Villafani Le PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
TESIS
“APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) EN LA GERENCIA DE UN
PROYECTO DE CIMENTACIONES PROFUNDAS”
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL
ELABORADO POR
ENZO BARESSI VILLAFANI LUYO
ASESOR
ING. LUIS ALFREDO COLONIO GARCIA
LIMA- PERÚ
2016
© 2016, Universidad Nacional de Ingeniería. Todos los derechos reservados
“El autor autoriza a la UNI a reproducir la presente tesis en su totalidad o en parte,
con fines estrictamente académicos.”
Villafani Luyo, Enzo Baressi.
enzobvl@hotmail.com
991041050 – 5638572
DEDICATORIA
A Dios por ser mi fuerza.
A mi Familia por ser verdadera compañía.
A la Universidad Nacional de Ingeniería por los conocimientos proporcionados.

AGRADECIMIENTO
Lograr recibirme como Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería, es

un objetivo cumplido, el agradecimiento respectivo a:
A los profesores de la Facultad de Ingeniería Civil de la UNI, por compartir sus

conocimientos y experiencia de Ingenieros Civiles.
Al Ingeniero Luis Alfredo Colonio por asistirme en el trazado de los ejes

fundamentales de la presente tesis.
Al Msc. Ing. Edward Santa María por sus comentarios en los temas relacionados al
proceso constructivo de cimentaciones profundas, gestión de las 14 áreas de
conocimiento y propuesta de mejoramiento de procesos los cuales ayudaron a afinar
la presente tesis.
Al Phd. Ing Juan Ríos Segura por sus comentarios con una visión estadista, enfocada
al desarrollo social y económico sostenido del lugar donde se desarrollan los
proyectos de construcción nacional.
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL ÍNDICE
ÍNDICE
RESUMEN .......................................................................................................... 1
ABSTRACT ........................................................................................................ 2
PRÓLOGO .......................................................................................................... 3
LISTA DE TABLAS ............................................................................................ 4
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................... 6
LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS ...................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 9
CAPÍTULO I - SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN .......... 12
1.1 DIVISIÓN DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN............................................ 12
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN....... 15
CAPITULO II - GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL PERÚ Y EL MUNDO........ 19
2.1 LA GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................................. 19
2.2 LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL PERÚ ........................................ 19
2.3 LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO ..................................... 22
2.4.- HABILIDADES BLANDAS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS .......... 25
CAPITULO III - INTRODUCCIÓN AL DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE

CIMENTACIONES PROFUNDAS ..................................................................... 27
3.1 LA ESPECIALIDAD DE CIMENTACIONES PROFUNDAS ...................... 27
3.2 FUNCIONES Y USOS DE LOS PILOTES ............................................... 29
3.3 DISEÑO DE PILOTES HINCADOS ......................................................... 30
3.4 DISEÑO GEOTÉCNICO .......................................................................... 30
3.5 DISEÑO ESTRUCTURAL ........................................................................ 36
3.6 PROCESO CONSTRUCTIVO DE PILOTES ............................................ 36
3.7 ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS ..................................................... 48
3.8 PROGRAMACIÓN DE OBRA .................................................................. 50
CAPÍTULO IV - LA GUÍA ESTANDAR DEL PROJECT MANAGEMENT BODY OF

KNOLEDGE (PMBOK) ..................................................................................... 52
APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

EN LA GERENCIA DE UN PROYECTO DE CIMENTACIONES PROFUNDAS
Bach. Ing. Civil Enzo Baressi Villafani Luyo
4.1 EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS ............................................ 52
4.2 GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN .............................................. 53
4.3 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION ....................................... 54
4.4 GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN ............................................. 55
4.5 GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL ...................... 56
4.6 GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE .................................................... 58
CAPÍTULO V - LA EXTENSIÓN DE LA GUÍA DEL PROJECT MANAGEMENT

BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) PARA LA CONSTRUCCIÓN................... 59
5.1 GESTIÓN DE LA SEGURIDAD ............................................................... 59
5.2 GESTIÓN AMBIENTAL ........................................................................... 61
5.3 GESTIÓN DE LAS FINANZAS ................................................................ 62
5.4 GESTIÓN DE LAS RECLAMACIONES ................................................... 64
CAPÍTULO VI - APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT

MANEGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) ...................................... 65
6.1 ETAPA DE INICIO ................................................................................... 65
6.1.1 Gestión de la Integración ................................................................... 65
6.1.2 Gestión de los Interesados ................................................................ 66
6.2 ETAPA DE PLANIFICACIÓN ................................................................... 69
6.2.1 Gestión de la Integración ................................................................... 69
6.2.2 Gestión del Alcance .......................................................................... 71
6.2.3 Gestión del Tiempo ........................................................................... 76
6.2.4 Gestión del Costo .............................................................................. 80
6.2.5 Gestión de la Calidad ........................................................................ 82
6.2.6 Gestión de los Recursos Humanos ................................................... 84
6.2.7 Gestión de las Comunicaciones ........................................................ 89
6.2.8 Gestión de Riesgos ........................................................................... 91
6.2.9 Gestión de las Adquisiciones............................................................. 95
6.2.10 Gestión de los Interesados .............................................................. 99
6.3 ETAPA DE EJECUCIÓN ....................................................................... 100
6.3.1 Gestión de la Integración ................................................................. 100

6.3.2 Gestión de la Calidad ...................................................................... 101
6.3.3 Gestión de los Recursos Humanos ................................................. 103
6.3.4 Gestión de las Comunicaciones ...................................................... 106
6.3.5 Gestión de las Adquisiciones........................................................... 109
6.4 ETAPA DE MONITOREO Y CONTROL................................................. 115
6.4.2 Gestión del Alcance ........................................................................ 118
6.4.3 Gestión del Tiempo ......................................................................... 120
6.4.4 Gestión del Costo ............................................................................ 123
6.4.5 Gestión de la Calidad ...................................................................... 125
6.4.6 Gestión de las Comunicaciones ...................................................... 128
6.4.7 Gestión de las Adquisiciones........................................................... 129
6.5 ETAPA DE CIERRE............................................................................... 132
CAPÍTULO VII - APLICACIÓN DE LA GUIA DEL PROJECT MANAGEMENT

BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) PARA LA CONSTRUCCIÓN................. 133
7.1 ETAPA DE PLANIFICACIÓN ................................................................. 133
7.1.1 Gestión de la Seguridad .................................................................. 133
7.1.2 Gestión del Medio Ambiente............................................................ 136
7.1.3 Gestión de las Finanzas .................................................................. 138
7.1.4 Gestión de las Reclamaciones ........................................................ 139
7.2 ETAPA DE MONITOREO Y CONTROL................................................. 141
7.2.1 Gestión de la Seguridad .................................................................. 141
7.2.2 Gestión del Medio Ambiente............................................................ 144
7.2.3 Gestión de las Finanzas .................................................................. 147
7.2.4 Gestión de las Reclamaciones ........................................................ 148

CAPÍTULO VIII – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 155
8.1 CONCLUSIONES: ................................................................................. 155
8.2 RECOMENDACIONES: ......................................................................... 157
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 159
ANEXOS ......................................................................................................... 162

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL RESUMEN
RESUMEN
La presente tesis consiste en la aplicación del estándar del Project Management

Institute (PMI) en la gerencia de un proyecto de cimentaciones profundas de una
edificación.
Durante la ejecución de los proyectos de cimentaciones profundas, realizadas por la

empresa, en ocasiones se presentan problemas durante la definición del alcance,
trayendo como consecuencia principal, una falta de cumplimiento de las fechas
pactadas para cada hito del proyecto. En la empresa se aplica los formatos de gestión
de proyectos sugeridos por el PMI, pero no se cuenta con un 50% de los formatos
totales sugeridos es así que existió la necesidad de actualizar dicha guía de gestión
de proyectos e incluir áreas de conocimientos faltantes y demostrar que mediante la
aplicación del PMBOK podemos incrementar la probabilidad de éxito de un proyecto
de cimentaciones profundas.
La solución a este problema de falta de definición del alcance, aumento de tiempo y

costos que puede existir en un proyecto de cimentaciones profundas del tipo hincado,
fue aplicar el estándar del PMI (Guía del PMBOK – 5ta versión) a un proyecto real
que la empresa se había adjudicado, para ello modificamos los formatos de gestión
de proyectos existentes acorde a la nueva versión del PMBOK e implementamos el
uso de 7 áreas de conocimiento que no se tenía en consideración.
Los resultados principales que aportó la presente tesis es que mediante la aplicación
del estándar PMI a un proyecto de cimentaciones profundas se demuestra una
efectividad relativa del 57%, para demostrar una efectividad absoluta se deben
realizar una mayor cantidad de proyectos gestionados mediante el estándar del
PMBOK y realizar una comparación entre estos.

Bach. Ing. Civil Enzo Baressi Villafani Luyo 1
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL ABSTRACT
ABSTRACT
This thesis is the application of standard Project Management Institute (PMI) in the
management of a project of deep foundations of a building.
During the implementation of projects of deep foundations, there are often problems
during scoping, resulting in a lack of compliance with the agreed dates. In the
company formats project management suggested by the PMI are applied, but it has
50% of the total suggested formats so there was the need to update the guide project
management and include areas of knowledge not considered and demonstrate that
by applying PMBOK we can increase the likelihood of success of a project of deep
foundations.
The solution to this problem of lack of scoping, increased time and costs that can exist
in a project of deep foundations, was to apply the standard PMI (PMBOK Guide - 5th
Version) to a real project that the company had awarded. For it modify formats existing
projects management according to the new version of the PMBOK and implement the
use of 7 areas of knowledge that was not taken into consideration.
The main results provided this thesis is that by applying the PMI standard to a project
of deep foundations is possible to obtain a relative effectiveness of 57%, to
demonstrate an absolute effectiveness should make a greater number of projects
managed by the standard PMBOK and make a comparison between them.

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL PRÓLOGO
PRÓLOGO
En estos días, donde muchas obras de ingeniería nacional encuentran dificultades

en su desarrollo tanto del alcance, tiempo y costo, existe la necesidad de compartir
experiencias donde se desarrollan las nuevas tendencias en administración de
proyectos.
Es así que se desarrolla la presente tesis, cuyo propósito es mostrar los resultados
de la aplicabilidad del estándar del Project Management Institute (PMI) en el
gerenciamiento de un proyecto de cimentaciones profundas.
La tesis se desarrolla en 8 capítulos. El primer capítulo se enfoca en la parte macro

del sector construcción, la división del sector construcción y las características de los
proyectos de construcción.
El segundo capítulo trata sobre la gestión de proyectos en el Perú, como ha ido

evolucionando la administración de proyectos nacionales, se desarrolla los temas de
gestión de proyectos en el mundo, como han evolucionada las herramientas de
gestión y cuáles son las nuevas tendencias y se expone sobre las habilidades
blandas en la gerencia de proyectos.
Profundizando más en la presente tesis, en el tercer capítulo, se explica sobre la

especialidad de cimentaciones profundas, cuales son las funciones y usos de los
pilotes, se explica el diseño geotécnico y estructural de pilotes, procesos
constructivos, análisis de precios unitarios, así como la programación de obra.
En el capítulo cuarto se explica sobre el estándar PMBOK y en capitulo quinto se

desarrolla la extensión exclusiva que ha desarrollado el (PMI) para el sector
construcción.
En el capítulo sexto se aplica los conceptos del PMBOK, sus 10 áreas de

conocimientos y sus 5 grupos de procesos el capítulo séptimo se aplica los conceptos
de la extensión para la construcción del PMBOK donde se encuentran temas pocos
valorados como son la seguridad, medio ambiente, se integra la gestión financiera y
la gestión de reclamaciones.
Finalmente se muestra las conclusiones y recomendaciones que trajo consigo la

presente tesis.
Esperamos que la presente obra, contribuya al desarrollo de futuros proyectos

exitosos.

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL LISTA DE TABLAS
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.- Área y precio de viviendas en Lima.......................................................................................................... 15

Tabla 2.- Algunos proyectos del tipo financiamiento Asociación Publica Privada. ................................................... 16
Tabla 3.- Uso y funciones de los pilotes. ................................................................................................................. 29
Tabla 4.- Recursos utilizados para la etapa de perforación sobre coordenada de hincado. .................................... 39
Tabla 5.- Recursos utilizados para la etapa de presentación de pilotes y posicionamiento de grúa. ....................... 41
Tabla 6.- Recursos utilizados para la etapa de hincado de pilotes y desmontaje del sistema. ................................. 42
Tabla 7.- Recursos utilizados para la etapa pruebas de control de calidad mediante el ensayo PDA. ..................... 44
Tabla 8.- Identificación de los trabajadores y sus responsabilidades en obra. ......................................................... 47
Tabla 9.- Cálculo del precio unitario de pilote hincado de 40x40 cm, L=10m. ......................................................... 48
Tabla 10.- Hoja de programación determinando las actividades restrictivas del proyecto........................................ 50
Tabla 11.- Esquema de programación preliminar .................................................................................................... 51
Tabla 12.- Ciclo de vida para distintos tipos de proyectos. ...................................................................................... 52
Tabla 13.- Acta de constitución del proyecto. .......................................................................................................... 65
Tabla 14.- Matriz, Poder – Interés de los involucrados ............................................................................................ 66
Tabla 15.- Tabla de registro de interesados del proyecto. ....................................................................................... 67
Tabla 16.- Formato plan de gestión de la integración – proceso de planificación. ................................................... 69
Tabla 17.- Situación de los formatos para la elaboración del plan de dirección del proyecto. .................................. 69
Tabla 18.- Formato plan de gestión del alcance – proceso de planificación. ........................................................... 71
Tabla 19.- Formato plan de gestión del tiempo – proceso de planificación. ............................................................. 76
Tabla 20.- Formato plan de gestión del costo – proceso de planificación. ............................................................... 80
Tabla 21.- Formato plan de gestión de la calidad – proceso de planificación. ......................................................... 82
Tabla 22.- Organigrama del proyecto. .................................................................................................................... 84
Tabla 23.- Matriz de Asignación de Roles y Responsabilidades.............................................................................. 85
Tabla 24.- Formato plan de gestión de los recursos humanos – proceso de planificación. ...................................... 86
Tabla 25.- Formato plan de gestión de las comunicaciones – proceso de planificación. ......................................... 89
Tabla 26.- Formato plan de gestión de riesgos – proceso de planificación. ............................................................. 91
Tabla 27.- Formato plan de gestión de las adquisiciones – proceso de planificación. ............................................. 95
Tabla 28.- Formato plan de gestión de los interesados – proceso de planificación. ................................................ 99
Tabla 29.- Resumen de solicitudes de cambio del proyecto. ................................................................................. 100
Tabla 30.- Criterios de selección del personal técnico del proyecto. ..................................................................... 103
Tabla 31.- Extracto del informe técnico para GRUA FUCH 25 Ton. ...................................................................... 110
Tabla 32.- Levantamiento de observaciones mecánicas para la grúa FUCH-25 Ton............................................. 111
Tabla 33.- Monitoreo del proyecto, aplicación de acciones correctivas. ................................................................ 115
Tabla 34.- Gestión del alcance en la etapa de monitoreo y control. ...................................................................... 118
Tabla 35.- Evolución de los indicadores de tiempo. .............................................................................................. 121
Tabla 36.- Presupuesto contractual y adicional del proyecto. ................................................................................ 123
Tabla 37.- Evolución de los indicadores de costo.................................................................................................. 124
Tabla 38.- Registro de resistencia obtenidas de pilote, durante las pruebas de carga dinámica............................ 125
Tabla 39.- Evolución de los indicadores SPI y CPI en el tiempo. .......................................................................... 126
Tabla 40.- Resumen de los indicadores tiempo y costo a lo largo del proyecto. .................................................... 126
Tabla 41.- indicadores propuestos para tiempo y costo a lo largo del proyecto. .................................................... 127
Tabla 42.- Lista de requerimientos reales de obra para la fecha 10/10/2015. ........................................................ 129
Tabla 43.- Lista de requerimientos planificados de obra para la fecha 10/10/2015. ............................................... 129
Tabla 44.- Costo semanal de las adquisiciones durante la ejecución del proyecto. ............................................... 130
Tabla 45.- Estrategia de gestión y comunicación. ................................................................................................. 131

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL LISTA DE TABLAS
Tabla 46.- Formato plan de gestión de la seguridad – proceso de planificación. ................................................... 133
Tabla 47.- Matriz de riesgos para las actividades de hincados de pilote. .............................................................. 135
Tabla 48.- Ejemplo de matriz IPER para la actividad de izaje de elementos metálicos con grúa. .......................... 135
Tabla 49.- Formato plan de gestión del medio ambiente – proceso de planificación. ............................................ 136
Tabla 50.- Formato plan de gestión de las finanzas– proceso de planificación. .................................................... 138
Tabla 51.- Formato plan de gestión de las reclamaciones – proceso de planificación. .......................................... 139
Tabla 52.- Matriz IPER, donde se identifica el peligro correspondiente a cargas suspendidas. ............................. 142
Tabla 53.- Matriz cuantificable de evaluación de riesgos. ..................................................................................... 142
Tabla 54.- Reporte de Investigación del incidente. ................................................................................................ 143
Tabla 55.- Resultados obtenidos durante la gestión de la seguridad. .................................................................... 144
Tabla 56.- Matriz IPER, donde se identifica el peligro correspondiente a ruido. .................................................... 145
Tabla 57.- Resultados obtenidos durante la gestión del medio ambiente. ............................................................. 146
Tabla 58.- Análisis de flujo de caja del proyecto.................................................................................................... 147
Tabla 59.- Enunciado del Reclamo. ...................................................................................................................... 150
Tabla 60.- Cuantificación de reclamos, elaboración propia. .................................................................................. 151
Tabla 61.- Prevención de los reclamos. ................................................................................................................ 151
Tabla 62.- Planteamiento cuantificable de las dos posturas. ................................................................................. 152

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL LISTA DE FIGURAS
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.- Indicador internacional de calidad de la infraestructura 2015-2016 ......................................................... 13

Figura 2.- Brecha de inversión en infraestructura civil 2016-2025 ........................................................................... 14
Figura 3.- Crecimiento del número de viviendas periodo 2004-2013 ....................................................................... 14
Figura 4.- Modelo de información en proyectos de construcción, aplicación BIM .................................................... 18
Figura 5.- Sistemas de gestión utilizados en el Perú. Fuente: Tesis de grado Paula Ruiz Conejo. .......................... 21
Figura 6.- Esquema de la teoría de restricciones .................................................................................................... 23
Figura 7.- Esquema de modelación virtual 5D en la construcción ........................................................................... 24
Figura 8.- Competencias personales según el PMCD ............................................................................................. 25
Figura 9.- Resultados obtenidos en el estudio realizado por Villar y Quiroga (2013). .............................................. 26
Figura 10.- Técnica de Shicras, Tecnología Caral que servía de plataforma de las pirámides Caral. ...................... 27
Figura 11.- Factores de capacidad de carga Nq* y Nc* ........................................................................................... 31
Figura 12.- Perfil estratigráfico, proyecto de cimentaciones hincadas – Talara. ...................................................... 32
Figura 13.- Esfuerzos verticales vs profundidad ...................................................................................................... 33
Figura 14.- Esquema de la técnica de aligeramiento de manto. .............................................................................. 35
Figura 15.- Detalle estructural de pilotes. ................................................................................................................ 36
Figura 16.- Etapas tecnológicas para el hincado de pilotes ..................................................................................... 37
Figura 17.- Movilización de perforadora y preparación de accesos en el área de hincado ...................................... 38
Figura 18.- Perforación inicial de pilote. .................................................................................................................. 38
Figura 19.- Transporte de plantillas de hincado y colocación de cajuela de hincado ............................................... 39
Figura 20.- Transporte del pilote, área despejada y apoyo de maniobristas. ........................................................... 40
Figura 21.- Amortiguador disipador de energía y posicionamiento del martillo. ....................................................... 40
Figura 22.- Verticalidad garantizada, martillo, amortiguador y pilote alineados. ...................................................... 41
Figura 23.- Desmontaje del sistema, el pilote ha llegado a la zona de empotramiento. ........................................... 42
Figura 24.- Realización de pruebas dinámicas de carga PDA ................................................................................. 45
Figura 25.- Curva de recursos en hincado de cimentaciones profundas ................................................................. 46
Figura 26.- Evolución del proyecto, utilizando datos reales ..................................................................................... 53
Figura 27.- Resumen de los procesos de planificación aplicados al proyecto ......................................................... 54
Figura 28.- Resumen de los procesos de ejecución aplicados al proyecto .............................................................. 55
Figura 29.- Resumen de los procesos de monitoreo y control aplicados al proyecto ............................................... 56
Figura 30.- Ejemplo de control de obra – Proyecto cimentaciones profundas hincadas – Talara............................. 57
Figura 31.- Resumen del área de gestión de seguridad aplicada al proyecto. ......................................................... 60
Figura 32.- Resumen del área de gestión ambiental aplicada al proyecto ............................................................... 61
Figura 33.- Resumen del área de gestión financiera aplicada al proyecto ............................................................... 63
Figura 34.- Resumen del área de gestión de las reclamaciones aplicada al proyecto ............................................. 64
Figura 35.- El gestor de proyectos como coordinador del plan de gestión de la integración. ................................... 70
Figura 36.- El gerente de proyectos como facilitador durante la elaboración del PDP final...................................... 70
Figura 37.- Análisis de la gestión de adquisiciones en un proyecto de cimentaciones profundas. ........................... 97
Figura 38.- Asesoría técnica en la fabricación de pilotes ....................................................................................... 101
Figura 39.- Aseguramiento de la excentricidad del pilote ...................................................................................... 101
Figura 40.- Aseguramiento de la verticalidad del pilote, uso de plomada y nivel de burbuja. ................................. 102
Figura 41.- Mapa de proceso para el aseguramiento de calidad del producto – hincado de pilotes....................... 102
Figura 42.- Mapa de proceso para el aseguramiento de calidad del proyecto – hincado de pilotes. ...................... 103
Figura 43.- Desarrollo de dinámica grupal antes del inicio de labores ................................................................... 104
Figura 44.- Evolución de la performance en el hincado de pilote........................................................................... 105
Figura 45.- Ejecución del proceso de hincado, comunicación de resultados ......................................................... 106
Figura 46.- Gestión de las comunicaciones, etapa de ejecución del proyecto. ...................................................... 108

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL LISTA DE FIGURAS
Figura 47.- Adquisición realizada, alquiler de taller de soldadura .......................................................................... 109

Figura 48.- Pruebas dinámicas de carga............................................................................................................... 113
Figura 49.- Principios de la teoría de redes sociales. ............................................................................................ 113
Figura 50.- Grafica Tiempo-Camino, hasta la etapa de fin de zona central de laboratorio. .................................... 114
Figura 51.- Gestionando a los interesados mediante una comunicación continua ................................................. 114
Figura 52.- Diagrama Ishikawa, en paréntesis se muestra los días perdidos en cada zona de trabajo. ................. 120
Figura 53.- Análisis de la curva SPI, durante el desarrollo del proyecto. ............................................................... 122
Figura 54.- Comparación de parámetros de gestión de proyectos (proyecto Talara con otros proyectos de
cimentaciones) ..................................................................................................................................................... 126
Figura 55.- Gestión de las comunicaciones, aplicando el software OPENKM. ...................................................... 128
Figura 56.- Gestión de las reclamaciones según la extensión para la construcción del PMBOK. .......................... 140
Figura 57.- Incidente ocurrido, desestabilización del martillo de hincado. ............................................................. 141
Figura 58.- Medición del ruido producido por los equipos en operatividad. ........................................................... 145
Figura 59.- Escala de ruido – ruido ambiental ....................................................................................................... 146
Figura 60.- Análisis causal, durante la etapa de definición del alcance. ................................................................ 149
Figura 61.- Evolución de los reclamos presentado al cliente, se propone una curva sugerida............................... 152
Figura 62.- Matriz de negociaciones. .................................................................................................................... 154

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL INTRODUCCIÓN
LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS
AFIN Asociación para el fomento de la Infraestructura Nacional

CAPECO Cámara Peruana de la Construcción
BIM Building Information Modelling
PDA Pile Driving Analyzer
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge
APU Análisis de Precios Unitarios
EDT Estructura de Desglose de Trabajo
PDP Plan de Dirección del Proyecto
PG.INT Plan de Gestión de la Integración
PG.ALC Plan de Gestión del Alcance
PG.TIE Plan de Gestión del Tiempo
PG.COS Plan de Gestión del Costo
PG.CAL Plan de Gestión de la Calidad
PG.REC Plan de Gestión de los Recursos Humanos
PG.COM Plan de Gestión de las Comunicaciones
PG.RIE Plan de Gestión de Riesgos
PG.ADQ Plan de Gestión de las Adquisiciones
PG.INT Plan de Gestión de los Interesados
PG.EXT.SAF Plan de Gestión de la Seguridad
PG.EXT.ENV Plan de Gestión del Medio Ambiente
PG.EXT.FIN Plan de Gestión de las Finanzas
PG.EXT.CLA Plan de Gestión de las Reclamaciones

INTRODUCCIÓN
Se calcula que en el Perú la brecha de infraestructura civil para el 2025 se aproximará

a los $ 159,549 Millones de dólares (1). Es de vital importancia que las medianas
empresas de construcción cuenten con estándares y herramientas de gestión, de
manera que afronten con éxito el cumplimiento de los términos contractuales de un
proyecto, la empresa donde se aplica la metodología presentaba sus propios
formatos de gerencia de proyectos en base al estándar PMI, pero con versiones
desactualizadas, se estudiaron, analizaron y actualizaron los procedimientos internos
de gerenciamiento y se incluyó 7 áreas de conocimientos, 3 no consideradas de la
guía del PMBOK – 5ta versión (gestión de la integración, gestión de los riesgos y
gestión de las adquisiciones) junto a 4 áreas de la guía del PMBOK exclusiva para el
sector construcción (gestión de la seguridad, medio ambiente, finanzas y
reclamaciones).
Los gerentes de proyectos necesitan entender de una manera clara el procedimiento
del presente estándar de gestión y saber las ventajas que les puede brindar su uso,
es por ello que de una manera progresiva se explica paso a paso su implementación
en la presente labor de tesis.
En el capítulo N°1 se muestra la situación actual del sector construcción, como está
dividido el sector construcción y las características de los proyectos de construcción.
En el capítulo N°2 se muestra la gestión de proyectos en el Perú y el mundo, se
explica el significado de gestión de proyectos, como ha evolucionado la gestión de
proyectos en el Perú mediante el estudio de grandes proyectos nacionales, muestra
la gestión de proyectos en el mundo como ha sido su evolución, cuáles han sido las
técnicas que se han desarrollado, que instituciones se han creado y los softwares
que se vienen aplicando a la gestión de proyectos y se toca un tema muy importante
como son las habilidades blandas en la gerencia de proyectos.
En el capítulo N°3 se presenta la evolución de la especialidad de cimentaciones
profundas, se menciona las funciones y usos de los pilotes se toca el tema de diseño
de pilotes, exclusivamente los del tipo hincado dado que son materia de aplicación
de la presente tesis, se brindan las formulaciones geotécnicas y estructurales para la
estimación de cargas de resistencia del pilote, se detalla los procesos constructivos,
análisis unitarios y programación de obra empleado en la ejecución del proyecto.
1
Asociación de Fomento de la Infraestructura – AFIN, Lima, 2015.

En el capítulo N°4 se muestra el fundamento teórico del Project Management Body

of Knowledge (PMBOK), el ciclo de vida de los proyectos y se realiza una explicación
de sus grupos de procesos como son la iniciación, planificación, ejecución, monitoreo
- control y el proceso de cierre. Durante el desarrollo de estos procesos es donde se
hace el uso de las 10 áreas de conocimientos.
En el capítulo N°5 presentamos el fundamento teórico de la extensión de la guía del
PMBOK para la construcción, es necesario complementarla con otros fundamentos
tal como lo recomienda la presente guía, es por ello que, en el aspecto de seguridad
expondremos sobre las Normas OHSAS 18001 y normas peruanas, en el aspecto
medio ambiental, tocaremos sobre ISO 14001 y las normativas peruanas, lo que
respecta a gestión de las finanzas se expondrá sobre conceptos importantes
relacionado a obra como son carta de fiel cumplimiento, carta fianza de adelanto y
flujo de caja, en la gestión de reclamaciones seguiremos la estructuración
recomendada por la guía.
En el capítulo N°6 se muestra la aplicación del estándar PMI, hacia el gerenciamiento
de una obra de cimentaciones profundas, el capítulo se encuentra dividido en las 5
etapas recomendada por el PMBOK junto a las áreas de conocimiento respectivas a
cada etapa, es uno de los capítulo más importante de la presente tesis porque
materializa la teoría de gerencia de proyectos, recorre todo el proceso de proyecto,
desde la realización del acta de constitución, elaboración del plan de dirección de
proyecto, entregables físicos como el hincado de pilote, entregables escritos como
aceptación de los protocolos de hincado de pilotes, monitoreo del tiempo y costo
semanal mediante los indicadores SPI y CPI y finalmente aborda el cierre de
proyecto.
En el capítulo N°7 se muestra la aplicación del PMBOK para la construcción, hacia
el proyecto de cimentaciones profundas citado, el cual trata aspectos importantes
como son la seguridad en obra y medio ambiente tópicos muy parecidos en su
estructuración, dado que, la guía recomienda saber cuáles son las normativas que
se van a considerar y cuáles son las métricas que se van a establecer. La extensión
incluye dos tópicos más los cuales son las finanzas y las reclamaciones, en la sección
de finanzas se realizará un flujo de caja para el proyecto y en la sección de
reclamaciones se mostrará cómo se procedió ante un reclamo que nos iba a costar
el pago de penalidades.
En el capítulo N°8, se presentará las conclusiones y recomendaciones de la presente
tesis, seguidamente se presentan las referencias bibliográficas y los anexos como
soporte de la presente labor.

Cabe mencionar que el uso del estándar del PMI en la gestión de proyectos, sea cual
sea su escala, contribuye en desarrollar proyectos sostenibles, dado que dentro de
sus áreas de conocimiento incluye tópicos relacionados a la gestión de los
interesados, recursos humanos, costos y medioambiente, los cuales obligan al
ingeniero gestor de proyectos analizar la situación socio económica del lugar donde
se va a emplazar la obra y plantear una planificación de estos temas para luego
durante el proceso de construcción monitorear su desempeño, logrando tener
proyectos con tendencia cada vez a la trascendencia, tal como lo hicieron nuestros
antiguos ingenieros constructores peruanos, cuyas obras sobreviven, habiendo
pasado inclusive 5000 años.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO I – SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
CAPÍTULO I - SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
El sector construcción es uno de los sectores más dinámicos de la economía, sus

actividades involucran a otras industrias, es así, que muchas veces se asocia el
crecimiento del sector con el desarrollo de la economía del país.
1.1 DIVISIÓN DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
El sector construcción se encuentra conformada por las áreas de infraestructura y
edificaciones los cuales son términos diferentes y procederemos a definirlas.
Infraestructura. - Esta área comprende proyectos no convencionales, mayormente de
uso público que están relacionado directamente con la actividad productiva y estimula
el crecimiento económico debido a que es un insumo fundamental para la realización
de las actividades públicas y privadas productivas, dentro de las obras de
infraestructura tenemos; las carreteras, puertos, aeropuertos, canales, represas,
túneles, sistemas de irrigación, centrales hidroeléctricas, entre otras, según definición
previa.
La desaceleración económica que experimentó el país desde el año 2012 ha
influenciado que la economía peruana disminuya su competitividad en relación a
varios países del mundo. Así la economía peruana se ubicó en el puesto 69. No
obstante, en relación a calidad de infraestructura el Perú se ubica en el puesto 89 a
nivel mundial (2).
2
World Economic Forum, Davos Suiza, 2015-2016.

Figura 1.- Indicador internacional de calidad de la infraestructura 2015-2016

Fuente: World Economic Forum, Davos- Suiza.
La crisis financiera internacional de los últimos años ha reforzado la importancia de

la aplicación de políticas que permitan reducir los efectos adversos ocasionados en
el sector financiero, ante ello en los países emergentes se plantea la oportunidad de
desarrollar la infraestructura.
La infraestructura genera empleo, mejora la competitividad de un país y la calidad de
vida de sus habitantes. El desarrollo de la infraestructura origina externalidades
positivas, que permiten a las empresas ser más eficientes, competitivas y contribuir
al desarrollo económico; no obstante, lo más resaltante es que estos efectos se
prolongan en el mediano y largo plazo. Por ello, muchos especialistas coinciden en
que la mejor política económica para combatir el ciclo económico es la inversión en
infraestructura. Entonces, se puede considerar que hoy, analizar la capacidad de un
país para desarrollar proyectos de infraestructura equivale a analizar su capacidad
para enfrentar una crisis (3).
Es por ello que la “Asociación para el fomento de la Infraestructura Nacional – AFIN
“calculó la brecha de infraestructura en el Perú con el fin de establecer cantidades
aproximadas de inversión en los siguientes sectores.
3
La Inversión Pública en Infraestructura y su Impacto en el Crecimiento Económico en el Perú en el Periodo 2000-
2011, Luis Gómez Flores, 2012.

