checa y un Convenio de Cooperación en Materia de Turismo con Po-
lonia, que entró en vigor en diciembre de 2004.
Igualmente, la Secretaría mantuvo su participación en la Organización
Mundial de Turismo, apoyando esfuerzos específicos de gran envergadura
para el fortalecimiento del turismo. Su contribución fue fundamental en la re-
construcción de las comunidades devastadas por el maremoto que afectó el
sudeste asiático en diciembre de 2004.
Con la Asociación de Estados del Caribe, la SECTUR logró impulsar la
creación de la Zona de Turismo Sostenible del Caribe, para combatir el enve-
jecimiento prematuro y la desvalorización de algunos destinos de esta zona.
En suma, en estos cuatro años México ha difundido en el mundo la imagen
de un país seguro para los turistas y los inversionistas, que ofrece riquezas pa-
trimoniales únicas y una identidad cultural plenamente identificable, además
de que cuenta con servicios e infraestructura de calidad mundial.
Logros obtenidos por FONATUR
Antecedentes
Conforme a lo programado, el Fondo Nacional de Fomento al Turismo logró

resultados relevantes en el periodo 2001-2006.
Siguiendo los lineamientos del Programa Nacional de Turismo 2001-2006,
FONATUR promovió y consolidó sus cinco Centros Integralmente Planeados
— Cancún, Ixtapa, Los Cabos, Loreto y Huatulco — pero además impulsó el
despegue de tres nuevos proyectos; contribuyó al reordenamiento de tres de
los corredores turísticos más importantes del país, y coadyuvó a la capitaliza-
ción del sector.
136
Logros obtenidos
Promoción y desarrollo de los cinco CIP
Ventas globales
Para tener una idea más certera de los avances obtenidos por FONATUR, en
materia de ventas en los últimos cuatro años, basta exponer algunos datos y
hacer comparaciones. Debido principalmente a sus políticas de comercializa-
ción anacrónicas, de 1995 a 2000 el Fondo realizó ventas por 1,831.1 millones de
pesos, mientras que, en sólo cuatro años de la presente administración, ha rea-
lizado ventas por 3,037 millones de pesos. Ello se debe en gran medida a las
nuevas estrategias impulsadas por FONATUR para desarrollar y consolidar
los CIP, entre ellas el cambio de sus políticas de comercialización.
Para los dos años restantes, FONATUR considera que realizará ventas por
2,967.9 millones de pesos, haciendo un total de ventas, al cierre del sexenio, de
6,004.9 millones de pesos, cifra nunca antes alcanzada en el Fondo (véase el
cuadro 5.1 y las gráficas 5.7 y 5.8).
Cuadro 5.1. Ventas de FONATUR. Resultados y proyecciones en millones de pesos

CIP 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total
Cancún 313.1 308.0 332.0 1,012.0 752.7 1,275.0 3,993.0
Ixtapa 30.3 88.9 76.5 49.7 68.8 104.2 418.4
Los Cabos 37.8 42.0 200.3 164.3 95.7 77.2 617.3
Loreto 4.8 5.9 30.5 33.5 164.2 95.5 334.4
Huatulco 94.9 110.5 61.0 41.0 151.1 183.3 641.8
Total 480.9 555.3 700.3 1,300.5 1,232.5 1,735.4 6,004.9
Cancún
Los logros obtenidos a partir de la creación de Cancún saltan a la vista:
• La superficie del desarrollo es de 12,700 hectáreas.

• Se han urbanizado 3,642 hectáreas, que representan 89.7 por ciento de la
superficie destinada a aprovechamiento en el Plan Maestro del Desarrollo.
• La inversión histórica ejercida por FONATUR asciende a 924.9 millones
de dólares.
• La inversión histórica privada es de 16,557.4 millones de dólares.
• Cuenta con 25,014 cuartos de hotel, en su mayoría de categoría superior
a cuatro estrellas.
137
Capítulo 5
• Atrae anualmente a 3,057,327 turistas, en su mayoría extranjeros.

• Se ha convertido en un polo poblacional de 419,815 habitantes.
• El sector turismo emplea de manera directa alrededor de 32,178 trabaja-
dores.
• La actividad turística ha desencadenado actividades económicas colate-
rales que agrupan alrededor de 88,810 empleos indirectos.
• El municipio de Benito Juárez, donde se asienta Cancún, posee un índi-
ce de marginación muy bajo, que implica niveles de calidad de vida y
bienestar por encima del promedio nacional.
• A partir de Cancún se ha generado un corredor turístico que agrupa más
de 49,500 cuartos de hotel desde Tulum hasta Isla Mujeres.
Cancún posee un equipamiento turístico y urbano de primera calidad, en

el que destacan los parques temáticos de Nizuc, Xcaret y Xel-Há. Cuenta con
instalaciones y organismos de atención a emergencias, y una amplia cobertu-
ra de equipamiento educativo y de salud, con instalaciones públicas y privadas
que ofrecen servicios de emergencia, hospitalización y especialidades.
La comunicación terrestre se mejoró con la ampliación a cuatro carriles de
la vía que une Cancún con Playa del Carmen, y Mérida a través de una mo-
derna autopista.
Recientemente, junto con la iniciativa privada, se iniciaron los trabajos de dos
de los proyectos detonadores que se ubican en este destino. Estos trabajos dota-
rán a Cancún de su primera marina, en Puerto Cancún y con 600 posiciones, y
tres nuevos campos de golf: uno en Puerto Cancún y dos en Riviera Cancún.
Para la complementación del equipamiento turístico existente, se desarro-
lla el proyecto de Ampliación San Buenaventura, localizado al sur de Malecón
Cancún, en la rivera de la Laguna Nichupté, y en la que se pretende integrar
un complejo de servicios náuticos: una Marina, un Club Náutico, una termi-
nal de transferencia multimodal de transporte terrestre, así como una de trans-
porte acuático, y una zona comercial y de servicios, complementada con ofer-
ta residencial.
Además, se efectúan acciones con organismos públicos y privados, entre
las que destacan las de restauración ambiental de las playas, y el mejoramien-
to integral de la imagen urbana del destino, de la zona turística y comercial
Punta Cancún, de la zona turística adyacente al Boulevard Kukulcán y Male-
cón Cancún, que lo consolidará como destino de convenciones y exposiciones,
y por último, de fortalecimiento de la actividad turística.
En particular, durante el periodo 2000-2004, la afluencia de visitantes se in-
138
Logros obtenidos
crementó de manera ligera, pero constante, ya que pasó de 3,043,816 en 2000,

a 3,057,327 visitantes en 2004. Asimismo, la oferta de cuartos aumentó de
25,434 a 26,550 en ese lapso.
Los Cabos
Los logros obtenidos en el CIP Los Cabos son los siguientes:
• La superficie del desarrollo es de 927.34 hectáreas.

• Se han urbanizado 595 hectáreas, 98.2 por ciento de la superficie total
aprovechable.
• La inversión histórica ejercida por FONATUR es de 251 millones de dó-
lares.
• La inversión privada alcanza 2,309.2 millones de dólares.
• Se ha generado un corredor turístico que ofrece actualmente 5,327 cuar-
tos de hotel de muy alta calidad, en torno a nueve campos de golf.
• Atrae anualmente a 578,970 turistas, en su mayoría extranjeros.
• Concentra un total de 105,469 habitantes.
• El sector turismo genera al menos 7,793 empleos directos.
• Propicia, a partir de actividades colaterales, 15,430 empleos indirectos.
• El municipio de Los Cabos posee un índice de marginación muy bajo,
que implica niveles de bienestar y de calidad de vida superiores a la
media nacional.
En los últimos años, FONATUR realizó diversas obras de infraestructura

para asegurar el óptimo funcionamiento de Los Cabos. Destacan la ampliación
de la planta de tratamiento de aguas para el riego de campos de golf, ubicada
en San José; la instalación de alumbrado público y obras de urbanización y via-
lidad. De igual manera, se realizan acciones para el mejoramiento de parques y
accesos públicos a playas.
En el marco de los proyectos detonadores considerados para este destino,
recientemente se iniciaron, con la iniciativa privada, los trabajos para dotar a
Los Cabos de una nueva marina en Puerto Los Cabos, con 1,064 posiciones, y de
cinco nuevos campos de golf: dos en Puerto Los Cabos, uno en el Club Cam-
pestre San José, otro en Puerto Bonito Sunset y uno más en Mayan Palace.
Además, se concertó con el sector empresarial la ampliación de la oferta co-
mercial de autoservicio, lo que adicionará al destino nuevos establecimientos
como Soriana, Costco, City Club, Comercial Mexicana y Wal Mart, entre otros.
139
Capítulo 5
Ixtapa
Los logros obtenidos a partir de la creación de Ixtapa han sido:
• En una superficie del desarrollo de 2,016 hectáreas, se han urbanizado

852.74, equivalentes a 82.2 por ciento de la superficie aprovechable.
• La inversión histórica ejercida por FONATUR asciende a 329.8 millones
de dólares.
• La inversión privada se estima en 3,304.5 millones de dólares.
• Ixtapa cuenta con una oferta de 4,608 cuartos, donde la mayoría se clasi-
fica en cuatro estrellas.
• Atrae anualmente a 710,985 turistas, en su mayoría nacionales.
• La concentración de población en torno al CIP es de 95,548 habitantes.
• Del año 1975 al 2000, el número de cuartos hoteleros aumentó de 491 a
3,817.
De acuerdo con el Consejo Nacional de Población (CONAPO), a pesar de

que el estado de Guerrero tiene un índice de marginación muy alto —2.11 por
ciento, que lo coloca como el segundo más marginado del país-, el munici-
pio de José Azueta, al cual pertenece Ixtapa, tiene un índice bajo de -1.02, y se
coloca en el lugar 74 en el contexto estatal y en el 2,031 del nacional. Es decir,
el comportamiento del municipio respecto al estatal presenta una gran dife-
rencia y la conclusión es sencilla: se ha elevado la calidad de vida en José Azue-
ta, debido al CIP Ixtapa.
La estrategia de desarrollo que se adoptó para Ixtapa concentra acciones en
dos periodos; el primero, a corto plazo, de 2001 a 2003, y el segundo, a media-
no plazo, de 2004 a 2006. Salvo por algunas inversiones importantes progra-
madas para un tercer plazo, de 2006 a 2012, el resto de las acciones se centraron
en tareas de operación y mantenimiento.
Con organismos públicos y privados se instrumentan programas como el
de Saneamiento Integral de la Bahía de Zihuatanejo; la integración del parque
ecoturístico "Parque Laguna del Negro"; la segunda etapa de la Ciclopista; un
Trailer Park, y el mejoramiento del Poblado Barrio Viejo y de la zona denomi-
nada Playa Larga.
Una importante obra vial para el destino fue el entronque y paso a desnivel
"Paseo de los Viveros"; además, se amplió su oferta turística y residencial de
calidad con los hoteles Holiday Inn y Azul Ixtapa, y los fraccionamientos Contra-
mar y Viveros.
140
Logros obtenidos
Asimismo, con el trabajo de dependencias federales, la accesibilidad carre-

tera se mejoró notablemente con la Autopista Ixtapa-Morelia, que integra una
región turística importante, incorporando los atractivos de Michoacán y el
Bajío.
Loreto
Los logros obtenidos a partir de la creación de Loreto son:
• Cuenta con una superficie total de 10,449 hectáreas.

• A la fecha se han urbanizado 418.8 hectáreas, lo que representa 8.0 por
ciento de la superficie total aprovechable.
• La inversión histórica realizada por FONATUR en Loreto es de 338.7 mi-
llones de dólares.
• La inversión privada asciende a 1,524.1 millones de dólares.
• Cuenta actualmente con 386 cuartos.
• Atrae anualmente a 75,397 turistas, en su mayoría extranjeros.
• Concentra un total de 11,812 habitantes.
• Cuenta con 771 empleos directos.
• Las actividades complementarias al turismo agrupan 1,790 empleos in-
directos.
• El municipio de Loreto posee un índice de marginación muy bajo, que
implica niveles de bienestar y de calidad de vida por encima de la media
nacional.
Durante esta Administración, la afluencia de visitantes pasó de 58,500 en

2000, a 75,397 turistas en 2004, de los cuales 60,235 son extranjeros y 15,112 son
nacionales. Asimismo, la oferta hotelera se incrementó, pasando de 471 cuartos
en 2000, a 611 en 2004.
Un logro sobresaliente tiene que ver con la comercialización de terrenos.
De 1995 a 1999, Loreto registró ventas por un total de 8.97 hectáreas, equiva-
lentes a 5.9 millones de pesos, mientras que en el periodo de 2000 a 2004, las
ventas registradas son de 35.22 hectáreas, equivalentes a 78.4 millones de
pesos; es decir, se multiplicó más de 13 veces el importe de las ventas gracias
a la comercialización de Nopoló para la creación del megaproyecto detonador
Loreto Bay.
Para contribuir al relanzamiento de Loreto, el Fondo ha venido progra-
mando obras, de acuerdo con las siguientes prioridades:
141
Capítulo 5
• Para la habilitación de megaproyectos: Golden Beach y Loreto Bay.

• Para la dotación de equipamiento y reservas para el crecimiento urbano.
• Para protección del medio ambiente y recursos turísticos.
• Para el mejoramiento de la imagen urbana y la regeneración de zonas
con deterioro.
• Para la modernización y complementación de la infraestructura defi-
citaria.
• Para el mejoramiento y equipamiento de accesos públicos a playa.
• Articulación de Puerto Escondido como base del proyecto Escalera
Náutica.
En los últimos años, FONATUR ha emprendido diversas acciones en el co-

rredor turístico de Loreto-Nopoló-Puerto Escondido, para fortalecer su com-
petitividad, así como para la captación de nuevos segmentos de mercado, me-
diante la diversificación, ampliación y elevación de la calidad de su oferta
turística.
Destaca el proyecto Loreto Bay, que desarrolla la iniciativa privada y tendrá
en los próximos años un gran impacto en el destino, el cual ya está en marcha.
Ampliará su oferta turística residencial, náutica y golfística, con una inversión
de 1,200 millones de dólares para 4,571 unidades residenciales, 1,000 cuartos
hoteleros, una marina y un nuevo campo de golf.
Sobresalen también otras acciones como el apoyo a la reapertura del Ho-
tel Whales Inn, antes Solare; la puesta en operación del Hotel Baja Loreto-Ca-
mino Real, que tiene una capacidad de 155 cuartos, y que representó para
FONATUR una inversión aproximada de 17 millones de dólares; la comple-
mentación de instalaciones turísticas; la ampliación y equipamiento de la dár-
sena en Loreto, así como el equipamiento de la Marina de Puerto Escondido
y la iluminación del Boulevard Loreto-Nopoló.
También se efectuaron acciones de promoción para fortalecer su presencia
en el mapa turístico internacional. Las más relevantes son: la inauguración del
vuelo de Aeroméxico: San Diego-Loreto-Ciudad de México, y el vuelo de Alas-
ka Airlines. Además, se registra un importante avance en la reconstrucción del
Centro de Convenciones. Por otro lado, Loreto recibirá un impulso sin prece-
dentes, al ser seleccionado como capital del proyecto Mar de Cortés, el más
ambicioso proyecto de FONATUR en los últimos 20 años.
142
Logros obtenidos
Huatulco
Los logros obtenidos a partir de la creación del CIP Huatulco son:
• Cuenta con una superficie de 20,975 hectáreas.

