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  • 1 El Gerente y La Contabilidad Administrativa

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    CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

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    El gerente y la contabilidad administrativa Objetivos de aprendizaje 4. Distingui Ia contablidad tnanciera {01a contabiidad administratva, 2. Enlender la manara en que los ‘contadores aaminstatvos influx yon on as decisionesestratégieas, S. Descrbirelconjuntodetuncionesde | empresa dentro dela cadena de valor dentiicar las cimensiones {dol desomperio quo los clontos ‘esperan de las compara. 4. Explicar proceso de toma de de- Cisiones de cinco pasos y su papel ‘on a contabiidad acminstatva, * Describes ineamientos cus ‘siguen los contadores acminis- ‘watwos al brindar apoyo alos gerontes 6. Comprender cémo se nserta la ‘contabdad administrativa dentro oa estructura do una organiza in 7. Entender lo que significa la étca profesional para los contadores ominitratvos, Todas las empresas tienen que ver con ingresos y costos. Ya sea que sus productos sean automéviles, comida rapida o las mo- das de disefiador mas actuales, los gerentes deben entender ia manera fen que se comportan los ingresos y los costos, o correran el riesgo de perder ol control; asimismo, usan la informacién de la contablidad de costos para tomar decisiones relacionadas con Ia formulacién de estra- tegias, la investigacién y el desarrollo, la elaboracion de presupuestos, la planeacién de la produccién y la flacién de precios, entre otras. Algu- nas veces, tales decisiones implican la busqueda de un equilbrio entre ventalas y desventajas. E! siguiente articulo sefiala la manera en que las corganizaciones, como Apple, toman las decisiones de equilbrio entre ventalas y desventalas, con la finalidad de incrementar sus utlidades. Asignaci6n de precios variables de iTunes: las descargas disminuyen, pero las utilidades se incrementan' zVender una menor cantidad de algo podria ser mas rentable que el hecho de vender una mayor cantidad de lo mismo? En 2009 Apple ‘cambié su estructura de fjacién de precios para las canciones que se vendian en Tunes, de una cuota fja de $0.99 a un sistema de precio de tres nivoles: $0.69, $0.99 y $1.29. Las 200 canciones mas solicita- das de cualquier semana representaban mas de una sexta parte de las ventas de musica digital. Apple carga ahora el precio mas alto, de $1.29, por dichas canciones de éxito interpretadas por artistas como Taylor Swift y los Black Eyed Peas. Después de los seis primeros meses del nuevo modelo de facién de precios en la tienda de iTunes, las descargas de las 200 pistas mas solicitadas habian disminuido en aproximadamente 6%. Aunque ol numero de descargas disminuyé de manera notable, los precios mas ‘elevados generaron mayores ingresos, que los que se tenian antes de adoptar la nueva estructura de flacion de precios. Ya que los costs. de iTunes de Apple —costos por canciones al mayoreo, gastos por infraestructura de redes y transacciones, asi como otros costes: ‘operativos— no varian con base en el precio de cada descarga, las Utlidades provenientes del aumento del 30% en el precio ciertamente ‘compensaron con creces las pérdidas derivadas de la disminucién del 6% en el volumen, Para inerementar las utlidades, mds alld de aquellas que resultan de mayores precios, Apple también empez6 a administrar los costos de iTunes. Los costos de las transacciones (lo que paga Apple a los emi- sores de tarjetas de crédito como Visa y MasterCard) han disminuido; Apple también ha reducido el numero de personal que trabaja en la. tienda iTunes. 21d pnt. baplwor Peters com aeebsUSTRESSKOD 20000621 People, Clean, 2009. The Lang Tat Bilboard 14" Ge tonicoine, htpulwwy blbordbufiohsh onset dopayimagamelestcele 3SedtsohdSa>cckcaSded7U92e24izw=) Sev Eae 2007 Apple Tarot ut Hun makes Money Paste Crew soy eubacopion sevice scm nea Big Je Baron “Tech Trader Duly 23 & abe pulls eronecomfcradeSay 200712 Appi ame out tanaka money paces aye sinenprabacriceseameneiable El estudio de la contabilidad de costes moderna dio como resultado diversas nociones acerca de la manera en que los ge- rentes y los contadores contribuyen en la operacién exitosa de sus organizaciones. También los prepara para el desempefo de i- versas funciones de liderazgo. Muchas compafiias grandes, como Constollation Energy, Jones Soda, Nike y los Pittsburg Steolers, tienen altos ejecutivos con amplios antecedentes