BRECHA DE INFRAESTRUCTURA (2016-2025)

$35,000
$30,000
$25,000
MM - USD
$20,000
$15,000
$10,000
$5,000
$0
Figura 2.- Brecha de inversión en infraestructura civil 2016-2025

Fuente: Asociación para el fomento de la infraestructura nacional (AFIN).
Edificaciones. - Esta área comprende diversos proyectos cuya principal demanda se

da en ciudades, tenemos así la construcción de viviendas, edificios, teatros,
hospitales, universidades, centros comerciales, hoteles, edificaciones industriales y
toda estructura que permita el alojamiento de personas y/o materiales en su interior.
9000
8000
7000
N° DE VIVIENDAS
6000
(Miles)
5000
4000
3000
2000
1000
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
AÑO
Figura 3.- Crecimiento del número de viviendas periodo 2004-2013

Fuente: Ministerio de Vivienda Construcción y Saneamiento (MVCS).
La figura N°3, muestra la evolución del número de viviendas en todo el Perú, según
la oficina de estudios estadísticos y económicos del ministerio de vivienda y
construcción.
De otro lado se muestra la situación del sector edificaciones en la región Lima. Cada
año se realiza el estudio “El Mercado de Edificaciones Urbanas en Lima

Metropolitana y el Callao”, desarrollado por el Instituto de Construcción y Desarrollo

(ICD) de CAPECO, el cual revelo que durante el 2014 la venta de viviendas decreció
un 24% frente al año anterior.
El estudio revelo que la vivienda más pequeña se encuentra en la zona de Pueblo
Libre, la vivienda más económica se encuentra en el distrito de Villa María del Triunfo,
San isidro y Santiago de Surco presentan las viviendas con mayor precio y mayor
área respectivamente.
Tabla 1.- Área y precio de viviendas en Lima.

UBICACIÓN AREA PRECIO/m2
Pueblo Libre 30m2 $ 1 649
Villa María del Triunfo 65m2 $ 302
San Isidro 550m2 $ 5 230
Santiago de Surco 650m2 $ 3 294
Fuente: Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO).
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Definimos las características de los proyectos de construcción, acorde a las 10 áreas
de conocimiento del PMI las cuales dan solución a la gestión de cualquier tipo de
proyectos junto a 4 áreas complementarias de uso exclusivo para el sector
construcción. Todos los proyectos de construcción tienen una estructura en común,
los cuales la podemos englobar en 14 puntos.
1. Presentan un alcance.
2. Presentan un tiempo de ejecución.
3. Presentan un costo de ejecución.
4. Presentan requerimientos de calidad.
5. Presentan recursos humanos.
6. Existe comunicación entre los participantes.
7. Presentan un conjunto de riesgos.
8. Presenta adquisición de recursos.
9. Presenta un conjunto de interesados.
10. Presenta consideraciones de seguridad.
11. Presenta consideraciones medio ambientales.
12. Presenta consideraciones financieras.
13. Presenta consideraciones legales.
14. Presenta un esquema de integración.

Los proyectos de construcción nacen de una necesidad porque se necesita cubrir

cierta brecha de infraestructura en una determinada ciudad, comunidad o poblado,
otorgándole un plus de desarrollo mediante su ejecución, es durante su definición
donde se prepara una serie de requisitos, los que conforman el alcance del proyecto.
Los proyectos presentan usuarios finales los cuales deben estar satisfechos con las
obras que se realizan antes, durante y después de su finalización por lo que todo
proyecto moderno de construcción civil debe ser social, económico y ambientalmente
sostenible en el lugar donde se emplace. Todo proyecto presenta una fecha de inicio
y fin establecida en el contrato. Cuenta con un presupuesto programado donde se
incluye todos los gastos directos como el sub total, gastos generales y las utilidades.
Los proyectos presentan un financista, que puede ser el estado, una entidad privada
o una asociación publico privada (APP). Si el financiamiento es netamente estatal, el
estado ejecutará las obras proporcionando los recursos necesarios, asume los
beneficios y riesgos del proyecto, el estado debe demostrar que la inversión retornará
en la forma de beneficios sociales; si el financiamiento es netamente privado se
precisa que, las complejidades de un servicio público pueden ser muy grandes, toda
vez que se debe tomar en cuenta los diferentes actores que intervienen (sociedad
civil, organismos rectores, organismos reguladores, opinión pública, entre otros).
Estas complejidades del servicio público, no podrían ser manejados sólo por el sector
privado, y cuyo tratamiento requiere necesariamente la participación del estado y si
el financiamiento es mediante una asociación público privada el estado puede
aprovechar las ventajas competitivas de este, mediante una relación contractual
conocida como APP (4). Se resalta el caso de las APP financiadas íntegramente por
el sector privado, ya que representa un valor agregado muy importante para el
estado, especialmente en los países en vías de desarrollo, pues le permite al estado
utilizar sus recursos para atender proyectos con necesidades sociales más
esenciales, tales como salud, educación pública y servicios de saneamiento, entre
otros (5).
Tabla 2.- Algunos proyectos del tipo financiamiento Asociación Publica Privada.
ASOCIACION PUBLICA - MONTO DE PLAZO DE ADENDAS POR
PROVADA INVERSION EN MM CONCESION - CONTRATO
(USD) ANOS
IIRSA Sur Tramo II (Urcos –
647 25 8
Inambari)
Proyecto derivación Huascacocha –
98 20 7
Rímac.
Concesión de telefonía móvil. 2,000 38 3
Proyecto de Irrigación Olmos. 258 25 3
Proyecto Vía Parque Rímac. 700 40 1
Terminal de contenedores muelle –
705 30 1
sur del Callao.
Fuente: Contraloría General de la Republica.
4
El Project Finance: Una Técnica para Viabilizar Proyectos de Infraestructura, Alex Albújar Cruz, 2010.
5
Infraestructura y Concesiones: Un Instrumento de Desarrollo, Gutiérrez de Vera & Dodero, 2007.

Un proyecto presenta requerimientos de calidad, estipulados en los expedientes

técnicos de obra y en los contratos, a las cuales el contratista se debe ceñir y
respetar.
Un proyecto de construcción necesita de recursos humanos, ingenieros, técnicos,
mecánicos, soldadores, personal administrativo, logístico además de personal no
calificado etc.
En todo proyecto de construcción existe una comunicación fluida, durante todas las
etapas del mismo, es el ingeniero de proyectos quien debe liderar esta acción.
según Carlos Gonzales Jardon en su publicación “La importancia del director de
proyectos (2013)”, el papel del director de proyectos es clave ya que será el
encargado de guiar, coordinar, liderar, dirigir y monitorear todos los aspectos
relacionados con el proyecto. Si bien en muchos proyectos las responsabilidades
están distribuidas entre distintas personas encargadas, de los aspectos legales,
técnicos, administrativos etc. Siempre tiene que haber un profesional con la
responsabilidad integral del proyecto, encargada de velar para que el proyecto
alcance sus objetivos.
Los proyectos constructivos presentan un conjunto de riesgos, los cuales deben ser
identificados y proponer una serie de planes de contingencia, todo proyecto debe
contar con un buffer de tiempo y una reserva de costo.
Los proyectos de cimentaciones profundas necesitan de adquisiciones de recursos,
como máquinas pesadas, grúas, perforadoras, martillos hinca pilotes, sistema de
amortiguamiento, implementos de seguridad entre otros.
Todo proyecto desarrolla y/o aplica tecnología, la industria de la construcción se
caracteriza por no ser automatizada como otras industrias las cuales presentan
proyectos con alta performance de calidad, entrega a tiempo y dentro de los costos
especificados. Un proyecto de construcción a lo largo de su ciclo de vida presenta
una cantidad considerable de actores, los cuales concluyen con un paquete de
información, a medida que avanza el proyecto los paquetes pueden cambiar,
generándose una nueva configuración del proyecto hasta llegar a un consenso, estos
cambios realizados afectan en tiempo y costo. Así mismo los proyectos de
construcción no se elaboran en una fábrica y se montan sobre la ubicación señalada
del proyecto, todavía no existe una industria desarrollada de elaboración de
elementos prefabricados, los proyectos se desarrollan en el campo, con el factor
clima en juego, se necesita de recursos como mano de obra, maquinaria y softwares
informáticos para desarrollar el producto del proyecto.

Figura 4.- Modelo de información en proyectos de construcción, aplicación BIM

Fuente: ivanmatias.com (2016). ATM. Academia.
Los proyectos de construcción presentan un conjunto de interesados los cuales debe

ser identificados y monitoreados fundamentalmente durante la etapa de ejecución.
Anteriormente los tópicos de seguridad y medio ambiente en los proyectos de
construcción no presentaban la importancia debida, sin embargo, hoy en día, durante
la realización de los trabajos de cimentaciones profundas nos solicitaron presentar
estándares de calidad en seguridad y medio ambiente, junto a indicadores
cuantitativos que midan el progreso de estas áreas.
Todo proyecto constructivo presenta una conexión con el área de finanzas, es
necesario que la empresa logre proyectarse y evite quedarse sin liquidez, por ello es
necesario que se realice un flujo de caja, con ayuda de un cronograma valorizado, y
analizando las condiciones financieras establecidas en el contrato.
Todo proyecto de construcción, presenta consideraciones legales, materializadas en
un contrato de obra, donde fija el plazo, costo, penalidades, especificación de
resolución de contratos, entre otros.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO II – GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL PERU Y EL MUNDO
CAPÍTULO II - GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL PERÚ Y EL MUNDO
Antes de presentar como se vienen gestionando los proyectos de construcción en el

Perú y en el mundo se debe definir el concepto de proyectos. ¿Qué es un proyecto?
Según la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK), un proyecto
es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
2.1 LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Según el estándar del PMBOK, la gestión de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para cumplir con los requisitos del mismo.
El cual se logra mediante la aplicación e integración adecuada de los 47 procesos de
dirección de proyectos; agrupados de manera lógica y categorizados en 5 grupos de
procesos, los cuales son: inicio, planificación, ejecución, monitoreo – control y cierre
de proyecto.
Dirigir un proyecto por lo general incluye:
 Identificar requisitos
 Abordar las diferentes necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados en la planificación y ejecución del proyecto.
 Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza
colaborativa entre los interesados.
 Monitorear y controlar el proyecto.
 Gestionar a los interesados para cumplir con los requisitos del proyecto y generar
los entregables del mismo.
2.2 LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL PERÚ

Analizaremos la gestión de proyectos, en base a los grandes proyectos que se han
desarrollado en el país.
Ferrocarril del Centro. – Es una de las grandes líneas férreas que actualmente existen
en el Perú. Su construcción se inició el 1° de enero de 1870, bajo el liderazgo de
Henry Meiggs y el apoyo técnico de Ernest Malinowski.
El contrato estipulaba la construcción de un ferrocarril entre Lima y Jauja en el tiempo
de 6 años, lo que constituía cubrir 301 Km, sin embargo, en el quinto año de su
ejecución, sólo se había cubierto 142 Km, se detuvo el proyecto por falta de

financiación y la guerra con Chile. Recién en 1905 se logró completar los 159 Km
restantes, 29 años de retraso en la ejecución de las obras (6).
Se puede rescatar del presente proyecto la importancia que tiene la gestión de las
finanzas (tópico a desarrollar en la presente tesis), a manera de prevenir los
problemas económicos que puede tener un proyecto de construcción durante su
ejecución.
El Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. – En 1958 se establece los acuerdos para
la construcción de las instalaciones provisionales del nuevo aeropuerto internacional,
tomándose como plazo de obra 10 meses. El 16 de marzo de 1959 la Corporación
Peruana Aero Comercial (CORPAC) inicia los trabajos de limpieza y nivelación de
terrenos y el 30 de octubre de 1960 se inaugura el aeropuerto internacional Lima-
Callao, con 9 meses de retrasos.
Recién en 1965 el aeropuerto logra tener las características actuales. En su momento
fue comparable a los aeropuertos de Francia, Italia y Estados Unidos (7).
Según la tesis “Programación de una obra de ingeniería civil de Francisco A. Choy
M. y Enrique Fulleda M.” en el Perú en 1965 se utilizaba, el análisis de costos
unitarios, el análisis de los metrados y desperdicios, se procedía a presupuestar la
obra a detalle y luego como herramienta de control de obra se utilizaba la carta Gantt
se puede inferir que estas herramientas fueron utilizadas en la construcción de
nuestro primer aeropuerto.
El Gaseoducto de Camisea. – Las obras comenzaron el 2001 y acabaron el 2004.
Según la tesis “Control de calidad en la construcción del aeropuerto y planta de gas
de Camisea de Cesar Acuña Alegre”, durante este proyecto se aplican conceptos de
gestión de la calidad, mediante supervisiones y chequeos de los trabajos en obra y
se utilizaron normativas internacionales como la ISO 9000.
La Carretera Interoceánica. – Las obras comenzaron en junio del 2005 y finalizaron
en el 2015, con un costo de obra de más del doble ofertado. Según el informe de
competencia profesional presentado por Carlos Martin Cabieses, “Administración de
subcontratos en el megaproyecto Carretera interoceánica vial sur - tramo 03”, durante
el proyecto, se utilizó el sistema de outsorcing, terminología empleada para dejar que
los subcontratistas o especialistas se encarguen de realizar trabajos específicos del
proyecto, incrementando la competitividad y la productividad de las empresas
contratistas, es así como vemos la aparición ya de la gestión de subcontratas y
reclamaciones (tópico a desarrollar en la presente tesis).
6 Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Ferrocarril_del_Centro.
7 Fuente: http://limalaunica.blogspot.pe/2010/12/el-aeropuerto-jorge-chavez.html.

Metro de Lima Línea 1.- El proyecto comenzó en octubre de 1986 y termino en Julio
del 2011. Según el informe de suficiencia presentado por Alejandro Vilcapoma la
Rosa en la FIC-UNI el año del 2014, en este proyecto se utilizó la técnica de
programación de obra mediante tren de actividades para cumplir la entrega en plazo,
costo y alcances del proyecto, esta metodología fue desarrollada en la ex Unión
Soviética en los años 20 y en los años recientes ha sido promocionado en los países
occidentales principalmente en Estados Unidos.
La Torre Banco de la Nación. – Según el portal web de la empresa COSAPI, el
proyecto comenzó en octubre del 2013 y fue concluido en octubre del 2015, es la
torre más elevada de toda la capital con 140m de altura, se utilizó el sistema Fast –
Track o sistema diseño – ejecución a la par, mediante la utilización de la tecnología
BIM.
La encuesta de investigación realizada por Ruiz Paula en su tesis “Propuesta de
técnicas y herramientas para optimizar la gestión visual y de las comunicaciones
durante la etapa de diseño de un proyecto de construcción”, presentó que las
empresas dedicadas a la gestión de proyectos en un 44% utilizan el estándar PMI,
un 11% utilizan el sistema LEAN CONSTRUCTION, un 11% utiliza el sistema BIM y
un 33% otros.
La investigación también mostró que un 64% de las empresas contratistas utilizan el
sistema LEAN CONSTRUCTION, un 17% utilizan el estándar PMI, un 8% el sistema
BIM y un 11% otros.
Las empresas de gestión de proyectos que mencionaron “otros” como respuesta,
utilizan un sistema de gestión integrado, certificados en calidad, seguridad-salud y
medio ambiente, alineado a las Normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.
Las empresas contratistas que mencionaron “otros” como respuesta, utilizaron como
herramientas de planificación y control de proyectos plantillas Excel y en el caso de
pequeñas empresas no utilizan ningún sistema de gestión.
Figura 5.- Sistemas de gestión utilizados en el Perú. Fuente: Tesis de grado Paula Ruiz Conejo.

2.3 LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO

Analizaremos la evolución que ha experimentado la gestión de proyectos moderna,
según la publicación del Instituto de Calidad de la Pontificia Universidad Católica del
Perú.
En 1910, Gantt interrelacionó gráficamente las actividades programadas con el
tiempo programado, es importante mencionar que el Diagrama Gantt no indica
dependencia entre actividades. Uno de sus primeros usos se dio en la construcción
de la Presa Hoover.
En 1956, se crea la American Association of Cost Engineering, los cuales fueron los
primeros profesionales en gerencia de proyectos con énfasis en las especialidades
asociadas a la planificación y control de costo y tiempo de los proyectos.
En 1957, la empresa Dupont Corporation crea el método de la ruta crítica (CPM), al
abordar los procesos complejos de cierre de fábricas químicas debido a las
actividades de mantenimiento y una vez que esté finalizará, reiniciar las operaciones,
la firma logró ahorrar 1 millón de dólares durante su primer año de implementación.
En 1958, la Armada de los Estados Unidos crea el Programa de Evaluación y
Revisión Técnica (PERT), a diferencia del método CPM que trabaja con tiempos
determinísticos, el método PERT trabaja con tiempos probabilísticos (tiempos
esperados) los cuales resultan de una formulación entre los tiempos óptimos, más
probable y pesimista, el método se aplicó al proyecto Polaris, el cual era un misil
balístico lanzado desde un submarino, durante la guerra fría.
En 1962, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos crea la Estructura de
descomposición del trabajo (EDT), la cual permite tener una distribución de tareas
del tipo árbol, incrementando la organización y definiendo claramente los entregables
del proyecto, la herramienta también se aplicó al proyecto Polaris.
En 1965, se crea en Viena, Austria la International Project Management Association
(IPMA), la cual es una asociación que cuenta con más de 40,000 miembros en todos
los continentes en su mayoría localizados en Europa y con gran empuje en América
Latina estos últimos años.
En 1969, se crea en Pensilvania, Estados Unidos, el Project Management Institute,
institución reconocida por la creación de las versiones de la Guía de Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (PMBOK ®).
En 1984, el Doctor en Física Eliyahu M.Goldratt, introduce la teoría de restricciones
en su libro la meta, el proceso de la teoría de restricciones engloba 5 pasos, los
cuales son; identificar la restricción, explotar la restricción, subordinar los procesos a
la restricción, elevar la restricción e identificar la nueva restricción. Hoy en día los

métodos y algoritmos de la teoría de restricciones pasaron a formar parte de la base

de la administración de proyectos con cadenas críticas.
Según la publicación del ingeniero Walter Rodríguez Castillejo en su presentación en
el PMI Global Congress el 2008, resumen la teoría de restricciones en la figura
mostrada.
Figura 6.- Esquema de la teoría de restricciones

Fuente: Rodríguez Castillejo Walter 2008.
En 1987, la empresa húngara Graphisoft implementó un modelo de edificio virtual,

utilizando su programa ArchiCAD, reconocido como el primer software de CAD para
computadora personal capaz de crear dibujos en 2D y 3D, introduciendo en el
mercado el concepto BIM (Building Information Modelling).
La presente tecnología es una herramienta de gestión de proyectos, permite realizar
diseños virtuales preliminares en primera fase por ingenieros o arquitectos, luego se
procede con el diseño en detalle realizado por los especialistas, donde se diseñan
todos los elementos y se entregan a los técnicos para su reproducción en 3D,
seguidamente se agrupa los archivos 3D producidos por los distintos especialistas
en uno solo para su chequeo en busca de puntos de intersección, como siguiente
procedimiento se realizan reuniones de coordinación, para levantar las
observaciones sobre los puntos fallidos, así se logra evitar problemas en la etapa de
construcción, se procede a actualizar el archivo y enviar al contratista de
construcción, durante la etapa de ejecución se puede ver la evolución de la estructura
en el tiempo de la edificación lo que se conoce como concepto 4D, si a eso le
añadimos una plataforma económica el concepto se transforma a 5D (8).
8
Fuente: http://caminahora.com/tecnologia-bim/

Figura 7.- Esquema de modelación virtual 5D en la construcción

Fuente: software VICO.
En 1991, el método de valor ganado, es lanzado a la palestra, por el secretario de

Defensa de los Estados Unidos, Dick Cheney, tras utilizarlo como herramienta de
control del programa de la marina A-12 Avenger II.
En 1992, Lauri Koskela crea el sistema LEAN CONSTRUCTION (construcción sin
perdidas), donde analiza los principios y aplicaciones del justo a tiempo y el control
total de la calidad en la industria de la construcción. Utilizando el enfoque LEAN,
Ballard y Howell diseñan el modelo denominado el último planificador (Last Planner
System).
En 1996, la agencia central de informática y telecomunicaciones del gobierno de
Reino Unido publica el PRINCE2 ®, sistema originalmente desarrollado para
proyectos de tecnología de información con la finalidad de reducir las excedencias
de costos y tiempo.
En 1998, el PMBOK se convierte en un estándar de la ANSI (American National
Standars Institute).
El 2006, el Doctor Gui Ponce de Leon, Ph.D en Ingeniería Civil y Gerencia de la
Construcción de la Universidad de Michigan Ann Arbor - USA, desarrolla el Método
del Camino Gráfico (GPM) por sus siglas en inglés, creado como una alternativa al
método del camino crítico (CPM), fue diseñado como una herramienta grafica para
fomentar la experiencia de participación y planificación de todos los interesados del
proyecto.
El 2012, aparece la 5ta versión del PMBOK.

2.4.- HABILIDADES BLANDAS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

Es importante que los directores de proyectos tengan un conocimiento solido de los
estándares globales de gestión de proyectos, más allá de los conocimientos técnicos
que puede tener los directores, las habilidades blandas juegan un papel importante
debido a que los proyectos no son desarrollados por una sola persona, se necesita
un equipo de trabajo, el director de proyectos debe saber comunicar sus ideas, de
una manera clara y precisa, debe presentar liderazgo, ser efectivo y tener un
comportamiento ético. Villar Díaz y Quiroga Persivale el año 2013, realizaron un
estudio de investigación denominado “Competencias Personales para un Director de
Proyecto Exitoso” con el fin de poder definir las competencias personales
más relevantes para los directores de proyectos en el Perú, para ello utilizaron los
lineamientos del Project Manager Competency Development Framework (Marco de
Desarrollo de Competencia del Director de Proyectos o PMCD) del PMI.
Se muestra las competencias personales necesarias para ser un gestor de proyecto
integro, según el marco del PMCD.
COMUNICACION
INFORMAR DE MANERA
EFICAZ A LAS PARTES
INTERESADAS
COMPORTAMIENTO
ÉTICO LIDERAZGO
MUESTRA RESPONSABILIDAD, INSPIRA Y MOTIVA A LOS
RESPETO, JUSTICIA Y MIEMBROS DEL EQUIPO Y
HONESTIDAD OTROS INTERESADOS DEL
PROYECTO
COMPETENCIA
S
PERSONALES GERENCIA
EFECTIVIDAD
APLICA EL DISTRIBUYE LAS
DISCERNIMIENTO Y TAREAS Y
EL JUICIO ADMINISTRA
EFECTIVAMENTE
LOS RECURSOS.
HABILIDAD
COGNITIVA
PRODUCE LOS RESULTADOS
DESEADOS, MEDIANTE EL
USO DE MANO DE OBRAS,
HERRAMIENTAS Y TECNICAS.
Figura 8.- Competencias personales según el PMCD

Fuente: Project Management Institute 2008.
El estudio realizado por los investigadores, consideró diez entrevistas, cinco a

profesionales de la dirección de proyectos con millones de soles bajo su
administración y con un promedio de quince años de experiencia cada uno y cinco
profesionales que seleccionan directores de proyectos en empresas de gran
envergadura con un promedio de quince años de experiencia también.
Los resultados fueron los siguientes:
1. El 60% de los profesionales manifestaron que, la buena comunicación le ha
sido útil en su desarrollo profesional, en palabras de uno de ellos: “Para poder

entender la psicología de las personas […] para poder comprender las

necesidades de los gerentes; se necesita una comunicación poderosa”.
2. El 70% de los profesionales considera que, el saber gerenciar es un requisito
indispensable para incluir a un profesional dentro de su equipo de trabajo,
como cita uno de los entrevistados, “Si yo voy a contratar a alguien para que
trabaje en el área o proyecto que yo lidero, yo busco personas no solo que
sean hábiles o inteligentes; sino que puedan soportar a sus compañeros para
lograr algo que solos no lo lograrían”.
3. El 70% de los profesionales consultados piensa que la buena comunicación
es la competencia personal más débil en nuestro entorno, como precisa un
entrevistado en el estudio realizado, “no solamente se trata de si me comporto
de forma ética, también debo exigir a los de mi entorno a hacer lo mismo”.
Figura 9.- Resultados obtenidos en el estudio realizado por Villar y Quiroga (2013).

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO III –INTRODUCCIÓN AL DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL DE CIMENTACIONES PROFUNDAS
CAPITULO III - INTRODUCCIÓN AL DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE

CIMENTACIONES PROFUNDAS
3.1 LA ESPECIALIDAD DE CIMENTACIONES PROFUNDAS

La especialidad de cimentaciones profundas es una técnica que ha evolucionado
desde épocas antiguas. En el Perú la cultura Caral de 5000 años de antigüedad, para
la construcción de sus pirámides en el desierto costero, utilizaban una técnica de
cimentación en base a bolsas hechas de fibra vegetal rellenadas internamente con
piedra, las cuales servían como plataformas de sus templos escalonados.
Figura 10.- Técnica de Shicras, Tecnología Caral que servía de plataforma de las pirámides Caral.
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Caral
Según los apuntes del curso de ingeniería geotécnica, tema N°12, de la Universidad
Politécnica de Cataluña.
Herodoto 400 a.c explica que, una tribu africana vivía en unas zonas elevadas con
pilotes. Se tiene registro que en Robenhausen – Suiza, 100,000 pilotes fueron
encontrados bajo un depósito de terreno de 2000 años de antigüedad. Cerca al año
1000 de nuestra era, la ciudad de Ámsterdam se construía sobre un sistema pilotes
de 15 a 20m de longitud.
Durante el siglo XIX se dan importantes cambios en los materiales y procesos de
ejecución de cimentaciones profundas, poco a poco las estructuras se volvieron más
pesadas, existiendo problemas de asentamiento en las estructuras, es así como
surgió la necesidad de cambiar el pilote tradicional de madera por aquel elemento
capaz de resistir compresiones y tensiones mayores, teniendo como elementos
favoritos a los pilotes de concreto y de perfiles metálicos.
Según los apuntes del seminario “Cimentaciones de Estructuras”, dictadas por el PhD
Ing. Jorge Alva Hurtado. Conforme el costo de las cimentaciones piloteadas toma
importancia, surge la necesidad de determinar un numero de pilotes que no fuese

mayor que el necesario para proporcionar la seguridad a la estructura, se llega

entonces a especulaciones teóricas que dan por resultados fórmulas de hinca.
Durante el diseño y construcción de cimentaciones profundas se requiere criterio por
parte del ingeniero, para que no se fie de manera contundente en el resultado de las
formulaciones sino por el contrario hacer uso de su sentido común, experiencia e
intuición del comportamiento de los materiales.

3.2 FUNCIONES Y USOS DE LOS PILOTES

Los pilotes tienen múltiples funciones y usos, según la tesis del ingeniero Luis Sattui
Castañeda. (9), mencionaremos en la siguiente tabla los más importantes.
Tabla 3.- Uso y funciones de los pilotes.
Los pilotes transfieren cargas de la

Los pilotes pueden proteger estructuras marinas
superestructura, si el pilote reposa sobre un
como los muelles y atracaderos contra impactos
material competente en capacidad portante, se le
de barcos u objetos flotantes.
denomina pilote por punta, si reposa sobre un
material relativamente suelto en toda su
extensión, se le denomina pilote por fricción.
Los pilotes proporcionar anclaje a la estructura

Los pilotes pueden soportar cimentación de
sujeta a sub-presiones, momentos de volteo o
máquinas, entre otras.
cualquier efecto que trate de levantarla.
Fuente: Tesis de grado Luis Sattui Castañeda.
9
Análisis, Diseño y Construcción de Unidades de Cimentación Estándar de Concreto Armado; a Emplearse en la
Ejecución de Cimentaciones Profundas de Obras Portuarias, Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Civil
– UNI, Sattui Castañeda Luis Eduardo, Lima, 1996.

3.3 DISEÑO DE PILOTES HINCADOS

En esta sección presentaremos el diseño de pilotes hincados de concreto pre
fabricado debido a que los trabajos que se realizaron en campo, motivo de la presente
tesis, utiliza este tipo de elemento estructural como cimentación profunda.
Así mismo se precisa que, sólo se investiga el diseño de pilotes hincados en suelo
tipo arenoso no pretendemos realizar un análisis extenso del tema, sino mostrar las
metodologías más apropiadas del diseño geotécnico y estructural necesarias para la
obtención de valores confiables.
Según la tesis de Urbina Palacios (10), las consideraciones que se deben tener en
cuenta en este tipo de pilote son:
Ventajas:
 El material del pilote puede ser inspeccionado antes de introducirlo en el
suelo.
 El procedimiento constructivo no es afectado por el agua subterránea.
 Pueden ser hincados en longitudes muy largas.
Desventajas:
 Se puede romper en hincados difíciles.
 El desplazamiento de suelo durante el hincado de pilotes en grupo puede
dañar estructuras adyacentes o causar levantamiento de pilotes adyacentes.
 No se puede hincar en condiciones de poco espacio.
3.4 DISEÑO GEOTÉCNICO

La capacidad de carga total de un pilote está determinada por los aportes de la
resistencia por punta y la resistencia por fricción, la cual se expresa matemáticamente
cómo:
𝑄𝑢 = 𝑄𝑝 + 𝑄𝑓 … (1)
Esta formulación, se basa en la ecuación general de Terzaghi, donde:

Qu = resistencia última.
Qp = resistencia por punta.
Qf = resistencia lateral por fricción del pilote.
Según Meyerhof (1976), la resistencia por punta para un pilote en arena, toma la
forma de:
𝑄𝑝 = 𝐴𝑝 𝑞′ 𝑁𝑞∗ … (2)
10
Guía para el Diseño de Pilotes, Tesis para optar el título de Ingeniero Civil de la Universidad de Piura, Urbina
Palacios Rodrigo Fabián, Piura, 2003.

Donde:
𝐴𝑝 = área de la punta del pilote.
𝑞 ′ = presión efectiva a nivel de la punta de un pilote.
𝑁𝑞∗ = factor de capacidad de carga.
Figura 11.- Factores de capacidad de carga Nq* y Nc*

Fuente: Meyerhof 1976.
La resistencia unitaria por fricción del pilote en arena es:

𝑓 = 𝐾𝜎0′ tan 𝛿 … (3)
Donde:
K = coeficiente de presión de tierra, cuyo valor varía en función de la densidad del
terreno y el material de construcción del pilote, si la densidad es relativamente baja
toma un valor de 1 y si es relativamente alta se considera 2.
𝜎0′ = esfuerzo vertical efectivo a la profundidad bajo consideración.
𝛿 = ángulo de fricción suelo – pilote, cuyo valor depende del material de construcción
del pilote, en nuestro caso se trata de concreto por lo que este valor es ¾ del ángulo
de fricción.
El esfuerzo vertical efectivo a usarse en la ecuación (3) aumenta con la profundidad
del pilote hasta un límite máximo a una profundidad de 15 a 20 diámetros del pilote y
permanece constante después. Una estimación conservadora es suponer que:
𝐿′ = 15𝐷

La fricción total del pilote viene expresada por:

𝑄𝑓 = 𝑝𝐿𝑓𝑝𝑟𝑜𝑚 … (4)
Donde:
p = perímetro del pilote
L = Longitud del pilote
f = La resistencia unitaria por fricción del pilote.
Mostraremos la formulación de Meyerhof aplicado al proyecto de cimentación
profundas, donde fuimos participes y es motivo de la presente tesis.
Según las especificaciones técnicas para el proyecto Talara, se debían instalar
pilotes de concreto prefabricado cuadrados de 0.40m y longitud 9.50m en promedio,
sobre un suelo areno/arcilloso según el perfil estratigráfico mostrado en la figura 12,
además acorde al estudio geotécnico proporcionado por el cliente se encontró que,
el nivel freático estaba 0.50m por debajo del fondo de cimentación.
Figura 12.- Perfil estratigráfico, proyecto de cimentaciones hincadas – Talara.

Fuente: Elaboración propia.
En base al enunciado expuesto en el párrafo anterior, procedemos a calcular la

capacidad ultima del pilote.
calculamos la presión efectiva en la punta del pilote:
𝑞 ′ = 17.3𝑥1.5 + 19.5𝑥7.2 − 9.8𝑥8.2
𝐾𝑁
𝑞 ′ = 86.0
𝑚2
𝐴𝑝 = 0.40𝑥0.40 = 0.16𝑚2

Utilizando la ecuación 2 junto al diagrama para el cálculo del factor de capacidad de

carga Nq*, se tiene que:
𝑸𝒑 = 𝟎. 𝟏𝟔𝒙𝟖𝟔. 𝟎𝒙𝟕𝟓 = 𝟏𝟎𝟑𝟐 𝑲𝑵 ≈ 𝟏𝟎𝟑 𝑻𝒐𝒏
Procedemos a calcular la resistencia total de fricción, haciendo uso de la ecuación 4,

junto al esquema mostrado en la figura 13.
Figura 13.- Esfuerzos verticales vs profundidad

Analizamos la resistencia friccional de z=0-6m o 15D.