• Hasta ahora se han urbanizado 2,454.3 hectáreas, es decir, 73 por ciento
de la superficie aprovechable en la Zona de Bahías.
• FONATUR registra para Huatulco una inversión histórica de 5392 millo-
nes de dólares.
• La inversión privada se estima en 8,681.1 millones de dólares.
• Actualmente, la oferta de cuartos de hotel asciende a 2,200.
• Recibe cada año a 255,007 turistas, en su mayoría nacionales.
• En Huatulco hay 28,327 habitantes.
• El sector genera 1,390 empleos directos.
• Las actividades complementarias al turismo generan 3,780 empleos in-
directos.
• El municipio de Santa María Huatulco posee un índice de marginación
muy bajo, que implica niveles de bienestar y de calidad de vida superio-
res a la media nacional.
FONATUR ha promovido ambiciosos proyectos detonadores, a través de

atractivos prospectos de negocio en el Sector Marina Chahué, integrados por la
Marina Chahué con capacidad para 133 embarcaciones, Marina Seca; Club
Náutico, 30 Villas, plaza comercial con más de 67 locales, tres salas de cine, bo-
liche, conjunto de condominios para alrededor de 120 unidades y un Hotel
Boutique con 75 habitaciones.
Además, con una inversión de 50 millones de pesos se concluyó la cons-
trucción del Muelle de Cruceros con capacidad para operar simultáneamente
dos embarcaciones de 100,000 toneladas y permitió al CIP el arribo de un
mayor número de embarcaciones, apoyando así el reposicionamiento de Hua-
tulco en el mapa turístico.
Por lo menos, 85 por ciento de los pasajeros desembarcan por una estan-
cia de nueve horas, lo que impacta directamente en la captación de divisas.
Con organismos públicos y privados se avanza tanto en el mejoramiento
de la imagen de los sectores "Santa Cruz" y "La Crucecita", y en el inicio de
la primera etapa del Parque Eco-arqueológico "Botazoo-Punta Celeste", como
en la búsqueda de la Certificación de Sustentabilidad a nivel destino, que otor-
ga la reconocida empresa internacional Green Globe. Asimismo, se continúa
143
Capítulo 5
con la construcción de la Autopista Salina Cruz-Oaxaca, que disminuirá de seis

horas y media a tres horas y media el recorrido entre. Bahías de Huatulco y la
ciudad de Oaxaca.
También se avanza en la construcción del Muelle de Cruceros de Santa
Cruz, así como en el equipamiento de Marina Chahué.
Otras acciones que a futuro contribuirán al relanzamiento del destino son
el fortalecimiento de su accesibilidad aérea con la llegada de Continental Air-
lines y British Airways, además de las negociaciones que se efectúan para cons-
truir tres nuevos hoteles, con una capacidad total de 750 cuartos.
Proyectos detonadores en conjunto
A varias décadas de su creación, algunos de los CIP han alcanzado un renom-

bre sorprendente. Pero aun éstos, los más exitosos, deben mantener una evo-
lución constante, atentos a las nuevas demandas de los turistas, para perma-
necer en los sitios de privilegio que ocupan.
Sin duda, el más afamado de los Centros Integralmente Planeados es Can-
cún, el cual en esta administración recibió un nuevo impulso a través de lo que
se conoce como proyectos detonadores, mismos que ya rinden sus primeros
frutos:
En Puerto Cancún, la inversión al término del proyecto se estima en 2,127
millones de dólares, generando un total de 10,000 empleos.
El proyecto Riviera Cancún, para cuando quede concluido, habrá realizado
una inversión de 600 millones de dólares y generado 4,100 empleos.
Por otro lado, en Los Cabos, el proyecto Puerto Los Cabos inició la cons-
trucción de la marina para 1,064 embarcaciones. Se espera que generará un
total de 2,100 empleos y una inversión final de 930 millones de dólares.
También en Los Cabos se aprobó el Plan Maestro del proyecto Polígono III,
Club Campestre San José. Al finalizar su construcción se habrán invertido 54
millones de dólares y generado 446 empleos.
Respecto a Loreto Bay, la empresa desarrolladora ha manifestado una in-
versión realizada de 25 millones de dólares, ha vendido 175 casas por un
monto de 65 millones de dólares y ha dado empleo a 120 trabajadores mexi-
canos. Para el término del proyecto se estima haber realizado una inversión
de 1,200 millones de dólares, así como generado 5,100 empleos.
144
Ilustración 5.3
Bienvenido a México
La Sacre r ía de Turismo 1e-ofrece...
Inform cien • Informador de la Inversión Turística

Secretaria de Turismo
Travel • Ministry of Tourism
information
E information du
Ministere du To ;sine
Gráfica 5.7. Ventas 2001-2006 (millones de pesos)
1,735.4
1800
1600
1400 1,300.5 1,232.5
120
1000
800
600
400
200
O
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Gráfica 5.8. Comparativo de ventas globales (millones de pesos)
Gráfica 5.9. Programas de Publicidad Cooperativa Inversión Conjunta en Europa,

2003-2005*
140
120
100
80 q Inversión T. operador
q Inversión destino
60
q Inversión CPTM
40
20

2003 2004 2005
* Estimación.
Logros obtenidos
Imagen de los CIP en los próximos años
Con base en una imagen objetivo sustentada en las fortalezas y oportunida-

des que posee cada uno de los CIP, FONATUR ha esbozado su futuro a través
de Planes de Gran Visión con miras al año 2025. A través de estos planes se for-
mularon las líneas de acción que se deberán emprender en el corto, mediano
y largo plazos.
Para que a futuro los CIP mantengan la alta calidad y competitividad pre-
tendidas, FONATUR estrechará sus lazos con autoridades locales, hoteleros,
prestadores de servicios y sociedad civil, estableciendo un esquema de corres-
ponsabilidad para la instrumentación de acciones en materia turística, urba-
na, infraestructura, vialidad y transporte, equipamiento regional, medio am-
biente, promoción y comercialización.
Bajo este nuevo esquema de participación se pretende renovar los objetivos
originales que vieron nacer a FONATUR, consolidando desarrollos turísticos
integrales que fortalezcan el desarrollo de las regiones donde se localizan.
De manera general, a partir de los diagnósticos y pronósticos efectuados, se
establecieron las siguientes metas de desarrollo en los Centros Integralmente
Planeados (véase el cuadro 5.2).
Esa visión de los CIP, para los próximos años, los muestra de la siguiente
manera:
• Cancún contará, al fin, con una marina y tres nuevos campos de golf,
para elevar su prestigio y competitividad.
• Los Cabos afianzará su vocación náutica y golfística con una nueva ma-
rina y cinco campos de golf adicionales.
• Ixtapa consolidará su perfil residencial-turístico con su apertura carrete-
ra al Bajío y sus nuevos fraccionamientos.
• Loreto despegará con una vocación residencial-turística, gracias a las más
de 5,000 villas de Loreto Bay en Nopoló y a los desarrollos de Puerto
Escondido.
• Y, por último, Huatulco emergerá como un destino náutico de naturale-
za, gracias a su Muelle de Cruceros, la Marina Chahué y a sus parques
botánicos.
145
Capítulo 5
Cuadro 5.2. Metas de desarrollo en lo s Centros Integralmente Planeados

CIP 2010 2015 2025
Cancún 3,714,650 visitantes 4,077,254 visitantes 4,553,568 visitantes

33,334 cuartos 36,881 cuartos 42,107 cuartos
533,354 habitantes 591,106 habitantes 725,415 habitantes
Ixtapa 461,738 visitantes 520,169 visitantes 605,103 visitantes
Los Cabos 718,529 visitantes 786,620 visitantes 893,115 visitantes
Loreto 100,887 visitantes 121,674 visitantes 161,702 visitantes
Huatulco 328,032 visitantes 371,299 visitantes 431,951 visitantes
Planeación y arranque de nuevos proyectos
Mar de Cortés
El noroeste de México ha alcanzado importantes logros económicos; sin em-

bargo, el modelo de crecimiento seguido, basado en la explotación exhausti-
va de los recursos naturales, presenta síntomas de agotamiento que se reflejan
en la disminución de la productividad y de la competitividad económica, en
particular de las actividades primarias, con la consecuente pérdida de empleo
y de oportunidades para la población; en la ocupación anárquica del territo-
rio con fines urbanos, y en el deterioro del ecosistema. Tal panorama pone de
manifiesto la urgencia de un nuevo modelo de desarrollo regional basado en la
sustentabilidad.
Mantener la dinámica de los procesos ecológicos, conservar los hábitats crí-
ticos y la diversidad biológica y, al mismo tiempo, generar oportunidades de
desarrollo, representa un gran reto, que requiere una actuación estratégica, con
146
Logros obtenidos
una visión integradora, desde un enfoque regional consensuado y la coordi-

nación de su ejecución.
El FONATUR de hoy asume el compromiso de crear una nueva forma de
hacer turismo y fomentar la actividad turística en México creando nuevos
polos turísticos. Tras 30 años de fomentar la actividad turística, el Fondo en-
cabeza la ejecución del primer desarrollo turístico regional sustentable en el
país: Mar de Cortés.
La región del Mar de Cortés se extiende a lo largo del Golfo de California
y comprende, además, las aguas litorales de la costa del Pacífico de la penín-
sula de Baja California, con los estados de Baja California, Baja California Sur;
Nayarit, Sinaloa y Sonora, así como las Barrancas del Cobre en Chihuahua,
Puerto Vallarta en Jalisco y más de 900 islas.
Por lo tanto, el potencial turístico de la región es amplísimo. Su asombro-
sa belleza natural, su variado acervo cultural y su vasta biodiversidad son
prueba de ello. Sin embargo, al mismo tiempo es de alta fragilidad ambiental y
enfrenta grandes desafíos económicos y sociales.
Con el debido respeto a la conservación de los recursos, con el cuidado ne-
cesario para no dañar ecosistemas, y con la regulación correspondiente para
compatibilizar la vida económica y comercial con el patrimonio cultural y na-
tural, el proyecto Mar de Cortés es una opción real y efectiva de articular en
torno al turismo las acciones y los medios materiales requeridos para ofrecer
un camino alternativo de desarrollo para la región.
Por lo tanto, los gobiernos Federal y estatales de Baja California, Baja Ca-
lifornia Sur, Nayarit, Sinaloa y Sonora, mediante la firma de convenios de co-
laboración, han encomendado a FONATUR encabezar el proyecto Mar de Cor-
tés como el primer desarrollo turístico regional sustentable en la historia del
país, cuya visión es:
• Hacer del turismo el eje de la reconversión de sus actividades eco-

nómicas.
• Generar nuevas oportunidades de empleo y desarrollo para su población.
• Mejorar la calidad de vida en las localidades seleccionadas.
• Conservar el ecosistema.
• Hacer del Mar de Cortés el nuevo icono del turismo de México.
Inspirado en el interés del Gobierno Federal de aprovechar y preservar los

recursos naturales en beneficio de las generaciones actuales y venideras, el
principio rector adoptado es "Desarrollar para conservar". El significado atri-
147
Capítulo 5
buido a tal principio es que el proyecto y las inversiones que se promuevan,

públicas y privadas, hagan posible la convivencia con el entorno, el manteni-
miento y la restauración de los recursos naturales y culturales, a la vez que per-
mita esparcir su derrama económica a toda la región y mejorar la calidad de
vida de sus habitantes.
Considerando la riqueza y fragilidad del ecosistema, el mercado objetivo que
se ha seleccionado es el del turismo vinculado con la naturaleza: ecoturismo,
náutico, cultural, rural, de aventura, deportivo y de salud. Estos segmentos son
más especializados, exigentes y conscientes de su responsabilidad ambiental.
El proyecto se lleva a cabo mediante tres programas que actúan sobre el
producto turístico; el turismo náutico, que es el segmento turístico detonador,
y el entorno urbano:
Regiones Turísticas Integrales
Este programa tiene como finalidad reducir la pobreza y los desequilibrios re-
gionales, brindando nuevas oportunidades de trabajo y desarrollo para la po-
blación en todo el territorio y no sólo en la franja costera. Para ello se propo-
ne: reordenar e impulsar la actividad turística y crear una red interconectada
de rutas y circuitos ecoturísticos de mar y tierra, para captar visitantes nacio-
nales e internacionales.
El trazo de las rutas y circuitos integrará transversalmente a las regiones
propuestas, uniendo sitios del Océano Pacífico, la península de Baja California,
el Golfo de California y del territorio continental. Las regiones propuestas son:
Alto Golfo de California, El Vizcaíno-Loreto-Barrancas del Cobre y Los Cabos-
Vallarta.
Escalas Náuticas Singlar
Por su parte, el objetivo de éste es atender los requerimientos del turismo náu-
tico, seleccionado para detonar la actividad turística, mediante el desarrollo y
operación de una red de escalas náuticas.
Las escalas náuticas constituirán las puertas de entrada a las regiones tu-
rísticas integrales, serán centros de intercambio de servicios con instalaciones
de bajo impacto, proveerán los servicios básicos de ayuda a la navegación y fa-
cilitarán las gestiones de internación de turistas, embarcaciones y equipos y su
tránsito por la región.
La red constará de 29 escalas, un puente terrestre para el traslado de em-
148
Logros obtenidos
barcaciones entre el Océano Pacífico y el Golfo de California y tres rutas de

ferries. Actualmente, 15 de las escalas ya existen, cuatro son marinas en opera-
ción y 11 son puertos a rehabilitar o complementar; las 14 restantes serán nue-
vas y cinco de ellas móviles, es decir, barcos que prestarán los servicios a la na-
vegación en zonas ambientalmente frágiles o de producción pesquera.
Localidades de la Costa
Por último, este programa busca mejorar la calidad de vida de la población.

Para ello se propone el reordenamiento y puesta en valor de los poblados con-
siderados para las escalas náuticas; la atención de la demanda que generará la
población inmigrante, resultado del propio proyecto; su transformación en un
atractivo turístico, y su integración regional.
En este contexto, FONATUR asume la responsabilidad de participar en la
regularización de la tenencia de la tierra, el mejoramiento y operación de los
servicios urbanos básicos y de la imagen urbana de las localidades, y urbanizar
y comercializar las reservas territoriales.
La prioridad del proyecto está centrada en las 22 localidades consideradas
rurales, con menos de 15,000 habitantes. Para cumplir con su objetivo de sus-
tentabilidad busca el desarrollo urbano-turístico integral actuando en tres ver-
tientes: la social, la ambiental y la económica.
Los programas ofrecen una gran cantidad de oportunidades de inversión
en negocios como: servicios financieros; transporte, alojamiento y servicios tu-
rísticos en las escalas; servicios náuticos, construcción y operación de escalas
náuticas y marinas por medio de la franquicia Singlar; inmobiliarios turístico,
habitacional y comercial en las reservas territoriales de las localidades, y con-
cesiones de los circuitos y rutas turísticas, así como del servicio de transporte
de embarcaciones por el Puente Terrestre.
El proyecto traerá beneficios ambientales, económicos y sociales al Mar de
Cortés, entre los que destacan:
En lo ambiental, el desarrollo de infraestructura para restaurar y mejorar la
calidad ambiental; la conservación de grandes espacios naturales inalterados;
la protección de las rutas de migración y de las zonas de alimentación y re-
producción de fauna marina y terrestre; la generación de recursos para la vi-
gilancia, restauración y conservación del ecosistema, y la protección, vigilancia
y administración integral de las islas.
En lo social, el financiamiento para las micro, pequeñas y medianas em-
presas; la generación de oportunidades de empleo mejor remunerado; una am-
149
Capítulo 5
plia derrama económica en todo el territorio; la capacitación de los pueblos in-

dígenas y comunidades en la creación de negocios y para la obtención de me-
jores puestos de trabajo; el fortalecimiento de la identidad local y nacional; la
regularización de la tenencia de la tierra; la cobertura total de los servicios de
agua, drenaje, tratamiento de aguas residuales y electricidad en las localidades
seleccionadas; oferta de suelo urbano al alcance de la población, y cerca de
750,000 habitantes beneficiados con suelo, infraestructura y servicios.
En lo económico, tan sólo por el turismo alternativo se realizará una in-
versión física de 17,120 millones de pesos al año 2025; se elevará el número
de turistas hospedados en hoteles, de 3.8 millones en el año 2000, a 8.6 millo-
nes en 2025; la afluencia del turismo alternativo, de 165,000, a 1.15 millones
anuales; el ingreso anual de divisas, de 50, a 454 millones de dólares, lo que re-
presenta 6,250 millones de dólares en el periodo, y la generación de 29,000 em-
pleos permanentes, además de los temporales en la construcción.
El proyecto Mar de Cortés ha sido seleccionado por el presidente de la re-
pública, Vicente Fox, como Proyecto Presidencial, que debe lograr resultados
concretos durante la presente Administración Federal. Para esto se tiene progra-
mada una inversión por 1,201.2 millones de pesos para una primera etapa a eje-
cutar en el periodo 2004-2006, correspondiendo 1,088.2 millones a dependencias
y organismos del Gobierno Federal y 113 millones a los estados y municipios.
Para el año 2005 se pondrán en operación un circuito turístico, seis escalas
náuticas y una localidad de la costa.
Para el año 2006, se pondrán en operación adicionalmente: cuatro circui-
tos turísticos, cinco escalas náuticas, el puente terrestre y cuatro localidades de
la costa.
Para operar el proyecto se cuenta con la empresa Singlar, S. A. de C. V., fi-
lial del Fondo, y la promoción nacional e internacional se realiza por medio de
la marca turística "Mar de Cortés, un mundo nacido de las aguas".
CIP Nayarit
El nuevo Centro Integralmente Planeado Nayarit se localiza en la costa sur del

estado del mismo nombre, en el corredor Bahía de Banderas-Compostela, al
norte de Puerto Vallarta, Jalisco. Consta de una superficie de 880 hectáreas que
se distribuye en tres predios a lo largo de 60 kilómetros de litoral: Litibú, en el
municipio de Bahía de Banderas, y El Capomo y La Peñita, en el municipio de
Compostela, los cuales se urbanizarán y comercializarán durante el periodo
2005-2025.
150
Logros obtenidos
La zona donde se ubica el proyecto cuenta con muy diversos atractivos.