en contabllidad Contabilidad financiera, contabilidad administrativa y contabilidad de costos Como muchos de ustedes lo haben visto en sus clases de contabilidad financiera, los sistemas contables toman diversos eventos y transacciones econémicas, como las ventas y las compras de materiales, y procesan los datos para convertirlos en informacion stil para los gerentes, los representantes de ventas, los supervisores de produccién y otros mis. El procesamiento de cualquier transacciGn econémica implica actividades de recoleecin, clasificacibn, sintesis y analisis. Por ejemplo, los costos se recopilan por categoria, como materiales, mano de obra y embarques. Dichos costos se resumen entonces para determinar los costos totals por mes, t= mestre 0 afi. Los resultados se analizan para evaluat, por ejemplo, la manera en {gue los casts van cambiando en relacin con los ingresos den periodo a otto, Las sistemas contables brindan la informacion que se presenta en el estado de resulta dos, el balance general, el estado de flujos de efectivo los informes de desempefio, como el costo por atender a ls clientes 0 por lanzat una campaiia publicitaria. Los gerentes usan la informacién contable para administrar las actividades, las operaciones de negocios © de las dreas funcionales que supervisan, asi como para coordinar estas actividades, operaciones. de negocios o funciones dentro del marco de referencia de la organzacién. La comprensin de esta informacion es esencial para que los gerentes realicen sus labores. Con frecuencia, los gerentes requieren que la informacién de un sistema contable se reporte 0 se presente de una manera dstinta. Considere, por ejemplo, la informacin de una orden de ventas. Un gerente de ventas quizas ese interesado en el monto total de ventas en délates, para determinat la comisign que debera pagarse. Un gerente de dstrbucin podria estar interesado en las cantidades establecidas en las érdenes de ventas por region geogréfica y por las fechas de entrega requeridas por los clientes pars asegurar entregas oportunas. Un gerente de manufactura tal vez estéinteresad en las cantidades a producir de los distintos prodictos y en la fechas de entrega deseadas, de manera que logre desarrollar un plan de produccin efectivo. Para atender de forma simulténea las necesidades de ls tes gerenes, las companiascrean bases de datos —que en ocasiones se denominan almacén de ddacos o banco de informacién—, Ia cual consiste en pequerios fragmentos de informacién detallados para propésitos mikipls. La base de datos de érdenes de ventas, por ejemplo, contendré informacién, espocifica acerca del producto, a cantidad ordenada, el precio de venta y los detalles de la entroga lugar y fecha) para cada orden de ventas, La base de datos almacena informacién en una manera que permite que dstintos gerentesrengan acceso a Ia informacién que necestan, Muchas companias estin construyendo sus propios sistemas de plancacién de recursos empresariales (PRE), que consisten en bases de datos individuales que recopilan datos y son utlizados en las aplicaciones que dan apoyo a las actividades empresarales de Ia oganizaci6n, como compras, producci6n, distribucién y ventas, La contabilidad financiera y la contabilidad administrativa tienen metas diferentes. Como mu- cos de ustedes saben I contabilidad financiera se enfoca en el suministeo de informacién a agentes externos, rales como inversionistas, instituciones gubernamentales, bancos y proveedores. Mide y registra [as transacciones del negocio para proporcionar estados financieros claborados con base en los principios de contabilidad generalmente aceptados ylo normas de informacién financiera (NIE). La manera més imporeante en que la informacién de la contabilidad financiera influye en las deci siones y acciones de los gercntes es mediante la cemuneracién, la cual feecuentemente se basa en las cifras de los estados financieros. Objetivo de aprendizaje Distinguira contabi- dad financiera| informar sobre al esempato histérco « patir dela conta dad administrative para ayudar alos (gorontes a tomar deci 4 © CAPITULO 1 EL GERENTE Y LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA En qué lore Ta contabiised ‘acmiisrativa de la contabiidad ‘inanciera? La contabilidad administeativa mide, analiza y reporta informacién financiera y no financiesa para ayudar a los gerentes a tomar decsiones encaminadas al logro de los objetivos de una organi zacién. Los gerentes usan a informacién de Ia concabilidad administeativa para