Notamos que la profundidad o valor de L no varía linealmente con el esfuerzo
efectivo, por lo que la ecuación 4, puede ser escrita como:
𝑄𝑓 = (𝑝𝐾 tan 𝛿) (𝜎0′ 𝐿) … (5)
Donde el primer componente es constante y el segundo componente es variable y
representa el área bajo la curva de la figura 13.
por lo que tendremos 4 tramos:
3
𝑄𝑓𝐴 = [0.4𝑥4𝑥1𝑥 tan ( 𝑥22)] 𝑥2.2 𝐾𝑁 = 1.1 𝐾𝑁
4
3
𝑄𝑓𝐵 = [0.4𝑥4𝑥1𝑥 tan ( 𝑥22)] 𝑥7.4 𝐾𝑁 = 3.5 𝐾𝑁
4
3
𝑄𝑓𝐶 = [0.4𝑥4𝑥1.5𝑥 tan ( 𝑥32)] 𝑥163.9 𝐾𝑁 = 175.1 𝐾𝑁
4
Note que falta todavía un tramo y es el correspondiente a la profundidad comprendida
entre z=6.00-8.70m.
Aplicando la ecuación 5, la resistencia friccional, quedará definida como:
𝑄𝑓 = 𝑝𝐿𝐾𝜎0′ tan 𝛿

3
𝑄𝑓−15𝐷 = 0.4𝑥4𝑥1.5𝑥2.7𝑥59.8 tan ( 𝑥32) 𝐾𝑁 = 172 𝐾𝑁
4
La resistencia total, debido a la fricción resultara como:
𝑄𝑓 = 𝑄𝑓𝐴 + 𝑄𝑓𝐵 + 𝑄𝑓𝐶 + 𝑄𝑓−15𝐷
𝑄𝑓 = 1.1𝐾𝑁 + 3.5𝐾𝑁 + 175.1𝐾𝑁 + 172𝐾𝑁
𝑸𝒇 = 𝟑𝟓𝟐 𝑲𝑵 ≈ 𝟑𝟓 𝑻𝒐𝒏
Por lo que concluimos que la resistencia ultima del pilote, correspondiente al lugar
donde se efectuó el proyecto es:
𝑄𝑢 = 𝑄𝑝 + 𝑄𝑓
𝑄𝑢 = 103 𝑇𝑜𝑛 + 35𝑇𝑜𝑛 = 138 𝑇𝑜𝑛
Continuando con el análisis, procedemos a determinar si la técnica de aligeramiento

de manto resulta ventajosa.
Pero, ¿en qué consiste la técnica de aligeramiento de manto?
La técnica de aligeramiento de manto consiste en realizar perforaciones de diámetro
igual a 40 centímetros en las coordenadas donde se ubicará cada pilote, en vez de
empezar a hincar desde la cota natural de terreno, empezamos a hincar el pilote
desde la cota del estrato competente, ubicado a -2.60 metros por debajo de la cota
del terreno, con el objetivo de llegar a la profundidad de cimentación en un menor
tiempo por ende aumentar la productividad en el hincado de pilotes.
Notamos que el aporte de capacidad de carga de la arena floja o estrato licuable
corresponden a 𝑄𝑓𝐴 𝑦 𝑄𝑓𝐵 .
Entonces el aporte perdido fue de:
𝑄𝑓𝐴 + 𝑄𝑓𝐵 = 1.1 𝐾𝑁 + 3.5𝐾𝑁 = 4.6 𝐾𝑁 ≈ 𝟎. 𝟓 𝑻𝑶𝑵
Lo que representa de la carga total es: 0.5 Ton/ 138 Ton= 0.4%
Por lo cual demostramos que la técnica de aligeramiento de manto no resta gran
capacidad de carga al pilote y resulta ventajosa en productividad de pilotes hincados.
En la siguiente figura se explica visualmente la técnica de aligeramiento de manto
empleada en la presente tesis.

SECUENCIA GRAFICA DESCRIPCIÓN

1.- Posicionamiento del
equipo de perforación CMV-
900MK, en la cota -1.40m.
Para llevar a cabo esta labor
se necesita de 1 perforista y
1 peón, encargado de apilar
el material extraido y limpiar
el auger ó broca de
perforación.
2.- Actividad de perforación

del equipo CMV-900MK,
note que la perforadora
empieza su labor en la cota -
1.40m y extrae una columna
de 2.60m de longitud y
0.40m de diámetro, llegando
a la cota -4.00m, barriendo
todo el estrato de arena floja
o licuable.
3.- Luego de la perforación

se procede a instalar las
plantillas de hincado y
realizar el Montaje del pilote,
el cual reposará firme sobre
3 metros de estrato licuable,
listo para ser hincado sobre
una arena media densa.
Figura 14.- Esquema de la técnica de aligeramiento de manto.


3.5 DISEÑO ESTRUCTURAL

La capacidad estructural última de pilotes hincados se define mediante la siguiente
expresión:
𝑅𝑝𝑢 = 0.80∅(0.85𝑓𝑐′ 𝐴𝑐 + 𝑓𝑦 𝐴𝑠 ) … (6)
Donde:
∅ = factor de reducción igual a 0.70 para elementos con estribos.
𝑓𝑐′ = resistencia a la compresión del concreto igual a 280 kg/cm2.
𝐴𝑐 = área neta del concreto en la sección transversal, 1600 cm2 aproximadamente.
𝑓𝑦 = resistencia a la fluencia del refuerzo, 4200 kg/cm2.
𝐴𝑠 = área total del refuerzo longitudinal, 8∅1" igual a 40.5 cm2.
Figura 15.- Detalle estructural de pilotes.

Fuente: Expediente Técnico.
Haciendo uso de la ecuación 6, calculamos la resistencia ultima como:

𝑅𝑝𝑢 = 0.80∅(0.85𝑓𝑐′ 𝐴𝑐 + 𝑓𝑦 𝐴𝑠 )
𝑅𝑝𝑢 = 0.80𝑥0.70𝑥(0.85𝑥280𝑥1600 + 4200𝑥40.5)
𝑹𝒑𝒖 = 𝟑𝟎𝟗 𝑻𝒐𝒏
3.6 PROCESO CONSTRUCTIVO DE PILOTES

El procedimiento constructivo de pilotes hincados dependerá del tipo de terreno sobre
el cual se realizará la cimentación, para el presente proyecto se tuvo un material
licuable (Nspt<=10) (11), los primeros 2.60 metros, por lo que se incluyó el proceso
de perforación, además en su momento existió la necesidad de aumentar la
producción de pilotes hincados.
Caso contrario si tuviéramos un estrato competente no incluiríamos el proceso
mencionado.
11
http://www.jorgealvahurtado.com/files/6.EvaluacionPotencialLicuacion.pdf

Comúnmente el proceso constructivo se puede dividir en dos etapas, la primera etapa

correspondiente a la presentación del pilote y posicionamiento de la grúa y la
segunda etapa, correspondiente al hincado de pilote y desmontaje del sistema.
Antes de empezar a definir cada procedimiento constructivo, mostramos una clara
secuencia constructiva de los trabajos realizados, como se muestra en la figura 16.
Figura 16.- Etapas tecnológicas para el hincado de pilotes

Como se puede apreciar en la figura N°16, en un proyecto típico de hincado de

pilotes, se establecen 2 etapas, la primera correspondiente al posicionamiento de la
grúa y presentación de pilotes, cuyos procesos constructivos están conformados por;
instalación de la plantilla de hincado, montaje de pilote y colocación del martillo de
hincado. La segunda etapa está constituida por los siguientes procesos
constructivos; hincado de pilotes y desmontaje del sistema.
El presente proyecto consideró un hincado de pilotes sobre un terreno poco común
(sobre estratos licuables) por lo que se consideró una etapa adicional como es la
perforación sobre la coordenada de hincado.
TRABAJOS PRELIMINARES
Movilización de Equipos y Campamento de obra
Esta actividad comprende el transporte de los equipos, accesorios y herramientas al
lugar del proyecto, los equipos llegaran al lugar en diferentes transportes terrestres y
se descargaran en el lugar que el cliente haya designado para tal fin, así mismo se
instalara el campamento de obra en las proximidades al lugar de trabajo.
Acceso y Plataforma de trabajo
Los accesos deben ser adecuados en dimensiones y pendientes para que la maquina
pesada pueda trasladarse. La plataforma de trabajo, será una superficie nivelada,
con la resistencia y tamaño adecuado, para el normal desarrollo de las actividades.
Trazo y replanteo inicial

Esta actividad queda a cargo del cliente, consiste en la ubicación y replanteo de cada
pilote en el área respectiva, cada vez que sea necesario.
Figura 17.- Movilización de perforadora y preparación de accesos en el área de hincado

PERFORACIÓN INICIAL DE PILOTE

Una vez identificado topográficamente el punto de instalación de pilote, se realizará
una perforación de 2.60m aproximadamente, con el objetivo de aligerar el manto y
que sirva de guía de hincado del pilote de concreto armado y aumento de la
productividad de hincado.
Figura 18.- Perforación inicial de pilote.


Mostramos una lista de recursos para la presente etapa.

Tabla 4.- Recursos utilizados para la etapa de perforación sobre coordenada de hincado.
Mano de obra Materiales Equipos
1 Perforista Petróleo Herramientas manuales
1 Peón Aditivo de perforación CMV 900 MK
Grasa, Aceite y consumibles. Accesorios de perforación tipo
AUGER.
Así mismo el rendimiento de la cuadrilla de perforación es de 20.8 metros lineales

por día con una duración del ciclo de 30 minutos por punto de perforación.
INSTALACIÓN DE LA PLANTILLA DE HINCADO

Se arma la plantilla de hincado, seguidamente se instala la cajuela de guía por
encima de las plantillas, así queda definido el ingreso de pilote simulando su
verticalidad.
Figura 19.- Transporte de plantillas de hincado y colocación de cajuela de hincado


MONTAJE DEL PILOTE

El montaje se realiza envolviendo el pilote con ayuda de estrobos, se va levantando
lentamente el pilote, manteniendo la parte inferior del pilote en contacto con el suelo,
hasta tener verticalmente al pilote.
Una vez que se tenga al pilote en posición vertical, se levanta totalmente, se coloca
dentro de la perforación y/o cajuela y aseguramos su aplomo con la guía del martillo.
Figura 20.- Transporte del pilote, área despejada y apoyo de maniobristas.

COLOCACIÓN DEL MARTILLO DE HINCADO

Se realizará con el martillo Delmag D19-42, se cuidará que el martillo, el amortiguador
y pilote, se encuentren alineados y garanticen un impacto axial, de no producirse esta
situación se toma los correctivos del caso como ajustar la verticalidad y reanudar la
operación. Como elemento amortiguador disipador de energía se utiliza madera local
(algarrobo) y un sombrero de soga de fibra vegetal que se colocará en la cabeza del
pilote, con el objetivo de protegerlos de quiñes por irregularidades propias de su
fabricación.
Figura 21.- Amortiguador disipador de energía y posicionamiento del martillo.


Mostramos una lista de recursos para la presente etapa, “presentación de pilotes y

posicionamiento de grúa”.
Tabla 5.- Recursos utilizados para la etapa de presentación de pilotes y posicionamiento de grúa.
1 Capataz Petróleo Grúa de 25 Toneladas
1 Operador de grúa Oxigeno Plantilla de hincado
1 Rigger Gas propano Motosoldadora 250A
1 Soldador Soldadura Equipo de oxicorte
1 Maniobrista Alambre N°8 Amoladora
Estrobos
Así mismo el rendimiento de la cuadrilla es de 6 unidades de pilotes hincados por

día, con una duración de ciclo de 1 hora 05 minutos por pilote, posicionado y listo
para ser hincado.
HINCADO DE PILOTES
La actividad de hincado de pilotes, se complementa con el siguiente procedimiento
de control:
 Control topográfico
 Control de hincado, registrando el número de golpes cada 10cm
 Control del tiempo de hincado
Para el inicio de hincado, un operario maniobrista sube al nivel de placa de la guía y
acciona por única vez la llave de encendido, para esta acción el maniobrista posee
todos los elementos de seguridad para trabajos en altura y desciende antes de iniciar
el hincado.
Figura 22.- Verticalidad garantizada, martillo, amortiguador y pilote alineados.


DESMONTAJE DEL SISTEMA

Finalizado el hincado se procede con el desmontaje del sistema, para ello la grúa
retira primero el martillo con la guía y finalmente la plantilla.
Figura 23.- Desmontaje del sistema, el pilote ha llegado a la zona de empotramiento.

Mostramos una lista de recursos para la presente etapa, “hincado de pilote y

desmontaje del sistema”.
Tabla 6.- Recursos utilizados para la etapa de hincado de pilotes y desmontaje del sistema.
1 Capataz Petróleo Grúa de 25 toneladas
1 Operador de grúa Martillo Delmag
1 Rigger Sistema amortiguador
1 Soldador Plantilla de hincado
1 Maniobrista
Así mismo el rendimiento de la cuadrilla es de 60 metros lineales de hincado de

pilotes por día, con una duración de ciclo de 40 minutos por pilote hincado y sistema
desmontado aproximadamente.

PRUEBAS DE CONTROL DE CALIDAD – PDA

La prueba de carga dinámica o PDA por sus iniciales en inglés (Pile Dynamic
Analizer) es un ensayo estandarizado (ASTM D4945) utilizado para obtener las
capacidades a compresión suelo – pilote, de una manera más eficiente que una
prueba de carga estática, aplicando cargas dinámicas de corta duración.
Este ensayo es aplicable a cualquier tipo de elemento (pilote, micropilote o
tablestaca), se menciona las ventajas del ensayo PDA.
1. Estima el comportamiento gráfico del esfuerzo – deformación.
2. Brinda una capacidad a la compresión del pilote.
3. Brinda un desglose del aporte por fricción y por punta en la capacidad de
carga obtenida.
4. Brinda un estimado de capacidad de carga a tracción del suelo – pilote.
5. Proporciona el rendimiento del sistema hinca pilotes.
6. Proporciona la ubicación de un daño en el pilote ensayado. (12)
Luego de realizar el hincado de toda una zona de pilotes, se realizarán pruebas de
carga dinámica con el fin de verificar la capacidad de carga real del pilote. Durante la
prueba se deben obtener cargas ultimas mayores o iguales a lo solicitado por el
estudio geotécnico (175 toneladas), si consideremos un factor de seguridad de 2.5
obtendremos 70 toneladas, a lo que se llama carga de trabajo, es preferible que
ningún elemento reciba una carga mayor a la determinada para diseño por esfuerzos
admisibles.
Elaboramos la siguiente tabla con los recursos a utilizar en la prueba de carga
dinámica.
12
Página Web LA SUBCONTRATISTA, http://La Subcontratista.com.pe/spip.php?article6, Lima, 2016.

Tabla 7.- Recursos utilizados para la etapa pruebas de control de calidad mediante el ensayo PDA.
RECURSOS UTILIZADOS EN LA PRUEBA PDA
Equipos
1 Martillo DELMAG tipo D19-42, con
una masa de 2 Ton y capaz de
suministrar una energía máxima de
5.98 Ton.m, según información del
fabricante.
1 Grúa FUCH de 25 Toneladas.
Mano de obra
1 operario que coloca los sensores
en el fuste del pilote y 1 peón que se
encarga del encendido del martillo.
Equipos
1 Sistema amortiguador metálico con
madera en el cabezal del equipo.
1 Plantilla de hincado.
Mano de obra
1 peón que se encarga del aserrado
de la madera.
Equipos
1 Analizador de hinca pilotes (PDA),
modelo PAX.
2 Transductores de
deformación.
2 acelerómetros
Mano de obra
1 Ingeniero especialista en
cimentaciones profundas con
maestría en ingeniería geotécnica.

Figura 24.- Realización de pruebas dinámicas de carga PDA

Las realizaciones de los ensayos de pruebas de carga fueron ejecutadas luego de

completar cada zona de trabajo, en el proyecto se distinguen 4 zonas (zona de
laboratorio central, zona administrativa oeste, zona administrativa centro y zona
administrativa norte).
El tiempo en realizar el ensayo una vez instalado el equipo es de 45 minutos en
promedio, mostramos un formato de registro en campo para la prueba de carga
dinámica (Anexo 12).
RECURSOS UTILIZADOS PARA LOS DIFERENTES PROCESOS

CONSTRUCTIVOS DE LOS PILOTES
Tal como se ha mostrado en las figuras, los recursos necesarios para la realización
de las actividades serán; perforadora CMV-900 MK, grúa FUCH 125R-25 Toneladas,
Martillo Delmag D19-42 y un martillo de repuesto D16-32, equipo adquisidor de datos
PDI, sistema amortiguador, plantilla de hincado, motosoldadora, equipo de oxicorte,
amoladora, accesorio tipo AUGER y unidades de mano de obra.

Mostramos el histograma de recursos junto a la curva de recursos utilizado durante

el proceso constructivo de cimentaciones hincadas.
Figura 25.- Curva de recursos en hincado de cimentaciones profundas


El ministerio del trabajo y promoción del empleo, define los siguientes trabajos y
responsabilidades de los trabajadores de la construcción civil.
Tabla 8.- Identificación de los trabajadores y sus responsabilidades en obra.
TRABAJADORES DEFINICION SEGÚN FUNCION EN LAS LABORES DE
EL MINTRA* CIMENTACIONES PROFUNDAS
Maestro Se considera a un Es el encargado de guiar todas las

(capataz) especialista en la labores de cimentaciones profundas, se
realización de las encuentra en coordinación constante
labores de la entre el personal obrero y profesional de
construcción civil en campo.
campo.
Operario Se considera a los El operador de grúa es la persona que
(grua, perforista, albañiles, carpinteros, manipulará una grúa tipo FUCH-125R de
rigger, soldador) tierreros, pintores, 25 Toneladas.
electricistas, El perforista es la persona que
gasfiteros, plomeros, manipulará una perforadora tipo CMV-
choferes, mecánicos y 900MK de 13.3 Toneladas.
demás trabajadores El rigger es la persona que garantizará
que tenga una que se realice una maniobra de izaje
especialidad. segura y eficiente, utiliza las señales de
izaje para comunicarse con el operador
de grúa.
Oficial Son los ayudantes de Es la persona encargada de preparar,

(maniobrista) los operarios, no estrobar y guiar la carga por indicaciones
tienen una del rigger.
especialidad. A su vez también será el encargado de
guiar la verticalidad de hincado y
accionar la llave de encendido.
Ayudante Son trabajadores no Es la persona que apoya al perforista, se

calificados, realizan encargará de acarrear adecuadamente
labores diversas. el material obtenido, así mismo se
retirará el material de suelo de las brocas
de perforación, a su vez también será
apoyo del soldador.
Fuente: Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo.

3.7 ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS

Para realizar el análisis de precios unitarios necesitamos revisar las siguientes
definiciones:
Rendimiento. - Es la cantidad de horas que se necesita para realizar un trabajo
determinado por día. Matemática se puede expresar como:
𝐽
𝑅= … (7)
𝑇
Dónde:
𝑅 = 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐽 = 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑇 = 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
Horas Hombres. - Es la cantidad total de horas utilizadas para efectuar un trabajo

unitario. Matemáticamente se puede expresar como:
𝐻𝐻 = 𝑅. 𝐶 . . . (8)
𝐻𝐻 = 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠
𝑅 = 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐶 = 𝐶𝑢𝑎𝑑𝑟𝑖𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
Cálculos
Tabla 9.- Cálculo del precio unitario de pilote hincado de 40x40 cm, L=10m.
Partida 1 Presentación de pilotes y posicionamiento de grúa.
Rend. 6 und/d Jornal 10 h/d
Descripcion und cuadrilla cantidad precio parcial
Mano de obra
Capataz hh 1.00 1.67 6.00 10.00
Operador de grua hh 1.00 1.67 5.00 8.33
Rigger hh 1.00 1.67 5.00 8.33
Soldador hh 1.00 1.67 5.00 8.33
Maniobrista hh 2.00 3.33 4.00 13.33
48.33
Equipos
Herramientas manuales %mo 5.00 48.33 2.42
Motosoldadora 250 A hm 1.00 1.67 20.00 33.33
Equipo de Oxicorte hm 1.00 1.67 3.00 5.00
Amoladora hm 1.00 1.67 3.00 5.00
Estrobos hm 1.00 1.67 1.00 1.67
Plantilla de hincado hm 1.00 1.67 30.00 50.00
Grúa de 20 ton hm 1.00 1.67 120.00 200.00
297.42
Materiales
Alambre N° 8 Kg 0.56 2.00 1.11
Sodadura Kg 1.72 4.00 6.89
Gas Propano Kg 1.26 3.00 3.77
Oxígeno m3 2.22 4.00 8.89
Petroleo gal 3.75 4.00 15.00
35.65
Total de partida 381.4

Partida 2 Hincado de pilote y desmontaje del sistema

Rend. 60 ml/d Jornal 10 h/d
Descripcion und cuadrilla cantidad precio parcial
Mano de obra
Capataz hh 1.00 0.17 6.00 1.00
Operador de grua hh 1.00 0.17 5.00 0.83
Rigger hh 1.00 0.17 5.00 0.83
Soldador hh 1.00 0.17 5.00 0.83
Maniobrista hh 2.00 0.33 4.00 1.33
4.83
Equipos
Herramientas manuales %mo 5.00 4.83 0.24
Martillo delmag hm 2.00 0.33 30.00 10.00
Plantilla de hincado hm 1.00 0.17 30.00 5.00
Grúa de 20 ton hm 1.00 0.17 120.00 20.00
35.24
Materiales
Petroleo gal 0.38 4.00 1.50
1.50
Total de partida 41.5
ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS

Partida Precio unit. Und Cantidad Parcial
1 381.0 und 1.0 381
2 41.5 ml 10.0 415
COSTO POR PILOTE 796.0
Fuente: Elaboración Propia.

3.8 PROGRAMACIÓN DE OBRA

Aplicando la metodología de la teoría de restricción según el modelo planteado por
el Ing. Rodríguez Castillejo, se tiene la presente hoja de programación y esquema de
programación base.
Cálculos
Tabla 10.- Hoja de programación determinando las actividades restrictivas del proyecto.
Proyecto C.P 40x40cm L=9-10m
Plazo contractual 82 dc
Plaza dias utiles 68 du
Buffer 12%
Plazo de program. 60 du
DESCRIPCION Und Cant Sp Go Ig Io Is Ap Ad Lo Mc Ch Cap Ope Ofi T R HH Tu Tp f

Hincado de pilotes
Gestion de proyectos hh
Inicio
Acta de constitucion hh 120 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 60 120 2 2 1
Planificacion
Plan de direccion de proyecto hh 774 0.25 1.00 1.00 1.00 1.00 43 774 18 18 1
Monitoreo y control
Informe de desempeño hh 720 0.25 0.50 0.20 0.20 12 720 60 60 1
Cierre
Dossier final de obra hh 198 0.25 1.00 1.00 1.00 33 198 6 6 1
Construccion
Hincado de pilotes zona laboratorio
Zona Central Laboratorio und 61 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 2.00 6 22 1322 10 10 1
Hincado de pilotes zona administrativa
Zona Central Administrativa und 74 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 2.00 6 22 1603 12 12 1
Zona Oeste Administrativa und 113 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 2.00 6 22 2448 19 19 1
Zona Norte Administrativa und 113 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 2.00 6 22 2448 19 19 1
Leyenda:
Sp Sponsor
Go Gerente de operaciones
Ig Ingeniero de proyectos
Io Ingeniero de oficina técnica
Is Ingeniero de seguridad
Ap Asistente de ingeniería de proyectos
Ad Administrador de obra
Lo Logístico
Mc Mecánico
Ch Conductor
Cap Capataz
Ope Operario
Ofi Oficial
T Producción realizada por día de trabajo
R Rendimiento
HH Horas hombre
Tu Tiempo unitario
Tp Tiempo programado
f Cuadrilla

Procedemos a graficar el esquema de programación preliminar, teniendo en

consideración el buffer de 12%. Este colchón es razonable y respaldado por los
cálculos realizado en la tabla 10, además este colchón se encuentra por debajo del
valor que sugiere la bibliografía técnica nacional, el cual precisa que: “Para obras con
alta incertidumbre como túneles y pilotes, el buffer tiene un rango del 30-40% del
plazo contractual en días útiles (13).
Tabla 11.- Esquema de programación preliminar

DESCRIPCION DIAS TIEMPO
Hincado de pilotes
Gestion de proyectos
Inicio
Acta de constitucion 2
Planificacion
Plan de direccion de proyecto 18
Monitoreo y control
Informe de desempeño 60
Cierre BUFFER - 12%
Dossier final de obra 6
Construccion
Hincado de pilotes zona laboratorio
Zona Central Laboratorio 10
Hincado de pilotes zona administrativa
Zona Central Administrativa 12
Zona Oeste Administrativa 19
Zona Norte Administrativa 19
NO INCLUIDO 60 du 8du
NO INCLUIDO PLAZO DEL PROYECTO ETAPA DE EJECUCION - 68 du <>82 dc
Gerencia de Construcción y del Tiempo – Costo Programación y Control de Obras, Ing. Walter Rodríguez
13
Castillejo, Lima, 2013.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO IV – LA GUÍA ESTANDAR DEL PROJECT
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)
CAPÍTULO IV - LA GUÍA ESTANDAR DEL PROJECT MANAGEMENT BODY OF

KNOLEDGE (PMBOK)
La guía del estándar del PMBOK es un libro preparado en varias versiones por el
Project Management Institute (PMI) el cual es una organización sin ánimo de lucro
que promueve la disciplina de Administración y Dirección de Proyectos en varios
países del mundo. El PMI fue fundado en 1969 y desde ese momento ha compartido
las buenas practicas con más de 2.9 millones de profesionales de todos los países.
La última edición del PMBOK es la quinta versión, es el estándar mundial por
excelencia para la gestión de proyectos. Proporciona a los gestores de proyectos las
buenas practicas, fundamentales para lograr los resultados de la organización y la
excelencia en la práctica de gestión de proyectos (14).
4.1 EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

Según Lledo Pablo 2013, el ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases
del proyecto desde su inicio hasta su fin.
Tabla 12.- Ciclo de vida para distintos tipos de proyectos.
PROYECTO DE INVERSION
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Idea Perfil Pre-factibilidad Factibilidad Inversión
PROYECTO DE CONSTRUCCION
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Factibilidad Planificación Diseño Producción lanzamiento
Fuente: Director de Proyectos, Pablo Lledo 2013.
Cada fase del proyecto por lo general termina con un entregable que habilita o no a
continuar con la siguiente fase. Por ejemplo, debemos tener aprobado el plan para la
dirección de proyecto para continuar con la etapa de ejecución.
En la figura 26, se presenta el ciclo de vida de nuestro proyecto, referencia de la
presente tesis, junto a sus entregables principales y las duraciones reales.
14
Fuente: http://www.pmi.org/

Figura 26.- Evolución del proyecto, utilizando datos reales

Adicionalmente existen las áreas de seguridad, medio ambiente, reclamaciones y

finanzas, extensiones preparadas por el PMI, exclusivamente para el sector
construcción, las cuales son objeto de la presente tesis.
4.2 GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN

Según la guía del PMBOK ®, las entradas de los procesos de inicio son:
Entradas
Factores ambientales de la empresa:
Hace referencia a la cultura, sistemas, recursos humanos, etc.
Los factores ambientales de la empresa son una especie de guía que el director de
proyectos debe tener en cuenta para un proyecto exitoso.
Activos de los procesos de la organización:
Hace referencia a políticas, procesos, normas, información histórica y lecciones
aprendidas. Los activos de los procesos de la organización son muy importantes para
no estar re-inventando la rueda.
Enunciado del trabajo
Son los requerimientos que nos hace llegar el patrocinador por parte del cliente.

Herramientas
Luego de estas entradas principales, se aplican distintas herramientas o técnicas,
que veremos más adelante el cual permite obtener las siguientes salidas:
 El acta de constitución del proyecto.
 El registro de interesados.
4.3 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION
Luego de haber establecido el acta de constitución del proyecto, procedemos con la
elaboración del plan para la dirección del proyecto (PDP) el cual determinará si es
viable o no lo enunciado en el alcance. El proceso de planificación que se materializa
con el PDP detalla cómo se desenvolverá el proyecto en las 10 áreas del
conocimiento, con el fin de cumplir los objetivos del proyecto. Esta planificación es
gradual e iterativa entre las áreas de conocimiento, por lo que se crean versiones y
se lleva un control de las actualizaciones, ver figura 27.
ETAPA DE PLANIFICACION
PLAN DE DIRECCION DEL
PROYECTO
GESTION DE LA
INTEGRACION
GESTION DE LOS
GESTION DEL GESTION DEL GESTION DEL GESTION DE LA GESTION DE LOS
RECURSOS
ALCANCE TIEMPO COSTO CALIDAD RIESGOS
HUMANOS
PLAN GESTION DE LAS
COMUNICACIONES.
PLANIFICAR LA POLÍTICAS DE
PLANIFICAR EL PLANIFICAR ORGANIGRAMA PLAN DE GESTION PLAN DE GESTION DE
GESTION DEL CALIDAD DEL LAS ADQUISICIONES.
ALCANCE LOS COSTOS DEL PROYECTO DE RIESGOS
CRONOGRAMA PROYECTO PLAN DE GESTION DE
LOS INTRESADOS.
MATRIZ DE
ASIGNACION DE
ENUNCIADO DEL DEFINIR LAS ESTIMAR LOS REQUISITOS DE ANALISIS
ROLES Y
ALCANCE ACTIVIDADES COSTOS CALIDAD CUALITATIVO
RESPONSABILIDA
DES
IMPLEMENTACION DESCRIPCION DE
ESTRUCTURA DE SECUENCIAR LAS DETERMINAR EL ANALISIS
DE LA GESTION DE LOS PUESTOS DE
DESCOMPOSICION ACTIVIDADES PRESUPUESTO CUANTITATIVO
LA CALIDAD TRABAJO
FECHAS Y PLANIFICAR LA
DICCIONARIO DE ESTIMAR LOS CALENDARIO DE
COSTOS DE RESPUESTA A LOS
LA EDT RECURSOS RECURSOS
CALIDAD RIESGOS
DESARROLLAR EL METRICAS DE
CRONOGRAMA CALIDAD
Figura 27.- Resumen de los procesos de planificación aplicados al proyecto


4.4 GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN

Durante el grupo de procesos de ejecución se invierte la mayor parte del presupuesto.
En esta etapa el director de proyectos tiene un rol proactivo, donde la comunicación
con todos los interesados es clave para cumplir con los objetivos del proyecto,
mencionamos los siguientes puntos a considerar.
 Implementar el plan para la dirección de proyectos.
 Coordinar todos los procesos.
 Asegurar que se cumpla con calidad pre-establecida.
 Adquirir el equipo de proyecto, desarrollarlo y gestionarlo.
 Distribuir la información a medida que se avanza con el proyecto.
 Efectuar las adquisiciones de los bienes y servicios necesarios para el proyecto.
 Gestionar las expectativas de los interesados.
El grupo de procesos de ejecución utilizados se puede visualizar en la figura 28.
ETAPA DE
EJECUCION
GESTION DE LA
INTEGRACION
GESTION DE LOS
GESTION DE LA GESTION DE LAS GESTION DE LAS GESTION DE LOS
RECURSOS
CALIDAD COMUNICACIONES ADQUISICIONES INTERESADOS
HUMANOS
Figura 28.- Resumen de los procesos de ejecución aplicados al proyecto


4.5 GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL

Durante los procesos de monitoreo y control el director de proyectos debe asegurarse
que solo se implementen los cambios aprobados.
Esta es una etapa de retroalimentación continua que permite detectar acciones
preventivas y recomendar acciones correctivas, ver figura 29.
ETAPA DE
MONITOREO Y
CONTROL
GESTION DE
LA
INTEGRACION
GESTION DEL GESTION DEL

ALCANCE TIEMPO
GESTION DEL GESTION DE LA

COSTO CALIDAD
GESTION DE LAS GESTION DE LAS

COMUNICACIONES ADQUISCIONES
GESTION DE LOS
INTERESAD0S
Figura 29.- Resumen de los procesos de monitoreo y control aplicados al proyecto

METODO DEL VALOR GANADO
El método del valor ganado nos permite analizar el grado de cumplimiento en materia
económica y de plazo para un proyecto en un instante definido, intenta resolver las
preguntas ¿estamos cumpliendo el cronograma propuesto?, ¿Tenemos alguna
ganancia producida?
Para su cálculo se determinan las desviaciones en costos producidas.
Durante la planificación del proyecto se crea la línea base del costo o también
llamado valor planeado (PV), en obra se tiene una línea real de costo o también
llamado costo actual (AC) y una línea correspondiente a lo valorizado o también
llamado valor ganado (EV).
Si queremos saber cuál es la performance de nuestro proyecto en costo, basta sólo

con dividir el valor ganado y el costo actual (EV/AC), si queremos saber cuánto es la
utilidad que tenemos, sólo debemos diferenciar ambos valores (EV-AC). Si queremos
saber cuál es la performance de nuestro proyecto en plazo, basta sólo con dividir el

valor ganado y el valor planeado (EV/PV), si queremos saber si estamos atrasados

o adelantados, tenemos que diferenciar ambos valores (EV-PV).
Mostramos el siguiente ejemplo, suponemos que existe una obra cuyo desempeño
de costos es tal como se muestra en la figura 30.
Figura 30.- Ejemplo de control de obra – Proyecto cimentaciones profundas hincadas – Talara.
Antes de aplicar el método del valor ganado, analizamos la gráfica, como se puede
notar, la obra (etapa de ejecución y monitoreo – control) empezó en la semana 0, se
tiene proyectado acabar en la semana 11, con un costo de $ 350,605. El momento
del análisis corresponde a la semana 8.
Calculemos el indicador de costo o CPI y el indicador de tiempo o SPI.
Donde:
EV: Valor ganado; AC: Costo Actual y PV: Valor planeado
𝐸𝑉 224,666
𝐶𝑃𝐼 = = = 1.17
𝐴𝐶 192,273
𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶 = 224,666 − 192,273 = $32,393
𝐸𝑉 224,666
𝑆𝑃𝐼 = = = 0.78
𝑃𝑉 289,511
𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉 = 224,666 − 289,511 = $ − 64,845

Podemos notar que la performance del costo está en un 117% y una ganancia
favorable de $ 32,393, valor considerado aceptable para un proyecto, cuyo objetivo
de calidad es estar dentro de un ratio mayor o igual al 90% (15).
Podemos notar para el plazo, que estando en la semana 8 el porcentaje de

cumplimiento respecto al tiempo es del 78%, de la misma manera que para el costo
este porcentaje debería ser mayor o igual al 90%el valor negativo del indicador de
variación de plazo indica que el proyecto se encuentra retrasado.
4.6 GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

El proceso de cierre según la guía del PMBOK engloba solamente el área de
conocimiento de las adquisiciones, en la cual se busca la aceptación formal de todos
los trabajos realizados para el cliente, mediante un acta de conformidad de obra, así
mismo se realizan las actividades de cierre administrativo y cierre interno, tales como:
 Liquidación de proveedores.
 Carta de aceptación de no adeudos hacia todos los proveedores locales.
 Reporte de equipos.
 Inventario final de almacén.
 Dejar por escrito las lecciones aprendidas, entre otras.
15
Dirección del Proyecto Pandero San Isidro Aplicando el Estándar del PMI ®, Tesis para optar el título profesional
de Ingeniero Civil – UNI, Jhon Marcos Díaz Rivera, Lima, 2015.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO V – LA EXTENSIÓN DE LA GUÍA DEL PROJECT MANAGEMENT
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) PARA LA CONSTRUCCIÓN
CAPÍTULO V - LA EXTENSIÓN DE LA GUÍA DEL PROJECT MANAGEMENT

BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) PARA LA CONSTRUCCIÓN
El Project Management Institute (PMI) creó extensiones para ciertas industrias que
presentan peculiaridades en su desarrollo, como son; el software, los contratos
gubernamentales y la industria de la construcción.
En el presente capitulo expondremos sobre la extensión de la guía aplicada a la
construcción.
El PMI presentó una extensión de la guía del PMBOK para la construcción,
desarrollando cuatro áreas adicionales, como son la seguridad, el medio ambiente,
las finanzas y las reclamaciones.
Sus orígenes se remontan al año 2003, donde se tiene una versión provisional, un
año después (2004) se estaría obteniendo la tercera versión alineada con la guía del
PMBOK.
5.1 GESTIÓN DE LA SEGURIDAD

Según la extensión del PMBOK, la gestión de la seguridad debe incluir todas las
actividades del proyecto y se debe determinar las políticas de seguridad, objetivos y
responsabilidades, por lo que el proyecto es planeado y ejecutado en una manera de
prevenir accidentes o todo aquello que tenga el potencial de causar daño, ver figura
31.