A lo largo del litoral se localizan pequeños poblados rurales y turísticos que,
junto con la exuberante riqueza de su entorno natural, hacen del desarrollo un
destino excepcional.
El proyecto se concibió como una propuesta para atender a los mercados
exclusivos y de alto gasto, en segmentos de golf, vivienda vacacional, náuti-
co, sol y playa, y naturaleza.
Su puesta en marcha permitirá contar con la siguiente oferta:
• 14,500 cuartos de alojamiento; 60 por ciento oferta hotelera y 40 por cien-

to vivienda vacacional.
• Tres campos de golf de calidad mundial.
• Una marina turística con 150 posiciones.
• Un parque temático marino.
• Clubes de playa.
• Centros comerciales y de entretenimiento.
• Un aeródromo.
Su desarrollo está previsto en tres etapas, con los siguientes alcances:
• La primera corresponde al polígono de Litibú, de 167 hectáreas, que se

encuentra ubicado a dos kilómetros de Punta Mita, por lo que cuenta con
el mayor desarrollo de infraestructura, el acceso del aeropuerto inter-
nacional, el muelle de cruceros de Puerto Vallarta y el amplio mercado de
una zona turística de alto dinamismo y posicionamiento internacional.
• Litibú permitirá contar con 3,800 cuartos hoteleros, tiempos comparti-
dos y de vivienda vacacional de gran prestigio, que anclados al campo
de golf de diseño PGA, consolidarán el desarrollo y venta de productos
inmobiliarios durante el periodo 2005-2012.
En su conjunto contará con la siguiente oferta turística y de servicios: 1,350

cuartos categoría especial, 800 cuartos boutique, 250 residencias turísticas, 575
departamentos en condominio, un campo de golf, calidad PGA, zona comer-
cial y de entretenimiento, y clubes de playa.
En la segunda y tercera etapas se tiene previsto el desarrollo de los otros dos
polígonos: El Capomo, con 268 hectáreas y capacidad para 5,900 cuartos, y La
Peñita, que constará de 445 hectáreas y un potencial de 4,800 habitaciones.
Para el año 2025, el nuevo CIP Nayarit generará beneficios como un mi-
151
Capítulo 5
llón de nuevos turistas nacionales y extranjeros; una derrama económica por

865 millones de dólares; la generación de 36,000 empleos y la incorporación
de 1,800 millones de dólares en inversión privada.
La primera etapa en Litibú ya inició y se cuenta hoy con la reserva territo-
rial de 167 hectáreas, los permisos ambientales, el Plan Maestro, el Plan de Ne-
gocios y un crédito de Banobras por 315.8 millones de pesos.
PTI Costa Maya
Por su parte, el Proyecto Turístico Integral de Costa Maya se concibe como un

plan que responde a los objetivos de desarrollo sustentable, dirigido a un mer-
cado de alto gasto que demanda productos exclusivos y genera menor impac-
to ambiental.
Parte fundamental de su concepto es la conservación ecológica a la que se
destina más de 85 por ciento de la superficie, para proteger la zona de man-
glares, humedales y lagunas costeras, así como el entorno selvático en que está
inserto.
Costa Maya se localiza en la región sur-oriente de Quintana Roo, a lo largo
de 45 kilómetros de litoral del Mar del Caribe. Es un lugar de excepcional be-
lleza natural rodeado de Reservas de la Biosfera y Áreas Naturales Protegidas
como Sian Ka'an, Uaymil y el Banco Chinchorro, considerada la segunda ba-
rrera arrecifal más grande del mundo.
Además, se encuentra enclavado en un entorno cultural de gran impor-
tancia, caracterizado por la cercanía de importantes sitios arqueológicos como
Chacchoben, Kohunlich, Oxtankah y Calakmul.
Estas características permitieron conceptualizar un producto todavía inexis-
tente en el país, que pudiera competir con mayores ventajas sobre otros exito-
sos destinos del mundo como la Polinesia Francesa, Tailandia, Las Islas Maldi-
vas, Phuket y algunos del Caribe como Bermudas, Bahamas y Turcos & Caicos.
Costa Maya se encuentra en una zona de escaso desarrollo, que ha perma-
necido al margen del crecimiento de la zona norte donde se encuentra Cancún,
por lo que con su desarrollo se pretende estimular el desarrollo económico del
estado, generando un nuevo y exclusivo destino turístico de bajo impacto y
elevada derrama económica.
El proyecto comprende una superficie de 12,690 hectáreas, de las cuales 2,600
conforman la primera etapa, teniendo como poblado de apoyo a Mahahual.
En su primera fase proyecta alcanzar 1,700 cuartos con alta calidad turís-
tica. Entre los segmentos de mercado que atenderá destacan sol y playa, cul-
152
Logros obtenidos
tura y arqueología, náutico, buceo, pesca, ecoturismo y aventura. Se ofrecerán

al turista servicios como parque temático, compras y diversión nocturna, así
como spa, golf y tenis.
Para el año 2020, Costa Maya contará con:
• 3,500 cuartos en hoteles, villas y cabañas.

• Un campo de golf de calidad mundial.
• Oferta turística basada en agua y selva.
• Ciclopista, andadores y zonas peatonales.
• Clubes de playa y servicios turísticos complementarios.
• Áreas comerciales y de entretenimiento.
• Muelles turísticos de bajo impacto.
• Tours arqueológicos y ecológicos.
• 360,000 nuevos turistas nacionales y extranjeros cada año.
• Divisas anuales por 520 millones de dólares del turismo extranjero y 650
millones de pesos por el nacional.
• Generación de 14,000 empleos.
• 830 millones de dólares de inversión privada.
Para la primera etapa ya se cuenta con el Plan Maestro, el Plan de Nego-

cios, la reserva territorial costera de 63 hectáreas y con la Manifestación de Im-
pacto Ambiental en su modalidad regional. Se tienen obras de electrificación
y está en proceso la Actualización del Programa de Ordenamiento Ecológico
del Territorio.
Asistencia técnica a estados y municipios
Nuevo impulso a las principales zonas turísticas del país
Corredor Cancún-Tulum
A petición de las autoridades locales, FONATUR participa en el reordena-

miento urbano-turístico de varios importantes destinos del país, que enfrentan
problemas en estos aspectos y necesitan resolverlos planificadamente para
conservar su competitividad.
Uno de ellos es el Corredor Cancún-Riviera Maya, de 150 kilómetros de
longitud, en la costa del Mar Caribe.
153
Capítulo 5
El exitoso crecimiento de Cancún generó un impacto que se extendió a las

áreas aledañas. Lo anterior motivó el crecimiento del Corredor Cancún-Riviera
Maya, que incluye los municipios de Isla Mujeres, Benito Juárez, Solidaridad y
Cozumel, mismos que conforman la zona turística más importante de México.
Veamos su relevancia en números:
• Cuenta con 50,000 cuartos de hotel, que equivalen a 11 por ciento del
total nacional y la mayor oferta hotelera de cuatro y más estrellas.
• Brinda hospedaje a 4.9 millones de visitantes al año y es el principal re-
ceptor de turismo extranjero en el país.
• Aporta 85 por ciento del PIB de Quintana Roo y 10.5 por ciento del PIB
turístico nacional.
• Es el principal generador de divisas turísticas con 2,854 millones de dó-
lares, 34 por ciento del total nacional.
Sin embargo, el éxito de Cancún no se ha reflejado positivamente del todo

en la zona. Por el contrario, el acelerado crecimiento turístico y demográfico,
provocó una anárquica ocupación del territorio, que se tradujo en irregulari-
dad y desorden urbano, carencias, rezagos sociales y deterioro ambiental.
Para revertir esa situación el gobierno estatal solicitó el apoyo de
FONATUR para reordenar el crecimiento y su participación quedó enmarca-
da en una serie de acciones que implicaron la firma de un convenio de colabo-
ración; la conformación de grupos de trabajo para efectuar la planeación y pro-
gramación, y la formulación del Plan Maestro y el programa de inversión
derivado de éste, para ordenar el futuro crecimiento con visión de largo plazo,
conjuntamente con otras dependencias federales.
Entre las estrategias a seguir, destacan la necesidad de crear tres nuevas
ciudades a lo largo del corredor, una carretera alterna, un tren rápido de pa-
sajeros y un sistema aeroportuario y de muelles de cruceros.
Con esto, para el año 2025 se tendría:
• Una oferta de 110,700 cuartos de alojamiento.

• Una población de 1.7 millones de habitantes.
• Recibir una afluencia de 11.5 millones de visitantes al año.
• Captar 10,350 millones de dólares.
A la fecha, FONATUR registra diversos logros entre los que destacan el

Plan Maestro de Desarrollo Integral 2005, el Programa Multianual e Intersec-
154
Logros obtenidos
torial de Inversiones y los planes maestros y reservas territoriales para las tres
nuevas ciudades.
Corredor Vallarta-Bahía de Banderas
Una situación similar se vive en Bahía de Banderas, donde el corredor turístico

Puerto Vallarta-Bahía de Banderas se extiende a lo largo de 96 kilómetros de
costa, en los estados de Jalisco y Nayarit. Puerto Vallarta es un destino tradi-
cional que ha sido el polo detonador del crecimiento del corredor turístico que
va de Nuevo Vallarta a Punta Mita y de las bahías de Cabo Corrientes, como
Yelapa.
El proceso de crecimiento que se registra en esta zona desde hace décadas,
en particular de Puerto Vallarta, generó un desfase entre la inversión turística
que empezó a dirigirse a las áreas aledañas de ese destino y la posibilidad de
atender las necesidades de infraestructura urbana de las pequeñas localidades
rurales. Esto provocó la contaminación de la bahía, que pone en riesgo la com-
petitividad de la zona en su conjunto.
Por lo tanto, con objeto de corregir esta disfunción, pero sobre todo, de
plantear soluciones con un enfoque integral, los gobiernos de Jalisco y Na-
yarit solicitaron a FONATUR que diseñara un Plan Maestro de Desarrollo
Urbano y Turístico de Bahía de Banderas para los próximos 25 años, en los
que se espera que esta bahía alcance un desarrollo similar al de Puerto
Vallarta.
Este Plan Maestro contempla, entre sus principales acciones, el saneamien-
to integral de la bahía, el desarrollo de un sistema de muelles turísticos, una
distribución equilibrada de la población y la incorporación de los poblados ru-
rales al ecoturismo y el agroturismo.
A futuro, la aplicación del plan permitirá obtener los siguientes beneficios
al año 2025:
• Recibir seis millones de visitantes.

• Generar una derrama económica de 5,400 millones de dólares.
• Contar con una oferta de alojamiento de 53,000 cuartos.
• Alojar a una población de 670;000 habitantes en las distintas localidades
que conforman el sistema metropolitano de ciudades.
• Incrementar la oferta de campos de golf a un total de 12.
• Contar con las instalaciones de marinas con 2,000 slips.
• Aumentar los muelles de cruceros para que cuenten con cinco posiciones.
155
Capítulo 5
Entre otros logros de FONATUR destacan el Programa Multianual e Inter-

sectorial de Inversiones, la identificación de zonas para el crecimiento urbano tu-
rístico y la identificación de proyectos prioritarios turísticos y de infraestructura.
Zona Metropolitana de Acapulco
Otro de los grandes destinos tradicionales de playa que requirieron la asisten-

cia técnica de FONATUR fue la Zona Metropolitana de Acapulco, en el esta-
do de Guerrero.
La contribución de FONATUR quedó inscrita en el Plan Sectorial de Des-
arrollo Turístico de la Zona Metropolitana de Acapulco, que incluyó también el
Programa Multianual e Intersectorial de Inversiones, y que se fijó como uno de
sus objetivos elevar la competitividad y reposicionar en el plano nacional e
internacional al puerto como un destino turístico de calidad y atender los fac-
tores que inciden en los procesos de desarrollo sustentable, en lo social y en lo
económico.
Su estrategia consiste en sanear las bahías y lagunas, modernizar las insta-
laciones hoteleras, diversificar los atractivos turísticos, captar inversión privada
nacional y extranjera, y encauzar un desarrollo urbano acorde con el destino.
A la vez, su programa de inversiones ha permitido canalizar, a la fecha, re-
cursos por 346 millones de pesos, distribuidos en vialidad y transporte, con 200
millones de pesos; saneamiento ambiental, 98 millones de pesos, y mejora-
miento de imagen urbana, con 48 millones de pesos.
Proyectos en regiones con potencial turístico
Además de todos estos planes de reordenamiento, FONATUR emprendió un

exitoso programa para identificar proyectos turísticos en zonas de alto poten-
cial, orientados a distintos segmentos del mercado, que permitan crear nueva
infraestructura y atractivos turísticos estatales, así como promover el desarro-
llo turístico regional. Aunado a estos objetivos, está el de impulsar destinos y
productos que diversifiquen la oferta turística nacional y el de promover ne-
gocios atractivos a inversionistas nacionales y extranjeros.
En este sentido los proyectos en los que FONATUR ha centrado su parti-
cipación, abarcan una amplia variedad de destinos que se localizan en ciuda-
des coloniales, zonas arqueológicas, zonas de montaña, selva, ciudades por-
tuarias y corredores costeros.
Entre éstos se encuentran el proyecto de Palenque-Cascadas de Agua Azul,
156
Logros obtenidos
en Chiapas, que sería el primer desarrollo eco-arqueológico de gran alcance,

y el de Tula de Allende, Hidalgo, ciudad histórico-arqueológica que requiere
acciones específicas para darle un nuevo impulso.
Otro es el de Barrancas del Cobre, Chihuahua, primer desarrollo turístico
de montaña localizado en la Sierra Tarahumara. Comprende una superficie de
2.4 millones de hectáreas, conformada por un sistema de siete barrancas que lo
hacen el más grande del mundo. Su extensión y profundidad resulta tres veces
más grande que el Cañón del Colorado.
En el estado de Guanajuato están los de San Miguel de Allende y de Marfil.
Con el primero se pretende captar segmentos que generen mayor gasto y es-
tadía, mediante el desarrollo de una oferta de alojamiento y de residencias; en
tanto que el segundo, que ocupa una superficie de 250 hectáreas, busca el des-
arrollo inmobiliario para regenerar las haciendas de esta localidad con las uti-
lidades generadas.
Hacia el norte del país, en el estado de Sonora, están los de Ciudad y Puer-
to de Guaymas, que debe recuperar su brillo original como la ciudad portuaria
más importante del país, y el de Puerto Peñasco, uno de los destinos favoritos
del turismo fronterizo que ingresa por carretera al país, el cual requiere más in-
versión turística en instalaciones de mayor calidad para el turismo náutico,
golf y residencial.
En las costas están los de Guerrero, donde FONATUR elaboró el Progra-
ma Regional de Desarrollo Turístico del corredor que se localiza entre Acapul-
co e Ixtapa-Zihuatanejo, con una extensión de más de 200 kilómetros; el Co-
rredor Huatulco-Puerto Escondido-Lagunas de Chacahua, ubicado a lo largo
de 170 kilómetros de la costa de Oaxaca, y el Programa Regional de Desarro-
llo Turístico del Corredor Guaymas-San Luis Río Colorado-San Felipe, en So-
nora y Baja California, para aprovechar las ventajas competitivas de su proxi-
midad al mercado fronterizo de Arizona.
Finalmente, está el de la costa de Tamaulipas, donde el Fondo diseñó el
Programa Estratégico de Desarrollo Urbano Turístico para las regiones con po-
tencial, aprovechando su vecindad con Estados Unidos, así como del amplio
mercado regional del centro del país.
Restauración ambiental de las playas de Cancún
Uno de los programas de Asistencia Técnica más destacados llevados a cabo

por FONATUR es el de restauración de las playas de Cancún, cuya arena se la
llevó el huracán Gilberto en septiembre de 1988. Ésta es, sin duda, una de las
157
Capítulo 5
acciones de carácter urgente que requiere este destino para mantener su ele-
vada competitividad a nivel mundial.
El programa propone la realización de un relleno artificial, desde Punta
Cancún a Punta Nizuc, de tres millones de metros cúbicos, en una franja de 60
metros a lo largo de los 12 kilómetros de costa.
Reactivación del crédito y la inversión
Programa de Calificación de Proyectos de Inversión
Los resultados de este Programa, entre agosto de 2001 y diciembre de 2004, son
muy satisfactorios, ya que se evaluaron 148 proyectos de inversión turística
por un monto total de 448.9 millones de dólares. De esta cantidad, la banca au-
torizó 360.5 millones de dólares de créditos, lo que permitió la construcción de
2,948 cuartos nuevos y 458 remodelados. Asimismo, se generaron 3,223 em-
pleos directos y 7,574 indirectos.
Su aceptación ha sito tal, que desde 2002 la calificación al inversionista forma
parte de los requisitos que el Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT)
solicita para otorgar créditos para la construcción de proyectos turísticos.
Para el periodo 2001-2006, los resultados acumulados del programa serán:
de 238 proyectos evaluados, aproximadamente 132 obtendrán calificación
aprobatoria por 860 millones de dólares. De este monto, la banca habrá apro-
bado créditos por 611 millones de dólares y 249 millones de dólares estarán en
proceso de autorización. Gracias al total del financiamiento alcanzado se habrá
canalizado una inversión en el sector de 1,924 millones de dólares.
La Bolsa Mexicana de Inversión Turística
En su más reciente edición, la BMIT reafirmó el crecimiento alcanzado en los

tres años anteriores. En 2004 arrojó resultados muy alentadores en todas las ac-
tividades que se realizaron; tuvo más de 760 participantes, superando con ello
la asistencia de los años anteriores (véase el cuadro 5.3).
Programa de Apoyo a PYMES Turísticas
Este programa responde a uno de los compromisos presidenciales establecidos

para impulsar la actividad turística en México. Tiene por objetivo fomentar la
158
Logros obtenidos
Cuadro 5.3. Bolsa Mexicana de Inversión Turística 2001-2004