desartolar, coma nicare implementar las estrategias. También usan la informacién de la contabilidad administrativa para coordinar el diseio de productos, Ia produccién y las decisiones de mercadotecnia y para evaluar su desempefio. La informacién y los reportes de la contabilidad administrativa no tienen {que seguir reglaso principios establecidos. Las preguntas clave son siempre: 1. zcémo ayudard esta, informacion alos gerentes a hacer mejor su trabajo? y 2. clos beneficios por generar tal informacion exceden los costos? La ilustracin 1-1 resume las principales diferencias entee la contabilidad administrativa y la ‘contabilidad financiera, Sin embargo, observe que reportes como el balance genera, el estado de resultados y Ios estados de ujos de efectivo son comunes, tanto para la contabilidad administrativa ‘como para la contabilidad financiers. a contabilidad de costos proporciona informacién para la contabilidad administrativa y para la contabilidad financiera. La contabilidad de eostos mide, analiza y reporta informacién financiera ¥yno financierarelacionada con los costos de adguisicion o uso de los recursos dentro de una org zacién, Por ejemplo, el eéleulo del costo de un producto es una funci6n de la contabilidad de costos, {gue responde a las necesidades de evaluacién de inventarios dela contabilidad financiera, asi como a las necesidades de toma de decisiones de Ia contabilidad administrativa {por ejemplo, Ia decision de cémo asignar los precios a los productos, y la eleccién de cudles de ellos se debern promover). La contabilidad de castos moderna parte de la perspectiva de que la recoleccibn de la informacién de costos est en funci6n de las decisiones gerenciales que se tomen. Por lo tanto, la distinci6n entre la contabilidad administrativa y la contabilidad de costos no es tan precisa y, en este texto, con frecuencia usamos estos términos de manera indistinta ‘A menudo escuchamos que los empresarios usan el término administracisn de costos. Por des- iracia, ese téemino no tiene una definicién wniforme. Uxlizamos el concepta administracin de cos- tos para describir los enfoques y las actividades de los gerentes para utilizar los recursos con miras a incremento el valor para los clientes y al logro de los objeivos organizacionales. Las decisiones de administracion de costos incluyen, por ejemplo, las decisiones relacionadas con el hecho de si se debe ingresar a nuevos mercados, implementar nuevos procesos organizacionales y cambiar los Aiseos de un producto, La informacion proveniente de los sistemas contables ayuda a los gerentes, a administra los costos; sin embargo, la informacién y los sistemas contables por si mismos no constiuyen una administraci6n de costos. ELTEZZZIEEED Pricipaescteroncias ent a contabiidad administrative y la contabi- dad financiera Contabilidad administrative Contbildadfnanciera Propésto ela informacion ‘objetvos de una organizacion reguladores y ors agents exornos Usuarios arincpales Gerenes rganizacién Usuarios externas come inversionstas, bancos,reguadores y provecdares Enfooue yénfasis —_Orientada hac el futuro Drentada al pasado lroportes sobre o! {presupuesto para 2011 ‘éesompeto do 2010 preparados on 2011) proparado on 2010) eg domedicin Medias internas y ceportes na Los estadosfnanciros so daben proparar vyée informacion sagui as normas do de ecuordo con las narmas de informacién ninanciera, sino que se ___‘fnaneieraytenen que estar dictamnados basan enun ands’ de costo-honefcio por aucares exteros e independientes Lapso de tiempo Varia desde informacién por hora Reportesfinancoros nuslos ytrimesrales, Yyepode eportes hata informacion de 15220 fos, principalmente sobre a compara en su fon eportes financiers yn financieres conjunto sobre productos, deparamentes, teritoriosyestrstogios Implicaciones| Est diseada para inf en Sobre ado informs acerca de sucesos decomportemiento comportamiento de los gerentes ‘econémicos, sunque también infuye ene yyde avos empleados ‘conpartamiono, porque a remuneracién det Ggerente a menudo se basa en los resultados financierasreportados ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO, Y FACTORES CLAVE DEL EXTO @ 5 La administracion de costos tiene un amplio enfogue y no solamente trata acerca de la re dduceién en los costos. La administracién de costos incluye las decisiones sobre incurrir en costos adicionales, por ejemplo, para incrementar Ia satisfaccién del cliente y la calidad, asf como para ddesarrollar nuevos productos, con el objetivo de mejorar