GESTION DE LA
SEGURIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA CONTROL DE LA
PLAN DE SEGURIDAD
GESTION DE SEGURIDAD SEGURIDAD
ENTRADAS
ENTRADAS ENTRADAS
1.- LEGISLACION
1.- PLAN DE SEGURIDAD. 1.- INFORMACION DE LOS
2.- REQUERIMIENTOS DE LOS
INTERESADOS. TRABAJOS DE CAMPO.
3.- POLITICAS DE SEGURIDAD
TECNICAS
TECNICAS TECNICAS
1.- RETROALIMENTACION. 1.- INSPECCION
1- ANALISIS Y SEGUIMIENTO A
LAS METRICAS DE SEGURIDAD. 2.- INVESTIGACION DE
2.- LECCIONES
ACCIDENTE/INCIDENTE
APRENDIDAS. 2.- AUDITORIAS
3.- ATS
SALIDAS
SALIDAS
SALIDAS 1.- REQUERIMIENTOS DE
INDUCCION Y ENTRENAMIENTO 1.- ACCIONES PREVENTIVAS O
1.- CHECK LIST DE SEGURIDAD.
EN SEGURIDAD. CORRECTIVAS.
2.- PLAN DE RESPUESTA DE
EMERGENCIA.
3.- METRICAS DE SEGURIDAD
Figura 31.- Resumen del área de gestión de seguridad aplicada al proyecto.

Notamos que la extensión nos brinda los lineamientos y la estructura que se debe
seguir en materia de cada área de conocimiento, queda a criterio del responsable
de la elaboracion del área de conocimiento la aplicación de normativas o conceptos
que ayuden a materializar una correcta aplicación es por ello que se muestra de una
manera clara los siguientes conceptos en materia de seguridad, utilizados en el
presente proyecto.
NORMA OHSAS 18001.- La norma ha sido desarrollada en respuesta a las
demandas de la industria por un sistema reconocido de gestion de seguridad y salud
ocupacional que pueda ser auditado y certificado externamente. La norma demuestra
a su cliente la capacidad de su organización para cumplir los requisitos de legislacion
de seguridad y salud ocupacional (16).
Ley N°29783.- La ley de seguridad y salud en el trabajo tiene como objetivo promover
una cultura de prevención de riesgos laborales en el Perú. Para ello, cuenta con el
16 Fuente: http://www.lrqamexico.com/certificaciones/OHSAS-18001-Salud-Seguridad-Ocupacional/

deber de prevencion de los empleadores, el rol de fiscalización y control del estado y

la participacion de los trabajadores y sus organizaciones sindicales, la presente ley
es aplicable a todos los sectores económicos y de servicios, públicos y privados.
Establece pautas como; informacion sobre el puesto de trabajo, indemnizacion por
daños a la salud en el trabajo, control de zonas de riesgo, equipos de protección,
derechos y obligaciones de los trabajadores, entre otras (17).
5.2 GESTIÓN AMBIENTAL
Según la extensión del PMBOK, el propósito de esta área de conocimiento es
minimizar el impacto en el medio ambiente y los recursos naturales que rodean la
zona del proyecto y operar dentro de los límites legales permitidos, ver figura 32.
GESTION DEL MEDIO

AMBIENTE
ASEGURAMIENTO DE CONTROL
PLAN MEDIO
LA GESTION DEL MEDIO
AMBIENTAL
MEDIO AMBIENTE AMBIENTAL
ENTRADAS
1.- LEGISLACION ENTRADAS ENTRADAS
1.- PLAN DE SEGURIDAD. 1.- INFORMACION DE LOS TRABAJOS
2.- REQUERIMIENTOS DE LOS
INTERESADOS. DE CAMPO.
3.- POLITICAS DE SEGURIDAD
TECNICAS
TECNICAS TECNICAS
1.- INSPECCION
1- ANALISIS Y SEGUIMIENTO A LAS
1.- RETROALIMENTACION. METRICAS DE SEGURIDAD. 2.- INVESTIGACION DE
2.- LECCIONES ACCIDENTE/INCIDENTE
2.- AUDITORIAS
APRENDIDAS
SALIDAS SALIDAS
SALIDAS
1.- CHECK LIST DE SEGURIDAD. 1.- ACCIONES PREVENTIVAS O
1.- REQUERIMIENTOS DE INDUCCION
CORRECTIVAS.
2.- PLAN DE RESPUESTA DE Y ENTRENAMIENTO EN SEGURIDAD.
EMERGENCIA. 2.- PLAN DE MONITOREO AMBIENTAL
3.- METRICAS MEDIO

AMBIENTALES
Figura 32.- Resumen del área de gestión ambiental aplicada al proyecto

Notamos que la extensión nos brinda los lineamientos y la estructura que se debe
seguir en materia de cada area de conocimiento, queda a criterio del responsable de
la elaboracion del area de conocimiento la aplicación de normativas o conceptos que
ayuden a materializar una correcta aplicación es por ello que se muestra de una
17 Fuente: http://www.trabajo.gob.pe/archivos/file/SNIL/normas/2011-08-20_29783_1669.pdf

manera clara los siguientes conceptos en materia medioambiental, utilizados en el

presente proyecto.
ISO 14001.- La certificación tiene como objetivo, apoyar la aplicación de un plan de
manejo ambiental en cualquier organización del sector público o privado, la norma
exige a las empresas crear un plan de manejo ambiental que incluya objetivos, metas
ambientales, políticas y procedimientos para lograr estas metas, actividades de
capacitación de personal, documentación y un sistema para controlar los cambios y
avances realizados (18).
Ley N°28611.- Establece los principios y normas básicas para asegurar el efectivo
ejercicio del derecho en un ambiente saludable, equilibrado y adecuado para el pleno
desarrollo de la vida. La presente ley regula las acciones destinadas a la protección
del ambiente que deben adoptarse en el desarrollo de todas las actividades humanas,
la ley ofrece lineamientos sobre; estudio de impacto ambiental, programa de
adecuación y manejo ambiental, cierre de actividades, estándar de calidad ambiental
entre otras (19).
5.3 GESTIÓN DE LAS FINANZAS
Según la extensión del PMBOK, el propósito de esta área de conocimiento es definir
las fuentes de financiamiento, autoridades de gastos y monitorear el flujo de caja del
proyecto.
El estándar refiere que en los proyectos tradicionales el dueño típicamente paga el
costo del proyecto, esto significaba un pago progresivo usualmente mensual, así el
contratante solo financiaba el costo inicial y los trabajos realizados por unos pocos
meses.
Más recientemente, la industria de la construcción ha enfrentado un incremento de
requerimientos para financiar proyectos enteros, es así que se plantea el presente
estándar como guía, ver figura 33.
18
Fuente: http://www.fao.org/docrep/007/ad818s/ad818s08.htm
19
Fuente: http://www.minam.gob.pe/wp-content/uploads/2013/06/ley-general-del-ambiente.pdf

GESTION DE LAS
FINANZAS
PLAN DE GESTION DE LAS REALIZAR EL CONTROL ADMINISTRACION

FINANZAS FINANCIERO FINANCIERA Y
ARCHIVOS
COMPONENTES ENTRADAS
1.- REQUERIMIENTOS 1.- PLAN FINANCIERO DEL
CONTRACTUALES. COMPONENTES
PROYECTO.
2.- FUENTES DE 1.- LECCIONES APRENDIDAS.
TECNICAS
FINANCIAMIENTO.
1- ANALISIS DE FLUJO DE CAJA.
2.- AUTORIDAD DE GASTO.
2.- ANALISIS DE VALOR GANADO.
SALIDAS
1.- ACCIONES CORRECTIVAS.
Figura 33.- Resumen del área de gestión financiera aplicada al proyecto

Es importante mencionar que la extensión nos brinda los lineamientos y la estructura

que se debe seguir en materia de cada área de conocimiento, queda a criterio del
responsable de la elaboración del área de conocimiento la aplicación de normativas
o conceptos que ayuden a materializar una correcta aplicación es por ello que se
muestra de una manera clara los siguientes conceptos en materia financiera,
utilizados en el presente proyecto.
Fianza de fiel cumplimiento.- Es una garantía que otorga el subcontratista al
contratista, con el objetivo de asegurar el correcto cumplimiento de las obligaciones
de ejecución. En el presente proyecto el subcontratista era obligado a entregar a
favor del contratista, dentro de los 5 dias de emitida la orden de subcontrato la fianza
de fiel cumplimiento por la suma equivalente al 10% del valor total del subcontrato.
Carta fianza de adelanto.- Es la garantía que otorga el subcontratista al contratista,
por el motivo de adelanto de obra que desembola el contratista. El presente adelanto
segun contrato fue del 30%, y será descontado en forma proporcional en las
valoriaciones.
Flujo de caja.- Es una herramienta financiera y de presupuesto que indica como se
va a comportar la liquidez en el tiempo que se está analizando, con el fin de poder
prever y sustentar determinadas solicitudes de financiamiento (20).
20
Fuente: Gerencia de Construcción y del Tiempo-Costo, Rodríguez Castillejo Walter,2013

5.4 GESTIÓN DE LAS RECLAMACIONES

Acorde con la extensión del PMBOK, la presente área de conocimiento describe los
procesos requeridos para prevenir los reclamos en la construcción o mitigar los
efectos que este puede generar, para ello se deben encargar los reclamos de una
manera rápida y efectiva, ver figura 34.
GESTION DE LAS
RECLAMACIONES
RESOLUCION DE LOS
IDENTIFICACION DE CUANTIFICACION PREVENCION DE LOS RECLAMOS
LOS RECLAMOS DE LOS RECLAMOS RECLAMOS
COMPONENTES
ENTRADAS COMPONENTES 1.- EXPOSICIONE DE
COMPONENTES
1.- DESCRIPCION DEL 1.- TABLA ESTIMACION PROPUESTA.
DE COSTOS. 1.- CLARIDAD DE
RECLAMO. LENGUAJE. 2.- RESOLUCION DE
TECNICA CONFLICTOS.
2.- CONTRATO Y
JUICIO DE EXPERTO
SALIDA
3.- ENUNCIADO DEL
RECLAMO.
Figura 34.- Resumen del área de gestión de las reclamaciones aplicada al proyecto

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO VI – APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT
CAPÍTULO VI - APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT

MANEGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)
Procedemos con la aplicación del estándar PMI, mostrando a detalle cada etapa y
sus procesos respectivos.
6.1 ETAPA DE INICIO
6.1.1 Gestión de la Integración
Tabla 13.- Acta de constitución del proyecto.
ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO
DESCRIPCION
Con el objetivo de construir las cimentaciones profundas de un Edificio Industrial -
Administrativo, EL CONSORCIO, ha decidido, subcontratar los servicios de hincado de
pilotes a LA SUBCONTRATISTA, el cual realizará la instalación de pilotes de 40x40cm y
L=9-10 m.
El proceso se ejecutará de acuerdo a lo establecido en la propuesta técnica económica
ofertada.
El cual consiste en el hincado de 361 pilotes de concreto armado junto a 4 pruebas de
cargas dinámicas para pilotes (PDA).
La etapa ejecución del proyecto se iniciará el 13 de Julio y culminará el 2 de octubre del
2015 (82 días calendarios según el contrato) a realizarse en las instalaciones del Nuevo
Edificio Industrial - Administrativo, ubicado en la provincia de Talará departamento de Piura.
OBJETIVOS
El presente trabajo tiene 3 objetivos claves, en alcance, tiempo y costo.
1. Alcance: Los pilotes deben ser capaz de soportar las cargas requeridas mayores o iguales
a 175 Toneladas en su estado último.
2. Tiempo: Considerando un buffer de 12%, llegaremos a finalizar la obra en 72 días
calendarios, el valor del buffer parece elevado, pero no lo es, dada la referencia técnica
para obras con altas incertidumbres como túneles y pilotes el rango sugerido es de 30 a
40%.
3. Costo: finalizar el proyecto dentro del presupuesto ofertado por LA SUBCONTRATISTA,
Valorizar y cobrar el íntegro del presupuesto contractual.
RIESGOS
NEGATIVOS - AMENAZAS
 Encontrar un suelo distinto al especificado en el estudio geotécnico.
 Que los pilotes no respondan a la energía de hincado y puedan romperse.
 Que resulte difícil trabajar a cielo libre, debido a las lluvias originadas por una posible
llegada del fenómeno del niño entre los meses de mayo y junio, anunciado por el
Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología (SENAMHI).
 Que el ruido generado pueda perturbar la tranquilidad de los vecinos y los trabajos se
vean limitados en tiempo.
 Que existan accidentes durante la realización de los trabajos.
POSITIVOS - OPORTUNIDADES
 Que se generen pilotes adicionales a solicitud del cliente, debido a que en ciertos
puntos de hincado no se llega al número de golpes establecido para el rechazo (3
series cada 10 cm por encima de los 20 golpes), necesitando colocar un pilote cercano
que compense la falta de capacidad de carga del pilote.

CRONOGRAMA
La duración contractual del proyecto es de 82 días calendarios (dc), considerando un buffer
del 12% obtendremos 72 días calendarios base para la programación de obras.
PRESUPUESTO
DESCRIPCION COSTO
GESTION DE PROYECTO
Proceso de iniciación 3,340
Proceso de planificación 15,624
Proceso de monitoreo y control 20,510
Proceso de cierre 4,501
CONSTRUCCION
Proceso de ejecución 330,095
PARCIAL 374,070
RESERVA DEL PROYECTO (11.4%) 42,649
GASTOS GENERALES Y UTILIDADES 87,651
(25%)
PRESUPUESTO SIN IGV (real) 467,588
PRESUPUESTO SIN IGV (contractual) 438,256
Mencionamos que para la presente tesis solo se llevó el control de las etapas monitorio –
control de obras junto a la etapa de ejecución. Cuyo costo directo fue de $350,605.
Se utilizará un presupuesto contractual general de $ 438,256 dólares, considerando gastos
generales y utilidades equivalentes al 25%.
DESIGNACION DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
Nombre: Ing. Residente de cimentaciones / Ing. Gerente de operaciones.
Selecciona a los miembros del equipo de trabajo, aprueba todo información técnica u
económica en obra, realiza coordinaciones con el cliente, es responsable de dirigir el
proyecto.
6.1.2 Gestión de los Interesados

Identificación de los Interesados
Procedemos a realizar un listado de todas las personas u organizaciones que de
alguna manera se verán afectados por el proyecto o afectarán con su accionar al
proyecto. Para ello empezamos a clasificar a los interesados de acuerdo a la matriz
poder – interés y a identificar a todas las personas y empresas involucradas en el
proyecto, como se muestra en las tablas N°14 Y N°15.
Tabla 14.- Matriz, Poder – Interés de los involucrados
INTERES
BAJO ALTO
ALTO Gerente de Administración y Finanzas. Patrocinador – Empresa
Jefe de Contabilidad Gerente de Producción – Empresa
Jefe de RR. HH Gerente de Proyecto – Cliente
Gerente de Construcción – Cliente
Jefe de Supervisión del Dueño
PODER
Administrador de Contratos
Jefe de Oficina Técnica - Cliente
BAJO Trabajadores, Proveedores, Jefe SSOMA, Administrador, Jefe de
Certificadoras. Producción, Jefe de Calidad, Ingeniero
Residente, SSOMA y Asistente

Tabla 15.- Tabla de registro de interesados del proyecto.

EMPRESA Y UBIC. INFORMACIÓN REQUISITOS FASE DE POSTURA
PUESTO INTERÉS
La Oficina- Rpm:#xxxx Que el proyecto sea Inicio Apoyo
Subcontratista/ Lima patrocinador@La rentable.
Patrocinador Subcontratista.com.pe
La Oficina- Rpm: #xxxx Entrega oportuna Todas Apoyo
Subcontratista/ Lima gproduccion@La de indicadores del
Gerente de Subcontratista.com.pe proyecto.
producción
Consorcio/ Obra- Cel: xxxx Que se cumpla con Todas Apoyo
Gerente de Talara gproyecto@consorcio. los objetivos del
proyecto com.pe alcance, tiempo y
costo.
Consorcio/ Obra- Rpm:#xxxx Que se cumpla con Todas Apoyo
Residente de Talara residente@consorcio.c los objetivos del
obra om.pe alcance, tiempo y
costo.
LKS/ Obra- jsupervision@supervis Que el proceso de Ejecución Crítica
Jefe de Talara or.com.pe hincado sea
supervisión realizado según el
procedimiento
constructivo.
Consorcio/ Obra- cadministracion@cons Que LA Todas Neutral
Administrador de Talara orcio.com.pe SUBCONTRATISTA
contratos cumpla todas las
clausulas
estipuladas en el
contrato.
Consorcio/ Obra- Rpm: #xxxx Seguimiento y Ejecución. Critica
Jefe SSOMA Talara jseguridambiente@con Control de
sorcio.com.pe Seguridad,
Prevención y Medio
Ambiente
Consorcio/ Obra- jproduccion@consorci Lograr un Ejecución, Apoyo
Jefe de Talara o.com.pe rendimiento Monitoreo -
producción constante de 6 control,
pilotes hincados Cierre.
por día.
Consorcio/ Obra- jcalidad@consorcio.co Que el proceso de Ejecución, Critica
Jefe de calidad Talara m.pe hincado sea Monitoreo
realizado según el – control y
procedimiento Cierre.
constructivo.
La Obra- Rpm: #xxxx Que se brinde la Todas Apoyo

Subcontratista/ Talara iresidente@La atención debida a
Ing. Residente Subcontratista.com.pe los requerimientos
de obra.
La Obra- Rpm: #xxxx Que se brinde la Ejecución, Apoyo

Subcontratista/ Talara admin@La atención económica Monitoreo
Administrador Subcontratista.com.pe debida a todos los y control,
requerimientos de cierre de
obra. proyecto.

Tabla 15.- Tabla de registro de interesados del proyecto.

EMPRESA Y UBIC. INFORMACIÓN REQUISITOS FASE DE POSTURA
PUESTO INTERÉS
LA Obra- Rpm: #xxxx Que se brinde Todas Apoyo
SUBCONTRATI Talara iseguridambiente@hot atención a los
STA/ Ing. mail.com requerimientos
Seguridad. realizados por el
área de Seguridad
LA Obra- Rpc:xxxx Que se brinde Todas Apoyo
SUBCONTRATI Talara iasiste@La atención a los
STA/Ing. Subcontratista.com.pe requerimientos
Asistente realizados por el
equipo de proyecto
ante gerencia.
LA Oficina- Rpm:#xxxx Oportuna Liquidez Cierre de Apoyo
SUBCONTRATI Lima gfinanzas@La en Obra. proyecto
STA/ Gerente de Subcontratista.com.pe
Adm. y Finanzas
LA Oficina- Rpm: #xxxx Cumplir los Cierre de Apoyo
SUBCONTRATI Lima jcontabilidad@La Principios proyecto
STA/ Jefe de Subcontratista.com.pe Contables
contabilidad
LA Oficina- Rpm: 644213 Gestionar Ejecución, Apoyo
SUBCONTRATI Lima rhumanos@La adecuadamente los Monitoreo
STA/ Jefe de RR. Subcontratista.com.pe RR.HH. y control.
HH
LA Talara VARIOS Que se page a Ejecución, Crítica
SUBCONTRATI Lima tiempo por los Monitoreo
STA servicios prestados y control.
HOSPEDAJE hacia LA
PENSION SUBCONTRATISTA.
LAVANDERIA
ETC.

6.2 ETAPA DE PLANIFICACIÓN

Durante la etapa de planificación nos enfocamos en desarrollar el plan de dirección
del proyecto (PDP), un documento que compila planes parciales de todas las áreas
de conocimientos del PMBOK, en el presente escrito se muestra cada plan particular
en su versión final, o sea luego de haber pasado por varias iteraciones.

Tabla 16.- Formato plan de gestión de la integración – proceso de planificación.
PLAN DE INTEGRACION DEL PROYECTO – PG.INT
Desarrollar el plan para la dirección de proyecto es un proceso de planificación que requiere
varias iteraciones e interrelaciones con las distintas áreas de conocimiento para poder
completarse.
Este plan general consiste en la compilación de todos los planes particulares.
ENTRADAS
 Acta de constitución del proyecto.
 Salida de los procesos de planificación, correspondiente a las 10 áreas de
conocimiento y las 4 áreas adicionales perteneciente a la extensión del Project
Management Institute (PMI).
HERRAMIENTAS
Durante la realización de la etapa de planificación sólo se compiló los planes parciales de
las áreas que presentaban sus propios formatos y otras tuvieron que ser elaboradas como
se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 17.- Situación de los formatos para la elaboración del plan de dirección del proyecto.
AREA FORMATO ELABORACIÓN
EXISTENTE DE FORMATO
1.- Integración X
2.- Alcance X
3.- Tiempo X
4.- Costo X
5.- Calidad X
6.- Recursos Humanos X
7.- Comunicaciones X
8.- Riesgos X
9.- Adquisiciones X
10.- Interesados X
11.- Seguridad X
12.- Medio Ambiente X
13.- Finanzas X
14.- Reclamaciones X
Acorde con la tabla N°16, tuvimos que establecer los lineamientos de gestión de proyecto
para el 50% de todas las áreas, exponemos las técnicas que se debieron realizar para
mejorar el presente proceso.
El gerente de proyecto es el encargado de integrar el proyecto, necesita reconocer su
posición en la presente etapa del proyecto, por lo que planteamos la siguiente distribución
que se adecua al tamaño de los proyectos subcontratados de cimentaciones profundas
(Figura 35).

AREA LEGAL
11.- Reclamaciones
AREA DE OFICINA
TECNICA AREA
1.-Alcance ECONÓMICA
2.- Tiempo GESTOR DE 9.- Finanzas
3.- Costo PROYECTO 10.- Adquisiciones
4.- Riesgos 12.- Integración
13.-
Comunicación
14.- Interesados
AREA DE AREA DE
CALIDAD RECURSOS
5.- Calidad HUMANOS
6- Seguridad 8.- Recursos
7.- Medio ambiente Humanos
Figura 35.- El gestor de proyectos como coordinador del plan de gestión de la integración.
Como primer punto y ayudado de la gráfica notamos que el gestor de proyectos ó área de
proyectos, tiene que estar solicitando los 14 planes parciales e integrarlos, puede que
presente ciertas dudas respecto a la información técnica que recibe de las áreas; tiempos
muy conservadores, costos sobre estimados, riesgos no incluidos entre otros, para eliminar
estas incertidumbres el PMI sugiere la elaboración de encuestas a través de criterios de
experto (método Delphi).
Figura 36.- El gerente de proyectos como facilitador durante la elaboración del PDP final.
Fuente: Página web optimized print services.
Como segundo punto, luego de tener constituido una versión más sólida del plan para la
dirección del proyecto, el gestor de proyecto establecerá reuniones donde expondrá a los
jefes de área sobre el PDP elaborado, el gestor participará como facilitador (Figura 36),
tendrá que aplicar técnicas como tormenta de ideas y resolución de conflictos, acorde a lo
sugerido por el PMI, logrando luego de varias iteraciones el PDP final, listo para ser la línea
base referente y pasar al proceso de ejecución y monitoreo – control del proyecto.

SALIDAS
La principal salida que se tiene es el Plan de Dirección del Proyecto, el cual incluye los sub
planes siguientes:
1. Plan de gestión de la integración del proyecto
2. Plan de gestión del alcance del proyecto
3. Plan de gestión del tiempo del proyecto
4. Plan de gestión del costo del proyecto
5. Plan de gestión de la calidad del proyecto
6. Plan de gestión de los recursos humanos del proyecto
7. Plan de gestión de las comunicaciones del proyecto
8. Plan de gestión de riesgos del proyecto
9. Plan de gestión de las adquisiciones del proyecto
10. Plan de gestión de los interesados del proyecto
11. Plan de gestión de la seguridad del proyecto
12. Plan de gestión de medio ambiental del proyecto
13. Plan de gestión de las finanzas del proyecto
14. Plan de gestión de los reclamos del proyecto
6.2.2 Gestión del Alcance

Tabla 18.- Formato plan de gestión del alcance – proceso de planificación.
PLANIFICAR EL ALCANCE – PG.ALC
Planificar el alcance precisa como se llevará a cabo el resto de los procesos.
1. Recopilar requisitos.
2. Enunciar el alcance.
3. Crear la estructura de desglose de trabajo o (EDT).
RECOPILAR REQUISITOS
Es necesario definir y documentar todas las necesidades y expectativas de los

interesados, es así como se tiene:
REQUISITOS DEL NEGOCIO

1. Obtener la satisfacción del cliente y fidelizarlo, la cual se medirá mediante las
encuestas de satisfacción proporcionadas una vez finalizada el proyecto
2. Fortalecer la presencia en el mercado nacional de cimentaciones profundas, en la
empresa no exista una forma de cuantificar este enunciado, pero se debería incluir
en las próximas encuestas de satisfacción del cliente la siguiente pregunta:
¿Trabajaría con LA SUBCONTRATISTA en los próximos proyectos que ejecute en
materia de cimentaciones profundas?
3. Generar un margen mínimo del 10% del costo ofertado.
REQUISITOS DEL CLIENTE
Respecto al Alcance
1. Los pilotes deben ser capaces de resistir las cargas requeridas, mayores o iguales a
175 Toneladas en su estado último.
2. Hincado de 361 pilotes y realización de 4 pruebas dinámicas.
3. LA SUBCONTRATISTA brindará soporte técnico durante la fabricación de los pilotes,
asimismo verificará y alertará que los pilotes se encuentren correctamente fabricados.
Respecto al Tiempo
1. LA SUBCONTRATISTA deberá ejecutar la obra en un tiempo de 82 días calendarios,
según contrato y 72 días calendarios según programación interna.
Respecto al Costo
1. Para el pago de las valorizaciones, LA SUBCONTRATISTA deberá presentar; copia

de la planilla de remuneraciones de los trabajadores, copia del cargo de las boletas
que acredite el pago mensual, las constancias de aporte a ESSALUD, Sistema
Nacional de Pensiones, CTS, SCTR.
Respecto a los Recursos Humanos

1. LA SUBCONTRATISTA deberá ofrecer al personal un seguro de vida conforme al
decreto legislativo N°688, deberá contar con un seguro SOAT y un seguro
complementario de trabajo de riesgo.
2. LA SUBCONTRATISTA proporcionará el transporte para el personal.
3. LA SUBCONTRATISTA proporcionará la alimentación para el personal.
1.
Respecto a la Seguridad y Medioambiente
2. LA SUBCONTRATISTA presentará un programa de salud, seguridad en el trabajo y
medio ambiente de acuerdo a las normas legales y deberá asegurar que su personal
conozca las actividades en materia.
3.
Respecto a las Finanzas
1. LA SUBCONTRATISTA entregará una fianza de fiel cumplimiento, equivalente al 10%
del monto subcontratado.
2. LA SUBCONTRATISTA entregará una carta fianza de adelanto, equivalente al 30%
del monto subcontratado.
3. Si LA SUBCONTRATISTA no presenta la fianza de fiel cumplimiento, el Cliente
retendrá un 10% del monto subcontratado, por concepto de Fondo de Garantía, cabe
precisar que no existe requisito respecto al flujo de caja
ENUNCIADO DEL ALCANCE

Nombre del proyecto: Construcción de las cimentaciones profundas de un Edificio
Industrial-Administrativo.
Preparado por: Bach. Enzo Baressi Villafani Luyo.
Descripción del proyecto
Con el motivo de ampliar la capacidad productiva de la empresa estatal, se solicitó a LA

SUBCONTRATISTA la realización del hincado de 361 pilotes de 40x40cm de longitud
variable entre 9 y 10m, la fecha de inicio de la ejecución de los trabajos debía ser el 13
de julio. Contractualmente el cliente ofreció 82 días calendarios lo que equivale a 60 días
útiles considerando un buffer del 12%.
Alcance del producto
1. Movilización de equipos y campamento de obra, los cuales deben estar antes del
13/07/2015.
2. El cliente debe preparar un accesos y plataforma de trabajo para el ingreso y buena
maniobrabilidad de los equipos.
3. El cliente se comprometió a dar el soporte topográfico y así poder definir los puntos
de hincado.
4. La empresa se comprometió a implementar una técnica de aligeramiento de manto,
mediante el uso de una perforadora CMV-900MK, con el objetivo de aumentar el
rendimiento de pilotes hincados por día, durante el día en promedio se excavan 8
puntos, considerando el tiempo de movilización y perforación, por punto se tiene una
duración promedio de 30 minutos, lo que resulta en 240 minutos de funcionamiento
de un total de 600 minutos, por lo que el porcentaje de utilización del equipo es 40%.
5. LA SUBCONTRATISTA hará uso de perfiles de acero como plantillas de hincado.
6. Una Grúa FUCHS de 25 Ton se utilizará para el montaje del pilote en posición
replanteada
7. Se utilizará 2 Martillos Delmag para el hincado de pilotes, 1 operativo el Delmag D16
y otro de contingencia el Delmag D19 (complementarios en caso de falla), de 1.9
Toneladas y 1.6 Toneladas respectivamente

8. Se llegará a la profundidad establecida de rechazó cuyo valor mínimo es 7.00m o la

contabilización de 3 series por encima de los 20 golpes por cada 10 centímetros de
pilote hincado, para cualquier controversia prima el segundo requisito.
9. Se realizará el control de calidad mediante la realización de las pruebas dinámicas
de carga (PDA). Se dispondrá de un programa de seguridad, salud ocupacional y
medio ambiente, elaborado por el Ingeniero de Seguridad respectivo.
Entregables
Se tiene planeado realizar 4 paquetes de entregables, correspondientes a las áreas

de intervención.
1. El primer entregable corresponde a 61 pilotes hincados en la zona central de
laboratorio.
2. El segundo entregable corresponde a 74 pilotes hincados en la zona central
administrativa.
3. El tercer entregable corresponde a 113 pilotes hincados en la zona oeste
administrativa.
4. El cuarto entregable corresponde a 113 pilotes hincados en la zona norte
administrativa.
Todas las zonas de trabajo deben presentar sus informes PDA en total 4.
Criterios de aceptación
1. Pilotes con capacidad de carga mayor a 175 Ton.

2. Protocolos de pilotes firmados por el área de calidad del cliente.
Exclusiones
1. La empresa no fabricará los pilotes, sin embargo, realizará una asesoría respecto a
su fabricación, el encargado de fabricar los pilotes será el CONSORCIO.
Supuestos
1. El cliente depositará el adelanto en la fecha establecida

2. Todos los permisos se encuentran gestionados por el cliente, sólo se realizará la
actividad de hincado.
Riesgos
1. Que se presente el Fenómeno del Niño, durante la realización de los trabajos.

2. Que se encuentre un suelo diferente al especificado en el estudio de geotécnico.
3. Que existan accidentes durante la realización de las labores.
4. Que existan restricciones en los trabajos por parte de la comunidad.

ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DELTRABAJO (EDT)
DICCIONARIO DE LA EDT
Se especificaran aquellos paquetes de trabajos que presentan un entregable fisico y
que en la EDT se muestran de color rojo.
ID NOMBRE DESCRIPCION
1.1.1.1 Acta de Constitución del Es un documento que autoriza
Proyecto formalmente la existencia del
proyecto, este confiere al director de
proyecto la autoridad para hacer uso
de los recursos de la organización.
Para su elaboración se contará con el
soporte de todo el equipo técnico.
Su fecha de Inicio es el 18/06/2015,
tendrá un plazo de 2 días y su costo
de elaboración será de $ 3,340
dólares.
Su aceptación estará a merced del
Sponsor y el equipo de proyecto.
1.1.2.1 Plan de Dirección del El plan para la dirección de proyecto

Proyecto comprende la planificación de las
siguientes áreas de conocimiento;
alcance, cronograma, costos, calidad,
recursos humanos, comunicaciones,
riesgos, adquisiciones, interesados,
seguridad, medio ambiente,
reclamaciones y finanzas, para su
elaboración se contará con el soporte
no solo del área de ingeniería y
producción sino el área contable, de
finanzas, recursos humanos y legal.
Su fecha de inicio es el 20/06/2015,
tendrá un plazo de 18 días y su costo
de elaboración será de $ 15,624
dólares. Su aprobación estará a
merced del gerente de operaciones.