Concepto 2001 2002 2003 2004
Monto de proyectos y anteproyectos 3.7 4.2 4.5 4.57

(en millones de dólares)
Número de proyectos y anteproyectos 180 207 226 230
Participantes 540 607 700 764
Número de stands 45 48 59 63
inversión de pequeños empresarios turísticos que normalmente no pueden ac-

ceder a créditos de la banca comercial.
Con Financiera Rural el programa iniciará en mayo de 2005 con 500 millo-
nes de pesos para la ampliación y remodelación de 6,412 cuartos; con Banco
Azteca iniciará en el segundo semestre de 2005 con 800 millones de pesos para
10,259 cuartos, y con Bancomer comenzará en el segundo semestre de 2005 con
1,000 millones de pesos para 12,824 cuartos.
Desincorporación de las empresas de FONATUR
A lo largo de su existencia, FONATUR ha hecho importantes inversiones di-

rectas y coinversiones con particulares. Estas inversiones son temporales, y al
cumplir el objetivo para el que fueron creadas, deben desincorporarse para
volver a invertir en otras zonas.
A la fecha, participa en los hoteles Camino Real Loreto, Camino Real Oa-
xaca, Camino Real Zaashila, Maeva Club Tulum, Maeva Tampico, Cadena de
Hoteles La Pinta, y en el Campo de Golf y Centro Tenístico Loreto, Campo de
Golf Ixtapa y Campo de Golf Huatulco, todos en operación.
Entre 2001 y 2004, esta política llevó al Fondo a vender su participación ac-
cionaria de Hoteles Presidente, S. A. de C. V., y estableció un Programa de Des-
incorporación que incluyó dos licitaciones públicas para la venta de sus accio-
nes en el Camino Real Zaashila, las cuales fueron declaradas desiertas.
Para 2005-2006, el Fondo continuará ofreciendo una cartera de hoteles, em-
presas y campos de golf atractivos para su adquisición por el público inver-
sionista.
Agenda de Buen Gobierno
Para cumplir con la política del presidente Vicente Fox de lograr la transfor-
mación de un Gobierno basado en Normas a uno de Resultados, FONATUR en-
159
Capítulo 5
cargó a una empresa externa que elaborara un diagnóstico que permitiera se-
leccionar los procesos institucionales, susceptibles de certificarse.
Asimismo, logró ahorros presupuestales, instaló el acceso de voz y datos
en los cinco CIP y desreguló 80 por ciento de la normatividad vigente.
Elaboró el proyecto de procedimiento, para la implementación del progra-
ma de "Venta por comisionistas", así como el reporte de los procesos críticos de
obra pública y comercialización. Respecto a la Ley Federal de Transparencia y
Acceso a la Información Pública Gubernamental, instaló el Comité de Infor-
mación de FONATUR.
En 2003 integró la Agenda Presidencial de Buen Gobierno, y dio de alta en
su página web el trámite electrónico de "Venta de terrenos" y el portal de trans-
parencia. Además, puso en operación la Unidad de Enlace y el Comité de In-
formación.
Para 2004, FONATUR realizó acciones encaminadas al cumplimiento de
tres de las estrategias de la Agenda de Buen Gobierno, a fin de ofrecer a la ciu-
dadanía procesos transparentes, ágiles y sencillos.
Gobierno de Calidad
El Gobierno Federal promovió que sus organismos realicen la mejora de sus

Trámites y Servicios de Alto Impacto Ciudadano a través de la elaboración de
Cartas Compromiso al Ciudadano, las cuales están vinculadas a una de las seis
estrategias de la Agenda de Buen Gobierno: Estrategia de calidad.
FONATUR inició una etapa de análisis de los procesos, y en virtud de
que no contaba con trámites o servicios dirigidos a la ciudadanía, rescató el
fin último del proyecto: satisfacer o superar las expectativas de los ciudadanos en
los servicios que brinda. Por ello inició acciones de mejora del Proceso de Co-
mercialización de Bienes Inmuebles, para ofrecerle al ciudadano un proceso
ágil, claro y transparente. Como resultado de ello, la Secretaría de la Función
Pública le liberó a FONATUR, en octubre de 2004, la Carta Compromiso al
Ciudadano.
Gobierno Profesional
Al respecto, el Fondo implementó el Sistema de Servicio Profesional de Carre-

ra, el cual estará normado por un documento denominado "Política del Servi-
cio Profesional de Carrera en FONATUR".
Con ello se garantiza la igualdad de oportunidades en la selección, reten-
160
Logros obtenidos
ción con base en el mérito y promoción de los servidores públicos de

FONATUR.
Gobierno Ágil y Sencillo
Por último, en 2004, en materia de Comercialización de Bienes Inmuebles, se

actualizaron 30 procedimientos y se elaboraron cuatro procedimientos de Obra
Pública.
Logros del Consejo de Promoción Turística de México
Publicidad institucional
La planeación y ejecución de campañas de publicidad turística exitosas a nivel

nacional e internacional, para y en colaboración con los destinos turísticos de
un país tan diverso como México, es un reto mayor en términos de comunica-
ción y de coordinación de esfuerzos.
La disyuntiva inicial fue hacer una campaña global o hacer campañas es-
pecíficas por mercado, como históricamente lo habían realizado las autorida-
des federales.
La decisión estratégica de comunicación fue revisar y reforzar, la promesa
de Marca País; utilizar el posicionamiento definido para México en la conjun-
ción de los atributos "diverso, único y hospitalario", como un común denomi-
nador, e interpretar dicho posicionamiento, mediante conceptos creativos y
campañas publicitarias, para cada uno de los mercados objetivo y sus seg-
mentos de consumidores más importantes.
El resultado fue una serie de campañas publicitarias a la vez variadas y afi-
nes, algunas de ellas con resultados extraordinariamente exitosos, las cuales
sirven como "paraguas" institucional en cada mercado, que se complementa
con esfuerzos cooperativos con destinos y socios comerciales.
La Administración del presidente Fox enfrentó al inicio de su gestión la
mayor crisis internacional de la industria turística, con motivo de los aconteci-
mientos del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos. La estrategia promo-
cional en desarrollo debió ajustarse rápidamente para minimizar el impacto de
la caída repentina en la demanda de viajes aéreos tanto en Estados Unidos co-
mo en el mundo en general.
Durante 2002 y 2003 fue necesario enfrentar un entorno internacional in-
161
Capítulo 5
usualmente áspero en la ya volátil industria turística. Los conflictos bélicos en

Irak y Oriente Medio, la crisis del SARS y diversas contingencias naturales de-
mandaron acciones contingentes para sostener los flujos turísticos a destinos
mexicanos desde los principales mercados emisores.
Una vez recuperada la relativa estabilidad del entorno, se continuó el des-
arrollo de una estrategia de promoción a mediano plazo en los ámbitos nacio-
nal e internacional.
Para el mercado nacional, bajo los lemas "Este fin lánzate" y "Vive hoy,
vive lo tuyo", se desarrollaron campañas publicitarias de estímulo a la de-
manda de las categorías "recreacional", "naturaleza", "cultura" y "playa",
tanto para viajes de fin de semana como para las principales temporadas vaca-
cionales.
Para Estados Unidos y Canadá se desarrolló el lema "Mexico, beyond your
expectations" y "Mexico au-delá de votre imagination" para los mercados
anglo y francófonos, respectivamente, y "Más allá de lo que imaginas", para
el mercado hispano.
Bajo dicho lema se efectuó una campaña que destacó las sorprendentes ma-
nifestaciones de calidez y hospitalidad que encuentra el visitante y dan un
valor único a su experiencia de viajes en México.
Con base en los lineamientos del Plan de Mercadotecnia, se desarrollaron
ejecuciones para medios electrónicos, impresos e Internet, promoviendo las ca-
tegorías de producto de placer más relevantes para el mercado norteamerica-
no: playa, cultura, naturaleza, turismo de altos ingresos y, dentro de la catego-
ría de proyectos especiales, turismo para retirados.
Cabe destacar que, por primera vez, se llevaron a cabo campañas publici-
tarias para aprovechar el potencial del público hispano de primera y segunda
generación residente en Estados Unidos, incentivándolo a realizar viajes turís-
ticos a destinos mexicanos y satisfacer su necesidad de descanso y enrique-
cimiento personal en un entorno que le es muy cercano cultural y emocional-
mente.
El inicio de operaciones del Consejo de Promoción Turística de México y
la etiquetación de recursos del Derecho de No Inmigrante (DNI) para promo-
ción, implicaron la disponibilidad de recursos para publicidad fuera de los
principales mercados emisores. Esto representó una reactivación de la publi-
cidad en Europa y Latinoamérica.
En Europa, tras una campaña con el lema: "Un país, mil mundos", bajo la
estrategia de posicionamiento consistente a nivel global, se adaptó el lema:
"Más allá de tu imaginación" a los cinco principales idiomas de la región —in-
162
Logros obtenidos
glés británico, francés, alemán, italiano y español — y se desarrollaron ejecu-

ciones enfocadas al turismo de playa y turismo cultural, tanto en destinos de
sol y mar como del interior.
Para América Latina se desarrollaron campañas en español y portugués
con un mismo lema: "México, más allá de lo que imaginas", destacando tam-
bién la extraordinaria experiencia que ofrece México al turista latinoamericano,
particularmente interesado en viajes a destinos de playa y culturales.
En Europa y Latinoamérica las campañas de publicidad institucional han
logrado un mayor alcance y cobertura tanto a mercados primarios — Alema-
nia, España, Francia, Italia y Reino Unido, y Argentina, Brasil y Chile — como a
mercados secundarios, mediante compras "pan-regionales" de televisión por
cable, las cuales resultan muy eficientes para comunicar el mensaje turístico de
México a los segmentos con capacidad para realizar viajes de larga distancia
desde dichas regiones.
En el caso de Japón, considerado como un mercado emergente para la pro-
moción turística de México, donde hay poca visibilidad turística de nuestro
país, las acciones publicitarias se enfocaron hacia publicaciones dirigidas a in-
termediarios de viaje y acciones de relaciones públicas.
Promociones especiales
Las campañas publicitarias institucionales son reforzadas mediante acciones

de alto impacto entre el público consumidor, tales como promociones con so-
cios no turísticos y medios de comunicación, las cuales, con un costo modera-
do, permiten una alta visibilidad en medios, particularmente exteriores y elec-
trónicos.
Dentro de este tipo de tareas, destaca por su innovación e impacto la pro-
moción "Promobus", efectuada durante el invierno de 2004 en Estados Unidos
y Canadá. Consistió en la producción de vitrinas móviles, colocadas en zonas
de alto tráfico del público objetivo, con modelos que recreaban actividades de
playa en destinos mexicanos.
El alto impacto de esta promoción en particular la hizo acreedora al Pre-
mio de Oro en Acciones Alternas, en el Foro Iberoamericano de la Publici-
dad, que se llevó a cabo en Buenos Aires, con la participación de 23 países
y 4,800 trabajos.
163
Capítulo 5
Publicidad cooperativa
La publicidad cooperativa consiste en la unión de esfuerzos y recursos econó-

micos por parte de dos o más entidades, a fin de realizar campañas publicita-
rias de beneficio mutuo.
La coincidencia de intereses en materia de promoción y estímulo a la de-
manda turística entre los gobiernos Federal, estatal y municipal, así como con
socios del sector privado, hacen muy atractiva para todos la incursión en este
tipo de acciones promocionales.
El CPTM, considerando su mandato explícito de fomentar, con la partici-
pación de los sectores público y privado, todo tipo de actividades que pro-
muevan los atractivos y servicios turísticos del país, desde su creación comen-
zó la incursión en esquemas de publicidad cooperativa.
A cinco años de la creación del Consejo, los mecanismos cooperativos se
han consolidado como uno de los principales instrumentos de colaboración
pública y privada en el sector. A ello han contribuido la solidez de las estrate-
gias de mercadotecnia y el reconocimiento del sustento técnico de las campa-
ñas publicitarias desarrolladas.
Durante el periodo 2000-2001, los Programas Cooperativos tuvieron una
existencia orientada, por una parte, a obtener credibilidad para el concepto en
México y en el extranjero, y, por la otra, a definir lineamientos operativos que
garantizaran el cumplimiento de los objetivos del Consejo, así como de los so-
cios involucrados.
Contando con evidencia sobre las ventajas de dichos programas en térmi-
nos de multiplicación de recursos, el CPTM y las entidades promocionales del
país han aumentado su participación en las propuestas de publicidad coope-
rativa. Para los años 2002 y 2003, para el mercado de Norteamérica, a pesar de
la contracción de la demanda que enfrentó la industria turística internacional
y la reducción generalizada de inversiones publicitarias, se celebraron 29 y 20,
respectivamente.
En 2004 la prioridad de los programas cooperativos fue el estímulo a la de-
manda y se desarrolló un nuevo esquema de negociación, en el que la inversión
"uno a uno" con destinos y socios comerciales se sustituyó por un esquema en
el que la inversión de los socios comerciales debería ser igual a la inversión con-
junta del CPTM y del destino, lo que permitió potenciar los recursos disponibles
y generar mayor alcance e impacto de la publicidad en el público.
Para 2004 se logró realizar 64 Programas Cooperativos en Norteamérica,
con una inversión conjunta de 287.5 millones de pesos. El 2005 se caracteriza-
164
Logros obtenidos
rá por la continuación del impulso a estos programas, orientados a la venta y

propiciando mayor aportación por parte de los socios comerciales.
Aprovechando los resultados positivos de los Programas Cooperativos,
dicho esquema se ha replicado en otras regiones, como es el caso de Latino-
américa, donde para 2004 se concretaron 14 convenios con operadores de Bra-
sil, Argentina y Chile, y para el 2005 se espera concretar 25 Programas Coope-
rativos con 35 destinos y socios comerciales.
En el mercado europeo la estrategia de operación de los Programas Coo-
perativos inició mediante aportaciones en las que la inversión del CPTM ge-
neraba un monto equivalente por parte del destino y otro monto más por parte
del socio comercial.
Las condiciones de mercado, aunadas a las estrategias y negociaciones del
Consejo en la región, han permitido obtener por parte de los socios comercia-
les inversiones que duplican e incluso triplican la inversión conjunta del CPTM
y el destino.
En las gráficas 5.9 y 5.10 se observa el dinamismo de las inversiones coo-
perativas del CPTM, incluyendo las proyecciones para 2005.
En cuanto al mercado nacional, a partir de los resultados de la propuesta
piloto de Programas Cooperativos que el CPTM había realizado en el año 2000,
con la participación de siete socios y una inversión de casi ocho millones de
pesos por parte del CPTM, en 2001 el esquema de programas cooperativos
evolucionó hacia una participación con inversiones uno a uno, y un plan de
medios elaborado a la medida de cada socio. El Consejo se enfocó a la tarea
de dar a conocer este esquema a estados, destinos, Oficinas de Convencio-
nes y Visitantes (OCV), y fideicomisos, alcanzando la participación de 11 so-
cios y una inversión conjunta de casi 38 millones de pesos.
Los acontecimientos del 11 de septiembre modificaron las tendencias de
viaje, abriendo un área de oportunidad para el mercado nacional. Por lo tanto,
se orientó la estrategia a la convocatoria de participación en Programas Coo-
perativos, reforzando el programa presupuestalmente, razón por la que du-
rante 2002 se logró la participación de 28 socios y una inversión conjunta de
118.7 millones de pesos.
Para 2003 y 2004, la estrategia cooperativa consistió en intensificar la difu-
sión del esquema de socios cooperativos y alcanzar el mayor número de des-
tinos turísticos del país.
Al cierre de 2004, en el mercado nacional se logró la participación de 46
destinos en Programas Cooperativos, lo cual significó un incremento de 21 por
ciento en el número de socios cooperativos respecto de 2003, cuando se regis-
165
Capítulo 5
traron 38 socios. Para 2005 se estima contar con 60 socios cooperativos, 30 por
ciento más que en 2004.
Programas cooperativos en el mercado nacional
En general, dentro de los principales resultados derivados de la operación de

los Programas Cooperativos, destaca el incremento de vuelos y frecuencias
hacia destinos mexicanos, tanto regulares como charter, particularmente en el
caso del tráfico europeo, en algunos casos estableciendo vuelos por primera
vez o reactivando operaciones después de varios años e incentivando la par-
ticipación de operadores de mercados secundarios y emergentes.
En el ámbito nacional, sobresale el dinamismo de las acciones promociona-
les y publicitarias por parte de estados y destinos, ante un esquema de publi-
cidad cooperativa que ha permitido sumar las inversiones propias en estados
y municipios a una estrategia bien sustentada de promoción, teniendo, además,
condiciones sumamente ventajosas en términos de costo (véase la gráfica 5.11).
Relaciones públicas
Las acciones de promoción turística se dan dentro de un, entorno altamente