los ingresos y las uilidades Las decisiones estratégicas y el contador administrativo La estrategia especifica la forma en que una organizacién ajusta sus propias capacidades con las opor- tunidades existentes en el mercado para lograr sus objetivos. En otras palabras a estrategia describe ccémo habra de competic una organizacin,y las oportunidades que sus gerentes deberian buscar y perseguir. Los negocios siguen una de dos amplias estategias. Algunas compaiias, como Southwest Airlines y Vanguard {la compada de fondos de inversin) siguen una estrategia de iderazgo en costs. Han sido rentables y han crecido durante aftos con base en el suministro de productos o servicios de calidad a precios bajos, gracias a una adminisracin acertada de sus costos. Otras firmas como Apple Inc. el fabricante de iPods y de iPhones, y Johnson &€ Johnson, el gigante farmacéutico, siguen tuna estrateyia de diferenciacin del producto. Generan sus urilidades y su crecimiento basandose en su capacidad para ofrecer productos o servicios diferenciados o Gnicos, que sean atractivos para sus clientes y, con frecuencia, les asignan un precio més alto que los productos o servicios menos popula- res de sus competidores. [Ethecho de decidir ente estas estrategias es parte fondamental de lo que hacen los gerentes. Los comtadores administeativos trabajan estrechamente con los gerentes al formulas la esteategia yy para ello, brindan informacién acerca de fuentes de las ventajas competitivas —por ejemplo, el costo, Ja productividad o eficiencia de la compa en relaci6n con los competidores, 0 bien, los precios premium que uns organizacién carga en relacién con los costos por caractersticas adicionales que hhagan distintivos sus productos o servicios. La administracién estratégica de costos describe la ad~ 'ministracin del costo y la manera en que ésta espectficamente se enfoca en cuestiones estratégicas. a informacin de la contabilidad administrativa ayuda a los gerentes a formula la estrategia respondiendo preguntas como las siguientes: © Quiénes son nuestros clientes mas importantes, y ebmo podemos ser competitivos y generarles valor? Después del éxito de Amazon.com en la venta de libros en linea, os contadores adminis- trativos de Barnes y Noble presentaron a sus altos ejecuivos los costosy ls heneficios de varios cenfoques alternatives para la construcciéa de la infraestructura de su tecnologia de informacién, asi como para el desarrollo de alternativas para vender también libros en lines. Un anliss similar de costo-benefico lleva Toyota ala construccin de plantas de manufactur integrada por com: pputadora (MIC) flexibles, lo que le permitié usar con eficencia un mismo equipo para fabricar ‘una variedad de automeviles en respuesta alos eambiantes gustos de los consumidores. = Qué productos sustitutos hay en el mercado, y cémo se diferencian de nuestro producto en cuanto a precio y calidad? Hewler-Packaré, por ejemplo, diseRa y asigna el precio de las nue- vas impresoras después de comparar Ia funcionalidad y Ia calidad de sus productos con otzas impresoras que estan disponibles en el mercado. © Cuil es nuestra capacidad mas importante? 2Es la tecnologia, la produccidn o el marketing? 2Cémo podemos apalancarla en términos de las nuevas iniciativas estratégicas? Kellogg Com- pany, por ejemplo, usa la reputacin de su marca para lanzar nuevos tipos de cereale 1a adecuada cantidad de efectivo para financiar la estrategia, 0 sera necesario obtener fondos adicionales? Procter & Gamble, por ejemplo, emitié nuevos instrumentos de deuda y de capital contable para financiar la adquisicin estratégica de Gillet, un fabri de articulos para afciarse. Las estrategias mejor diseiadas y las capacidades mejor desarrolladas no servirin de mucho, a met de que se ejecuten con efectividad, En la siguiente secciin describiernos la manera en que los conta- ddores administrativos ayudan alos gerentes a tomar devs {que generen valor para sus clients. Analisis de la cadena de valor y de la cadena de suministro, y factores clave del éxito Los clientes exigen mucho més que tan solo un precio razonable; esperan productos de calidad {bienes 0 servicios) y que se entreguen de forma oportuna. Estos factores miltiples determinan la ‘manera en que un cliente utiliza un producto y el valor o a utilidad que se deriva del mismo. Por lo tanto, zeémo debe proceder una compaaia en relacin con la creaci6n de dicho valor? Objetivo de aprendizaje Entendor la manera len que ls contadores adminatrativos nvhayen fen las decisiones extra- tégjoas los brid ‘nformacién acerca do fuentes de ventas ‘competivas rc) Perit {C4 apoyan Jos contagores| las docsiones cestatéieas? 