1.1.3.1 Informes de Desempeño Se realizará un seguimiento de las
actividades como el perforado, la
colocación de vigas carrileras y el
hincado del pilote por día, asegurando
la calidad del proceso.
Se brindará un principal énfasis al
seguimiento de los indicadores SPI y
CPI.
Su fecha de inicio es a la par del
comienzo de los trabajos de hincado
en un inicio se estableció el día
13/07/2015 sin embargo se cambió de
fecha por falta de definir a detalle el
alcance del proyecto, la nueva fecha
es el día 18/08/2015 con una duración
de 72 días calendarios o 60 días útiles
para su culminación.
Se estima un costo de $ 20,510
dólares para su elaboración.
1.1.4.1 Dossier final de obra El cierre de obra se materializa con la

preparación del dossier final de obra,
el cual incluye la elaboración de los
siguientes ítems; acta de
conformidad, encuesta de
satisfacción al cliente, planos as built,
liquidación económica, el dossier de
calidad y las lecciones aprendidas.
Se estima como fecha de inicio el día
28/10/2015 con una duración de 6
días útiles para su culminación, este
paquete de trabajo demandará un
costo de $ 4,501 dólares para su
elaboración.
1.2.1.1 Hincado y PDA en Z.C.L En el área zona central de laboratorio

Z.C.L, se prevee hincar 61 pilotes y
realizar 1 prueba de carga dinámica
finalizando todos los hincados.
La fecha de inicio programada es el
18/08/2015 y presenta una duracion
de 10 dias útiles para su culminación.
dólares para su elaboracion.
Finalizando esta área se entregará el
paquete de protocolos de pilotes
hincados para la revision del área de
calidad del cliente y la elevacion de la
valorizacion respectiva. (se repite
esta formalidad para las demas áreas
de hincado).

1.2.2.1 Hincado y PDA en Z.C.A En el área zona central de
Administrativa Z.C.A, se prevee
hincar 74 pilotes y realizar 1 prueba
de carga dinámica finalizando todos
los hincados.
de 12 dias útiles para su culminacion.
1.2.2.2 Hincado y PDA en Z.O.A En el área zona oeste de

Administrativa Z.O.A, se prevee
los hincados.
1.2.2.3 Hincado y PDA en Z.N.A En el área zona oeste de

Administrativa Z.O.A, se prevee
los hincados.
6.2.3 Gestión del Tiempo

Tabla 19.- Formato plan de gestión del tiempo – proceso de planificación.
PLAN DE GESTION DEL TIEMPO PG.TIE
Planificar el tiempo precisa como se elaborará y gestionará el cronograma, junto a como se
abordarán los cambios que aparecerán cuando el proyecto se encuentre en marcha.
PLAN DE GESTION DEL CRONOGRAMA

El cronograma será desarrollado de la siguiente manera:
 Se convertirá los días calendarios a días útiles mediante el factor 1.20.
 Para desarrollar el cronograma, se utilizará un tiempo de colchón o buffer del 12%, el valor
se obtuvo de los cálculos realizados en el ítem 3.8 – Programación de obra.
 Se utilizará el indicador SPI de la metodología de Valor Ganado, para el control del
cronograma.
 Se espera conseguir valores semanales de SPI mayores o iguales 0.90.
 La línea base del tiempo se actualizará con frecuencia semanal, cada sábado, horas antes
de finalizar las labores semanales.

DEFINIR LAS ACTIVIDADES

PAQUETES DE ACTIVIDADES
TRABAJO
Acta de constitución  Reunión de trabajo y redacción del acta de constitución.
del proyecto
Plan de dirección del 1. Elaborar el planeamiento del alcance.
proyecto 2. Elaborar el planeamiento del alcance.
3. Elaborar el planeamiento del cronograma.
4. Elaborar el planeamiento de costos.
5. Elaborar el planeamiento de calidad.
6. Elaborar el planeamiento de recursos humanos.
7. Elaborar el planeamiento de comunicaciones.
8. Elaborar el planeamiento de gestión de riesgos.
9. Elaborar el planeamiento de adquisiciones.
10. Elaborar el planeamiento de gestión interesados.
11. Elaborar el planeamiento gestión de la seguridad.
12. Elaborar el planeamiento de gestión del medio ambiente.
13. Elaborar el planeamiento de gestión de las reclamaciones.
14. Elaborar el planeamiento de gestión de las finanzas.
Informe de  Elaborar las solicitudes de cambio.

Desempeño  Elaboración semanal de un informe de producción donde se
muestra los valores de SPI (ver Anexo 01).
1.
Dossier final de obra 
Gestionar la aprobación del acta de conformidad y llenado de la
encuesta de satisfacción al cliente (ver Anexo 07 y 08).
 Realizar los planos as-built (ver Anexo 09).
 Elaborar las lecciones aprendidas (ver Anexo 10).
Hincado y PDA en  Hincado de 61 pilotes, llegando a la profundidad establecida de
Z.C.L rechazo.
 Prueba Dinámica de Carga PDA.
Z.C.A rechazo.
Z.O.A rechazo.
Z.N.A rechazo.
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Todas las actividades dentro de los paquetes de trabajo tendrán la secuencia Fin – Comienzo,
salvo la excepción de hincado y PDA en Z.C.L, como se muestra en las siguientes líneas.
IDENTIFICADOR PAQUETES DE TRABAJO SECUENCIA

1.1.1.1 Acta de constitución del
proyecto
1.1.2.1 Plan de dirección del proyecto 1.1.1.1(FC)
1.1.3.1 Informe de Desempeño 1.1.2.1(FC)
1.1.4.1 Dossier final de obra 1.1.3.1(FC)
1.2.2.3(FC)
1.2.1.1 Hincado y PDA en Z.C.L 1.1.2.1(FC)
1.1.3.1(CC)
1.2.2.1 Hincado y PDA en Z.C.A 1.2.1.1(FC)
1.2.2.2 Hincado y PDA en Z.O.A 1.2.2.1(FC)
1.2.2.3 Hincado y PDA en Z.N.A 1.2.2.3(FC)

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LOS PAQUETES DE TRABAJO

PAQUETES DE RECURSOS
TRABAJO
1 Sponsor, Financista o patrocinador del proyecto– (SPO)
Acta de constitución 1 Gerente de operaciones – (GOP)
del proyecto 1 Ingeniero de proyectos – (IPR)
1 Ingeniero de oficina técnica – (IOT)
1 Ingeniero supervisor de seguridad – (ISS)
1 Asistente de ingeniería de proyectos – (AIP)
Plan de dirección del 1 GOP - 25%, 1 IPR, 1 IOT, 1 ISS, 1 AIP.
proyecto
Informe de 1 GOP - 25%, 1 IPR – 50%, 1 ISS – 20%, 1 AIP – 20%.
Desempeño
Dossier final de obra 1 GOP - 25%, 1 IPR, 1 ISS, 1 AIP.
Hincado y PDA en Mano de obra
Z.C.L 1 IPR – 50%, 1 ISS – 80%, 1 AIP – 80%, 1 administrador, 1 logístico,
1 conductor, 1 mecánico, 1 capataz, 4 operadores, 2 oficiales.
Equipo
Herramientas manuales – (5%), 1 motosoldadora, 1 equipo de
oxicorte, 1 amoladora, 1 estrobo, 1 plantilla de hincado, 1 grúa FUCH
de 25 Ton, 2 martillo Delmag.
(*) no se considera el aporte económico de la perforadora.
Materiales
Alambre N°8, soldadura, gas propano, oxigeno industrial, petróleo,
pruebas de integridad – PDA.
Hincado y PDA en Utilización de los mismos recursos que el id 1.2.1.1.

Z.C.A
Z.O.A
Z.N.A

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Las actividades de LA SUBCONTRATISTA-CONSTRUCTORES sólo se limitaban a realizar el hincado de cada pilote propuesto,
Esta diferencia notoria en el plazo existe debido a que el cliente no definió completamente las características de longitud de
mas no la validación de ingeniería. Es así que se programó tomando como fecha de inicio el 18 de agosto.
empotramiento de pilote y el número de golpes para llegar al rechazo.
Última versión del cronograma de obra.


6.2.4 Gestión del Costo

Tabla 20.- Formato plan de gestión del costo – proceso de planificación.
PLAN DE GESTION DEL COSTO PG.COS
PLANIFICAR LOS COSTOS
1. Utilizaremos hojas de cálculo para la elaboración de la línea base del costo, de la misma
manera para el control del costo.
2. Se considera una reserva del 12%, debido al análisis cuantitativo realizado en la gestión
de riesgos.
3. Se utilizará el indicador CPI de la metodología de Valor Ganado, para el control del costo.
4. La línea base del costo se actualizará con frecuencia semanal, cada sábado, horas antes
de finalizar las labores semanales.
5. Se espera conseguir valores semanales de CPI mayores o iguales 0.90, estimar valores
iguales a 1.00 seria afirmar que todo lo programado en materia de costo se cumplió sin
error alguno, cosa poco probable, estableciendo el valor de 0.9 acorde a la referencia
técnica en gestión proyectos expuesta en subcapítulo 4.5 - Método del Valor Ganado de la
presente tesis.
6.
ESTIMAR LOS COSTOS
Se realizará una estimación análoga analizando los precios unitarios e identificando los
recursos a utilizar, los cuales se muestran en el capítulo III de la presente tesis.
Sin embargo, mostraremos los valores de resumen en la siguiente tabla:
ID HINCADO DE PILOTES COST ($)

1.1 GESTION DE PROYECTOS
1.1.1 INICIO
1.1.1.1 Acta de constitución 3,340
1.1.2 PLANIFICACION
1.1.2.1 Plan de dirección del proyecto 15,624
1.1.3 MONITOREO Y CONTROL
1.1.3.1 Informe de desempeño 20,510
1.1.4 CIERRE
1.1.4.1 Dossier final de obra 4,501
1.2 CONSTRUCCION
1.2.1 ZONA DE LABORATORIO
1.2.1.1 Hincado y PDA en Z.C.L 92,221
1.2.2 ZONA ADMINISTRATIVA
1.2.2.1 Hincado y PDA en Z.C.A 58,755
1.2.2.2 Hincado y PDA en Z.O.A 89,560
1.2.2.3 Hincado y PDA en Z.N.A 89,560
Reserva del proyecto (11.4%) 42,649
TOTAL-CONSIDERADO 350,605
GG Y UTILIDADES (25%) 87,651
TOTAL-CONTRACTUAL 438,256
Paquetes de trabajos no monitoreados.

Paquetes de trabajos monitoreados
Se debe considerar que sólo se realizó el control de las etapas de monitoreo – control junto
a la construcción de pilotes, donde el presupuesto programado asciende al monto de $
350,605.

DETERMINAR EL PRESUPUESTO
Se determina el presupuesto a detalle (ver Anexo 01), aquí se muestra los valores de
resumen, costo parcial y acumulado para las 11 semanas de trabajo proyectados.
SEMANA COSTO COSTO

PROGRAMADO PROGRAMADO
PARCIAL ($) ACUMULADO ($)
0 0 0
1 55,847 55,847
2 48,870 104,717
3 31,428 136,145
4 31,177 167,322
5 30,547 197,869
6 30,547 228,416
7 30,547 258,963
8 30,547 289,510
9 30,547 320,057
10 30,547 350,605

6.2.5 Gestión de la Calidad

Tabla 21.- Formato plan de gestión de la calidad – proceso de planificación.
PLAN DE GESTION DE LA CALIDAD PG.CAL
POLITICA DE CALIDAD DE PROYECTO
Hincado de Pilotes en las Instalaciones de las Oficinas de Petroperú, es un proyecto
dedicado a la instalación de las cimentaciones profundas de las nuevas oficinas
administrativas de la empresa , la empresa se encuentra comprometida con el cliente,
mediante una constante evaluación y búsqueda de la calidad en el servicio, dentro de
un ambiente de protección de la seguridad y salud en el trabajo de los colaboradores,
así como el respeto por el medio ambiente y la comunidad donde se efectúa nuestras
actividades.
REQUISITOS DE CALIDAD
 Se debe tener pilotes cuya capacidad de carga superen lo establecido en el estudio
geotécnico.
 Se debe tener un pilote posicionado en su lugar correspondiente, con la mínima
excentricidad posible.
 Se debe tener un pilote posicionado verticalmente y sin desviaciones durante su
hincado.
 Se debe obtener indicadores de SPI mayores a 0.90.
 Se debe obtener indicadores de CPI mayores a 0.90.
ESTANDARES DE CALIDAD
HINCADO DE PILOTES
 Norma técnica de edificación E.050 Suelos y Cimentaciones, Capítulo VI –
Cimentaciones por pilotes.
 Norma técnica de edificación E.060 Concreto Armado, Capitulo III –
Almacenamiento de los materiales, Capítulo V – Preparación, colocación,
consolidación, protección, curado y requisitos generales en climas cálidos para
concreto estructural.
 Procedimiento constructivo presentado por LA SUBCONTRATISTA, desarrollado
en el Capítulo III de la presente tesis.

PRUEBA DE CARGA
 Realización de pruebas de cargas dinámicas, acorde a la norma ASTM D4945.

IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE LA CALIDAD
 Los trabajos de calidad se realizarán mediante el siguiente ordenamiento:
 Se verificará las condiciones de fabricación de pilotes.
 Se verificará el correcto proceder de los procesos constructivos.
 Se llevará un registro detallado de hincado por cada pilote plantado.
 Se procesará dicha información y se obtendrá el protocolo de calidad para hincado
de pilote (ver Anexo 02).
 Se procederá a brindar el reporte diario de obra al cliente, donde se le informa
descriptivamente todos los trabajos realizados, así como las restricciones
encontradas (ver Anexo 03).
 A medida que avancemos las labores en el tiempo, podremos ir completando
nuestra curva del valor ganado, en la cual estableceremos los valores de SPI y CPI,
con frecuencia semanal cada sábado (ver Anexo 06).
 Los resultados de las pruebas dinámicas de carga informaran si existe la necesidad
de aumentar un mayor número de pilotes en la zona establecida, si existiese la
ocurrencia de levantamiento de pilotes aledaños por efecto de grupo se procedería
a reehincar el pilote, caso crítico cuando no llegamos a los golpes requeridos para
llegar al rechazo, descabezaríamos el pilote y proceder a hincar uno nuevo
cercanamente.

FECHAS Y COSTOS DE CALIDAD

 La inspección de las condiciones de fabricación, será establecido mediante asesoría
por parte de nuestro gerente de operaciones, sólo se realizará una inspección visual
diaria al correcto proceder.
 Se monitorea el fiel cumplimiento de los procesos constructivos a diario.
 Se lleva un registro detallado de hincado de pilote a diario.
 Las realizaciones de todas las actividades del día serán reportadas a diario.
 Los reportes de indicadores de obra como SPI y CPI, serán llevados a cabo
semanalmente.
 Una etapa importante es la realización de pruebas PDA, según lo programado, se
tiene las siguientes fechas de realización:
1. Zona central de laboratorio – 28/08/2015
2. Zona central administrativa – 11/09/2015
3. Zona oeste administrativa – 03/10/2015
4. Zona norte administrativa – 27/10/2015
 El costo de calidad se aproxima a los $ 36910 dólares.
METRICAS DE CALIDAD
La línea base de la calidad estará enmarcada dentro de 3 métricas.
Factor de Objetivo de Métrica a Frecuencia y

calidad calidad utilizar momento de
medición y reporte
Prueba de Cada vez que se
ALCANCE carga finalice un área de
Q≥ 175 Ton dinámica trabajo.
Schedule Frecuencia semanal

SPI ≥ 0.90 Performance cada sábado.
TIEMPO
Índex (SPI)
Cost Frecuencia semanal
CPI ≥ 0.90 Performance cada sábado.
COSTO
Índex (CPI)

6.2.6 Gestión de los Recursos Humanos

Tabla 22.- Organigrama del proyecto.
PLAN DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS PG.REC
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
SPONSOR
GERENTE GENERAL
(SPO)
GERENTE DE
OPERACIONES
(GOP)
INGENIERO GERENTE INGENIERO DE ASISTENTE DE

DE PROYECTO INGENIERO DE INGENIERO DE
OFICINA SEGURIDAD CALIDAD (IQ) INGENIERIA DE
(IPR) TECNICA (IOT) (ISS) PROYECTOS
PERSONAL
TECNICO
CAPATAZ
(CAP)
RIGGER
(OP1)
OPERADOR DE GRUA
(OP2)
SOLDADOR
(OP3)
MANIOBRISTA 1 (MAN1)
MANIOBRISTA 2 (MAN2)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO VI – APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT
Tabla 23.- Matriz de Asignación de Roles y Responsabilidades.

MATRIZ DE ASIGNACION DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
ID PAQUETE DE TRABAJO COLABORADORES
SPO GOP IPR IOT ISS IQ AIP CAP OP1 OP2 OP3 MAN1 MAN2
HINCADO DE PILOTES
1.1 GESTION DE PROYECTOS
1.1.1 INICIO
1.1.1.1 Acta de constitución del proyecto AP RE PA PA PA PA
1.1.2 PLANIFICACION
1.1.2.1 Plan de dirección del proyecto AP RV RE PA PA PA
1.1.3 MONITOREO Y CONTRAOL
1.1.3.1 Informe de desempeño AP RV RE PA PA
1.1.4 CIERRE DE OBRA
1.1.4.1 Dossier final de obra AP RV RE PA PA
1.2 CONSTRUCCION
1.2.1 ZONA LABORATORIO
1.2.1.1 Hincado y PDA en Z.C.L RE PA PA PA PA PA PA PA PA PA
1.2.2 ZONA ADMINISTRATIVA
1.2.2.1 Hincado y PDA en Z.C.A RE PA PA PA PA PA PA PA PA PA
1.2.2.2 Hincado y PDA en Z.O.A RE PA PA PA PA PA PA PA PA PA
1.2.2.3 Hincado y PDA en Z.N.A RE PA PA PA PA PA PA PA PA PA
LEYENDA
AP Aprueba
RV Revisa
RE Responsable
PA Participa
APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) EN LA GERENCIA DE UN PROYECTO DE CIMENTACIONES PROFUNDAS
Enzo Baressi Villafani Luyo 85
Tabla 24.- Formato plan de gestión de los recursos humanos – proceso de planificación.
DESCRIPCION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
GERENTE DE OPERACIONES
EDUCACION
Título profesional en ingeniería civil, arquitectura o afines.
FORMACION
 Diplomado en Gerencia de proyectos, conocimiento de gestión de proyectos
utilizando el estándar PMBOK.
 Sólido conocimiento de cimentaciones profundas, obras civiles y procesos
constructivos.
 Project Management Professional (PMP), requisito necesario, establecido por el
área de recursos humanos.
 Dominio de Microsoft Project u otras herramientas similares de administración de
proyectos, dominio de AutoCAD y Office.
 Presenta liderazgo y comunicación.
 Sabe Negociar y resolver conflictos.
 Motiva a sus colaboradores.
EXPERIENCIA
 Experiencia en pilotes hincados en diferentes condiciones geotécnicas.
 No menos de 10 años dirigiendo equipos de proyectos, de supervisión o de ejecución
de obras.
 Dominio de costos y presupuestos en obras civiles de cimentaciones profundas.
RESPONSABILIDADES
 Ayuda al Sponsor a iniciar el proyecto.
 Revisa y aprueba el acta de constitución del proyecto.
 Aprueba la planificación de cada obra.
 Comunica a gerencia general el estado de las obras.
 Coordina con el ingeniero de proyectos sobre los avances de obra.
 Da seguimiento especial de la planificación de los trabajos y cumplimientos de los
plazos.
 Supervisar y controlar las adquisiciones de materiales y equipos requeridos por obra.
 Revisa el resultado económico del proyecto, cuando excede un nivel determinado
de beneficio o de perdida.
INGENIERO GERENTE DE PROYECTO

EDUCACION
FORMACION
 Diplomado en Gerencia de proyectos, conocimiento de gestión de proyectos
utilizando el estándar PMBOK, sólido conocimiento de cimentaciones profundas y
obras civiles.
 Dominio de Microsoft Project u otras herramientas similares de administración de
proyectos.
 Dominio de procesos constructivos de cimentaciones profundas.
 Dominio de AutoCAD y Office.
EXPERIENCIA
 Experiencia en pilotes hincados en diferentes tipos de terreno.
 No menos de 5 años dirigiendo equipos de proyectos, de supervisión o de ejecución
de obras.
RESPONSABILIDADES
 Respetar y hacer cumplir el Reglamento Interno de trabajo y del cliente donde se
desarrolle el proyecto.
APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) EN LA GERENCIA DE UN PROYECTO
DE CIMENTACIONES PROFUNDAS
 Cumplir y hacer cumplir las normas y/o estándares de calidad y de seguridad integral
del proyecto.
 Cumplir con la producción asignada alcanzando los objetivos de alcance, tiempo y
costo
 Coordinar con logística de obra el suministro de recursos.
 Planear las estrategias de trabajo de las actividades de producción.
 Supervisar la elaboración del reporte diario y semanal de producción (ver Anexo 03
y 04).
 Verificar que los documentos de producción sean subidos al intranet.
 Verificar el tareo diario del personal directo e indirecto de producción.
INGENIERO DE OFICINA TÉCNICA

EDUCACION
FORMACION
 Conocimiento de gerencia de proyectos utilizando el estándar PMBOK.
 Sólido conocimiento de cimentaciones profundas y obras civiles.
 Dominio de Microsoft Project, Word, Excel.
 Dominio de procesos constructivos.
 Dominio de AutoCAD.
 Conocimiento en gestión de contratos.
EXPERIENCIA
 Experiencia en el área de oficina técnica de 3 años como mínimo.
RESPONSABILIDADES
 Llevar el control documentado de los avances del proyecto.
 Ser uno de los nexos entre la gerencia general y los trabajos de campo.
 Ayudar a gestionar los temas contractuales con el cliente.
INGENIERO SUPERVISOR DE SEGURIDAD

EDUCACION
FORMACION
 Conocimiento de cimentaciones profundas y obras civiles.
 Dominio de leyes normativas en seguridad, salud y medio ambiente.
 Dominio de procesos constructivos
 Dominio de Word, Excel, Power point.
 Conocimientos de AutoCAD.
 Conocimiento en gestión de contratos.
 Presenta liderazgo y comunicación efectiva para trasmitir ideas.
EXPERIENCIA
 Tener una experiencia de campo de 3 años como mínimo.
 Tener conocimiento certificado en leyes de seguridad, salud y medio ambiente.
RESPONSABILIDADES
 Es responsable de las charlas de seguridad.
 Es responsable de monitorear las actividades de campo.
 Es responsable de llevar el control documentado de los avances del proyecto.
ASISTENTE DE INGENIERÍA DE PROYECTO
EDUCACION
Bachiller en ingeniería civil, arquitectura o afines.
FORMACION
 Conocimiento de gerencia de proyectos utilizando el estándar PMBOK.
 Dominio de Excel, Word, Power point.

 Dominio de Ms. Project y AutoCAD.
 Profesional comunicativo, proactivo.
 Desarrollador de equipos e innovador.
EXPERIENCIA
 Experiencia en oficina técnica, sobre procesos constructivos en cimentaciones
profundas.
 Experiencia de campo mínima de 3 meses.
 Experiencia en la elaboración de metrados, presupuestos, cálculo y dibujo en
Ingeniería Civil.
RESPONSABILIDADES
 Participa en la elaboración del acta de constitución del proyecto, plan para la
dirección del proyecto y el dossier de cierre de proyecto.
 Asiste en las labores de supervisión de campo.
 Elabora los reportes diarios y semanal de obra.
 Coordina con oficina técnica la elaboración de informes de ampliación de plazo y
adicionales.
 Se comunica con el Ingeniero gerente de proyectos, acerca de los aspectos más
relevantes de su gestión.
CALENDARIO DE RECURSOS
LEYENDA:
INI. PROCESO DE INICIACION.

PLA. PROCESO DE PLANIFICACION.
E-MYC. EJECUCION – MONITOREO Y CONTROL.
CIE. CIERRE.
6.2.7 Gestión de las Comunicaciones

Tabla 25.- Formato plan de gestión de las comunicaciones – proceso de planificación.
PLAN DE GESTION DE LAS COMUNICACIONES PG.COM
PLAN DE GESTION DE LAS COMUNICACIONES
 La comunicación interna como externa que tenga la empresa será llevada de una
manera ordenada, siguiendo las indicaciones respectivas.
 La comunicación interna se llevará a cabo todos los sábados horas antes de culminar
las labores semanales, donde se expondrá sobre el estado del proyecto y cuáles deben
ser las medidas a tomar para aumentar las probabilidades de éxito, el presente se
registrará en una minuta de reunión interna.
 Las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:
1. Se debe fijar los objetivos de la reunión.
2. Se debe contar con un facilitador y un anotador.
3. Se debe coordinar fecha, hora y lugar.
4. Se debe emitir una minuta de reunión, la cual se debe repartir a todos los
participantes.
 De la misma manera la comunicación externa con el cliente se debe llevar en forma
ordenada y clara, el responsable de las comunicaciones con el cliente será el ingeniero
gerente de proyecto, se seguirá una estructura de reunión, (ver Anexo 05).
 Si existiesen polémicas que surjan dentro de campo, en primera instancia se debe
resolver mediante la participación de los gerentes de proyectos encargados de ambas
partes (subcontratista-cliente) in situ, cualquier acuerdo llegado se debe plasmar en la
elaboración de una minuta de reunión con el cliente (ver Anexo 05). Si no existiera una
solución a esta controversia, oficina técnica se encargará de realizar un documento de
sustentación de nuestra postura, previa coordinaciones entre los ingenieros de oficina
técnica –gerente de proyecto –gerente de producción de LA SUBCONTRATISTA.
QUE INFORMACION NECESITAN LOS INTERESADOS
INFORMACION REQUERIDA/
PERSONAL
CARGO
RESPONSABLE DE SU DISTRIBUCION /
TIPO DE COMUNICACIÓN Y FRECUENCIA
Gerente de proyecto
1. Indicadores fundamentales: Alcance y Tiempo.
del CONSORCIO 2. La persona autorizada de transmitir la información será el
ingeniero de proyectos, mediante reuniones con el cliente.
Residente de obra del

3. Se utilizará una comunicación del tipo oral formal. La frecuencia
CONSORCIO será del tipo semanal todos los lunes a medio día.
Administrador de
1. Solicitudes de cambio, ampliaciones de plazo y rendiciones de
contratos del cuenta.
CONSORCIO 2. Las personas autorizadas en transmitir la información pueden
ser: el ingeniero de proyectos o el administrador de obra. La
comunicación que se utilizará será del tipo escrita formal. La
frecuencia será a la fecha que se requiera.
Jefe de producción
1. Reporte diario de obra.
del CONSORCIO 2. La persona encargada de transmitir la información será el
asistente de ingeniería de proyectos. La comunicación que se
utilizará será del tipo escrita formal. La frecuencia será a diario,
finalizando las labores.
Jefe de calidad del
1. Longitud de empotramiento, registro del número de golpes en los
CONSORCIO últimos 30cm de hincado y protocolos de hincado de pilotes por
cada área de trabajo.
2. La persona encargada de transmitir la información será el
asistente de ingeniería de proyectos.
3. La comunicación que se utilizará será del tipo escrita
forma/informal.
4. La frecuencia será a diario, finalizando las labores.
Gerente de
1. Indicadores fundamentales: Alcance, Tiempo y Costo. Se le
operaciones de la informa acerca de los requerimientos administrativos del área de
SUBCONTRATISTA seguridad, salud y medio ambiente para su respectiva atención.
2. Las personas encargadas de transmitir la información serán; el
ingeniero gerente de proyectos, el administrador de obra o el
asistente de proyectos.
3. La comunicación que se utilizará será del tipo escrita informal y
oral formal.
4. La frecuencia será semanal, todos los sábados por la tarde.
Gerente de
1. Se le hace llegar las valorizaciones aprobadas por el cliente.
Administración 2.
y La persona encargada de transmitir la información será el
finanzas de la ingeniero gerente de proyectos.
SUBCONTRATISTA3. La comunicación que se utilizará será del tipo escrita informal.
4. La frecuencia será, cada vez que se libere una zona de trabajo.
Jefe de RR. HH de la
1. Se le hace llegar el número de horas trabajadas por todo el
SUBCONTRATISTA personal de obra para su respectivo pago.
administrador de obra.
3. La comunicación que se utilizará será del tipo escrita informal.
4. La frecuencia será semanal, todos los sábados por la tarde.
Colaboradores 1. Calendario de pagos.
internos y externos
de la administrador de obra.
SUBCONTRATISTA3. La comunicación que se utilizará será del tipo vertical para con
los trabajadores y del tipo oral informal con los proveedores.
4. La frecuencia será semanal, mensual o por fecha
respectivamente.
TECNOLOGIA PARA TRANSMITIR LA INFORMACION - INTERNA
Para la comunicación interna se utilizará el sistema OPENKM, en el cual vía web se cargará
toda la información obtenida en obra.
Pantalla General del Software OpenKM, utilizado en la gestión de las comunicaciones del
proyecto.
6.2.8 Gestión de Riesgos

Tabla 26.- Formato plan de gestión de riesgos – proceso de planificación.
PLAN DE GESTION DE RIESGOS PG.RIE
El plan de gestión de riesgos lo estructuramos en 3 pasos:
1. Identificar cuáles son los riesgos que puedan afectar a nuestro proyecto, la herramienta
que utilizaremos será un checklist de riesgos, la fuente de información será el equipo
de proyecto y los archivos históricos de los proyectos.
2. Evaluar las probabilidades de ocurrencia del evento y establecer un ranking de
importancia, las herramientas que se utilizaran será una tabla de definición de
probabilidad e impacto y una matriz de probabilidad e impacto, esto como parte del
análisis cualitativo, sin embargo, para el análisis cuantitativo, utilizaremos la
metodología Monte Carlo.
3. Definir y planificar la respuesta a los riesgos, en base a la experiencia ganada en los
trabajos de la especialidad, se desarrollarán planes de acción, los cuales son
mencionados.
EQUIPO DE GESTION DE RIESGOS
ROL RESPONSABILIDADES
Gerente de operaciones  Promueve y dirige la gestión de riesgos del
proyecto.
 Asegura respuestas proactivas para todos los
riesgos y canaliza las oportunidades que
impactaran la entrega exitosa del proyecto.
 Se comunica con el sponsor sobre la gestión de
riesgos.
Ingeniero gerente de  Identifica y evalúa los riesgos.

proyectos  Desarrolla respuestas a los riesgos.
 Se comunica con el Gerente de operaciones sobre
riesgos nuevos y cerrados.
 Controla y actualiza los riesgos.
Con estos 2 profesionales se llevó a cabo el plan de gestión de riesgos, solicitando en
varias oportunidades los comentarios del área de calidad, la opinión del área técnica,
área de recursos humanos, área económica y área legal, para la elaboración de un plan
de gestión de riesgos sólido.
DEFINICION DE PROBABILIDAD
Definiremos la probabilidad de ocurrencia en la siguiente escala:
Muy baja Baja Medio Alto Muy Alto
0.10 0.30 0.50 0.70 0.90
DEFINICION DE IMPACTO
IMPACTO Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
Costo <3 3-9 9-30 30-60 >60
Miles de USD ($)
Cronograma <1 1-2 2-4 4-6 >7
Retraso en días
CATEGORIZACION DE LAS ESTRATEGIAS
PUNTAJE SEVERIDAD ESTRATEGIA DESCRIPCION

<= 5% Baja Aceptación activa Registrar un plan para minimizar el
riesgo.
5% - 14% Medio Mitigar Realizar acciones para disminuir la
probabilidad y el impacto.
14% < Alta Transferir Trasladar el riesgo a un tercero, ejemplo
14%-35% los seguros.
Muy Alta Evitar No avanzar con el proyecto hasta
35%< disminuir el puntaje.
PROBABILIDAD
IMPACTO 0.10 0.30 0.50 0.70 0.90
0.05 1% 2% 3% 4% 5%
0.10 1% 3% 5% 7% 9%
0.20 2% 6% 10% 14% 18%
0.40 4% 12% 20% 28% 36%
0.80 8% 24% 40% 56% 72%
ANALISIS CUALITATIVO
REGISTRO DE RIESGOS
Antes de realizar la identificación y registro de riesgos debemos considerar que según
el PMI 5° versión (capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto): “El riesgo de un
proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo
o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad “.
Previa evaluación de la calidad de datos se define el siguiente registro de riesgos.
Hemos categorizado los riesgos en base a la EDT y hemos considerado en el presente
registro la urgencia que se tiene para cada paquete de trabajo.
PAQUETE DE TRABAJO N° RIESGO
Acta de constitución 1 Los profesionales especialistas, no participan en la
elaboración del acta de constitución del proyecto.
2 El cliente no define bien sus requisitos.
Plan de dirección de 3 No se termina el Plan para la Dirección del Proyecto
proyecto (PDP) en la fecha establecida.
4 Que el cliente no quiera firmar el acta de conformidad de
obra.
5 Reporte de accidente laboral
6 Encontrar un suelo distinto al especificado en el estudio
geotécnico.
7 Se llegó fuera de plazo, por lo que se hizo efectivo el
cobro de penalidades.
8 Interferencia con los trabajos del cliente por lo que
Hincado de Pilotes Zona disminuye la producción de hincado.
Laboratorio y 9 Que resulte difícil laborar debido a las lluvias originadas
Administración por el fenómeno del niño.
10 Desperfecto mecánico en los equipos (debido que
ciertos equipos han pasado su vida útil)
11 Que el ruido generado pueda perturbar la tranquilidad de
los vecinos y los trabajos se vean limitados en tiempo.
Que existe desperfecto en los equipos de registro de
12
pruebas dinámicas de carga (PDA).
Que los resultados demoren en ser procesados y se
13
tenga que aplazar la continuación de hincado.
EVALUACION CUALITATIVA DE RIESGOS
RIESGO IDENTIFICADO Prob Imp Sev