sensible a los mensajes de los medios de comunicación y los multiplicadores de
opinión sobre el país en general. En mercadotecnia es lugar común decir que
"percepción es realidad".
Por ello es fundamental para el éxito de las acciones de promoción turísti-
ca realizar programas de relaciones públicas encaminados, por una parte, a di-
mensionar adecuadamente los sucesos y contingencias que afectan la imagen
del país y sus destinos turísticos, y, por otra, apoyar las tareas que realizan los
medios de comunicación y líderes de opinión, sobre todo los medios especia-
lizados en turismo y temas afines, para difundir los atractivos, innovaciones
y logros en la industria turística mexicana, reforzando el impacto y alcance de
las acciones de publicidad y promoción.
El CPTM ha desarrollado de manera permanente campañas y programas
de relaciones públicas en coordinación con sus oficinas en el extranjero, con
apoyo de agencias especializadas y en estrecha coordinación con las autorida-
des responsables de promoción turística a nivel estatal y municipal.
Los principales componentes han sido la operación de oficinas de aten-
166
Logros obtenidos
ción a medios; la generación y distribución de boletines de prensa; la orga-

nización de viajes de familiarización para medios nacionales e internaciona-
les; la atención a situaciones de contingencia y crisis, así como la organiza-
ción de conferencias y otras acciones para la prensa y líderes de opinión, con
motivo de eventos culturales, turísticos y promociones en cada uno de los
mercados.
Durante las contingencias y crisis que han afectado la industria turística en
los últimos cuatro años, ha sido vital contar con capacidades de respuesta in-
mediata, que han amortiguado los impactos negativos a los destinos mexicanos.
Como un logro se destaca la instalación del Comité de Comunicación en
Casos de Crisis del Sector Turismo y la elaboración del Manual de Comunica-
ción en Situaciones de Crisis del Sector Turismo, mismo que se ha presentado
a las Secretarías Estatales de Turismo. Asimismo se han impartido seminarios
de formación de portavoces, y de atención a situaciones de contingencia y crisis.
En el ámbito de la maximización de las acciones de publicidad y promo-
ción, destaca la cobertura generada a través de acciones de relaciones públicas,
reflejadas en reportajes en medios de comunicación.
Durante el periodo 2001-2004, las acciones de relaciones públicas han gene-
rado en promedio un retorno de inversión total equivalente a cinco veces las in-
versiones originales en los mercados nacionales de Norteamérica y de Europa.
Promoción de venta
A pesar del avance en los sistemas de comercialización electrónica, a la fecha

las acciones de promoción, publicidad y relaciones públicas, para generar flu-
jos concretos de turistas a destinos turísticos en México, todavía requieren la
participación del sector privado en los lugares de origen del turista potencial,
para la venta de los servicios.
Por ello, uno de los ámbitos de acción del CPTM consiste en el apoyo a la
comercialización, es decir, en programas y acciones orientados a propiciar
la presencia de la oferta de servicios turísticos a México en los canales de dis-
tribución de los principales mercados objetivo — líneas aéreas, agentes de viaje
mayoristas, detallistas y especializados, clubes de viaje y sitios de compra en
Internet, entre otros — de modo que cuando el consumidor acuda a dichos ca-
nales exista la mayor variedad posible de servicios disponibles para viajar a
destinos mexicanos, conforme a sus intereses y necesidades.
La red de oficinas del Consejo en el exterior es una pieza clave para llevar a
167
Capítulo 5
cabo las tareas de fomento de venta que requiere la promoción turística inter-
nacional de México.
Las direcciones del CPTM en el extranjero son para cada uno de sus mer-
cados, por una parte, los sensores sobre las condiciones locales del negocio
de viajes a México y de las acciones de los destinos mexicanos y de los desti-
nos de la competencia; por la otra, son los interlocutores responsables del diá-
logo permanente con los intermediarios de viajes y con los socios comercia-
les en una región determinada.
El Consejo de Promoción Turística de México recibió de la Secretaría de Tu-
rismo en el 2001 la responsabilidad de mantener una red de oficinas en el ex-
terior. El reto de la Administración del presidente Fox consistió en aumentar su
efectividad y transparencia.
Una primera consideración fue la revisión de las áreas de cobertura de
cada una de las direcciones, con el objetivo de alcanzar un balance entre las
capacidades reales disponibles en términos de recursos humanos, para lo-
grar una mayor presencia promotora de México en los mercados turísticos
emisores potenciales. El resultado fue una serie de ajustes en todos los mer-
cados.
En América del Norte, los estados de Alaska y Washington estaban bajo la
circunscripción de la oficina en Vancouver, Canadá. Sin embargo, la orienta-
ción de los mercados, así como la operación de varios agentes mayoristas re-
levantes y de las lineas aéreas estadunidenses, como Alaska Airlines, obligaron
a reubicar la cobertura territorial de estas entidades a la dirección del CPTM en
Los Ángeles, California.
Los estados de Alabama, Idaho, Kentucky, Mississippi, Montana, Wyo-
ming y Oregon no estaban considerados en las circunscripciones de las oficinas
del Consejo en el exterior, por lo que fueron incorporados a las direcciones del
CPTM en Chicago, Los Ángeles y Miami.
En lo que respecta a Latinoamérica, al considerar el potencial que tenía el
mercado brasileño, se disminuyeron las capacidades de la oficina ubicada en
Santiago de Chile, a fin de reducir gastos administrativos y permitir la aper-
tura de la dirección del Consejo en Sao Paulo, Brasil.
Debido al dinamismo de los mercados europeos, se definieron los siguien-
tes ajustes:
Cobertura de Austria a partir de la dirección en Frankfurt, Alemania, con-
siderando, además de la afinidad lingüística, las condiciones del mercado, que
incluyen volúmenes crecientes de residentes de Austria que viajan a México; la
existencia de 12 touroperadores que ofrecen programas variados a México, y los
168
Gráfica 5.10. Publicidad cooperativa. Número de destinos turísticos participantes
en los programas cooperativos 2003-2005
13
10 Chih.
uc.
Mich.
Jalisco
B. C.
Nayarit
Yuc.
Camp.
Mich.
R. Maya
Jalisco
B. C. Cancún
Camp.
D. E
Gdl.
Mich. Oaxaca
R. Maya
Jal. Huatulco
Cancún
Nayarit Veracruz
M. Maya
Cancún Cozumel
Cozumel
7
2003 2004 2005
Gráfica 5.11. Montos destinados a programas cooperativos
200 -/
161 —
Desti
o 94.0
Destinos 50.3 stinos Destinos
a 120 80.3 79.3 79.3 '
a)
50.5% 50% 50%
a)
o 80
17.9 CPTM CPTM
50% CPTM CPTN,
40 --- 78.6 92.9 79.3 79.3
50% 49.5% 49.7% 50% 50°,
2000 2001 2002 2003 2004 2005*
* Estimado.
Gráfica 5.12. Evaluación global del Tianguis (top two boxes)
%
90
80
70
60
50
40 -
30
20
10 -
O
2001 2002 2003 2004 2005
Compradores — Vendedores
Gráfica 5.13. Cuadro estadístico de www.visitmexico.com
2,250,000 359.41%
2,000,000 1,930,950
1,750,000
1,500,000
1,250,000 207.18%
1,000,000 928,270
750,000 77.76%
500,000 385,000
302,183 216,381
250,000 175506
133,333 142 465
34,000 '
O I I
views Visitas
2001 2002 MI 2003 2004 Variación % 2004

vs. 2003
• En 2004, los tres indicadores muestran un crecimiento favorable
respecto a los años anteriores.
• A finales de 2004, el tiempo promedio de estancia fue de 15 minutos.
Fuente: Banco estadístico de Web Trends.

Logros obtenidos
planes de apertura de un vuelo de fletamento en 2005 Viena-Cancún, así como

la cobertura que a través del mercado austriaco se tiene de los mercados emer-
gentes secundarios de Eslovenia y Eslovaquia.
La oficina en París, que cubría ya la región del Benelux — Bélgica, Holan-
da y Luxemburgo —, amplió su cobertura al mercado holandés, el cual ha sos-
tenido un gran dinamismo en sus flujos de turismo internacional.
Como parte de la estrategia a mediano plazo y con base en la recomenda-
ción de la Secretaría de Relaciones Exteriores en relación con afinidades de len-
guaje, de cultura y de comercio, se amplió la cobertura de la oficina en Londres
a Estonia y Lituania, como mercados secundarios emergentes.
Por último, el dinamismo de Asia en términos económicos y de generación
de flujos turísticos internacionales, así como la intensificación de los vínculos
comerciales de México con la región y el otorgamiento a nuestro país del esta-
tus de Destino Aprobado por parte de la República Popular China en 2004, hi-
cieron recomendable ampliar la cobertura de la oficina del CPTM en Tokio,
Japón, hacia Corea del Sur, Singapur, Hong Kong y China.
El propósito de esta extensión es, en una primera etapa, realizar tareas de
inteligencia comercial, dimensionar el potencial real de cada uno de los mer-
cados de la región, e iniciar vínculos comerciales entre operadores de la zona
y operadores receptivos mexicanos.
Como consecuencia de todos estos ajustes, la cobertura de las oficinas del
CPTM se formalizó en junio de 2004 de la siguiente manera:
Estados Unidos, cinco direcciones:
1. Chicago. Cubre los estados de Dakota del Norte, Dakota del Sur, Illinois,
Indiana, Iowa, Kansas, Kentucky, Michigan, Minnesota, Missouri, Ne-
braska, Ohio y Wisconsin.
2. Houston. Estados de Arkansas, Colorado, Louisiana, Nuevo México,
Oklahoma y Texas.
3. Los Ángeles. Estados de Alaska, Arizona, California, Hawai, Idaho, Mon-
tana, Nevada, Oregon, Utah, Washington y Wyoming.
4. Miami. Estados de Alabama, Carolina del Norte, Carolina del Sur,
Florida, Georgia, Mississippi, Tennessee y el Estado Libre Asociado de
Puerto Rico.
5. Nueva York. Estados de Connecticut, Delaware, Distrito de Columbia,
Maine, Maryland, Massachussets, New Hampshire, Nueva Jersey, Nueva
York, Pennsylvania, Rhode Island, Vermont, Virginia y West Virginia.
169
Capítulo 5
Canadá, tres direcciones:
1. Montreal. Abarcando Québec, Prince Edward Island, New Brunswick,

Nova Scotia, Newfoundland y Labrador.
2. Toronto. Ontario, Manitoba y Nunavut Territory.
3. Vancouver. Alberta, British Columbia, Saskatchewam, Yukon Territory y
Northwest Territory.
Sudamérica, dos direcciones y una representación:
1. Buenos Aires. Cubre sólo Argentina.

2. Sáo Paulo. Brasil.
3. Santiago de Chile. Representación.
Europa, cinco direcciones:
1. Alemania. Le corresponde Alemania, Suiza y Austria.

2. Londres. Reino Unido, Suecia, Estonia y Lituania.
3. Madrid. España y Portugal.
4. París. Francia, Bélgica, Suiza y Holanda.
5. Roma. Italia.
Asia, una dirección:
1. Tokio. Abarca toda la región de Japón, Corea, Taiwán, China, Singapur,

Tailandia, Vietnam e India.
Ferias y eventos
La participación en ferias y eventos internacionales se ha consolidado duran-

te el periodo 2001-2004 como una poderosa herramienta de promoción de los
diferentes servicios y destinos turísticos de nuestro país en todo el mundo.
La participación del Consejo en las principales ferias turísticas internacio-
nales apoya la comercialización competitiva de los destinos y la industria tu-
rística nacional, al crear un espacio de exhibición atractivo y eficiente para cap-
tar compradores mayoristas y especializados en los mercados objetivo de la
promoción.
170
Logros obtenidos
Los pabellones turísticos internacionales han evolucionado, con base en

una estrategia fortalecida de Marca País, para presentar un México contempo-
ráneo, vital, vanguardista, colorido y dinámico, con una amplia gama de al-
ternativas turísticas que colocan a la república mexicana dentro de los destinos
más atractivos a nivel mundial.
El diseño de los pabellones de México obedece a estrategias y tácticas
orientadas a estimular la comercialización de la oferta turística nacional en tér-
minos de la gama de productos y de destinos.
Para 2004, siguiendo el guión conceptual y visual de una renovada pro-
mesa de Marca País, los pabellones de México en ferias turísticas internacio-
nales comenzaron a utilizar como marco una arquitectura mexicana vanguar-
dista, y a enfatizar la presentación de los segmentos turísticos relevantes para
cada mercado: naturaleza, premium, negocios, sol y playa, y cultura, que
hacen evidente la gran diversidad de oferta turística de primer nivel que ofre-
ce el país.
Desde el punto de vista funcional, los pabellones han incorporado servicios
de cómputo, Internet y áreas de hospitalidad, con el propósito de facilitar la efi-
ciencia y eficacia comercial de los expositores y su capacidad para cerrar ne-
gocios durante los eventos.
Adicionalmente, la riqueza y diversidad cultural se presentan con activi-
dades, eventos y promociones in situ, que transmiten la hospitalidad de la
gente y de la vida de México — degustaciones gastronómicas, demostraciones
artesanales, rifas con lotería tradicional y música, por ejemplo —, a la vez que
mejoran la visibilidad de la oferta mexicana y generan mayores flujos de trá-
fico de compradores potenciales.
Los cambios en la estrategia y ejecución de los pabellones de México en fe-
rias internacionales lo hicieron acreedor al premio "Países" que, en Madrid, Es-
paña, otorga la feria Fitur al mejor pabellón. Esta competencia se dio entre 161
naciones.
TianguisTurístico
En la historia de la promoción turística internacional del país, el Tianguis Tu-

rístico, nacido en 1975, y teniendo como sede permanente el puerto de Aca-
pulco, ha sido uno de los arreglos institucionales de colaboración sector públi-
co-privado más consistentes en el tiempo.
Sus objetivos explícitos han sido proporcionar una plataforma comercial
171
Capítulo 5
internacional exclusiva para la comercialización de los productos turísticos del

país y ser un foro propicio para difundir al público nacional las contribuciones,
logros y oportunidades que ofrece el turismo para la creación de riqueza y el
desarrollo económico y social.
El Tianguis fue concebido y operó por 30 años como un evento internacio-
nal en el que se comercializan de manera exclusiva la capacidad hotelera y ser-
vicios turísticos de los principales destinos de México.
Con la asistencia de más de 1,300 compradores internacionales y 110 miem-
bros de la prensa turística extranjera, lo hacen también una oportunidad para
difundir nuevos productos y servicios, y para experimentar, de primera mano,
el profesionalismo y la hospitalidad de nuestra industria turística y de nues-
tra gente.
Durante la presente Administración se dio continuidad al evento, refor-
zando los mecanismos de medición de resultados y de generación de negocio.
Las cifras de compradores y vendedores se han mantenido en ascenso,
mientras los niveles de satisfacción, tanto con la productividad comercial del
evento, como con la organización y aspectos operativos, han mostrado tam-
bién resultados positivos.
Durante el periodo, una institución académica, independiente de la Secre-
taría de Turismo y del CPTM — el Instituto Tecnológico Autónomo de México
(ITAM) —, estuvo a cargo de la ejecución de una encuesta de satisfacción del
Tianguis Turístico. El instrumento mostró una satisfacción global del evento
que mejoró sostenidamente durante los últimos cuatro años, especialmente
para vendedores. Los resultados de la evaluación se fueron acercando a nive-
les de 80 por ciento (véase la gráfica 5.12).
Administrativamente, el Tianguis Turístico es un evento autofinanciable, ya
que los gastos operativos son sufragados mediante los ingresos por la comercia-
lización del área de exposición, patrocinios y otras aportaciones de la industria.
Sin embargo, la supervisión operativa y administrativa durante el evento,
y su difusión en las semanas previas y posteriores a través de sus agencias de
relaciones públicas, implican una inversión directa para el CPTM.
Además de esa inversión directa durante la etapa de ejecución del evento,
a lo largo del año aproximadamente una doceava parte del trabajo del Conse-
jo se dedica al Tianguis Turístico, en tareas de planeación estratégica, selección
de proveedores, negociación con patrocinadores, convocatoria, selección de
compradores y tareas administrativas y de control.
Con el propósito de actualizar y mejorar la efectividad del evento, éste se
alineó a la estrategia de mercadotecnia promocional del CPTM, incorporando
172
Logros obtenidos
acciones orientadas a impulsar la oferta de productos especializados, conforme