6 © CAPITULO1 EL GERENTE Y LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Objetivo de aorentzaie 3 Deserbire conjunto de ‘unciones de negocios dentro dela cadena de valor, e centiicar las dimensiones de desempefio que los centes esperan de as ‘companias Investigacion y desarolo,cisefo, produccién, marketing, distrioucion y sendcio alclent, apoyados por la adminstracion para lograr objetives de cos: 108 yefciencla, calidad, tiempo e innovacién Anilisis de la cadena de valor Lacadena de valores la secuencia de funciones empresariales donde se agrega a los productos una uti- lidad para el cliente. La ilutracién 1-2 muestea seis fonciones fundamentales del negocio investiga cién y desarrollo, dsefio, produccién, marketing, distibucin y servicio al cliente. Ejemplificaremos esas funciones empresariales mediante la division de tlevisién de Sony Corporation, 1, Investigacién y desarrollo (IyD): la generacin y la experimentacn de ideas relacionadas con. nuevos productos, servicios o procesos, En Sony, esta funcién incluye la investigaci6n sobre Ia transmisién aleenativa de sefales de televisi6n (analogica, digital y de alta definicin), asi ‘como sobre la claridad de diferentes formas y grosores de pantallas de television. 2. Diseito del producto y de los procesos a planeacin, la ingenieriay la prueba detalladas de los productos y de los pracesos. En Sony el disefo incluye la determinacién del nimero de partes ‘componentes de un televisor y el efecto de disefos altemativos del producto sobre la calidad y los costos de manufactura. Algunas representaciones de la cadena de valor se refieren en forma colectiva a los clos primeros pasos como desarrollo de tecnologia 3. Produccién: la adquisicién, el transporte y el almacenamiento (también denominados como logistica de entrada}, Ia coordinacién y el ensamble (tambien denominados como operaciones) ¥y los recursos para elaborar un producto o para suministrar un servicio. En Sony la produccién, de un televisorincluye la adquisicién y el ensamble de las piezas electrdnicas, el gabinete y el ‘empaque que se usaré para embargue 4. Marketing (incluyendo ventas}: la promocién y la venta de productos o servicios a clientes oa clientes potenciales. Sony comercaliza sus tlevisores en ferias comerciales, mediante la publ sen la cadena de suministro, con la finalidad de mejorar el desempeso y reducir los costos. ‘ola Company como Pepsi Bottling Group requieren que sus proveedores (como las empresas de plastica y de aluminio, y los refinadores de azGear) entreguen con frecuencia pequefias cantidades de materiales diectamente al area de produecién para reducie los costos por el manejo cde materiales. De manera simular, para disminuir los niveles de inventario en Ia cadena de sumi- aistr, tanto Wal-Mare como Coca-Cola soicitan a sus proveedores que se responsabilicen por su inventario y que lo administren, tanto en el almacén de Wal Mart como en el de Coca-Cola, Factores clave del éxito Los clientes desean que las companias usilicen la cadena de valor y la cadena de suministro, para mejorar los nveles de desempedo y que estén sujetos a una mejora constante en relacién con varios de los eubros siguientes (0 incluso todos} "= Costa y eficiencia: las compaaas se enfrentan a presiones continuas para reducir el costo de Jos prodiuctos que venden, Para calcular y administrar el costo de los productos, los gerentes eben entender primero las tareaso las actividades (como la preparacin de las miquinas o la distrbucidn de productos) que hacen que aumenten los costos. También deben monicorear el QEZEINEESD cavera de suministro para una compafia embotaladora de bebidas de cola rer en | | me Compania, Compania, Consumidor Peery lstbuidora sminorita Sal ea 8 © CAPITULO1 EL GERENTE Y LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA uCéme agregan valor las compari y cules son las. dimensiones do desempero que los ‘lentes esperan de las comparias? mercado para determinar los precios que los elentes estan dispuestos a pagar por los bienes © servicios. La informacién de la contabilidad administrativa ayuda a los gerentes a calcular lun costo meta para un producto, al restar el ingreso operativo por unidad de producto que la compatia desea ganar a partir del “precio meta”. Para alcanzar el costo meta, los gerentes

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