1. Que resulte difícil laborar debido a las lluvias originadas por 0.50 0.80 0.40
el fenómeno del niño.
2. Reporte de accidente laboral 0.30 0.80 0.24
3. Demora en el cumplimiento de los hitos del proyecto, por lo 0.30 0.80 0.24
que se hizo efectivo el cobro de penalidades.
4. Encontrar un suelo distinto al especificado en el estudio 0.30 0.80 0.24
geotécnico.
5. Que el ruido generado pueda perturbar la tranquilidad de los 0.30 0.80 0.24
vecinos y los trabajos se vean limitados en tiempo.
6. Que el cliente no quiera firmar el acta de conformidad de 0.10 0.80 0.08
obra.
7. Los profesionales especialistas, no participan en la 0.10 0.80 0.08

elaboración del acta de constitución del proyecto.
8. Desperfecto mecánico en los equipos. 0.10 0.80 0.08
9. Que los resultados demoren en ser procesados y se tenga 0.10 0.80 0.08
que aplazar la continuación de hincado.
10. El cliente no define bien sus requisitos. 0.10 0.40 0.04
11. No se termina el PDP en la fecha establecida. 0.10 0.40 0.04
12. Interferencia con los trabajos del cliente por lo que disminuye 0.10 0.40 0.04
la producción de hincado.
13. Que existe desperfecto en los equipos de registro. 0.10 0.40 0.04
ANALISIS CUANTITATIVO
RECOPILACION Y REPRESENTACION DE DATOS
Se realizó una entrevista a los especialistas (*), los cuales nos ofrecieron los siguientes
ratios para los 5 procesos del proyecto de construcción considerados.
COSTO
PROCESO VALOR VALOR MAS VALOR

OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
INICIO 95% 100% 105%
PLANIFICACION 95% 100% 105%
INFORME DE 95% 100% 105%
DESEMPEÑO
CIERRE 95% 100% 105%
HINCADO DE PILOTES 95% 100% 120%
ZONA LABORATORIO
HINCADO DE PILOTES 95% 100% 120%
ZONA ADMINISTRATIVA
(*)
Especialista 1.- Ing.Civil Gerente de operaciones Gerente de operaciones
25 años de experiencia
Especialista 2.- Msc Ing. Civil Especialista en Geotécnia. Consultor-Supervisor y
Especialista en pruebas de calidad
en cimentaciones profundas.
10 años de experiencia
TECNICA MONTECARLO
ANALISIS DE COSTO
MÁS
PROCESO COSTO MINIMO PROBABLE MÁXIMO SIMULADO
INICIO 3340 3173 3340 3507 3340
PLANIFICACION 15624 14843 15624 16405 15624
INFORME DE DESEMPEÑO 20510 19485 20510 21536 20510
CIERRE 4501 4276 4501 4726 4501
HINCADO DE PILOTES ZONA
LABORATORIO 92221 87610 92221 110665 96832
HINCADO DE PILOTES ZONA
ADMINISTRATIVA 237875 225981 237875 285450 249769
Utilización del Software @RISK para el cálculo de la reserva de contingencia.
Utilización del Software @RISK para el pronosticar la probabilidad de ocurrencia del

cumplimiento del presupuesto ofertado.
PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Hemos identificado 13 riesgos, si aplicamos el enunciado de Vilfredo Pareto, tendremos
que 3 riesgos serán lo más incidentes e incluiremos uno adicional para asegurar la
tenencia controlada de los riesgos, mostramos los planes respectivos.
RIESGO Prob Imp Sev Causas Plan de respuesta

IDENTIFICADO
0.50 0.80 0.40 Debido a las En caso que ocurriese una
lluvias originadas temporada fuerte de lluvias, para
por el Fenómeno continuar con las labores se
Que resulte difícil del Niño, los estaría gestionando la
laborar debido a trabajos se contratación por parte del
las lluvias realizan de una CONSORCIO de un especialista
originadas por el manera poco en drenaje. Para que emita un
fenómeno del productiva. plan de trabajo ante la presente
niño. eventualidad y las actividades no
se vean afectadas en tiempo y
costo.
0.50 0.80 0.40 Se tiene Durante los trabajos en campo se

Demora en el
dificultades en la debe tener una comunicación
cumplimiento de
gestión del constante con el cliente,
los hitos del
alcance del haciéndole llegar las solicitudes
proyecto
proyecto. de cambios respectivas y
comentarle cuanto están

afectando en tiempo y costo la no
definición clara del alcance, así
como los días que se pierde por
razones imputables a LA
SUBCONTRATISTA.
Se debe llevar un control
detallado.
Al final del proceso llegar a una
negociación entre las partes.
0.30 0.80 0.24 Falta de un Antes de comenzar con la

adecuado control ejecución de obras diarias el
de seguridad personal obrero recibirá una
Reporte de durante la charla de seguridad de 15
accidente laboral realización de las minutos, así mismo cada día el
actividades de personal realizará un llenado del
campo. formato ATS junto a una
inspección de sus equipos.
0.30 0.80 0.24 Falta de Realizar estudios de capacidad
Encontrar un suelo conocimiento para de carga de los pilotes
distinto al un adecuado requeridos.
especificado en el diseño de Informar al cliente sobre los
estudio cimentaciones resultados y proponer mejoras en
geotécnico. profundas. su diseño final.
Se puede notar de la simulación que el valor más probable del costo directo para el
proyecto con una confianza del 95% es de $ 416,719, por lo que la reserva por
contingencia queda definida en $ 42,649, lo que representa un 11.4% del costo total.
Fíjese que existe una probabilidad del 10.7% que se cumpla exactamente el
presupuesto ofertado.
6.2.9 Gestión de las Adquisiciones

Tabla 27.- Formato plan de gestión de las adquisiciones – proceso de planificación.
PLAN DE GESTION DE LAS ADQUISICIONES PG.ADQ
TIPOS DE CONTRATO
El único contrato formal escrito que se establece en materia de adquisiciones fue con el
CONSORCIO para el otorgamiento de materiales, cuyo cobro será deducido de las
valorizaciones.
GESTION DE MULTIPLES PROVEEDORES
La empresa tiene muchos proveedores sin embargos se menciona aquellos cuyo valor
de facturación es considerable.
Una semana antes de movilizar todos los equipos, el personal de logística irá a la ciudad
donde se realizarán los trabajos, con el objetivo de gestionar los temas de proveedores,
alimentación y hospedaje.
No existe en la empresa un formato al respecto sin embargo se sigue las
recomendaciones establecidas por la guía del PMBOK.
Los proveedores principales son; oxigeno industrial, gas y herramientas, taller de
soldadura, hospedaje y alimentación.
RESTRICCIONES
 Pocos proveedores ofrecen los materiales necesarios, como son; oxigeno industrial,
gas propano x 45Kg, estrobos de acero 3/4”, soldadura tipo supercito E-7018, el
impacto que puede ocurrir ante la falta de estos materiales es comprar en ciudades
cercanas, la más cercana es Sullana con 1.00 hora de viaje, mientras se busca se
realiza la compra y se carga (1 hora), mientras se retorna 1.00 hora, se puede decir
que ante falta de estos materiales se puede perder medio día de producción
 Pocos proveedores ofrecen créditos.
SUPUESTOS
 El pago a los proveedores de hospedaje y alimentación será cada 30 días, emitiendo
este una factura como comprobante.
 El pago a los proveedores de taller de soldadura y servicios de gas/oxigeno industrial
será realizado cada vez que se solicite su uso, he ahí la importancia de la atención
de caja chica en obra.
 Se prevé que las atenciones económicas serán atendidas cada fin de mes.
RIESGOS Y RESPUESTAS
 Que no encontremos los materiales en la ciudad.
 Que evaluemos comprar en otra ciudad próxima, o traerlos desde lima vía área.
CRITERIOS DE SELECCIÓN
Aquel que nos conceda línea de crédito, verificando las condiciones de calidad, costos y
tiempo de entrega.
FORMATO
MATERIAL Y TIPO DE FORMA DE CONTACTAR RESPONSABLE DE LA
SERVICIO CONTRATO COMPRA
Recomendación, comunicación
Oxigeno industrial Verbal formal oral formal y documentación Víctor Espejo
formal escrita.
Gas propano,
Soldadura,
eslingas,
Verbal formal oral formal y documentación Víctor Espejo
planchas de
formal escrita.
acero estructural
A36, EPPS, etc.
Alquiler de local y Recomendación, comunicación
Servicios de Verbal formal oral formal y documentación Víctor Espejo
soldadura formal escrito
Alojamiento del Ernesto Mondalgo
Verbal formal oral formal y documentación
equipo de trabajo. Quispe
formal escrita.
Alimentación del Ernesto Mondalgo
Verbal formal oral formal y documentación
equipo de trabajo. Quispe
formal escrita.
Durante la etapa de planificación de las adquisiciones no existió la coordinación entre

el responsable de logística (almacenes) y el ingeniero de oficina técnica, la tabla 27
que se preparó durante la etapa de planificación y fue la guía de nuestro personal
administrativo en obra, necesitaba el contenido de ciertos ítems recomendados por
el PMBOK 5° versión - capítulo 12. En la figura 36, realizamos el análisis de aquellos
puntos.
ENTRADA:
1.- Registro de riesgos (No se analizaron los riesgos
conjuntamente entre el área técnica y logistica, las
preguntas elaborados hubieran sido ¿Se encuentran en
buenas condiciones de operatividad nuestros equipos?
¿qué materiales de reserva deben existir ante una
posible urgencia? ).
2.- Recursos requeridos para las actividades (No se
analizaron conjuntamente, la experiencia del logistico
de obra y los conocimientos del ingeniero de oficina
técnica, puede ayudar a actualizar el analisis de costos
unitarios de las partidas propuestas)
3.- Estimacion de costos de las actividades (No se
consideró el costo de ciertos materiales que aportan de
una manera minima, pero todo suma y ayuda a
actualizar el análisis de costos unitarios).
HERRAMIENTAS
1.- El PMI recomienda 4 técnicas de las cuales aplicamos 3
(Juicio de experto (por parte del personal logístico),
Investigación de mercado (por parte del personal logistico),
Reuniones (por parte del personal logistico)) , no se aplicó el
analisis de hacer o comprar debido a que como sub
contratistas especializados en cimentaciones profundas,
debiamos realizar toda las actividades designadas.
SALIDAS
1.- Plan de gestion de las adquisiciones,
elaboramos un plan de adquisiciones muy puntual
(Tabla 27), no consideramos los 4 puntos
recomendamos como entrada por el PMI y de
necesidad para el presente proyecto.
Figura 37.- Análisis de la gestión de adquisiciones en un proyecto de cimentaciones profundas.

Acorde a la figura 37, existieron 3 elementos no considerados como entrada para

elaborar este documento; el registro de riesgo es uno de ellos, se tenía conocimiento
que los equipos habían pasado su vida útil, caso de la grúa, para la cual se previó un
mecánico al proyecto, distinto fue el caso del martillo DELMAG D16 y del sistema de
amortiguamiento (macaco) el cual durante la planificación se consideraron como
operativas al 100%.
Como segundo punto del análisis (Recursos requeridos para las actividades), durante
la planificación sólo se consideraron los materiales típicos como los mostrados en la
tabla N°9 (Análisis de precios unitarios), sin embargo, nos faltó considerar ciertos
materiales con incidencia mínima, pero todo suma; eslingas de polyester 4”, grilletes
Lira G-209, planchas de acero estructural A-36 y Madera como soporte del sistema
de amortiguamiento, pero el recurso más importante y que no se consideró salvo
hasta la etapa de ejecución para elevar la productividad fue el equipo perforador
CMV-900MK, durante la planificación no se consideró su uso (tabla N°19) y no se
consideró como valorizable ver acta de acuerdo pactado con el cliente (Anexo 11).
Como tercer punto (Estimación de costos de las actividades), no se consideró el
aporte del equipo perforador CMV-900MK, durante esta etapa de planificación, y
durante la etapa de ejecución entro a tallar este equipo, debido a los problemas
generados al cliente en el cumplimiento de fechas hitos del proyecto, se llegó a un
acuerdo final de no cobrar el aporte realizado por el equipo perforador y exigir días
de ampliación de plazo, un análisis cuantitativo se realiza en la sección gestión de
las finanzas del proyecto.
Como comentario mencionamos que, según el PMI Ítem 12.1.3.1 "Dependiendo de
las necesidades del proyecto, un plan de gestión de las adquisiciones puede ser
formal o informal, muy detallado o formulado de manera general".

Para la gestión de interesados utilizamos la siguiente técnica analítica, donde se
compara el compromiso actual de cada interesado junto a su estrategia a desarrollar.
Tabla 28.- Formato plan de gestión de los interesados – proceso de planificación.
COMPROMISO
PODER/INFLUENCIA
ESTRATEGIA
DESCONOCE
INTERESADO
NEUTRAL
INTERES
CRITICO
APOYA
LIDER
Patrocinador-
X A A Gestionar de cerca
LA SUBCONTRATISTA
Gerente de Producción
LA SUBCONTRATISTA
Gerente de proyecto
CONSORCIO
Residente de obra
CONSORCIO
Jefe de Supervisión X A A Gestionar de cerca
Administrador de contratos
X D A A Gestionar de cerca
CONSORCIO
Jefe de SSOMA
X D B A Informar
CONSORCIO
Jefe de producción
X B A Informar
CONSORCIO
Jefe de Calidad
X D B A Informar
CONSORCIO
Ingeniero Residente
X D B A Informar
LA SUBCONTRATISTA
Administrador
X B A Informar
LA SUBCONTRATISTA
Ingeniero de Seguridad
X B A Informar
LA SUBCONTRATISTA
Ingeniero Asistente
X B A Informar
LA SUBCONTRATISTA
Gerente de Finanzas
X A B Mantener satisfecho.
LA SUBCONTRATISTA
Jefe de Contabilidad
X A B Mantener satisfecho.
LA SUBCONTRATISTA
Jefe de RRHH X A B Mantener satisfecho.
Trabajadores
Proveedores X D B B Monitorear.
Certificadoras
X: Actual A – A: Gestionar de cerca.
D: Deseado A – B: Mantener satisfecho.
A: Alto B – A: Informar.
B: Bajo B – B: Monitorear.
En la tabla 28, se debe notar que los interesados pueden ir cambiando su interés a
medida que avanza el proyecto por ende las estrategias aplicadas también varían,
es importante mantener actualizado dicha tabla.
6.3 ETAPA DE EJECUCIÓN

Durante la fase de ejecución del proyecto, la gestión de la integración recopila y
procesa la información, la empresa no presenta un sistema automatizado que integre
todos los procesos del proyecto a lo largo de su ciclo de vida, existe la necesidad de
implementar tableros de control, que resuman toda la información de obra.
Tal como lo sustentamos en el fundamento teórico existe un software especializado
llamado VICO, que puede realizar el presente trabajo con el criterio ingenieril debido.
Aquí en la gestión de la integración, se elabora la lista de cambios y se implementan
los cambios aprobados, se tiene la siguiente tabla.
Tabla 29.- Resumen de solicitudes de cambio del proyecto.
INCIDENCIA INCIDENCIA
SOLICITUD DE CAMBIO CONDICION FECHA
COSTO ($) TIEMPO (días)
10 pilotes hincados Desaprobado 18/08/2015 7,960
10 pilotes hincados para en fecha. 18/08/2015 41,000 36.00 dc
PDA
FECHA FIN DE TERMINO 27/10/2015
8 hincados adicionales Aprobado 02/09/2015 6,368 1.20 dc
Z.C.A
3 PDA adicionales Z.C.L Aprobado 03/09/2015 12,300 0.75 dc
1 PDA adicionales Z.C.A Aprobado 24/09/2015 4,100 0.50 dc
1 hincado adicional Z.O.A Aprobado 01/10/2015 796 0.10 dc
2 hincado adicional Z.O.A Aprobado 03/10/2015 1,592 0.30 dc
1 PDA adicionales Z.O.A Aprobado 08/10/2015 4,100 0.50 dc
1 PDA adicionales Z.N.A Aprobado 24/10/2015 4,100 0.50 dc
4 hincados adicionales Aprobado 30/10/2015 3,184 0.60 dc
NUEVA FECHA FIN DE TERMINO 31/10/2015
Como se puede observar en la tabla 29, existe una solicitud de cambio desaprobada
en tiempo, lo que sucedió es que no se había definido a detalle el alcance de
ingeniería (longitud de pilotes, longitud de empotramiento y numero de golpes
necesarios para el empotramiento), el CONSORCIO argumentaba que nos
encontrábamos ya utilizando el tiempo del contrato sin embargo nuestra función era
“hincar los pilotes” (con los estudios de ingeniería proporcionado), no definir la
ingeniería del cliente. A lo largo del proyecto el CONSORCIO no aprobó esta solicitud
de cambio, salvo hasta el 23/10/2015.
Acorde a la tabla N°29, debido a que existieron fallas en los equipos de la empresa;
martillo, amortiguador y grúa, se distribuyó el tiempo de incidencia causado de 36
días a 26 días, por lo que la fecha de término sería el 27/10/2015. Sin embargo,
durante los meses de setiembre y octubre existieron hincados y pruebas de cargas
adicionales como se muestra en la misma tabla, que generaron una ampliación de
plazo de 5 días, por lo que la nueva fecha de término sería el 31/10/2015.
Durante la ejecución de los proyectos se brindaron 2 tipos de aseguramiento de la
calidad para el producto y para el proyecto.
Realizamos el aseguramiento de la calidad en el hincado de pilotes mediante la
asesoría técnica brindada en la fabricación de pilotes y mediante el cumplimiento del
proceso constructivo especificado, tal como se puede observar en las figuras.
Figura 38.- Asesoría técnica en la fabricación de pilotes

Figura 39.- Aseguramiento de la excentricidad del pilote

Figura 40.- Aseguramiento de la verticalidad del pilote, uso de plomada y nivel de burbuja.
La empresa no presenta un formato a detalle para la fabricación de las

cimentaciones, debido a que nuestra función sólo es “hincar los pilotes”.
Sin embargo, presentamos el siguiente mapa de procesos que se realizó para
asegurar la calidad del producto y del proyecto e incluimos unos aportes para futuros
proyectos de la especialidad.
VERIFICAR LAS VERIFICAR EL

CONDICIONES DE CORRECTO
FABRICACION DE PROCEDER DE LOS
PILOTES PROCESOS
Se debe considerar: CONSTRUCTIVOS
Armadura de acero: Se debe considerar
para las siguientes
1.- Medidas del acero etapas:
longitudinal, diametro
utilizado, numero de Excentricidad del pilote
acero longitudinal por 1.-Verificacion de las LLEVAR UN
pilote y peso aportado. coordenadas REGISTRO
2.- Longitud de topográficas. DETALLADO DE
estribos, diametro 2.- Verificar las HINCADO PLANTADO
utilizado. y peso condiciones de la Tal como se muestra
aportado. plantilla y cajuela de en el Anexo N°2
Fundido de concreto hincado. (Formato de hincado
Asegurar la verticalidad de pilotes).
1.- Hora de inicio y fin
del vaciado. de los pilotes.
2.- Resistencia del 1.- Inspeccion visual de
concreto utilizado. verticalidad (primer
plano) - uso de
3.- Slump utilizado. plomada.
4.- Volumen de 2.- Inspeccion visual de
concreto utilizado por verticalidad (segundo
pilote. plano) - uso de nivel de
burbuja.
Figura 41.- Mapa de proceso para el aseguramiento de calidad del producto – hincado de pilotes.
REPORTE DIARIO COSTOS Y ELABORACION DE

DE OBRA GASTOS LAS CURVAS SPI Y
1.- Tomamos INCURRIDOS EN CPI.
informacion de la EL TIEMPO 1.- En base a los
produccion de pilotes costos programado
realizados (pilotes que 1.- Mediante la
coordinacion con el por semana (SP),
seran valorizados a la realizamos las
fecha). administrador y el
logistico solicitar la comparaciones
obtendremos el informacion de costos respectivas (SP-EV y
VALOR GANADO y gastos incurridos. AC), obteniendo los
(EV). ratios de SPI y CPI
Obtendremos el
semanalmente.
COSTO ACTUAL
(AC).
Figura 42.- Mapa de proceso para el aseguramiento de calidad del proyecto – hincado de pilotes.
Para el aseguramiento de la calidad del proyecto utilizamos la auditoria de calidad,

la cual fue llevada a cabo por el área de SGI durante las fechas 07 y 08 de octubre
del 2015.
6.3.3 Gestión de los Recursos Humanos

Durante la etapa de ejecución, la gestión de los recursos humanos pasa por una
evolución progresiva, según la guía del PMBOK se tiene primero que adquirir el
equipo de proyecto.
Como primer punto, se seleccionó el equipo considerando diferentes criterios, como;
disponibilidad, residencia, capacidad, experiencia y salario esperado, formándose la
siguiente tabla.
Tabla 30.- Criterios de selección del personal técnico del proyecto.
FUNCION DISPONIBILIDAD CAPACIDAD/
RESIDENCIA EXPERIENCIA Y SALARIO X MES
1. Cumple con los estándares de calidad y
seguridad en obra.
2. Interpreta los planos.
3. Reporta el desarrollo de actividades al
asistente de ingeniería de proyectos.
Capataz Positiva Residencia Lima4. Ayuda en la previsión de los materiales
necesarios para la obra.
Presenta experiencia en la especialidad
mayor a 7 años continuos.
El salario solicitado por el colaborador es de
$ 1,333, como ingreso bruto.
1. Maniobra la grúa asignada.
2. Conoce y aplicar las señales del rigger.
3. Reporta el estado diario de la grúa.
Operador de 4. Mantiene el equipo en estado óptimo.
Positiva Residencia Lima
grúa Presenta experiencia en la especialidad
1. Conoce y aplica las señales de rigger.
Rigger Positiva Residencia Piura
2. Apoya en las maniobras de grúa.
FUNCION DISPONIBILIDAD CAPACIDAD/

RESIDENCIA EXPERIENCIA Y SALARIO X MES
3. Cumple con las normas y estándares de
calidad del proyecto.
1. Une materiales de acero, mediante el uso de
técnicas de soldado.
2. Se encarga de fijar las cajuelas de
verticalidad de pilote a la plantilla de hincado.
3. Es el encargado de retirar las cajuelas una
Soldador Positiva Residencia Piura
vez finalizado el proceso de hincado.
1. Cumple con eficiencia las responsabilidades
de trabajo.
2. Conoce y aplica las señales de rigger.
Positiva Residencia Piura
Maniobrista Presenta experiencia en la especialidad
/ Iquitos.
$ 960, como ingreso bruto.
Luego de adquirir el equipo de proyecto la guía del PMBOK nos recomienda

desarrollar el equipo de proyecto, esto se logra mediante la aplicación de
habilidades interpersonales del ingeniero gerente de proyecto y su personal
asistente, así como también el desarrollo de actividades en equipo.
Figura 43.- Desarrollo de dinámica grupal antes del inicio de labores

Con el motivo de aumentar la confianza entre cada uno de los miembros del equipo
de trabajo, se realizaban dinámicas grupales. Nuestro ingeniero de seguridad
conversó con el psicólogo de obra para que pueda brindarnos una charla semanal.
Fue una valiosa compensación mental ante un fuerte desgaste físico (Ver figura 43),
el resultado fue un mejor desempeño en sus labores, como se muestra en la figura
44.
Figura 44.- Evolución de la performance en el hincado de pilote.

Como se puede apreciar en la figura 44, luego de la semana N°8, la curva de la

producción (línea azul) estuvo por encima de lo que se debía realizar en promedio
(línea roja).
No se tenía un plan o metodología a seguir para desarrollar el equipo de proyectos.
Sin embargo, consideramos mencionar en esta tesis, que en el mundo de la
ingeniería de proyectos de construcción se viene desarrollando estudios y análisis de
resultados de la gestión de personas, como lo muestra la investigación realizada por
Mein – Yung, Yee – Shan Chan y Paul Olomolaiye de la Universidad de Hong Kong
y Wolverhampton del Reino Unido, titulado: “Impacto del Stress Sobre el Rendimiento
de los Gerentes de Proyectos de Construcción”, publicado en el 2008 en la librería
de la American Society of Civil Engineers (ASCE).
Como tercer punto se tiene la dirección del equipo de proyecto, el cual trata sobre el
seguimiento particular que se debe de tener a cada miembro del grupo y la resolución
de conflictos si se generan entre ellos.
El desarrollo de esta consideración del PMBOK no se realizó a detalle, sin embargo,
durante las charlas de seguridad el ingeniero supervisor se pronunciaba sobre la
proactividad mostrada por cada elemento del equipo y actuaba como facilitador en la
resolución de conflictos cada vez que se requería.
Gestionar las comunicaciones implica informar de una manera efectiva a los
interesados del proyecto sobre la situación del proyecto.
En lo que respecta a las actividades cumplidas por el asistente de ingeniería de
proyectos, la responsabilidad consistía en mantener informado al jefe de producción
y jefe de control de calidad del cliente, así como también al gerente de operaciones
de la empresa.
Figura 45.- Ejecución del proceso de hincado, comunicación de resultados

cabe precisar que al ingeniero de producción se le comunicaba los trabajos

ejecutados durante el día, las restricciones que existieron y la programación de
labores para el día siguiente, mediante un escrito formal (reporte diario de obra –
anexo 3).
Al ingeniero de calidad se le comunicaba mediante un escrito informal las longitudes
de empotramiento, junto al número de golpes ocurridos en los 3 últimos 10cm.
Liberando una zona de trabajo se le comunicaba de una manera escrita formal para
que realice la aprobación respectiva de todo el cúmulo de pilotes ejecutados para su
valorización respectiva.
Se muestra un ejemplo de la rutina de comunicación:

Comunicación con el
ingeniero de producción,
CLIENTE
mediante el reporte diario
de obra. Donde se explica:
1.- Trabajos ejecutados
durante el día.
2.- El % de avance de
producción del proyecto.
3.- Programación de
trabajo para el día
siguiente.
REPORTE DIARIO DE OBRA
Comunicación con oficina
técnica (Lima) a través del
sistema OPENKM, (se
HINCADO DE PILOTES
debió haber realizado, en
LA SUBCONTRATISTA su defecto enviamos de
una manera rápida los
reportes diarios de obra al
gerente de operaciones).
Comunicación presencial
con el gerente de
producción a través de
exposición oral formal,
explicándole el
desempeño del proyecto
en alcance, tiempo y costo
(durante su visita a obra).
REPORTE DE CALIDAD Comunicación informal

escrita con el Jefe de
Ingeniería de Calidad,
finalizando las labores de
hincado de pilotes
(frecuencia diaria).
HINCADO DE PILOTES
Comunicación escrita
formal con el área de
calidad del cliente,
haciéndole presente la
entrega de protocolos del
sector laboratorio.
Fecha de recepción el
18/09/15.
Figura 46.- Gestión de las comunicaciones, etapa de ejecución del proyecto.

La comunicación interna con el gerente de operaciones de LA SUBCONTRATISTA

se realizaba de una manera escrita informal cada día mediante el envío de los
reportes diarios de obra finalizando las labores y oral formal durante su visita a obra.
Se debió cargar la información de obra en el sistema OPENKM, en el cual se incluyan
los informes de desempeño, el estado de los entregables, el avance de los
indicadores de calidad (alcance, costo y tiempo).

Durante la etapa de ejecución se procede a efectuar las adquisiciones, tal y como se
describe en la etapa de planificación se contactó con los proveedores una semana
antes del inicio de las labores, no se aplicaron muchas herramientas de gestión de
adquisiciones como conferencia de oferentes, evaluación de propuestas sin embargo
existió una comunicación presencial y se terminó en un contrato verbal formal.
Figura 47.- Adquisición realizada, alquiler de taller de soldadura

Durante la adquisición de los equipos internos (Propios a la empresa), pudimos notar
que tuvimos problemas con la movilidad de la Grúa FUCH de 25 Toneladas
(Tardamos en liberar el equipo de otro proyecto), por lo que arribo a obra 3 días
después de lo planificado.
Como tema importante y crucial del proyecto, mencionamos que una vez en obra el
cliente (CONSORCIO) solicitaba que todos los equipos tuvieran certificados de
operatividad junto a sus operadores, fue un requerimiento pasado por alto, debido a
que nuestro personal obrero sólo tenía un respaldo interno, su experiencia lo habían
desarrollado en LA SUBCONTRATISTA- sin ningún reconocimiento por una
institución de calidad de equipos externo, por lo que no considerar el ítem 6.1.2 del
contrato “El subcontratista debe observar los más altos estándares de calidad y las
buenas prácticas de la ingeniería y construcción aplicable a obras similares, debiendo
en todo momento cumplir con la normativa y reglamento aplicables, en particular
aquellos que se encuentran vigentes para la ejecución de obras en la Refinería de
Talara”, trajo como consecuencia 7 días adicionales no planificados, por lo que se
tuvo una deuda en tiempo de 10 días. Mostramos el informe técnico de inspección
para la maquinaria pesada.
Tabla 31.- Extracto del informe técnico para GRUA FUCH 25 Ton.
INFORME TÉCNICO DE INSPECCION – GRUA FUCH 25 Ton
Información de la
EFIMAQ-SAC
empresa
Información del CONSORCIO
cliente
Información de LA SUBCONTRATISTA -
proveedor
Información del Equipo: Grúa de 25 Ton.
equipo Marca: FUCH
Modelo: 125R
Serie: 2375200020
Horas: 78546 hr
Trabajos a realizar Inspección del equipo de acuerdo al estándar del proyecto.
Operatividad del equipo, prueba con carga (9 Toneladas)
Antecedentes El equipo se encontró en proceso de mantenimiento del sistema eléctrico.
El equipo se encontró trabajando.
Observaciones Motor de 1. No presenta un medidor de combustible externo.
combustión 2. Realizar un mantenimiento a los cables de acero
interna auxiliar, principal y pluma.
3. Realizar el mantenimiento general del motor.
4. Realizar el mantenimiento del tornamesa.
Sistema 5. Reemplazar los sellos hidráulicos de los mandos de
hidráulico control.
6. El equipo no cuenta con bloqueador hidráulico.
Sistema 7. El sistema eléctrico se encuentra en malas
eléctrico condiciones, cables sueltos, falso contacto,
conexiones adoptadas, cables expuestos y reseco.
Es necesario un mantenimiento correctivo del
sistema eléctrico, implementar señales eléctricas de
seguridad.
Conclusiones 1. El equipo trabajó con normalidad levantando la carga de prueba
(9Ton).
2. El equipo cuenta con un sistema de transmisión con carrilera.
3. Es necesario levantar las observaciones.
4. El proveedor debe presentar la siguiente documentación:
 Certificado de opacidad del motor.
 Certificado de operatividad de la grúa (realizado por el
representante de la marca).
 Seguro TREC
 Programa de mantenimiento del equipo.
Una vez emitido el informe de la certificadora se le designó al mecánico del proyecto
el levantamiento de las observaciones, el resultado se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 32.- Levantamiento de observaciones mecánicas para la grúa FUCH-25 Ton.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Se realizó el mantenimiento correctivo a la grúa FUCH 125R con código interno
GF250 de 25 Toneladas en lo cual se corrigió en las siguientes indicaciones:
Motor de combustión interna
(1) (2)
(3) (4)
(1) Colocación del medidor de combustible.

(2) Lubricación de cables de acero auxiliar, principal y pluma.
(3) Mantenimiento general del motor, filtros reemplazados.
(4) Mantenimiento a las zapatas de la tornamesa de grúa.
Sistema hidráulico
(5) (6)
(5) Reemplazo de los sellos hidráulicos del mando de control de grúa.

(6) Limitador de carrera instalado.
Sistema eléctrico
(7) Mantenimiento al
sistema eléctrico, luces,
neblineros, circulina,
claxon alarma,
ventilador, etc.
Fuente: Reporte mecánico de obra.

Durante el proyecto existieron algunas complicaciones por lo que se tuvo que
negociar con el cliente acerca de las ampliaciones de plazo, el encargado de
comunicarse con el representante del cliente era el ingeniero gerente de proyectos.
Pero no sólo se gestiona los requerimientos del ingeniero residente del cliente, el cual
está interesado por el cronograma del proyecto, también se tiene que tener en
consideración la participación del jefe de calidad del cliente, quien se mostraba
escéptico respecto a la longitud de empotramiento y el número de golpes necesarios
para detener el proceso de hincado de pilotes. Para que tenga una postura más
colaborativa, se le involucró más al proyecto haciéndole partícipe de las pruebas de

carga dinámica, así como de los resultados obtenidos a pie de obra, ver figura 48.
Figura 48.- Pruebas dinámicas de carga

A modo de comentario precisamos que durante esta etapa no utilizamos indicadores

que midan la evolución de la presente área de conocimiento, sino una serie de
formatos de comunicación como lo fueron el reporte diario de obra y el reporte de
calidad ambos presentados en la figura 46.
Investigaciones realizadas por Hemanta Doloi, Santhosh Loganathan,
Satyanarayana Kalidindi y Ashwin Mahalingam, de la Universidad de Melbourne –
Australia y del Instituto Indio de Tecnología Madras – India, titulado; “Evaluación de
la Gestión de los Interesados – Practicas en Proyectos de Infraestructura un Caso de
Proyecto Indio”. publicado en 2016 en la librería de la American Society of Civil
Engineers (ASCE). Muestran de una manera cualitativa como gestionar a los
interesados del proyecto, utilizando la teoría de redes sociales (figura 49) y el
software Netminer 4.0. destaca la eficiencia e ineficiencia de la comunicación entre
las partes interesadas.
Figura 49.- Principios de la teoría de redes sociales.