a las líneas de producto establecidas en el Plan de Mercadotecnia.
Se han reforzado también las acciones tendientes a generar negocio incre-
mental, tales como incentivar la participación de nuevos compradores y am-
pliar las regiones de procedencia de los compradores internacionales y, a partir
de la edición XXIX del Tianguis en 2004, se fortaleció el análisis estructural del
evento, a fin de resolver debilidades crónicas y áreas problema y revitalizar-
lo, reconociendo la contribución que el Tianguis representa para Acapulco.
Por una parte, la cercanía del evento propicia la comercialización de la ofer-
ta turística del estado; por otra, apoya la visibilidad nacional e internacional de
Acapulco como destino turístico y, por último, los 6,400 asistentes no residen-
tes estimados implican un consumo de los servicios del destino, en una tem-
porada de baja ocupación.
Acapulco cuenta con características que le han permitido a lo largo de 30
años ser el anfitrión de este evento: excelente ambiente y vida nocturna, así como
una muy buena percepción de seguridad. No obstante, existen aspectos como el
servicio de taxis, la accesibilidad de vuelos y las instalaciones del Centro de Con-
venciones que han recibido calificaciones significativamente menores.
Ante tales condiciones, la SECTUR, el CPTM y el gobierno del estado de
Guerrero han coincidido en la necesidad de renovar el Tianguis y su sede para
mantener su vigencia y llevarlos a objetivos más ambiciosos.
Su permanencia en Acapulco requiere una estrategia específicamente
orientada a revitalizar el evento y el destino, para cumplir tanto los objetivos
del Tianguis Turístico, como los del estado y los del destino cuna del turismo
mexicano.
Turismo de negocios
El turismo de negocios había sido identificado ya como un área de oportuni-

dad para agregar valor a la oferta turística del país y para generar crecientes
flujos turísticos de calidad.
Sin embargo, se observaba que una estrategia exitosa para este segmento
requería una estructuración organizacional y técnica capaz de responder a sus
características y requerimientos:
• Contar con un organismo con nivel de interlocución entre la iniciativa

privada y diferentes niveles de gobierno.
173
Capítulo 5
• En el turismo de negocios, a nivel oferta y demanda, hay diferencias re-

levantes en la materia de hacer negocios y en algunos tipos de actores,
en comparación con los canales tradicionales.
• La atención a los requerimientos del segmento requiere especialización.
• Era necesario alinear esfuerzos a nivel nacional para definir una estra-
tegia común, coordinando a las oficinas de convenciones y visitantes
del país.
Para atender esta problemática, en 2003 se presentó a la Junta de Gobier-

no del CPTM la propuesta de creación, bajo la designación de Oficina de Con-
gresos y Convenciones de México (OCC), de una unidad de responsabilidad
dentro del Consejo cuya misión sería incrementar la competitividad y visibi-
lidad del producto turístico mexicano para congresos, convenciones, ferias, ex-
posiciones e incentivos, a través de la unión de esfuerzos de los diferentes ac-
tores públicos y privados.
A partir de entonces, la OCC se ha encargado de la promoción y atracción
específica de eventos de este segmento hacia México. Cabe mencionar que
antes de la creación de la oficina se habían detectado únicamente 14 congre-
sos mundiales confirmados para nuestro país y a finales de 2004 se tenían con-
firmados 73 de estos eventos.
Durante el periodo se impulsó la Tasa Cero para congresos, convenciones,
ferias y exposiciones, que entró en vigor en enero de 2004, así como el progra-
ma "Convenciones en línea", iniciado a finales de ese mismo año, que permi-
te el registro gratuito de toda la industria turística que tiene que ver con este
mercado y de esta manera ser considerado por un organizador mexicano o ex-
tranjero que busca información en Internet.
De igual manera México ha tenido presencia en los principales eventos
internacionales del segmento. Asimismo, nuestro país forma parte de las Aso-
ciaciones Internacionales líderes en el segmento y se ganó para México la pre-
sidencia de Norteamérica de la International Congress and Convention Asso-
ciation (ICCA).
El avance en los arreglos institucionales, la profesionalización y la unión de
esfuerzos de los actores nacionales para el turismo de negocios, de lo cual el
CPTM ha sido un catalizador en los últimos años, aunado a un entorno de ex-
pectativas de crecimiento por parte de las asociaciones internacionales del seg-
mento, permiten proyectar un futuro próximo optimista en relación con la con-
solidación de México como destino para congresos, convenciones, ferias,
exposiciones e incentivos.
174
Logros obtenidos
Nuevas tecnologías
Las nuevas tecnologías en sistemas de información y comunicación disponi-

bles al inicio del milenio plantean grandes oportunidades en términos de efi-
ciencia para la difusión de información turística, para desarrollar acciones de
mercadeo personalizado y para complementar las acciones de posicionamien-
to de la marca turística del país entre consumidores potenciales e intermedia-
rios de viajes en todo el mundo.
Sin embargo, a pesar del gran dinamismo del uso de nuevas tecnologías en
la industria turística, su introducción ha tenido diferentes niveles de evolución
en los mercados objetivo del Consejo.
Existen múltiples alternativas de aplicación en procesos simultáneos de
prueba, y el desarrollo de opciones tecnológicas conlleva costos subyacentes en
función de las plataformas tecnológicas y rápida obsolescencia de equipos y
sistemas.
Adicionalmente, las grandes expectativas que las mismas generan, ocasio-
nan la proliferación de iniciativas para su aplicación tanto a nivel comercial por
parte de empresas y asociaciones de todos tamaños y capacidades, como a
nivel de los gobiernos municipales y estatales, con la consecuente dispersión
y fragmentación de esfuerzos y recursos.
El CPTM ha enfrentado este reto mediante un análisis permanente de los
avances tecnológicos disponibles y su aplicación en distintos mercados, orien-
tando sus inversiones al diseño de estrategias de inversión y desarrollo que
permitan aprovechar las nuevas tecnologías y crear sinergias con otros acto-
res de la industria turística en México y socios en el exterior.
Los proyectos y programas que ha desarrollado el Consejo se agrupan en
cuatro grandes rubros: portales de Internet, centros de telemercadeo, publici-
dad en medios digitales e inversión y desarrollo tecnológico.
La página de información turística que había venido operando la Secretaría
de Turismo — www.mexico-travel.com— ante la imposibilidad jurídica de uti-
lizar el dominio mexico.com, había sido sustituida en el año 2000 con el sitio
www.visitmexico.com, siguiendo el posicionamiento internacional de la pala-
bra "visit" para sitios de promoción turística.
El CPTM diseñó inicialmente un sitio bilingüe, inglés-español, orientado a
proveer información al consumidor nacional y, sobre todo, al de Estados Unidos
y Canadá, considerando la mayor penetración de Internet en dicho mercado.
Tomando en cuenta el dinamismo del Internet y otras tecnologías en
Japón, en 2003 se lanzó una versión del sitio en japonés y se publicó en Mé-
175
Capítulo 5
xico el sitio "Este fin... lánzate", como un proyecto de prueba para incorpo-
rar paquetes de fin de semana a diferentes sitios de la república mexicana. Ese
año, el sitio del CPTM fue premiado con el primer lugar en la categoría "Des-
tinos", en la competencia "Los mejores sitios de Internet" organizada por
Yahoo México.
En 2004 se incorporó una plataforma tecnológica más robusta para mejorar
la disponibilidad y capacidades de personalización y diseño gráfico y se lan-
zaron versiones del sitio en alemán, francés, italiano y portugués, para com-
plementar las acciones de promoción en otros mercados de alta prioridad, en
los cuales el Internet había alcanzado una penetración importante.
Asimismo, se realizan actualizaciones periódicas de contenidos, incluyen-
do información sobre prestadores de servicios, así como acciones más inten-
sas de personalización y mejoras al esquema de navegación. También se tra-
baja para robustecer las capacidades de comercialización en línea de la oferta
turística de México.
A la fecha, el sitio www.visitmexico.com ha mantenido una tendencia as-
cendente en cuanto a sus principales indicadores: visitas, vistas y visitantes
únicos (véase la gráfica 5.13).
La sección informativa del primer sitio www.visitmexico.com dedicada a
congresos y convenciones evolucionó durante el periodo para convertirse en
un sitio especializado. Ahora cuenta con folletos electrónicos de todos los des-
tinos mexicanos orientados internacionalmente a dicho segmento.
También se lanzó al mercado el servicio negocio a negocio "Convenciones
en línea", que facilita el proceso de preventa, mediante el intercambio de in-
formación entre compradores y oferentes como los propios destinos, recintos y
proveedores, con disponibilidad permanente y participación abierta a todos
los oferentes nacionales interesados.
En materia de publicidad en medios digitales, a lo largo del periodo se ini-
ciaron y escalaron gradualmente las inversiones en publicidad en sitios de in-
formación general, de información de viaje y de reservaciones, en función de
las capacidades del sitio y de los niveles de uso del Internet en los mercados
objetivo.
Esta publicidad incorporó elementos creativos como contenido editorial,
micrositios con ofertas, tarjetas interactivas y elementos visuales y de comu-
nicación alineados con las estrategias publicitarias de las campañas en medios
tradicionales en cada mercado.
De igual manera, en concordancia con la estrategia de mercadotecnia
orientada a categorías de producto, a partir de 2004 se optimizaron las cam-
176
Logros obtenidos
parias de publicidad digital mediante la inclusión de sitios de nicho y segmen-

to y el fortalecimiento de las herramientas de medición de resultados de las ac-
ciones de promoción digital.
El portal visitmexico.com representó también una gran oportunidad para
intensificar y profesionalizar las acciones del Consejo en materia de relaciones
públicas nacionales e internacionales.
Los periodistas son usuarios intensivos del Internet en la búsqueda de in-
formación, por lo que se desarrollaron los sitios especializados para prensa na-
cional: visitmexicoprensa.com.mx en español, y visitmexicopress.com en in-
glés, como vehículos de consulta y distribución de comunicados de prensa y
artículos.
En 2004, la segunda versión del sitio en inglés, con navegación y funciona-
lidades mejoradas, recibió el premio "Award of Excellence", que otorga la
North American Travel Journalists Association; así como el premio al "Latin
America's Leading Tourist & Convention Bureau", por parte de World Travel
Awards. El éxito de estas herramientas llevó a superar el promedio mensual de
25,000 visitantes en el sitio en inglés y de 20,000 en español.
Otro de los servicios en los que había incursionado la SECTUR para la pro-
moción turística de México fue el número 1-800-44-MÉXICO, el cual había sido
utilizado para proporcionar información turística general y distribución de fo-
lletos sobre el país en Estados Unidos y Canadá.
Dado el relativo posicionamiento de dicho número en Norteamérica, el
CPTM dio continuidad al servicio, enfocando su operación para respaldar la
publicidad mediante mercadeo personalizado por correo, fax y correo elec-
trónico.
En 2002 se inició la operación de un servicio similar en cinco países de Eu-
ropa, el cual eventualmente se unificó al 00-800-1111-2266, con una cobertura
para 2004 de 11 países: España, Alemania, Francia, Italia, Reino Unido, Portu-
gal, Bélgica, Holanda, Austria, Suecia y Suiza, en idiomas español, alemán,
francés, italiano, inglés y portugués.
Cada vez más, ambos centros de atención telefónica se han transformado
en líneas de atención personalizada orientadas a incentivar la demanda me-
diante mensajes y ofertas para segmentos específicos como, por ejemplo, el
mercado hispano y los adultos mayores con intereses culturales, que conduz-
can al turista potencial a la decisión de compra.
177
Capítulo 5
Investigación e información de mercado
Dentro de las líneas estratégicas definidas por el CPTM para la conducción de

sus acciones de promoción se encuentran: la toma de decisiones basada en in-
formación de mercado, en enfoque de las acciones hacia los consumidores y ca-
nales de comercialización más rentables, y la respuesta oportuna a condiciones
cambiantes de mercado.
Con el propósito de dar cumplimiento a dichas líneas estratégicas, se de-
cidió reforzar las actividades de investigación e información de mercado den-
tro del Consejo. Entre estas tareas destacan el diseño y desarrollo del Sistema
Integral de Información de Mercado (SIIM); el programa de investigación de
mercado, y el programa de evaluación.
El SIIM, integrado dentro del portal de extranet del CPTM, permite el mo-
nitoreo de las condiciones de mercado y su acceso en línea por parte del equi-
po directivo de la SECTUR y del Consejo, incluyendo su red de direcciones en
el exterior.
El sistema muestra reportes con información relevante procedente de fuen-
tes estadísticas oficiales en México: Banco de México e Instituto Nacional de
Migración; y en los principales mercados objetivo del CPTM, como la In-flight
Survey, comercializada por el Departamento de Comercio de Estados Unidos;
Statistics Canadá, Servicio Estadístico del Reino Unido, Departamento de Jus-
ticia de Japón y la Organización Mundial del Turismo.
Se incluyen indicadores macroeconómicos y del entorno de fuentes espe-
cializadas para los principales países emisores, como vuelos y oferta-precio de
vuelos y paquetes turísticos a México; así como la información de inteligencia
comercial recabada por la red de oficinas en el extranjero.
Programa de investigación
El propósito general de las tareas de investigación es mejorar el conocimiento

de los mercados y públicos objetivo, a fin de identificar aquellos segmentos con
alto potencial para generar flujos a México y guiar el contenido de las accio-
nes de publicidad y promoción que realiza el CPTM.
Dentro de los programas anuales, establecidos en coordinación con las áreas
de mercadotecnia y operación promocional, se incorporan las adquisiciones de
publicaciones y estudios sindicados, así como el desarrollo de estudios ad-hoc.
Dentro de estos últimos destacan los estudios de impacto publicitario; los
estudios de percepción sobre México como destino turístico, que dieron fun-
178
Logros obtenidos
damento a la evolución de la Marca País; los estudios ómnibus sobre el perfil

del turista estadunidense y la identificación de áreas de oportunidad para Mé-
xico, así como diversos estudios cualitativos y cuantitativos para segmentos es-
pecíficos: mercado hispano en Estados Unidos, mercado de incentivos en co-
laboración con la fundación SITE (Society of Incentive Travel Executives),
turismo fronterizo y mercado de turistas maduros, mayores de 50 años, en Es-
tados Unidos y Canadá.
Programa de evaluación
Uno de los principales retos de la mercadotecnia y promoción es la medición

del impacto de acciones específicas. Considerando la relevancia de la medi-
ción de resultados y la identificación y atención a las áreas de oportunidad
dentro de la tarea del CPTM, a fin de ajustar estrategias y tácticas y propiciar
la mejora continua, se generaron diversas iniciativas al respecto.
En estas iniciativas se incluyen proyectos de evaluación de servicio de las
agencias de relaciones públicas, evaluación del Tianguis Turístico, pruebas de
concepto y ejecuciones para campañas publicitarias, así como la colaboración
más estrecha con la Secretaría de Turismo en relación con la ejecución de la en-
cuesta de satisfacción sobre el Tianguis Turístico.
Dentro de este orden de ideas, a finales de 2004 se estableció, como un ob-
jetivo prioritario, la revisión y alineación de los sistemas de indicadores que
se han utilizado en el Consejo desde su creación por parte de diversas instan-
cias fiscalizadoras, incluyendo las secretarías de Hacienda, Función Pública,
Turismo y la Presidencia de la República.
El objetivo es hacer más relevantes, útiles y mejor sustentados estos indi-
cadores, para evidenciar logros y carencias de las estrategias, tácticas y opera-
ción del Consejo y, consecuentemente, reforzar el enfoque de resultados, un as-
pecto medular de la visión con la que fue creado el CPTM.
Conclusiones
Las reformas a la Ley Federal de Turismo que dieron origen al Consejo de