Fuente: Carlos Lozares, Universidad Autónoma de Barcelona 1996.
Por parte de la empresa existe la necesidad de gestionar la participación de la fuerza

laboral, como son los obreros.
En un proyecto de cimentaciones profundas del tipo hincado, el personal obrero que
lleva el ritmo de trabajo durante el proyecto es el operador de grúa, es él quien toma
el liderazgo del grupo, se debe generar los nexos respectivos a manera de que no
interfiera en la producción.
Figura 50.- Grafica Tiempo-Camino, hasta la etapa de fin de zona central de laboratorio.
Figura 51.- Gestionando a los interesados mediante una comunicación continua

Como se puede observar en la figura 50, el ciclo crítico lo establece la grúa (línea
roja), mientras el equipo de perforación (línea azul) termina de perforar todos los
pilotes de la zona de laboratorio antes de finalizar el décimo día útil, teniendo un
tiempo no productivo de 2.5 horas de espera, la grúa terminará de hincar los pilotes
finalizando el décimo día útil, por lo que concluimos que es la grúa FUCH 125R y su
operador quienes llevan el ritmo de trabajo de cimentaciones profundas del tipo
hincado.
Se puede notar también que existe un colchón de espera del equipo perforador, en
las interfaces de cambio de zona de pilotaje, puede leerse que existe un tiempo
perdido por parte de la CMV-900MK, sin embargo, el equipo se encontrará en la zona
de trabajo, no abrirá otro frente, debido al alto nivel de la napa freática que derrumba
las paredes perforadas y se necesita de su presencia para que limpie, cada día de
hincado.
Acorde al área de conocimiento gestión de los interesados durante la etapa de
ejecución, sólo se prepararon los formatos para la interrelación con el personal
externo (Cliente) mas no con el personal interno, pero gracias a la identificación de
las personas claves dentro del equipo de trabajo (figura 50), se monitorea su
participación, mediante una comunicación continua (figura 51).
6.4 ETAPA DE MONITOREO Y CONTROL

Durante la etapa de monitoreo observamos lo que está ocurriendo en el proyecto,
que problemas se están dando o podrían ocurrir en el futuro, en base a ello
procedemos a controlar el proyecto implementando acciones correctivas cuando algo
se está saliendo de la línea base.
Se muestra un caso de obra.
Tabla 33.- Monitoreo del proyecto, aplicación de acciones correctivas.

MONITOREO
ANALISIS DE FALLA
Durante la semana 7, analizando el desfase que se tenía en el cronograma, se
decidió aumentar la producción de hincado de pilotes por lo que en un día
hincamos 11 pilotes, siendo hasta ese momento el rendimiento promedio de
hincado de pilote de 5 por día.
Se elevó la producción en más de un 100% trayendo consigo la falla mecánica
de los anillos de compresión del martillo de hincado.
DIAGNOSTICO
La falla en los anillos de compresión del martillo hinca pilotes se debió al mal uso
del martillo y la fatiga de sus componentes, ocurrió sin una previa manifestación
en la reducción de velocidad de sus componentes o fisuras de los anillos.
Existía un programa de mantenimiento del equipo DELMAG D19, el cual
mostramos:
DESCRIPCION INTERVALO
Vaciar los depósitos de Cada 250 horas de servicio (mensual)
aceites/combustible y limpiar.
Sacar los filtros y limpiar las boquillas

Verificar la compresión (la compresión
será correcta si el martillo rebota 3 veces)
Cambiar los anillos del pistón Con falta de compresión
1.- Desarmar el martillo según manual.
2.- Aplicar grasa según manual.
MEDIDAS DE CONTROL
Para evitar accidentes:
1. Apague siempre el motor y quite la llave al realizar el mantenimiento
diario.
2. Nunca utilice gasolina para limpiar cualquier pieza.
3. Utilice siempre herramientas en buen estado y asegúrese de que
conoce la forma de utilizarlas.
4. Apriete todos los pernos para que no se aflojen.
5. No ponga ninguna herramienta sobre la batería, porque sus bornes
podrían cortocircuitarse. Quite uno de los bornes de la batería antes
de realizar el trabajo de mantenimiento.
Medio ambiente
1. Todo residuo sólido será manejado según lo indicado por el cliente
en obra.
2. Todo aceite de hidrocarburo y solvente residual, producto del
mantenimiento realizado, será reciclado en depósitos rotulados para
su adecuada disposición.
3. Toda fuga o derrame de productos o sus residuos, serán manejados
usando el kit de control de derrames.
Seguridad y salud
1. Todo el personal deberá llevar los EPPs correspondiente al trabajo a
realizar.
2. Colocar el aviso de Máquina en mantenimiento o tarjetas de bloqueo.
Como podemos observar, la empresa presentaba un programa de

mantenimiento, incluso el equipo era nuevo, nunca se pensó que fallaría de una
manera repentina, del mismo modo el martillo que se supuso se complementaría
ante fallas eventuales, fue probado, pero las fallas que presento al inicio del
proyecto, la inoperatividad (cerca de 2 meses) y la exposición al ambiente dieron
un resultado negativo.
Tomamos como solución reponer los anillos de compresión, el almacén en obra
presentaba algunos anillos, pero no todos, este material no lo pudimos conseguir
en Talara ni en la ciudad comercial más próxima - Sullana, por lo que nos
comunicamos con las oficinas en Lima y solicitamos su envío vía área, perdimos
1 día de producción no obstante los anillos llegaron dentro de las 24 horas.
CONSECUENCIAS
La rotura de los anillos de compresión del martillo trajo una para en la producción
de 1dia y pudo traer graves consecuencias a la salud de los trabajadores que se
encontraban en las cercanías.
IMÁGENES
ACCION CORRECTIVA
Las medidas implementadas para el futuro fueron:
 Lubricar el martillo por todos los puntos de engrase, 15 golpes de engrase a
cada punto después de cada 30 minutos de uso.
 Rellenar el aceite al tanque verificando su nivel cada 10 horas o cada termino
de jornada de trabajo.
 Realizar el mantenimiento correctivo por personal capacitado.
 Realizar el mantenimiento según el manual del fabricante.
 Tener una docena de anillos de compresión en stock de almacén ante
cualquier eventualidad de falla.
1.
6.4.2 Gestión del Alcance

Procedemos a validar que cada entregable se esté completando de forma apropiada
y controlar que se estén realizando dentro de los limites definidos del proyecto, tal
como se muestra en la tabla adjunta.
Tabla 34.- Gestión del alcance en la etapa de monitoreo y control.
ITEM DESCRIPCION VALIDACION CONTROLAR
INICIO
Se programó su
finalización para
Se completó la elaboración del acta de constitución
el: 19/06/2015
Acta de del proyecto, el cual fue presentado al área de SGI
Se culminó el:
constitución y al gerente de producción de una manera formal y
19/06/2015.
escrita.
Retraso: 0 días
PLANIFICACION
Se completó la elaboración del plan para la
dirección del proyecto en su primera versión, el
cual fue presentado al área de SGI y el gerente de Se programó su
producción de una manera escrita formal y a los finalización para
miembros del equipo de trabajo mediante una el:
Plan de
presentación oral formal. 11/07/2015
dirección de
El plan de dirección del proyecto (PDP), toma en Se culminó el:
proyecto
consideración las 10 áreas de conocimiento 11/07/2015
establecida por el PMI, junto a 4 áreas de uso Retraso: 0 días
GESTION DE PROYECTOS
exclusivo para el sector construcción ofrecida por

el PMI, el PDP incluye también el cronograma de
obra.
MONITOREO Y CONTROL
Se programó su
Internamente se reportaba al gerente de finalización para
operaciones los avances diarios de obra para que el:
pueda estar al tanto de ello. 31/10/2015
Informe de Podríamos decir que se utilizó una comunicación Se culminó el:
desempeño escrita informal mediante el envió de data. 31/10/2015
Y una presentación oral formal cuando el gerente Retraso: 0 días
de producción visitaba la obra. La frecuencia del
presente informe
era diaria.
CIERRE
Se completó su elaboración, para ello se tuvo que
coordinar con el área contable, finanzas, legal y de
calidad (dossier de calidad).
No se entregó en la fecha programada debido a Se programó su
que se tenía que cuadrar las cuentas con los finalización para
proveedores y estos emitir una conformidad al el:
Dossier final de
respecto para sustentar ante nuestro cliente que no 03/11/2015
obra
presentamos ninguna deuda con los proveedores Se culminó el:
locales y así cobrar el integro de la valorización. 13/11/2015
Su presentación se dio de una manera escrita Retraso: 11 días
formal y oral formal ante el área de SGI y el gerente
de producción.
CONSTRUCCION
ZONA LABORATORIO
Se completó el hincado de pilotes en el área central Se programó su
de laboratorio y junto ello se terminó de completar finalización para
Hincado y
el conjunto de registro de pilotes hincados para el:
pruebas de
esta área. 28/08/2015
carga en Z.C.L
Se presentó el dossier de protocolos de hincado al Se culminó el:
área de calidad del cliente. 06/09/2015
Se utilizó una comunicación escrita formal para Retraso: 10 días.

informar la culminación de los trabajos respectivos
y proceder a valorizar los 61 pilotes realizados.
Las razones del retraso fueron qué; durante el
inicio del tiempo contractual (18/08/2015), el
martillo Delmag D16, tuvo desperfectos, no
encendía, se reparó la bomba de inyección por lo
que tuvimos 3 días de para, existió también un
desperfecto con el equipo amortiguador por lo que
perdimos 7 días.
La solución al problema del martillo Delmag D16,
fue utilizar el martillo Delmag D19.
ZONA ADMINISTRATIVA
Se completó el hincado de pilotes en el área central
administrativa y junto ello se terminó de completar
el conjunto de registro de pilotes hincados para
esta área.
Se presentó el dossier de protocolos de hincado al
área de calidad del cliente. Se programó su
Se utilizó una comunicación escrita formal para finalización para
Hincado y informar la culminación de los trabajos respectivos el:
pruebas de y proceder a valorizar los 74 pilotes realizados. 11/09/2015
carga en Z.C.A Las razones del retraso fueron qué; ya teníamos un Se culminó el:
retraso de 10 días, ante una falta de coordinación 24/09/2015
durante la movilidad (pasar de la zona laboratorio Retraso: 14 días
a la zona administrativa), demoramos 3 días, y
debido a que la producción se encontraba debajo
del promedio 6 pilotes día (tuvimos un retraso de 1
día), en total 14 días fuera de fecha.
Se completó el hincado de pilotes en el área oeste

administrativa además se terminó de completar el
conjunto de registro de pilotes hincados para esta
área.
Se programó su
área de calidad del cliente.
finalización para
Se utilizó una comunicación escrita formal para
Hincado y el:
pruebas de 03/10/2015
carga en Z.O.A Se culminó el:
Las razones del retraso fueron qué; ya teníamos un
17/10/2015
retraso de 14 días, debido a que se rompió el anillo
Retraso: 15 días
de compresión del martillo Delmag D19, saliendo
de la zona central administrativa, lo que nos
condujo a 1 día de retraso, en total 15 días fuera
de fecha.
Se completó el hincado de pilotes en el área norte

administrativa además se terminó de completar el
Se programó su
conjunto de registro de pilotes hincados para esta
finalización para
área.
Hincado y el:
pruebas de 31/10/2015
área de calidad del proyecto.
carga en Z.N.A Se culminó el:
Se utilizó una comunicación escrita formal para
31/10/2015
Retraso: 0 días
6.4.3 Gestión del Tiempo

En esta sección se presenta los resultados obtenido en el control del tiempo durante
todo el proyecto.
Se realizó un control detallado de la etapa de ejecución y monitoreo y control del
proyecto, sin considerar las demás etapas como; inicio, planificación, y cierre de obra.
Por lo que podemos decir que la ejecución del proyecto inició el 18/08/2015 luego de
haber definido a detalle el alcance del proyecto, como la longitud del pilote y longitud
de empotramiento. Es así que se entró a una negociación sobre cuantos días
teníamos de ampliación se solicitaba 36 días sin embargo se llegó a un mutuo
acuerdo en ampliar la fecha de término por 26 días.
Desplazando el cronograma de fecha fin 02/10/2015 al 31/10/2015, considerando los
5 días más, por los adicional producidos en obra.
Durante la etapa de ejecución en la zona central de laboratorio, se tuvo un retraso en
el cronograma de 10 días.
Durante la etapa de ejecución en el área administrativa zona central se tuvo un
retraso de 14 días, en la zona oeste 15 días y en la zona norte 0 días de retraso, se
logró cumplir el plazo establecido para la etapa de ejecución del proyecto.
Mostramos el siguiente diagrama de Ishikawa (causa – efecto):
Figura 52.- Diagrama Ishikawa, en paréntesis se muestra los días perdidos en cada zona de trabajo.
Durante toda la etapa de ejecución y según el plan de dirección del proyecto, se

aplicó el método del valor ganado, se registraron los datos del valor planeado (PV) y
el valor ganado (EV), obteniendo el indicador del desempeño del tiempo SPI y la
variación del cronograma SV.
Tabla 35.- Evolución de los indicadores de tiempo.
SEMANA FECHA EV PV SPI SV
1 18/08 9824 55847 18% -46,023
2 25/08 24426 104717 23% -80,291
3 01/09 65423 136145 48% -70,722
4 08/09 83210 167322 50% -84,112
5 15/09 122614 197869 62% -75,255
6 22/09 150753 228416 66% -77,664
7 29/09 188446 258963 73% -70,517
8 06/10 224666 289511 78% -64,485
9 13/10 260767 320058 81% -59,291
10 20/10 300968 350605 86% -49,637
11 27/10-31/10 350605 350605 100% 0
Leyenda:
EV:(Valor Ganado); SP: (Valor Planeado); SPI: (Indicador de la performance del tiempo);
SV (Variación del cronograma).
Comentarios respecto a la tabla 35.

Los bajísimos indicadores de SPI para las dos primeras semanas se debió a
problemas con el encendido del martillo Delmag y problemas de alineamiento pilote-
amortiguador-martillo.
Durante la semana 3 existe un aumento considerado de la producción y durante la
semana 4 se logra culminar la primera etapa del proceso de ejecución zona central
laboratorio con 10 días de desfase en el cronograma.
Durante la semana 5 y 6 se inicia la producción continua, se logra culminar la
segunda etapa del proceso de ejecución zona central administrativa con 14 días de
desfase en el cronograma.
Durante la semana 7 se rompe los anillos de compresión del martillo, por lo que las
labores de hincado quedan en stand by durante 1 día y solo se realizan actividades
alternas.
Durante la semana 8 la producción fue continua sin embargo existieron ciertas
restricciones por parte del cliente debido a que las vibraciones producidas por el
proceso de hincado podrían interferir en el proceso de fraguado de elementos
estructurales cercanos, se logró entregar la tercera etapa del proceso de ejecución,

zona oeste administrativa, con 15 días de retraso.
Durante la semana 9,10 la producción fue continua con un rendimiento de 6
pilotes/día, sin embargo, se conversó con el personal de campo para que demostrara
su profesionalismo en la ejecución de los trabajos culminando a tiempo el proyecto,
esto traería como consecuencia que se sigan ganando proyectos de la especialidad
(el cliente nos ofreció realizar pilotes adicionales fuera de lo establecido
contractualmente).
Durante la semana 11, la producción incremento notablemente a 10 pilotes/día,
culminando a la fecha pactada, 31/10/2015.
A modo de explicación gráfica de la tabla N°35, mostramos la figura 53.
Figura 53.- Análisis de la curva SPI, durante el desarrollo del proyecto.

6.4.4 Gestión del Costo

Mostramos los costos durante la etapa de definición del alcance y ejecución de obra
(Proyecto Nuevas Instalaciones Administrativas de -Talara).
PRESUPUESTO
Tabla 36.- Presupuesto contractual GENERAL
y adicional DEL PROYECTO
del proyecto.
PRESUPUESTO CONTRACTUAL
DECRIPCION UND METRADO PRECIO PARCIAL
TRABAJOS PRELIMINARES
Movilizacion y desmovilizacion de equipos glb 1 29250 29250
Campamento mes 2.5 4000 10000
Asesoria técnica para fabricación de pilotes glb 1 7500 7500
HINCADO DE PILOTES
Hincado de pilotes DEFINITIVOS de CºAº 40x40cm2 L=9.00 y L=10.00m und 361 796 287456
PRUEBA EN PILOTES
Pruebas de carga dinámica PDA und 4 4100 16400
TOTAL COSTO DIRECTO - CONTRACTUAL USD($) 350606
PRESUPUESTO ADICIONAL
DECRIPCION UND METRADO PRECIO PARCIAL
HINCADO DE PILOTES
Hincado de pilotes de prueba und 10 796 7963
Hincado de pilotes erroneos und 8 796 6370
Hincado de pilotes zona oeste und 5 796 3981
Hincado de pilotes zona torre grua und 4 796 3185
PRUEBA EN PILOTES
Pruebas de carga dinámica PDA und 16 4100 65600
TOTAL COSTO DIRECTO - ADICIONAL USD($) 87099
Procedemos a analizar la tabla 37, donde uno de los datos más importantes es la
variación del costo (CV) el cual resulta de la diferencia entre el valor ganado (valor
valorizado) y el costo actual (costo real incurrido), al final de la semana 11 podemos
apreciar que este valor es positivo y asciende a $ 80,706 (ganancia parcial aparente)
No se considera los gastos por planilla de empleados en Lima y el servicio general
de oficina, dicho análisis se realizará en el tópico gestión de las finanzas del proyecto
(capítulo VII), donde se procede a calcular la ganancia neta para la empresa.
Tabla 37.- Evolución de los indicadores de costo.

SEMANA FECHA EV AC CPI CV
1 18/08 9824 22565 44% -12,741
2 25/08 24426 45129 54% -20,704
3 01/09 65423 68598 95% -3,175
4 08/09 83210 92218 90% -9,008
5 15/09 122614 115837 106% 6,777
6 22/09 150753 139457 108% 11,296
7 29/09 188446 165104 114% 23,342
8 06/10 224666 192273 117% 32,393
9 13/10 260767 219442 119% 41,325
10 20/10 300968 246611 122% 54,357
11 27/10- 350605 269899 130% 80,706
31/10
Leyenda:
EV:(Valor Ganado o Valor valorizado); AC: (Costo Actual o Costo real); CPI: (Indicador de la
performance del costo); CV (Variación del costo).
Comentarios respecto a la tabla 37:

Durante las 3 primeras semanas y parte de la cuarta semana, el proyecto se
encuentra en perdida.
Entre la semana 4 y 5 se llega a un equilibrio de costo, no se gana y no se pierde.
A partir de la semana 5, 6 existe ganancia para la empresa, sin embargo, durante la
semana 7 se sobre exige el martillo Delmag aumentando el valor entre semanas en
un 6% pero a desmedro de la rotura de los anillos de compresión del martillo.
Durante las semanas 8,9 y 10 se tiene una producción continua por lo que el valor
ganado de costo crece uniformemente.
Durante la última semana de producción se sobre exigió al martillo superando el nivel
de la semana 7, tomamos este riesgo debido a que teníamos anillos de repuestos,
por lo que se terminó a tiempo y se obtuvo una variación de valor ganado en un 8%,
una exigencia considerable del martillo, la grúa y los integrantes del equipo.

En esta parte realizamos el control de calidad del producto y del proyecto.
acorde a las métricas de calidad establecidas en el plan de gestión de la calidad.
Respecto al alcance se definió que todos los pilotes deben cumplir con una
resistencia requerida de 175 ton como mínimo.
Tabla 38.- Registro de resistencia obtenidas de pilote, durante las pruebas de carga dinámica.
RESI.REQ RESI.PROB
DESCRIPCION FECHA LONGITUD PENETRACION ZONA
(Ton) (Ton)
Pilote Prueba 1 22/07/2015 16 4.70 114 125 LAB
PARA Pilote Prueba 5 06/08/2015 11 8.70 175 215 LAB
DEFINIR EL
ALCANCE Pilote Prueba 6 06/08/2015 11 8.00 175 202 LAB
Pilote Prueba 7 05/08/2015 11 8.00 175 239 ADM
PDA1 29/08/2015 10 6.30 175 186 LAB
PDA2 30/08/2015 10 6.70 175 176 LAB
PDA3 02/09/2015 10 6.80 175 181 LAB
PDA4 03/09/2015 10 7.30 175 191 LAB
PRUEBAS
DURANTE PDA5 12/09/2015 9 7.41 175 178 ADM.C
LA PDA6 24/09/2015 9 6.10 175 175 ADM.C
EJECUCION
PDA7 08/10/2015 9 6.90 175 227 ADM.O
PDA8 07/10/2015 9 7.50 175 198 ADM.O
PDA9 24/10/2015 9 6.50 175 227 ADM.N
PDA10 24/10/2015 9 6.60 175 192 ADM.N
De la tabla 38, se puede observar que, al principio los pilotes eran de 16m y se
requería de ellos una resistencia mayor o igual a 114 Ton, sin embargo, se observó
que los pilotes cumplían la resistencia y que en promedio se empotraban 6.4m en el
terreno, quedando una merma de 9.6m, no favorable al cliente. Es así que se
realizaron las pruebas de carga dinámica y el especialista estableció que para una
carga requerida de 175 Ton las longitudes de los pilotes se encontraban entre 9 a
10m.
Como se puede ver en la tabla, todos los pilotes superaron la resistencia de 114 Ton
en su momento y 175 Ton (definitivo).
El correcto proceder de los procesos constructivos se materializó mediante la emisión
del protocolo de control de hincado de pilotes (ver Anexo 02).
Respecto al control de tiempo y costo, según la métrica de calidad establecida para

ambas, se debe lograr indicadores mayores o iguales a 90%.
Tabla 39.- Evolución de los indicadores SPI y CPI en el tiempo.
INDICADOR S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11
SPI=EV/SP 18% 23% 48% 50% 62% 66% 73% 78% 81% 86% 100%
CPI=EV/AC 44% 54% 95% 90% 106% 108% 114% 117% 119% 122% 130%
Leyenda:
SPI (Indicador de la performance del tiempo); EV (Valor ganado o valor valorizado); PV (Valor Planeado).
CPI (Indicador de la performance del costo); EV (Valor ganado o valor valorizado); AC (Valor Actual o valor real incurrido).
En base a la tabla 39, elaboramos el siguiente resumen de indicadores.

Tabla 40.- Resumen de los indicadores tiempo y costo a lo largo del proyecto.
INDICADOR I ≥ 90% I < 90%
1 10
SPI
9% 91%
9 2
CPI
82% 18%
Leyenda:
SPI: Indicador de la performance del tiempo.
CPI: Indicador de la performance del costo.
Dado que el PMI, no especifica cuantitativamente, cuando un proyecto es exitoso o

no. Además, siendo este proyecto el primero en integrar los lineamientos de la
metodología PMI (las 14 áreas de conocimientos) en la empresa, cabe mencionar
que no existe como comparar resultados de gestión (valores de SPI y CPI) con otros
proyectos dado que no utilizaron la técnica del valor ganado.
Ante ello proponemos 2 medidas de evaluación, la primera es utilizar información
objetiva proveniente del análisis de encuesta de satisfacción del cliente,
considerando sólo puntos referidos a la administración de proyectos (del presente
proyecto junto a otros 3 proyectos de la misma característica – pilotes hincados), los
resultados se muestran en la siguiente gráfica.
Figura 54.- Comparación de parámetros de gestión de proyectos (proyecto Talara con otros proyectos
de cimentaciones)
Acorde a la figura 54 de un total de 23 puntos, el proyecto talara obtuvo 13, lo cual

representa una efectividad relativa de la gestión de proyectos del 57%, el proyecto
con mayor efectividad fue SERTECPET (20/23) lo que representa una efectividad
relativa de su gestión de proyectos del 87%.
Se dice una efectividad relativa debido a que dichos proyectos de comparación no
presentaron los mismos lineamientos en gestión de proyectos que el proyecto Talara.
El proyecto Talara utilizó las 14 áreas de conocimiento y la última versión del PMBOK,
mientras los demás proyectos utilizaron 7 áreas de conocimientos junto a versiones
anteriores del PMBOK.
Como segunda medida, proponemos una escala cualitativa para clasificar el éxito del
proyecto en base al porcentaje de cumplimiento de las expectativas, tanto en costo
como en tiempo (tabla 41).
Tabla 41.- indicadores propuestos para tiempo y costo a lo largo del proyecto.
VALOR DE RESULTADO PARA (SPI-CPI)
CUMPLIMIENTO
(SPI -CPI)
Proyecto muy deficiente

[0-25%>
Proyecto deficiente
[25-50%>
Proyecto regular
[50-70%>
Proyecto bueno
[70-90%>
Proyecto Excelente
[90-100%]
De la tabla 40 podemos notar que el cronograma tuvo un performance de

cumplimiento del 9% y acorde a la tabla 41, podemos afirmar que el proyecto fue muy
deficiente en la gestión de tiempos.
Podemos afirmar sin embargo que el proyecto termino en la fecha fin solicitada, no
tuvo retraso, sin embargo, como el 91% de las veces nos encontrábamos fuera del
cronograma, el cliente percibió de una manera muy negativa esta evolución de la
performance de tiempos.
Analizando el CPI en la tabla 40, podemos notar que los costos tuvieron una
performance de cumplimiento del 82% y acorde a la tabla 41 podemos afirmar que el
proyecto fue bueno en la gestión de costos.

Realizamos un control de las comunicaciones, asegurándonos que los interesados
obtengan sus requisitos de información.
El ingeniero gerente de proyecto fue el encargado de controlar las comunicaciones
con el gerente y residente del cliente, la labor del asistente de ingeniería de proyectos
consistió en controlar las comunicaciones internas (con gerencia de producción) y
con dos ingenieros claves del CONSORCIO, como el jefe de producción y el jefe de
calidad.
Los documentos a ser transmitidos internamente debían ser:
 Reporte diario de obra.
 El estado de los entregables
 El avance de los indicadores de calidad (alcance, costo y tiempo)
 Reporte semanal de producción (Anexo 04).
Debimos hacer un uso intensivo del software OPENKM como medio de control
interno de comunicaciones, como se muestra en la figura 55.
Figura 55.- Gestión de las comunicaciones, aplicando el software OPENKM.

Para mantener informado al ingeniero de producción del cliente, se le concedía el

reporte diario que a su vez actuaba como un cuaderno de obra (ver Anexo 03).
Para mantener informado al ingeniero de calidad del cliente, se le concedía una tabla
donde se reportaba la profundidad final de empotramiento del pilote y el promedio de
número de golpes obtenidos durante los últimos 30 cm de hincado (figura 46).

Durante la ejecución de las labores de hincado, se realizaron varias adquisiciones los
cuales fueron gestionados en base a un conjunto de planes diarios que se tenía en
obra, como se muestra en la tabla 42.
Tabla 42.- Lista de requerimientos reales de obra para la fecha 10/10/2015.
Versión 1
LISTADO DE REQUERIMIENTO DE OBRA
Fecha 22-01-12
PROYECTO: EDIFICIO ADMINISTRATIVO INGENIERO DE PROYECTO: FBM
UBICACIÓN: TALARA ADMINISTRADOR: EMQ
FECHA: 10/10/2015 LOGISTICO VEL
ITEM DESCRIPCIÓN UND CANT. PREV. ESPECIFICACIONES OBSERVACIONES

MATERIALES
1 cable n: 14 vulcanizado mts 10 Grua Fuchs 125 R
2 circulina 24 v und 1 Grua Fuchs 125 R
3 trapo industrial kilos 20 Grua Fuchs 125 R y PC002
4 caja de orring mm und 1 grua fuchs y PC002
5 Alarma de 12 v Und 1 PC002
6 Perno según muestra und 2 martillo 16-32
7 seguros de expansion m 10x90mm und 6 martillo 16-32 y 19-42
8 Balon de oxigeno und 3 Proceso de hincado
Si comparamos el cronograma de recursos diarios planificado (Anexo 01), para el día

10/10/2015 se consideró:
Tabla 43.- Lista de requerimientos planificados de obra para la fecha 10/10/2015.
MATERIALES CANTIDAD
Alambre N°8 3.33 Kg
Soldadura 10.33 Kg
GLP (Gas propano) 7.53 Kg
Oxigeno industrial 13.33 Kg
Petróleo 22.50 Gal
Notamos que los recursos programados son muy distintos a los recursos requeridos
en obra, mientras en obra se requiere insumos y mayores elementos de soporte
mecánico (cable vulcanizado, circulina, caja de orring, pernos, etc) en la planificación
nos enfocamos solamente en insumos.
Es de utilidad poder actualizar el análisis de costos unitarios.
El monto de todas las adquisiciones realizadas asciende a $ 52,894, los cuales
representan un 19.5% del costo y gasto real incurrido. Se muestra en la tabla 44, el
gasto incurrido por semana a lo largo del proyecto.
Tabla 44.- Costo semanal de las adquisiciones durante la ejecución del proyecto.
SEMANAS COSTO DE GASTOS POR SERVICIOS
MATERIALES ($) ($) (Alojamiento,
alimentación, alquiler de
taller de soldadura)
DEFINICION DE ALCANCE 8,657 6,159
13/07/2015 – 17/08/2015
SEMANA 1 - EJECUCION 2,134 1,597
PARCIAL 29,398 23,496
Como se puede observar en la tabla 44, el gasto incurrido en adquisiciones por la

definición del alcance asciende a $ 14,816 este monto es considerable (un 5.5%), si
lo comparamos con el costo y gasto real incurrido que asciende a $ 269,899.
Como comentario precisamos que el cierre de las adquisiciones se realizó de una
manera simple, mediante la emisión de una carta formal de no adeudo por parte de
la empresa hacia los proveedores locales, esto se realizó como condición impuesta
por el contratista, dado que el dueño del proyecto estableció como requisito el pago
de todos los proveedores locales por parte de las contratistas y subcontratistas. Sin
este documento de conformidad emitido por los proveedores no hubiéramos podido
realizar la liquidación de obra.
Los proveedores como el de alimentos, vivienda y taller de soldadura mostraron su
disposición a firmar la carta.