Promoción Turística de México para potenciar la promoción turística con la
participación coordinada de los tres niveles de gobierno y la iniciativa privada,
e impulsar políticas acordes al nuevo contexto mundial, fue un punto de con-
senso ejemplar entre partidos y grupos en nuestro país.
179
Capítulo 5
Esto, en relación con lo que deben ser los objetivos y políticas de estímulo
económico a nivel federal, se realizó para aprovechar las ventajas competitivas
de los destinos turísticos mexicanos y propiciar la generación de riqueza y su
distribución en el territorio nacional.
La ejecución de dicha idea, la conformación de un arreglo institucional só-
lido, económico y flexible, ha sido un reto mayúsculo para el sector y para el
Gobierno Federal.
A lo largo del periodo 2001-2004 se dieron pasos fundamentales para con-
solidar el naciente CPTM y dotarlo de recursos humanos y técnicos suficien-
tes para realizar una conducción profesional de las estrategias de promoción
con continuidad y consistencia.
El Consejo cuenta el día de hoy con solvencia económica y técnica ante los
destinos del país, los gobiernos estatales y los socios de la iniciativa privada
en México y en el extranjero. Se ha ganado en el sector una posición como ins-
titución profesional, con claridad en sus objetivos y con decisiones basadas en
información estadística y de mercado relevante para garantizar el uso eficiente
de los recursos.
La idea del recurso del DNI como un "capital semilla" al que se unirían un
día los recursos de estados, destinos y sector privado en un gran fondo para
la promoción, es ya una realidad. Así lo demuestra el éxito de las campañas del
CPTM, de sus programas cooperativos y los dinámicos flujos turísticos que ha
recibido el país en los últimos años.
El Consejo ha sabido sumar recursos y talentos y así sortear crisis, contin-
gencias y aprovechar las oportunidades que se le han presentado al país en
estos años. Sin embargo, está aún lejos de alcanzar su ambiciosa visión de ser
la organización líder capaz de posicionar a México entre los tres primeros paí-
ses receptores de turismo en el mundo. Los resultados codiciosos no son pro-
ducto de un chispazo de talento, sino la combinación del conocimiento con la
disciplina, la perseverancia y el trabajo en equipo.
Los primeros años de vida del CPTM han representado un aprendizaje ins-
titucional y técnico, un cimiento sobre el cual construir una promoción cada
vez más profesional, una mercadotecnia capaz de guiar el desarrollo de pro-
ductos turísticos hacia el máximo aprovechamiento de las capacidades del país
y la máxima satisfacción de los turistas de México y del mundo.
El reforzamiento de la estrategia de Marca País; la creación de sinergias con
otros sectores afines al turismo; la definición clara de categorías de producto,
capaces de agregar valor a la oferta turística nacional más allá del turismo de
sol y playa; la habilidad de aprovechar la riqueza natural, histórica y cultural
180
Logros obtenidos
que hacen al país tan único y tan diverso; presentar al mundo una oferta tu-
rística profesional y de altísima calidad, y la hospitalidad mexicana como uno
de nuestros mayores orgullos, son distinciones y definiciones básicas que dan
solidez al mensaje de promoción de México en un mundo competitivo y glo-
balizado. El reto será dar continuidad al camino andado, consistencia a la labor
del Consejo y consolidar su reputación como líder profesional de la promoción
y mercadotecnia turística de México.
Testimonios
• Francisco Zinser Cieslik, director general de Hoteles NH y presidente de la

Asociación de Cadenas de Hoteles.
"Veo como un gran acierto haber cambiado la estrategia de promoción para vender un
producto diferenciado, en vez de vender únicamente un país de sol y playa. Hoy, nuestra
oferta de producto incluye otros destinos, como ciudades coloniales y rutas arqueológicas.
"Además, el CPTM ha logrado un muy buen acercamiento con la industria. Ha
habido un excelente nivel de receptividad y análisis de nuestra problemática."
• Francisco Mijares Noriega, director corporativo de Ventas del Grupo Modelo.
"Ahora vendemos un México muy amplio. Ya no nos concentramos únicamente en sol y
playas. En mi opinión, promover otros destinos como ciudades coloniales, rutas arqueo-
lógicas o culturales y ecoturismo, ha sido otro acierto.
"El CPTM ha logrado mucho en promoción y captación turística, más de lo que se
hubiera alcanzado si no existiera. Gobierno e iniciativa privada hemos aprendido a tra-
bajar en conjunto, lo que nos ha llevado a atender exitosamente las necesidades de pro-
moción del país.
"A través del Consejo se han hecho estudios de mercado muy serios que nos han per-
mitido enfocar los esfuerzos promocionales; además de que se analiza y evalúa la relación
costo-beneficio de cualquier promoción y se procura que haya un rápido retorno de la in-
versión."
• Seyed Rezvani, director general de The Fairmont Acapulco Princess.
"El CPTM ha logrado un mayor impacto en los mercados naturales de nuestro turismo;
ha diversificado la promoción por segmentos y ha contribuido a la profesionalización del
servicio de los funcionarios en el extranjero."
• Rodolfo Olmedo, director general de EccoSports y ex presidente de la Asociación
Mexicana de Turismo de Aventura y Ecoturismo.
"Recientemente se crearon las gerencias de producto en el CPTM. Se especializa así la
promoción en siete categorías, entre ellas turismo de naturaleza. Esto es importante, ya
que este segmento de mercado está creciendo a tasas de 10 y 15 por ciento anuales, cuan-
do el resto crece alrededor de cuatro o cinco por ciento."
181
Capítulo 5
• Gordon Viberg, director general de Presidente InterContinental Hotels & Resorts

y presidente del Consejo Nacional Empresarial Turístico.
"Hoy, México está bien posicionado como destino con una amplia oferta, porque tiene
mucho para complacer al turismo: sol, playa, ecoturismo, arqueología, ciudades colonia-
les, etcétera. Este posicionamiento ha sido muy bien manejado por el CPTM en todas las
promociones. Las campañas se han adaptado a cada mercado. Otro logro del Consejo es
la promoción para el turismo nacional, en donde ha hecho muy buen trabajo."
• Capitán Jorge Sunderland Martínez, secretario de Prensa y Publicidad de la
Asociación Sindical de Pilotos Aviadores de México.
"Los desafíos para la promoción del país son la continuidad de los esfuerzos y enfocarse
primordialmente a la competitividad y al mundo globalizado.
"Creo que el CPTM se ha caracterizado por ser líder y estar a la vanguardia de los
temas turísticos de México, por lo que mantendría su misión y visión."
• Gastón Azcárraga, presidente y director general de Grupo Posadas y presidente
del Consejo Mexicano de Hombres de Negocios.
"El CPTM está funcionando bien. El gran reto que tenemos es cómo hacer que funcione
mejor y el gran riesgo que vemos es que, de no flexibilizar su operatividad, podríamos
arruinar este magnífico vehículo de promoción. Hay que estar muy conscientes de eso.
"El próximo cambio de gobierno será la prueba para la continuidad de los pro-
gramas de promoción turística que se han puesto en marcha. Sería muy triste que,
gane quien gane, cayésemos en un vacío y en el 2007 el presupuesto del CPTM se
viera afectado en dinero y cambios. El CPTM debe ser un organismo que no sea im-
pactado por los cambios de gobierno y tenga una normatividad diferente a la del resto
del sector público."
• Fernando Nieto Castilla, presidente y director general de Visa México.
"Creo que la promoción turística de México vive un gran momento. Se ha trabajado mu-
chísimo en los últimos años y se ha logrado un magnífico posicionamiento de nuestro
país. Ahora se nos percibe como un destino completo y atractivo para vacacionar, donde
hay mucho más que sol y playa.
"Uno de los aciertos recientes del CPTM es el desarrollo de promociones de nicho
como golf, ecoturismo y destinos coloniales, entre otras, porque se suman a la diversifi-
cación de la oferta turística."
• Miguel Torruco Marqués, vicepresidente de Turismo y coordinador territorial de
la Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo, y ex
presidente de la Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles.
"Las campañas de publicidad se hacen con gran objetividad. Son modernas, gustan y res-
ponden a las necesidades de los mercados. Creo que están muy bien dirigidas."
• Gerardo Noriega, vicepresidente nacional de Promoción de la Cámara Nacional
de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados.
"El CPTM ha contribuido de manera importante en la promoción de los destinos no tan
famosos como Cancún, Puerto Vallarta, Acapulco, Los Cabos e Ixtapa. Ahora se conoce
182
Logros obtenidos
una gran diversidad de productos, destinos y actividades como el ecoturismo, porque creo
que cada estado tiene atractivos qué ofrecer y que antes no se conocían."
• Arturo Gamboa de Buen, presidente de la Asociación Mexicana de Profesionales
en Ferias, Exposiciones y Convenciones.
"En este sexenio, como industria, buscamos ganar espacios, pues tenemos pocos años
comparado con otros países. Y hemos tenido la oportunidad de que gobierno y legislado-
res nos hicieran caso. Estos espacios se han abierto porque tanto la SECTUR como el
CPTM nos empezaron a incluir en sus estrategias y consultas, y todos comenzamos a
identificamos como parte de un segmento.
"Sin duda, ha sido muy buena la apertura del Consejo para permitir que la indus-
tria pueda incidir en las decisiones de la promoción turística, así como haber recibido el
apoyo del CPTM y la SECTUR para llevar a cabo programas de capacitación en los últi-
mos tres años en alrededor de 30 ciudades, a través de seminarios de actualización y de
profesionalización.
"Gracias a estos acuerdos hemos logrado traer a conferencistas nacionales e inter-
nacionales a diferentes destinos, desde Monterrey, que tienen ya una amplia experiencia
en la organización de congresos y convenciones, hasta entidades como Campeche o
Chiapas, en donde apenas se empieza a ver la posibilidad de participar en el segmento
como una forma de atraer turismo."
• Carlos Velázquez Mayoral, editor y columnista de turismo en El Economista e
Imagen.
"Por lo que toca a la vinculación del CPTM con los medios de comunicación, se han abier-
to oportunidades para medios especializados, como nosotros, para organizar viajes para
nuestros lectores y no sólo para participar en viajes de familiarización. Esto es ventajoso
para todas las partes, porque así los medios hacemos la cobertura informativa del destino
más acorde con las características de nuestros lectores, y los destinos obtienen una cober-
tura mayor y más especializada."
183
Capítulo 6
Desafíos a futuro
Análisis prospectivo de la actividad turística en el largo plazo
En los años recientes, el desarrollo del turismo ha sido irregular en todo el

mundo. La culpa de esta situación la tienen las variaciones económicas inter-
nacionales, los actos terroristas, las guerras y las enfermedades endémicas.
Sin embargo, las tendencias proyectadas por la Organización Mundial de Tu-
rismo (OMT) auguran que para el año 2020 se realizarán 1,056 millones de via-
jes internacionales. De esta cantidad, Europa recibiría a 717 millones de turistas;
Asia-Pacífico, 397 millones, y América, 282 millones.
El incremento anual promedio del turismo de aquí a entonces se prevé en
4.1 por ciento. No obstante, para regiones como Europa y América calculan
que este crecimiento será menor, en tanto que para Asia, Medio Oriente y
África pronostican un aumento mayor a cinco por ciento.
Por su parte, México aspira a tener un incremento anual de 1.83 por cien-
to durante este sexenio y de 4.10 por ciento entre 2006 y 2025. Con ello, nues-
tra nación subiría del octavo al séptimo lugar en el nivel mundial de llegadas
de turistas internacionales, y del doceavo al noveno sitio en captación de di-
visas en 2025. Esto significaría también que la participación del turismo en el
PIB nacional subiría de ocho por ciento a 10.5 por ciento al cumplirse la cuar-
ta parte del siglo XXI.
Este crecimiento será el fruto de la creación de una nueva cultura que haga
del turismo una actividad que involucre la cotidianidad de todos los mexicanos.
Pero no hay que olvidar que después del 11 de septiembre de 2001 el
mundo de los viajes nunca volverá a ser como antes. La nueva realidad está y
estará marcada por restricciones a la movilidad de las personas y por un pro-
187
Capítulo 6
bable sentimiento de inseguridad en los turistas y los inversionistas. En con-

secuencia, un primer elemento que definirá el futuro del turismo de México y
del mundo es la seguridad.
La seguridad para las personas y las inversiones antecederá a la política tu-
rística. Hoy más que nunca el futuro del turismo se garantiza por la conjunción
de esfuerzos con otros países para cuidar los flujos de los visitantes y de las
inversiones.
En este sentido, cada vez más los actores participantes en la actividad ten-
drán que considerar acciones conjuntas y de estrecha cooperación, para garan-
tizar lo que el viajero busca: seguridad y una experiencia única.
Un segundo elemento será la innovación como factor fundamental para
competir con éxito. A pesar de que la globalización del turismo ha hecho que
los grandes actores sean quienes marcan parte de la dinámica de su desarrollo,
la actividad turística descansa en buena medida en los pequeños servidores
que ofrecen sus productos en cada localidad y que tienen en sus manos la po-
sibilidad de generar una experiencia única. Esto obliga a pensar en una estra-
tegia de alta interacción entre ambos actores, que permita enfrentar la incerti-
dumbre, variable que se ha tornado en el mediano y largo plazos más en una
constante que en un suceso eventual.
La innovación permitirá contar con nuevos enfoques, iniciativas y accio-
nes que conduzcan a un mayor conocimiento de las condiciones y oportuni-
dades que presenta el mercado. Se requiere desarrollar un conocimiento in-
terdisciplinario para detectar las variables que impactarán en la industria
turística y que tendrán un efecto directo en la competitividad de destinos y
productos, y en la rentabilidad de las inversiones. Esta innovación debe res-
ponder a avances en la conectividad, en técnicas administrativas y en la ca-
pacitación de servidores del turismo, entre otros factores.
Un tercer elemento descansa en la definición de políticas turísticas moder-
nas, sustentables y de largo término. Directrices que deben fortalecer los ins-
trumentos administrativos y jurídicos del Estado, con lineamientos adaptables
a las diferentes realidades locales. De igual manera, es necesario vigorizar la
Comisión Intersecretarial de Turismo, como mecanismo de integración entre
sectores y de fortalecimiento de cadenas productivas. La CIT ha probado ser
un espacio de creación de sinergias orientadas a mejorar las posibilidades de
éxito del turismo de México.
Un cuarto elemento del futuro es la necesidad de un nuevo modelo de des-
arrollo del turismo en el país. Este modelo tendrá que unir a todos los actores,
y en él la competitividad deberá contribuir a la gestación de identidades propias
188
Desafíos a futuro
de los destinos, a la integración de la oferta y experiencias únicas, y a un des-

arrollo innovador. Para lograr esto, nuestro país tiene a favor que su patrimonio
natural y cultural auspician el desarrollo de una gran variedad de productos y
la captación de nichos y segmentos con intereses altamente diferenciados. Esto
es, el turismo ofrecería un modelo amplio de desarrollo económico y sería la
actividad en la que todos pueden formar parte. Así, los diferentes actores se
desenvolverían bajo un mismo objetivo: un equitativo sistema de distribución
de la riqueza. En este nuevo modelo, los protagonistas del desarrollo son, ante
todo, los empresarios y las comunidades locales que, mediante una acción si-
nérgica con los tres niveles de gobierno, asumen al turismo como una opción
viable de desarrollo sustentable.
Un quinto elemento refiere a la integración acelerada de las nuevas tecno-
logías de la información, en particular de Internet, a los nuevos patrones de la
oferta de turismo.
Un elemento final alude a la formulación activa de una política exterior que
abra a México a los nuevos mercados y lo integre a la dinámica mundial.
189
Capítulo 7
Resumen y conclusiones
A nivel mundial el turismo es una actividad económica que enfrenta una enor-
me competencia por los mercados turísticos, y que se prevé seguirá en cons-
tante crecimiento.
La competitividad es un término inherente al turismo, que implica una
serie de cualidades y aspectos, entre ellos la calidad de los productos y servi-
cios que incluyan criterios de sustentabilidad.
La Secretaría de Turismo sabe que, en esta materia, México tiene grandes
retos e importantes áreas de oportunidad. Por ello ha orientando sus esfuerzos,
primero, a la consolidación de los destinos turísticos existentes y, segundo,
hacia la diversificación del producto y segmentos turísticos que le permitan lo-
grar un mejor posicionamiento a nivel internacional y, a la vez, que aporten
mayores beneficios para las regiones y sus comunidades. Con el desarrollo de
productos, la SECTUR impulsa, principalmente, los segmentos del turismo
cultural, ecoturismo, turismo rural, social, y el turismo de negocios, aprove-
chando las ventajas comparativas.
La puesta en marcha del Programa de Turismo Cultural incrementó el fac-
tor de ocupación de los hoteles en las Ciudades Mexicanas del Patrimonio
Mundial, así como de las zonas arqueológicas. La inversión de más de 80 mi-
llones de pesos que ha realizado la SECTUR en lo que va de la Administración,
ha sido de gran importancia para detonar otras significativas inversiones
como, por ejemplo, la autorización del Congreso de la Unión para canalizar 90
millones de pesos a las Ciudades Mexicanas del Patrimonio Mundial, a través
de SEDESOL y CONACULTA.
En lo que respecta al turismo social, el programa Un Turismo para Todos
cambió muchos de los principios que sostenían este segmento en nuestro país.
193
Capítulo 7
Su nuevo lenguaje y forma de aplicación lo ha dotado de un impulso propio.

Por ello, se requiere seguir apoyándolo para convertirlo en medio e instru-
mento para mejorar el viaje de los mexicanos.
Sobre el turismo deportivo, en México éste se encuentra aún en desarro-
llo, pero el objetivo final es posicionar a nuestro país como un destino pre-
ferido para realizar actividades deportivas de calidad mundial. Adicional-
mente, se busca ser un promotor de la conservación de nuestros recursos
naturales para mantener destinos sustentables. Los gobiernos estatales y mu-
nicipales deben estar conscientes de la enorme captación de ingresos que se
puede lograr al invertir en eventos y actividades deportivas, considerando
especialmente que la derrama del sector en México se estima en más de 300
millones de pesos anuales.
En el mismo sentido, la actividad turística a través de sus modalidades de
ecoturismo y turismo rural, está representando una alternativa económica para
las comunidades rurales e indígenas. En los últimos años, la demanda por los
viajes donde se ofrecen actividades que permitan al turista tener contacto con
la naturaleza y las culturas vivas, se ha visto incrementada. Esto ha permitido
que las comunidades propietarias del patrimonio cultural y natural de Méxi-
co se conviertan en micro empresarios turísticos. En el turismo de segmentos
especializados se hace evidente que los volúmenes de los mercados, su com-
portamiento y tendencias, ofrecen una perspectiva tentadora; sin embargo, es
importante continuar trabajando en las técnicas para la medición de la atrac-
tividad de esos mercados y en la relación producto-mercado.
Se debe aprender de quienes están haciendo bien las cosas dentro y fuera
del país y adaptar e innovar los servicios turísticos para hacerlos únicos o di-
ferenciados. Esto nos llevará a mejorar la rentabilidad de los negocios en esos
destinos y a posicionarlos mejor.
La planeación
En el horizonte del cambio democrático, México estableció nuevos rumbos y

nuevas formas para la convivencia social, política y económica. Los procesos
de descentralización para la toma de decisiones permitieron a los principales
actores sociales y agentes económicos una mayor y mejor participación en los
procesos de planeación y definición de los rumbos sobre los cuales debía en-
caminarse el desarrollo del país.
De esta forma, las estrategias de planeación en materia de crecimiento y
194
desarrollo económico tuvieron como eje fundamental la participación activa de

la ciudadanía en la construcción de los grandes programas sectoriales. Por pri-
mera ocasión se rebasó el ámbito de la consulta formal, para incorporar de ma-
nera efectiva a la planeación estratégica el sentir de los principales actores y
agentes económicos de las diversas actividades de la economía nacional.
El turismo, como hemos visto, no fue la excepción. Desde el principio de la
Administración del presidente Fox quedó claro que el Programa Nacional de
Turismo 2001-2006 tendría que contener las aspiraciones de los empresarios,
prestadores de servicios, sociedad civil y académicos, así como del Gobierno
Federal, de los estados y municipios.
Este ejercicio de participación democrática permitió identificar con claridad
las deficiencias y fortalezas, así como las enormes oportunidades que ofrece el
turismo, señalando ampliamente los planteamientos para encarar en mejor po-
sición los retos que se presentaban.
Los grandes retos de la industria turística nacional tendrían que considerar
no sólo el impulso del mercado interno, sino también los aspectos de compe-
titividad de la oferta turística nacional en un entorno cada vez más globaliza-
do. Por lo tanto, en el área de planeación los esfuerzos se encaminaron hacia
cuatro grandes vertientes:
Por un lado, la consolidación y extensión de los sistemas de medición y
análisis de la actividad turística permitió, al interior y al exterior, dotar de ins-
trumentos económicos inteligentes que facilitaran la toma de decisiones en el
ámbito macro y micro económico.
Así, la extensión del Programa DataTur ha contado desde un principio con
la participación entusiasta de los prestadores de servicios turísticos y de las au-
toridades estatales y municipales; en tanto que la existencia de la Cuenta Sa-
télite del Turismo permite una mayor sistematización de la información sobre
el comportamiento del sector.
En otro sentido, la planeación estratégica ha considerado la vinculación del
Programa Nacional de Turismo 2001-2006 con las vertientes estatales y muni-
cipales que permiten no sólo la unificación de estrategias, sino también siner-
gias que impulsen la consolidación y el crecimiento de la calidad y competiti-
vidad del producto turístico mexicano.
El compromiso presidencial de convertir el turismo en una prioridad na-
cional, permitió dotar al turismo mexicano de organismos e instrumentos in-
tersectoriales desde los cuales ha sido posible ir avanzando hacia la elabora-
ción y puesta en marcha de políticas públicas que normen e impulsen la
actividad turística en sus diversos segmentos. Por ejemplo, la política de cm-
195
Capítulo 7
ceros permite un crecimiento ordenado y compartido de uno de los segmen-

tos del turismo con mayor crecimiento en nuestro país en los últimos 10 arios.
La tercera vertiente se refiere a uno de los aspectos que más han preocu-
pado y ocupado al Gobierno del presidente Fox: propiciar el desarrollo sus-
tentable del turismo.
En este sentido, los esfuerzos de la SECTUR han permitido en el transcur-
so de este régimen, aplicar, extender y consolidar el Programa "Agenda 21
para el Turismo Mexicano". Se ha logrado, entre otras cosas, la creación de Co-
mités Locales de Agenda 21 en los municipios turísticos, la implementación
de los indicadores de sustentabilidad para el turismo y la promoción de me-
jores prácticas ambientales en empresas y destinos turísticos.
Un aspecto a destacar es el hecho de que el centro de este programa es el
municipio, entendido como el espacio donde se llevan a cabo las actividades
turísticas, por lo que se recuperó y aplicó el principio de la Gestión Local como
eje fundamental que garantiza la toma de decisiones como responsabilidad de
los actores locales.
En la última vertiente, el papel del Centro de Estudios Superiores en Tu-
rismo ha sido fundamental en la producción de estudios e investigaciones que
propicien el conocimiento del comportamiento y las tendencias del turismo na-
cional e internacional. Se han llevado a cabo estudios e investigaciones que
proporcionan un mayor y mejor conocimiento del fenómeno turístico, espe-
cialmente en aquellos temas que permiten que sus resultados orienten las ac-
tuaciones públicas.
Asimismo, se desarrolla un intenso trabajo de divulgación, tanto a través
de publicaciones tradicionales, como por la vía de publicaciones electrónicas
y por medio de seminarios de actualización; se impulsa la aplicación de nuevas
tecnologías de información y se llevan a cabo servicios de extensión para im-
pulsar la investigación de las instituciones de educación superior.
Los esfuerzos de la SECTUR deben ser vistos en el marco del esfuerzo na-
cional hacia el propósito de convertir a México en un líder de la actividad tu-
rística y hacer de ésta una palanca del desarrollo social. No ha variado el
rumbo. Lo ha señalado y defendido: el turismo es, y podría ser aún más, una
de las palancas que permitan a nuestro país construir el camino hacia el des-
arrollo.
196
Innovación y calidad
Una de las principales características del Gobierno del presidente Fox ha sido
el cambio sin pausa. Un cambio ordenado, a fondo, desde la estructura y en
total corresponsabilidad entre instituciones y ciudadanos, alejado de la super-
ficialidad y la simulación.
En los últimos años hemos asistido al surgimiento de un nuevo paradig-
ma de gobierno basado en la innovación y la calidad, en el que se establecen
prioridades y se abordan los problemas con una percepción real, adaptando
para ello soluciones que permitan dar opciones a la satisfacción de las necesi-
dades más apremiantes y revertir añejos rezagos.
Como parte de esta transformación, la SECTUR se dio a la tarea de parti-
cipar en la transformación de los viejos sistemas burocráticos para dar cabida a
un sistema que permitió transformar y mejorar la institución, en el que se pri-
vilegia el trabajo en equipo y la participación colectiva, por lo que se desecha-
ron las rígidas estructuras jerárquicas y de control que restringían a los servi-
dores públicos.
Dentro de este marco la SECTUR en los últimos cuatro años puso en prác-
tica las líneas estratégicas que conforman la Agenda de Buen Gobierno, mis-
mas que se traducen en metas y desafíos que al final de este sexenio habrán
de cumplirse, creando con ello una nueva cultura de trabajo y de quehacer pú-
blico. Como resultado de las acciones de la estrategia Gobierno Honesto y
Transparente, se cuenta con un Comité para la Transparencia y el Combate a
la Corrupción como parte de los esfuerzos por crear una cultura en la que se
respeten principios fundamentales, que genere nuevas actitudes y se formen
valores entre los servidores públicos, como la honestidad, el trabajo en equi-
po y la participación activa. Se rediseñaron y mejoraron los procesos adminis-
trativos para garantizar no sólo su calidad, sino también su eficacia, reducción
de costos, eliminar duplicidad de funciones y la transparencia de las acciones.
Al igual que en el resto de la Administración Pública Federal, se cumplió
con la normatividad resultado de la entrada en vigor de la Ley del Servicio
Profesional de Carrera y su Reglamento. Con esta ley se pretende ofrecer igual-
dad de oportunidades a los trabajadores, teniendo como base el mérito profe-
sional y garantizando que quienes trabajan en beneficio de la sociedad sean los
mejores hombres y mujeres, además de que la transición de un gobierno a otro
sea lo más tranquila posible, sin afectar la calidad del servicio público, la con-
tinuidad de políticas y programas y, finalmente, la competitividad del sector
turismo a nivel internacional.
197
Capítulo 7
En el ámbito de la calidad, el trabajo y el compromiso han sido permanen-

tes, teniendo como principales logros, a la fecha, la implantación del Sistema
de Gestión de la Calidad, basado en la Norma ISO 9001:2000, y del Modelo
Intragob, muestra de calidad total que tiene como premisa la satisfacción del
cliente, es decir el ciudadano, a través de la oferta de más y mejores servicios
y de la formación de una cultura de mejora continua, innovación y competiti-
vidad. En este sentido, se certificaron los procesos más representativos y de
alto impacto ciudadano como el de Adquisiciones, DataTur, Normalización y
Nóminas. Se realizaron también auditorías de precertificación en alcance a al-
gunos otros procesos.
En cuanto a los avances en materia de informática y comunicación (go-
bierno digital), la modernización de los equipos permitió mejorar la eficiencia
en el trabajo, así como ahorros importantes al facilitar la comunicación al in-
terior de la dependencia y al exterior.
Con la idea de rendir cuentas claras y transparentar la forma de operar
hacia la ciudadanía, hoy se cuenta con una ventana que permite la constante
interacción con los principales actores del sector turismo: Portal Oficial del Tu-
rismo en México, y un sitio de Internet lo bastante completo y amigable de tal
forma que facilite la navegación del usuario y la localización de información
básica sobre la secretaría, eventos, servicios y orientación, entre otros.
La Corporación Ángeles Verdes es el único programa operativo de la Se-
cretaría de Turismo que tiene contacto directo con el turista. Cuenta con 43
años de experiencia brindando servicios gratuitos de información, asistencia,
auxilio mecánico y protección para el turista en las principales rutas carrete-
ras del país, lo que se traduce en una opinión pública nacional favorable y re-
conocimientos internacionales.
Además, cumpliendo con la premisa presidencial de rediseñar programas
y acciones de alto impacto ciudadano, dio inicio el proceso de modernización
de esta corporación y del servicio de orientación e información turística,
INFOTUR, esfuerzo que dio como resultado la vinculación de ambos en lo que
se ha denominado Centro Integral de Atención Turística, CIAT.
La puesta en marcha del CIAT permite difundir una imagen renovada y
unificada de los servicios que brinda la SECTUR. La operación del código de
tres dígitos 078 facilita la marcación y posicionamiento del servicio integral
de auxilio carretero, información y atención turística. Así, los servicios gra-
tuitos de información, asistencia, auxilio mecánico y protección para el tu-
rista dejan de ser casuales, para responder a la llamada del turista y de esta
manera mejorar la calidad y oportunidad del servicio.
198
Una nueva forma de operación, la diversificación de los servicios que se

ofrecen al turista y el uso de la tecnología, entre otras acciones de mejora a
corto y mediano plazo, son factores fundamentales que necesariamente con-
dujeron a la renovación de la imagen corporativa que caracterizaba a los Án-
geles Verdes. Éste es uno de los principales y más importantes logros de la Ad-
ministración, refrendando el compromiso de mejora continua y de dar
respuesta a las verdaderas necesidades de la ciudadanía.
199
Comportamiento, avances y perspectivas del turismo en México
se terminó de imprimir y encuadernar en el mes de febrero de 2006
en Impresora y Encuadernadora Progreso, S. A. de C. V. (IEPSA),
Calz. de San Lorenzo 244; 09830 México, D. F.
La edición consta de 3000 ejemplares.
COMPORTAMIENTO, AVANCES Y PERSPECTIVAS DEL TURISMO EN MÉXICO
Con este libro se pretende tener un acercamiento con los conocedores de la

evolución del turismo en el país y con quienes, de una u otra forma, están inte-
resados en saber cómo está compuesto el sector y la manera en que interactúa
con los demás sectores de la economía. Se hace referencia no sólo a la actua-
ción de la Secretaría de Turismo, sino también a otros integrantes del sector
dentro del ámbito gubernamental, como el Fondo Nacional de Fomento al Tu-
rismo (FONATUR) y el Consejo de Promoción Turística de México, S. A. de C.V.
(CPTM).
Esta obra representa un ejercicio evaluatorio que da cuenta de los resultados

de forma integral, apoyándose no únicamente en cifras, números y estadísticas,
sino también en los testimonios recogidos entre el ciudadano beneficiado, los
0 clientes especializados —ofertadores de servicios turísticos, cámaras y asocia-
ciones, que constituyen los usuarios más comunes— y, finalmente, clientes e
inversionistas nacionales o extranjeros.
• La Colección Editorial del Gobierno del Cambio muestra, en volúmenes indi-

O viduales, los programas, logros y perspectivas de diversas instituciones del
Ejecutivo Federal, cuyo quehacer resulta particularmente sustantivo en la vida
de los mexicanos, por lo que debe ser conocido por la ciudadanía.
SECRETARIA DE
11 11 1
TURISMO SEUE
9 78968 1 678838

Comportamiento, - Avances y Perspectivas - Del Turismo en México

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COMPORTAMIENTO, AVANCESY PERSPECTIVAS

México. Secretaría de Turismo

1. Secretaría de Turismo — Siglo XXI 2. Turismo — México I.

LC G155.M4 Dewey 338.4791 M378t

D. R. O 2006, FONDO DE CULTURA ECONÓMICA

D. R. © 2006, SECRETARÍA DE TURISMO

Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra

Impreso en México • Printed in Mexico

Participación del sector turismo como parte de un esfuerzo

La importancia del sector turismo a nivel nacional e internacional;

Situación en la que se encontraba la actividad turística,

Retos y oportunidades del turismo en México al inicio

El Programa Nacional de Turismo 2001-2006 como instrumento

Logros obtenidos por la Secretaría de Turismo 105

Análisis prospectivo de la actividad turística en el largo plazo 187

Participación del sector turismo como parte de un esfuerzo

Comportamiento, avances y perspectivas del turismo en México recoge, en forma

meros y estadísticas, sino en los testimonios recogidos entre el ciudadano "de la

La toma de conciencia sobre la importancia económica del turismo por

México y América en los flujos de turismo internacional

De acuerdo con las estadísticas recabadas por la OMT (Barómetro Mundial de

Importancia del turismo en la economía mexicana

A pesar de que México es el octavo destino en número de llegadas y el deci-

Gráfica 1.4. Llegada de turistas internacionales 2004 (OMT)

Fuente: Banco de México.

Gráfica 1.6. Personal ocupado en el sector turístico

1,751 1,753 6.2

Fuente: INEGI, cifras preliminares al 2003; para 2004, estimaciones de la SECTUR.

Las grandes tendencias

productividad empresarial, que le permita competir y generar bienestar para la

Para seguir avanzando, el turismo nacional requiere la acción coordinada de

La SECTUR corno responsable

Como dependencia responsable de este sector, la Secretaría de Turismo tiene

De esta forma, la SECTUR realiza un conjunto de acciones para facilitar,

Composición y participación del sector turismo:

Como se ha visto, el turismo es una actividad compleja que requiere la inter-

• Contribuir al crecimiento y fortalecimiento de la actividad turística na-

Por su parte, el Consejo de Promoción Turística de México, S. A. de C. V.

• Coadyuvar en el diseño de los planes, programas, estrategias y priorida-

Como resultado de la fortaleza económica y las fiestas de la llegada del nuevo

ponden a Estados Unidos con 17 por ciento de la cuota de mercado, España

Actuación de la SECTUR hasta el año 2000:

cuando se crea la Comisión Mixta Pro-Turismo, órgano dependiente de la Se-

turística realizado en el país, además de sentar un precedente importante in-

Además, se proponía orientar los recursos hacia mecanismos que promo-

Los objetivos del Programa consistían en impulsar el crecimiento sostenido

Cuadro 2.1. Programas sectoriales destacados

Mundo maya Buscaba el desarrollo de un nuevo concepto de turismo en Mé-

Ciudades coloniales Este programa promovía la conservación del patrimonio cul-

Frontera norte El programa se orientaba a incrementar el número de visitantes

Eurobolsa Este programa incluía la creación de un Tianguis Especializado

Turismo carretero Este programa planteaba la simplificación de trámites o permi-

Cuadro 2.2. Instrumentos de la alianza para el turismo

Consejo mexicano La Secretaría de Turismo impulsó esquemas mixtos de par-

Comisión ejecutiva Creada en 1994, en ella participaban numerosas instancias

Consejos consultivos Fueron órganos interinstitucionales de consulta, asesoría

Gráfica 2.2. Ingresos por turismo por regiones (OMT)

1999: Nace el Consejo de Promoción Turística de México (CPTM)

8— 1991: Se lanza el Programa de Modernización del Turismo 1991-1994.

1984: Desaparece el CNT, se modifica la LFT y se

1979: Primer Programa Nacional deTurismo (PNT)

1975: Se crea la Secretaría de Turismo