Durante esta etapa controlamos la participación de los interesados mediante la
realización de la tabla 45, donde se muestre la estrategia de comunicación que se
utilizará con las personas involucradas en el proyecto.
Tabla 45.- Estrategia de gestión y comunicación.
COOPERACION
ETAPA DE
EJECUCION BAJO ALTO
NO COLABORA INFLUYENTE
Estrategia: Comunicar el desacuerdo y Estrategia: Gestionar
comprometerlo. activamente su
 Jefe de calidad del cliente. (Se participación.
mostraba escéptico con los  El sponsor
resultados obtenidos del proceso de  Gerente de producción
hincado).  Gerente de proyectos y
 Administrador del cliente (Es el Gerente de
vocero del cliente, interesado en no construcción del cliente.
reconocer los días de plazo durante  Los trabajadores.
la etapa de definición del alcance)  Proveedores de
ALTO  Jefe de supervisión de LKS (A materiales y servicios.
medida que avanzamos en el
proyecto y estando ya en las áreas
oeste y norte el hincado producía
vibraciones las cuales el supervisor
IMPACTO
general mandaba a detener por

ciertas horas las labores para no
afectar el proceso de fraguado de los
elementos verticales (columnas) y
horizontales (losas y placas) de las
edificaciones que se estaban
erigiendo
MARGINAL COLABORA
Estrategia: Monitorear por si cambia de Estrategia: Involucrar al
categoría. proyecto.
 Gerente de administración y  Jefe de producción del
finanzas. cliente.
 Jefe de contabilidad.  Jefe de calidad del
BAJO
 Jefe de RR. HH. cliente.
 Ingeniero de proyectos.
 Ingeniero supervisor de
seguridad.
 Asistente de ingeniería
de proyecto.
Como podemos notar en la tabla 45, los trabajadores y proveedores, pasaron a estar
dentro de la categoría del sponsor y gerente de proyecto del cliente, es muy
importante gestionar su participación dentro de la etapa de ejecución de obra, por
que como ya lo hemos comprobado en los reportes de indicadores, en medida el
éxito del proyecto dependerá de su colaboración.
6.5 ETAPA DE CIERRE

Durante esta etapa revisamos que todos los entregables hayan sido completados,
los cuales fueron así, debido a que cobramos el íntegro de lo presupuestado
contractualmente, así como los adicionales generados.
Internamente se preparó un dossier de cierre de obra, donde se incluye documentos
cómo; acta de recepción, encuesta de satisfacción del cliente, planos as. built y
lecciones aprendidas (ver Anexos 07, 08, 09 y 10).
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO VII – APLICACIÓN DE LA GUÍA DEL PROJECT MANAGEMENT
CAPÍTULO VII - APLICACIÓN DE LA GUIA DEL PROJECT MANAGEMENT

BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) PARA LA CONSTRUCCIÓN
7.1 ETAPA DE PLANIFICACIÓN

7.1.1 Gestión de la Seguridad
Tabla 46.- Formato plan de gestión de la seguridad – proceso de planificación.
PLAN DE GESTION DE LA SEGURIDAD PG.EXT.SAF
Durante esta etapa planificamos la gestión de seguridad del proyecto, donde se
brinda las pautas para un buen desempeño de la seguridad en obra de
cimentaciones profundas.
Para ello se deberá revisar el contrato y las cláusulas pertenecientes al presente
tema, seguidamente se aplicará los procesos recomendados por el cliente como
los de la empresa.
Durante la planificación se toma como referencias la legislación peruana de
seguridad en la construcción, estándares de, reglamento interno de seguridad y
salud del CONSORCIO, así como las políticas de seguridad de LA
SUBCONTRATISTA.
ENUNCIADO DEL ALCANCE EN MATERIA DE SEGURIDAD

Procedemos a revisar y plasmar por escrito los requerimientos del cliente en
materia de seguridad. Dicho alcance se dará a conocer a todos los involucrados
del proyecto, mencionamos los requerimientos respectivos:
 Se presentará un plan de seguridad y salud en el trabajo.
 El subcontratista debe realizar los exámenes médicos a los trabajadores de
acuerdo a los riesgos que se encuentren expuestos.
 El subcontratista garantizará los implementos de seguridad para el personal
de obra.
 El subcontratista deberá elaborar la matriz de identificación de peligros y
riesgos.
 Al ocurrir un accidente causado por LA SUBCONTRATISTA, el CONSORCIO
de manera inmediata resolverá el contrato y procederá a ejecutar la fianza de
fiel cumplimiento.
REGLAMENTOS APLICADOS
Se aplican reglamentos cómo:
 Ley N°29783, Ley de Seguridad y Salud en el trabajo y su modificatoria Ley
30222. (la ley matriz de la gestión de seguridad).
 D.S 043-2007/EM (reglamento de seguridad para las actividades de
hidrocarburos).
 DS 003-98-SA Norma técnicas del seguro complementario de trabajo de
riesgo. (todos los colaboradores en obra deben tener un seguro de trabajo
contra todo riesgo).
 Política del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo – ISO
9001:2008.
 Política de calidad. Norma OHSAS 18001:2007.
1.
HERRAMIENTA UTILIZADA
En base a la experiencia en seguridad de trabajos en cimentaciones, se tiene un
formato estándar, se adiciona los requerimientos del cliente, donde se aplica la
técnica de benchmarking.
METRICAS DE CALIDAD
Se tiene las siguientes métricas de calidad:
INDICADOR VALORES
ADIMISIBLE
Horas hombre
dedicada a la 18 HH
seguridad x Mínimo
semana (HHS).
Hora media
laborada por cada 10 HH
colaborador x día. Máximo
(HML).
Indicador de
participación en 2.5%
seguridad x Mínimo
semana (IPS).
Índice de
frecuencia de 0
accidente x Máximo
proyecto (IFA)
La planificación y control de la presente área de conocimiento es responsabilidad del

ingeniero de seguridad ocupacional y medio ambiente de la empresa.
A modo de comentario, mencionamos los conceptos de los indicadores establecidos
y cómo calcularlos.
Hora hombre dedicada a la seguridad por semana (HHS). - Son las horas hombre
acumulables durante la semana de todo el personal obrero, administrativo y técnico
que participa de las actividades de obra, se incluyen las horas dedicadas al análisis
del trabajo seguro (ATS), las charlas de seguridad, entrenamiento en cursos o
capacitaciones en seguridad que puedan recibir.
Hora media laborada por cada colaborador (HML). - Es la hora promedio que
labora diariamente el personal obrero, administrativo y técnico durante la ejecución
de obra, se obtiene de la relación (número de horas hombre trabajadas por
semana/número de trabajadores acumulados por semana).
Indicador de participación en seguridad por semana (IPS). – Es el indicador que
define cuantas horas se le brinda al tema de seguridad respecto al total de horas
trabajadas semanalmente (HHS/ horas hombre trabajada por semana).
Índice de frecuencia de accidente (IFA). – Según la norma técnica de edificación
G-050, se puede entender que cada 200,000 horas puede existir un accidente en la
obra que involucre un tiempo perdido, para nuestro caso que bordearemos las 10,000
horas, este indicador prácticamente debe ser nulo, este indicador representa el
cociente entre número de accidente y las horas trabajadas acumuladas por el factor
de 200,000.
Mostramos una matriz de riesgos, así como unos ejemplos de los peligros y riesgos
identificados para las actividades más principales.
Tabla 47.- Matriz de riesgos para las actividades de hincados de pilote.
ACTIVIDADES QUE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA O
PRESENTAN RIESGOS EXPOSICION
SIGNIFICATIVOS
Posicionamiento y ubicación Atropellamiento de personas por
de maquinaria (Grúa FUCH y vehículos.
CMV 900MK) en el área de Choque de vehículos/maquinarias.
trabajo.
Izaje y posicionamiento del Golpes por giro de grúa.
pilote en la plantilla de Desprendimiento de objetos en altura.
hincado. Desestabilización de la maniobra de izaje.
Hincado de pilotes Golpes por giro de grúa.
Inclinación de guía y martillo de hincado.
Desprendimiento de guía y sistema de
hincado en altura, riesgo de
aplastamiento.
Tabla 48.- Ejemplo de matriz IPER para la actividad de izaje de elementos metálicos con grúa.
RIESGO SIGNIFICATIVO MEDIDAS DE CONTROL EVALUACIÓN DEL RIESGO RESIDUAL
Riesgo Ocupacional
Plan de Emergencia
PELIGRO
Administrativos
Ipr:Procedimiento
IRO: Índice de
Actividades para
( Fuente, Probabilidad Severidad de
Ic: Capacitación
Controles
monitoreo del Responsable

IF: Frecuencia
IE’:Expuestos
de
Is: Severidad
EPP
situación, la lesión o
N°
Ocurrencia o control
acto ) enfermedad
Exposición
Verificación de la
Guía de evacuación
vigencia de la 1. Ingeniero
Objetos y aérea
Caidas, certificación del Residente.
cargas Procedimient Estructura de un
desprendimien Golpes, Casco, operador de grúa y
suspendidas o de trabajo plan de contingencia
tos de objeto contusiones, lentes, rigger. Analisis de 2. Ingeniero de
(izaje de con grúas, Equipamiento básico 3 3 0 0 1 7
en altura, heridas, zapatos de seguridad en el Seguridad.
elementos Señalización para botiquin
riesgo de fracturas. seguridad. trabajo(ATS).
metálicos - adecuada. Flujograma de
aplastamiento. Permisos de trabajos 3. Personal
viga) Comunicaciones
aprobados (Check Operativo.
ante acontecimientos
List de grúa).
7.1.2 Gestión del Medio Ambiente

Tabla 49.- Formato plan de gestión del medio ambiente – proceso de planificación.
PLAN DE GESTION DEL MEDIO AMBIENTE PG.EXT.ENV
El presente plan es un instrumento que nos brinda las pautas a realizar durante
la ejecución de obra.
Está orientado a controlar, reducir y mitigar los impactos ambientales negativos
provocados por la realización de los trabajos.
Para la elaboración del siguiente plan se ha considerado las normas
ambientales vigentes y los requerimientos del cliente.
Se indicará en el presente plan la forma en la que se abordará las principales
medidas ambientales del proyecto como; disposición de residuos sólidos
industriales, domésticos y peligrosos, manejo de sustancias peligrosas, entre
otras.
ENUNCIADO DEL ALCANCE EN MATERIA DE MEDIO AMBIENTE

Los requerimientos según el cliente se fijaron en los siguientes puntos:
 Se presentará un plan medio ambiental para el proyecto.
 El subcontratista será responsable de toda la señalización involucrada en el
proyecto, mediante el suministro e instalación de elementos de protección,
señalización y barreras de control.
 Se debe mantener limpia en todo momento el área ocupada.
 El contratista es responsable de la disposición y eliminación de residuos
sólidos, desechos, materiales reciclables de obra, etc.
 El subcontratista deberá llevar un registro medio ambiental con los
principales indicadores por semana y deberá presentar el reporte al área
SSOMA del cliente.
 Si la autoridad encargada de la supervisión, sanciona al CONSORCIO, por
el incumplimiento de LA SUBCONTRATISTA en relación al presente
acápite, el CONSORCIO de manera inmediata ejecutará la fianza de fiel
cumplimiento y resolverá el contrato.
REGLAMENTOS APLICADOS
Se aplican reglamentos como:
 Ley general del ambiente N°28611.
 Ley general de residuos sólidos N°27314.
 Ley N°28256 que regula el transporte terrestre de materiales y residuos
peligrosos.
 DS 015-2006/EM.
 Sistema de gestión ambiental ISO – 14001.
En base a la experiencia en gestión medio ambiental, se tiene un formato
estándar y se adiciona los requerimientos del cliente, donde se aplica la técnica
de benchmarking.
METRICAS DE CALIDAD
INDICADOR VALOR
ADMISIBLE
Índice Ambiental
promedio x semana. 0.0010
Máximo
Cantidad de residuo x
semana 12 Kg
Máximo
Decibeles producidos
105
(db)
Máximo
La planificación y control de la presente área de conocimiento es responsabilidad del

ingeniero de seguridad ocupacional y medio ambiente de la empresa.
A modo de comentario, mencionamos los conceptos de los indicadores establecidos
y cómo calcularlos.
Índice ambiental promedio por semana. – Es un ratio que muestra cuantas
ocurrencias medioambientales ocurren por un total de horas trabajadas
semanalmente (el máximo permitido es de 1 ocurrencia por cada 1000 horas de
trabajos semanales).
Cantidad de residuos por semana. – Se considera el total de residuos domésticos,
papeles, cartón, residuos metálicos, plásticos e hidrocarburos, generados por el
equipo de trabajo durante la semana.
Decibeles producidos (db) .- El cliente estableció el valor máximo permisible de 105
db, debido a la interacción de varios equipos, como grúas, perforadoras, camiones,
roto martillo, equipos de hincado entre otros.
No se medía la contaminación subterránea debido a que el único equipo que
interactuaba con la napa freática era el perforador CMV-900MK, el cual no
presentaba ninguna fuga de aceite que discurría por el taladro.
7.1.3 Gestión de las Finanzas

Tabla 50.- Formato plan de gestión de las finanzas– proceso de planificación.
PLAN DE GESTION DE LAS FINANZAS PG.EXT.FIN
La gestión de las finanzas se enfoca a las fuentes de ingreso y el seguimiento de
los flujos de caja y no se enfoca en la gestión del costo diario.
En el presente plan definimos de donde provienen los fondos del proyecto, ¿son
recursos propios? ¿provienen de algún tipo de financiamiento externo? o ¿se
realizará algún tipo de asociación?
Cabe señalar que la guía de la extensión del PMBOK recomienda hacer un
estudio de factibilidad para el proyecto, no se incluye dicho análisis en la presente
tesis, dado que fue preparado por la gerencia general y estableció como válida el
proceder de la ejecución de obras.
Una vez definido la factibilidad del proyecto, como herramienta principal de la
gestión de las finanzas se utilizará la técnica del flujo de caja, el cual proyectará
los requerimientos financieros de la obra a lo largo del tiempo. Previniendo
problemas económicos en el proyecto.
Así mismo se brinda cuáles son las pautas en la autoridad de gastos una vez que
se tienen requerimientos económicos en obra, la cual mostramos.
Monto
Autoridad de Gasto Autorizado de
gasto (USD)
Gerente de Proyecto < 2,000
Gerente de Operaciones < 10,000
Sponsor >10,000
Para cubrir la siguiente área de conocimiento, sólo se utilizó la herramienta de flujo

de caja, no se hizo un análisis de estado de ganancias - pérdidas y resultado
contable.
Tuvimos un plan de financiamiento muy empírico, dirigido por la gerencia general, el
proyecto fue respaldado aproximadamente con un 70% de herramientas financieras
(préstamos o pagarés de banco) y un 30% de otros proyectos.
7.1.4 Gestión de las Reclamaciones

Tabla 51.- Formato plan de gestión de las reclamaciones – proceso de planificación.
PLAN DE GESTION DE LAS RECLAMACIONES PG.EXT.CLA
El plan de gestión de las reclamaciones define las pautas para la identificación,
cuantificación, prevención y resolución de reclamos.
Como primera medida se parte de identificar el reclamo y su conexión con el
contrato establecido, si se tratase una controversia de tiempo, pues se revisará
el contrato buscando el ítem correspondiente a cronograma. Se utilizarán dos
técnicas como son: uso del contrato y el juicio de experto, luego de ejecutar
ambas herramientas se obtiene como salida el “enunciado del reclamo”, así
mismo se especificará donde se encuentra archivado el expediente de reclamo.
Seguidamente se procede con la cuantificación del reclamo, tanto en tiempo y
costo. Se debe tener muy presente las fechas de emisiones de las solicitudes de
cambio ya que 5 días después de emitir nuestra solicitud, el cliente deberá emitir
un pronunciamiento, en caso contrario se considera desaprobada nuestra
solicitud de cambio.
Respecto a prevención de reclamos, aplicamos la técnica de claridad de lenguaje,
para ello debemos estar dispuestos a tener una comunicación abierta con el
cliente, obteniendo al final una descripción del cambio estimado.
El último paso es la resolución de los reclamos, donde se muestra claramente la
evolución del reclamo los sustentos de tiempo y costo, se pondrá en
planteamiento las dos posturas, del cliente y la del sub-contratista (la empresa).
Las herramientas a utilizar serán:
 Uso del contrato.
 Juicio de experto.
 Tablas informativas.
 Negociación.
Respecto a la tabla 51, especificamos que la técnica de juicio de experto, sólo ha

sido aplicada de una manera empírica, basándonos fundamentalmente en el criterio
del ingeniero gerente de operaciones quien tiene una trayectoria considerable en
proyectos de cimentaciones profundas (bordeando los 25 años en la especialidad).
En lo que respecta al uso de contrato como herramienta, consiste en revisar cada
cláusula del mismo y adecuarlo a un caso práctico (se muestra en el subcapítulo de
monitoreo y control – ítem gestión de las reclamaciones).
Planteamos un esquema de la planificación de la gestión de las reclamaciones, para
un buen entendimiento.
IDENTIFICAR EL
POSIBLE
RECLAMO
EVALUACION
1ERA REVISAR EL (JUICIO DE EXPERTO)
CONTRATO
MEDIDA GERENTE DE OPERACIONES,
ING. DE OFICINA TECNICA,
AREA LEGAL
ENUNCIADO DEL
RECLAMO
EVALUACION
2DA COSTO - TIEMPO
MEDIDA
ENVIO AL CLIENTE
DEL RECLAMO
3RA PREVENCION
MEDIDA (CLARIDAD DE
LENGUAJE)
4TA
MEDIDA RESOLUCION DE
RECLAMOS
Figura 56.- Gestión de las reclamaciones según la extensión para la construcción del PMBOK.
7.2 ETAPA DE MONITOREO Y CONTROL

7.2.1 Gestión de la Seguridad
Realizamos el aseguramiento
Durante la segunda semana en obra el personal procedía a realizar la última prueba
de carga en la zona de laboratorio, con el objetivo de precisar la definición del
alcance, se cumplieron con todos los protocolos de calidad establecidos para el día,
como el llenado de los ATS y las inspecciones a los equipos.
Sin embargo, durante el posicionamiento del martillo, la cajuela de direccionamiento
entre el martillo y pilote falló, desestabilizando el martillo, como se muestra en la
figura 57.
Figura 57.- Incidente ocurrido, desestabilización del martillo de hincado.

No existió ningún daño al personal por lo que no se interrumpieron las labores, fue
sólo un incidente y no formó parte de las estadísticas de control – IFA (índice de
frecuencia de accidente).
El presente caso ya se encontraba identificado como una posibilidad de ocurrencia y
se les indicaba frecuentemente durante las charlas de seguridad que ningún personal
debía estar por debajo de toda carga suspendida, como se muestra en la tabla 52.
Tabla 52.- Matriz IPER, donde se identifica el peligro correspondiente a cargas suspendidas.
Riesgo Ocupacional
PELIGRO
Plan de Emergencia
Administrativos
Ipr:Procedimiento
( Fuente, Probabilidad Actividades para
IRO: Índice de
Responsable
Ic: Capacitación
Controles
situación, Severidad de monitoreo del control
IF: Frecuencia
IE’:Expuestos
de
Is: Severidad
EPP
la lesión o
N°
acto ) Ocurrencia o
enfermedad
Exposición
Guía de
Charlas evacuación aérea
de izaje Estructura de un 1. Ingeniero
caídas, de Casco, Chaleco plan de Check List de Accesorios Residente.
Objetos o Golpes,
desprendimien cargas. de seguridad, contingencia de izaje
cargas contusiones,
to de objetos Procedimi Lentes, Zapatos Equipamiento An{alisis de Seguridad 2. Ingeniero de
suspendidas heridas, 2 3 0 0 2 7
en altura, ento de de seguridad, básico para en el Trabajo Seguridad.
(Izaje de fracturas,
riesgo de Trabajo Tapones para botiquin Permisos de Trabajo
pilote) muerte.
aplastamiento con grúas oido. Flujograma de Check List de Grúa 3. Personal
Señalizaci Comunicaciones Operativo.
ón ante
acontecimientos
Como podemos observar el resultado de probabilidad de ocurrencia fue de 7, que

según el reglamento de seguridad y salud ocupacional (ver tabla N°53), se debe
realizar el presente trabajo con presencia de la supervisión permanente.
Tabla 53.- Matriz cuantificable de evaluación de riesgos.

CONSECUENCIAS
NIVEL 1 2 3 4 5
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico
Casi Seguro 11 16 20 23 25
Probable 7 12 17 21 24
PROBABILIDAD
Moderado 4 8 13 18 22
Improbable 2 5 9 14 19
Raro 1 3 6 10 15
NIVELES DE Bajo 1 - 5 Medio 6 - 17 Alto 18-25

RIESGO Se procede con el trabajo Se hace el trabajo con No se hace el
supervisión permanente. trabajo bajo
ninguna
circunstancia.
Tal y como menciona la extensión de la guía del PMBOK, se debe realizar una
investigación del incidente, ofreciendo como resultado, recomendaciones de
acciones correctivas y preventivas.
Se muestra el reporte de investigación.
Tabla 54.- Reporte de Investigación del incidente.

INFORME DE INVESTIGACIÓN DE INCIDENTE / ACCIDENTE
Incidente: Peligroso
Proyecto/Cliente: Hincado de Pilotes Oficinas Administrativa y de Laboratorio –
Talara.
Lugar de ocurrencia: Pie de obra – Zona de laboratorio.
Fecha del incidente: 25 de Julio del 2015
Hora de incidente: 18:00 horas
Condición: Dentro del área de producción.
Tipo de daño que produjo el Daños a la propiedad
incidente: No existió lesión.
Cargo de los trabajadores: Operador de grúa (subcontratado), rigger, maniobrista.
Equipo involucrado: Martillo D16. Sistema de amortiguamiento, Grúa (subcontratada).
Antigüedad en la empresa: Mayor a 10 años.
Descripción del evento: Estando ya finalizando las labores del día, en nuestra última prueba
de hincado y sin previo aviso ocurrió una desestabilización del
martillo, debido al fallo de la cajuela de direccionamiento, el
incidente no cobró la vida de nadie, ni se reportaron lesionados, la
ultima hora de trabajo se dedicó a reparar el sistema de
direccionamiento.
Causas inmediatas o Acto subestandar Condición subestandar
directas: Omisión de advertir Martillo Delmag D16
sobrepasados en su vida útil.
Causas básicas: Factores Personales Factores Laborales
Falta de experiencia en Mantenimiento inadecuado
posicionamiento de los pilotes. en almacén.
Acciones preventivas Realizar una inspección minuciosa de todos los equipos y
accesorios que entrarán en trabajo.
 Check list de accesorios de izaje.
 Chek list de grúa.
 Check list de martillo Delmag.
 Check list de la cajuela de direccionamiento.
Acciones correctivas Reparar la cajuela de direccionamiento.
Realizamos el control
Dentro del aseguramiento se tiene un seguimiento a las métricas de seguridad, si los
valores no cumplen con los especificados en las métricas, se obtendrán
requerimientos de inducción y entrenamientos en seguridad.
El día 23 y 24 de octubre se realizó una auditoria de campo, por parte de SGI, donde
se obtuvo los siguientes resultados de seguridad.
Tabla 55.- Resultados obtenidos durante la gestión de la seguridad.
INDICADOR RESULTADO VALOR
DE ADMISIBLE
AUDITORIA
Horas hombre
dedicada a la 28.7 hh >=18.0 hh
seguridad x
semana (HHS).
Hora media
laborada por 9.7 hr <=10.0 hr
cada colaborador
x semana (HML).
Indicador de
participación en 3.8% >=2.5%
seguridad x
semana (IPS).
Índice de
frecuencia de 0 0
accidente x
proyecto (IFA)
Como se puede observar en la tabla 55, los resultados de la auditoria satisfacen todos
los valores admisibles por lo que no se necesitó de requerimientos de inducción o
algún entrenamiento adicional en seguridad.
7.2.2 Gestión del Medio Ambiente

Realizamos el aseguramiento
Durante los inicios de la ejecución de las labores, el personal de supervisión de la
empresa LKS quiso cuantificar la emisión de ruido producido durante el hincado de
los pilotes, se coordinaron las actividades para realizar las pruebas y el resultado
obtenido fue de 98 decibeles (db) sin embargo con la interacción de otros equipos
como cargadores frontales, camiones grúas y personal del CONSORCIO se podía
llegar a los 105 db, como se muestra en la figura 58.
No se realizó las pruebas de ruido en el exterior y tampoco existió conflicto con los
vecinos debido a los trabajos de hincado de pilotes.
Figura 58.- Medición del ruido producido por los equipos en operatividad.
El presente caso ya se encontraba identificado como una posibilidad de ocurrencia y

se les indicaba frecuentemente durante las charlas de seguridad que todo el personal
debía ponerse obligatoriamente los protectores auditivos, como se muestra en la
tabla 56.
Tabla 56.- Matriz IPER, donde se identifica el peligro correspondiente a ruido.
Riesgo Ocupacional
PELIGRO
Plan de Emergencia
Administrativos
Ipr:Procedimiento
( Fuente, Probabilidad Actividades para
IRO: Índice de
Responsable
Ic: Capacitación
Controles
situación, Severidad de monitoreo del control

IF: Frecuencia
IE’:Expuestos
de
Is: Severidad
EPP
la lesión o
N°
acto ) Ocurrencia o
enfermedad
Exposición
Labores Guía de
de evacuación aérea
hincado Estructura de un 1. Ingeniero
restringio plan de Residente.
Disminución de Uso de Protector
entre las contingencia
la capacidad Auditivo (tapones
Exposición al 7am- Tapones para Equipamiento 2. Ingeniero de
Ruido auditiva, auditivos y/o orejeras) 2 3 0 0 2 7
ruido. 7pm. oido. básico para Seguridad.
traumatismo Monitoreo interno del
Charla botiquin
acústico, estrés. control de Ruido.
sobre el Flujograma de 3. Personal
uso Comunicaciones Operativo.
adecuado ante
de EPPS. acontecimientos
Dentro del control se tiene un seguimiento a las métricas medioambientales, si los
valores no cumplen con los especificados en las métricas, se obtendrán
requerimientos de inducción y entrenamientos en la materia.
El día 23 y 24 de octubre se realizó una auditoria de campo, por parte de SGI, donde
se obtuvo los siguientes resultados medioambientales.
Tabla 57.- Resultados obtenidos durante la gestión del medio ambiente.
RESULTADO
VALOR
INDICADOR DE
ADMISIBLE
AUDITORIA
Índice Ambiental x
0.0001
semana. 0.000
Máximo
Cantidad de residuo x
72 Kg
semana. 54 kg
Máximo
Decibeles producidos
(db). 98 105
Nuestros residuos sólidos eran transportados por el cliente, hacia un espacio donde
sólo ellos tenían acceso. Por su parte el valor admisible de decibeles fue fijado por el
cliente (105 db), que según la empresa danesa Bruel Kajar, dedicada a la
instrumentación acústica, se encuentra en la misma categoría de ruido que un
concierto de rock, tal como se puede apreciar en la siguiente figura.
Figura 59.- Escala de ruido – ruido ambiental

Fuente: Empresa Bruel Kajar, 2010.
Acorde a la tabla 57, los resultados de la auditoria satisfacen todos los valores
admisibles por lo que no se necesitó de requerimientos de inducción o algún
entrenamiento adicional en temas medioambientales.
7.2.3 Gestión de las Finanzas

Al inicio del proyecto, se definió que los recursos serían propios, como herramientas
para el control utilizamos el sistema de contabilidad del proyecto y aplicamos el
análisis de flujo de caja, la cual procedemos a explicar.
Sistema de contabilidad del proyecto: la empresa utiliza el software STARSOFT, el
cual integra y maneja todo el sistema de operaciones.
Análisis de flujo de caja: una vez definido el alcance del proyecto, empezamos a
elaborar el análisis del flujo de caja para todo el ciclo de vida de la ejecución del
proyecto, obteniendo el resultado siguiente.
Tabla 58.- Análisis de flujo de caja del proyecto.

CRONOGRAMA VALORIZADO
AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE
DESCRIPCION MONTO $
VALORIZACION - GG Y UTILIDADES $438,256 $130,896 $192,808 $114,552
DESCRIPCION MONTO $ AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOV
INGRESOS
VALORIZACION $438,256 $130,896 $192,808 $114,552
ADELANTO 30% $131,477
AMORTIZACION POR ADELANTO -$39,269 -$57,843 -$34,366
FIANZA DE FIEL CUMPLIMIENTO (10%) -$43,826
DEVOLUCIONES FFC $43,826
ADICIONALES $108,874
TOTAL DE INGRESOS $87,651 $91,627 $134,966 $232,886
EGRESOS
COSTO DIRECTO
COSTOS DE MATERIALES $4,268 $7,292 $9,181
COSTO MANO DE OBRA $4,694 $22,097 $14,696
COSTO DE EQUIPOS $18,295 $45,736 $35,282
COSTOS POR PRUEBAS $9,661 $26,362 $31,149
NO RETRIBUIDOS-DEF. DEL ALCANCE $100,556
NO RETRIBUIDOS- USO DE PERFORADORA $110,755
COSTO INDIRECTO
COSTOS POR SERVICIOS $3,194 $7,983 $6,159
COSTO DE SUPERVISION $5,019 $10,504 $8,329
PLANILLA DE EMPLEADOS $1,000 $2,500 $2,000
SERVICIO GENERAL DE OFICINA $2,000 $5,000 $4,000
ETAPAS NO CONSIDERADAS (iniciación,
$23,465
planificación, cierre de obra)
TOTAL DE EGRESOS $48,129 $127,474 $110,796 $234,776
BALANCE (FLUJO MENSUAL- $) $39,522 -$35,847 $24,170 -$1,890
BALANCE (FLUJO ACUMULADO -$) $39,522 $3,675 $27,845 $25,955
Acorde con lo estipulado por la guía, se debe realizar un análisis del flujo de caja,
con el fin de poder realizar las acciones correctivas si el caso lo amerita.
De acuerdo a la tabla 58, podemos apreciar que durante el mes de agosto nos
encontrábamos con un resultado positivo en el balance general, durante el mes de
setiembre caímos al valor de $ 3,675, cercanamente a un valor negativo de flujo
general, sabíamos que teníamos pilotes por valorizar y una devolución por fianza de
fiel cumplimiento de $ 43,826, por lo que no existió la necesidad de realizar un plan
de acción financiero para el mes de octubre.
Si existiera un balance negativo, las medidas que se tomarían seria; apalancarnos
en entidades financieras mediante pagarés, o recurrir a proyectos que en simultaneo
se encuentren en operación, según la lógica expuesta en el área de planeamiento de
las finanzas del proyecto.
Se puede inferir del análisis de flujo de caja que la ganancia total de la empresa fue
de $25,955.
7.2.4 Gestión de las Reclamaciones

Acorde con el plan de gestión de reclamos, en esta sección se procede a identificar,
cuantificar, prevenir y plantear la resolución de reclamos.
Según el PMBOK “desde la perspectiva de los interesados, la meta de la gestión de

reclamos es prevenir enteramente los reclamos y si no se puede prevenir, resolver
ellos en una temprana oportunidad con el menor costo y la menor interrupción del
proyecto”.
Identificación de reclamos
Como se viene explicando en la presente tesis, a inicios del desarrollo de las labores
de campo no se tenía bien definido el alcance del proyecto, por lo que se realizaron
labores extra contractuales, desde el 13 de julio al 17 de agosto, estos 36 días
invertidos en definir correctamente el alcance, se debía mantener fuera de los plazos
establecidos sin embargo se reconoce que existieron ciertas fallas en los equipos de
la empresa. LA SUBCONTRATISTA reconoció 10 días imputables a sí misma, por lo
que se solicitaba 26 días calendarios como tiempo de ampliación de plazo.
Se muestra el diagrama de Ishikawa.
Figura 60.- Análisis causal, durante la etapa de definición del alcance.

Utilizamos las herramientas de contrato y juicio de experto.
Contrato
Se tuvo presente las siguientes cláusulas del contrato.
 Clausula 13.1, “El CONSORCIO en cualquier momento podrá incorporar

cualquier cambio y/o modificación en la obra subcontratada, El
SUBCONTRATISTA no podrá ejecutar ni introducir ninguna variación o
modificación a sus prestaciones sin la emisión previa y escrita de una orden de
cambio por parte del CONSORCIO”.
Esto quiere decir que ante el cambio identificado (36 días de desfase en el
cronograma), el contratista puede decidir libremente el resultado de cambio (por
ejemplo, brindarnos 10 días, según su perspectiva), sin necesidad de tener la
obligación de comunicar el cambio al subcontratista.
Por lo que LA SUBCONTRATISTA debe estar en todo momento comunicándose
con el cliente sobre los cambios que han considerado realizar en el proyecto y
una vez conocido estos, presentarlos mediante solicitudes de cambio.
 Clausula 13.9, “En el caso que el CONSORCIO, determine alguna situación de
urgencia o emergencia, éste podrá dar órdenes o instrucciones verbales al
SUBCONTRATISTA para realizar cualquier trabajo requerido por razón de dicha
urgencia”.
Del presente artículo debemos concluir que, a pesar de la solicitud verbal por
parte del cliente, por ejemplo, ejecutar pruebas de carga para la definición del
alcance, nosotros debemos llevar un orden detallado de todos los cambios

efectuados y acorde con la cláusula 13.1 definirlo de manera escrita y presentar
dicho documento al cliente para su aprobación (carta N°0023-15/LA
SUBCONTRATISTA.CL).
Juicio de experto
Se utilizó la presente herramienta para la etapa de negoción con el cliente, el cual no

se pudo resolver directamente en campo y pasó a ser tratado por oficina técnica, el
área legal y gerencia de la producción.
Tabla 59.- Enunciado del Reclamo.

ENUNCIADO DEL RECLAMO
Antecedentes Identificamos una posible controversia en el número de días
a brindar por parte del cliente, en la ampliación de plazos
por motivo de definición del alcance.
Como empresa LA SUBCONTRATISTA- se comprometió a
realizar el hincado de las cimentaciones, no definir la
ingeniería del cliente.
Llegando a las instalaciones del edificio industrial -
administrativo y empezando por las zonas de laboratorio,
notamos que los pilotes de longitud 16m sólo se
empotraban unos 8m quedando restante una longitud
considerable de pilote prefabricado, es en ese punto donde
el cliente nos pidió que definamos la longitud de pilotes que
debían prefabricar, estrato mínimo de empotramiento y la
máxima cantidad de golpes para llegar al rechazo.
Los recursos involucrados fueron los especificados en la
etapa de planificación, estimación de recursos Tabla N°16.
Descripción del reclamo Estuvimos 36 días definiendo el alcance, mediante
realización de pruebas dinámicas, sin embargo, se
reconoce los problemas que tuvo el transporte de la GRUA
FUCH 125R, junto a las observaciones mecánicas y
certificaciones de equipos y operadores.
Impacto en el plazo El equipo de proyectos definió;
3 días, imputables a LA SUBCONTRATISTA por problemas
con el transporte de la grúa.
7 días, imputables a LA SUBCONTRATISTA por problemas
mecánicos en grúa y certificación de operadores.
por lo que, de los 36 días, solicitábamos el reconocimiento
de 26 días calendarios de ampliación de plazo.
Estimado de Impacto en el Estos 36 días significaron:
costo $ 100,556
Clausulas aplicables Clausula 13.1 y 13.9 ambas referida a “ordenes de cambios
durante la ejecución de obra”.
Seguidamente se procede con la cuantificación del reclamo, tanto en tiempo y costo.

Se debe tener muy presente las fechas de emisiones de las solicitudes de cambio, la
cual indica, cuantos días después de emitir nuestra solicitud, el cliente emitirá su
pronunciamiento.
Cuantificación de reclamos
En base a los costos incurridos y el análisis de tiempo, se elaboró la siguiente tabla.
Tabla 60.- Cuantificación de reclamos, elaboración propia.

COSTOS DEFINICION DEL ALCANCE
(13/07/15 – 17/08/15)
MATERIALES $ 8,657
MANO DE OBRA $ 9,148
EQUIPOS $ 35,282
SUPERVISION $ 12,708
PRUEBAS DE CARGA $ 28,601
SERVICIOS $ 6,159
TOTAL $ 100, 556
TIEMPO SOLICITADO 26 dc
Acorde a la tabla N°60, el impacto en el resultado final fue que se dejó de percibir
estos $100,556 (el cliente no reconoció este pago) y aceptó concedernos los 26 días
calendarios.
Prevención de los reclamos
Para prevenir los reclamos, según la guía para la construcción del PMBOK se debe
emplear una claridad de lenguaje esto quiere decir una comunicación fluida y bien
definida con el cliente, explicándole de una manera detallada nuestra postura,
haciendo uso de las especificaciones técnicas, cronogramas, costos, planos, etc.
Tabla 61.- Prevención de los reclamos.
CARTA FECHA DESCRIPCION

CARTA N°0023-15/LA 18/08/2015 Se solicita la aprobación de la ampliación de
SUBCONTRATISTA.CL (Anexo – plazo en 26 dc, debido a que LA
12) SUBCONTRATISTA fue contratado para realizar
actividades de hincado, con una ingeniería
definida por el cliente, en ninguna cláusula del
contrato mencionaba que LA
SUBCONTRATISTA- debía realizar el
afinamiento de la ingeniería de detalle.
CARTA CJC-SC-0032-15.CL 02/10/2015 El cliente se manifiesta reacio en aprobar la
ampliación de plazo correspondiente a la CARTA
N°0023.
CARTA N°0024-15/LA 10/10/2015 Nuevamente se comunica al cliente de la solicitud
SUBCONTRATISTA de 26 dc de ampliación.
CARTA CJC-SC-0036-15.CL 20/10/2015 Respuesta de parte del cliente a la CARTA
N°0024, aprobando la ampliación de plazos en 20
dc.
GENERACION DE CONTROVERSIA ¡¡¡
CARTA N°0038-15/LA 21/10/2015 Respuesta a la carta CJC-SC-0036- 15,
SUBCONTRATISTA.CL elaborado por oficina técnica, área legal y
gerencia de producción.
Figura 61.- Evolución de los reclamos presentado al cliente, se propone una curva sugerida
Acorde a la figura 61, podemos notar que la comunicación respecto a un tema crucial
de tiempo y costos, no fue enfrentado en su momento, se dejó para el final.
Resolución de los reclamos
Durante esta etapa se pondrá en planteamiento las dos posturas, del CONSORCIO
y la del SUBCONTRATISTA en materia de tiempo y costo. Para llegar a un reclamo
resuelto se debe aplicar la técnica de negociación la cual en su mayor medida se
obtiene de la experiencia de campo y fue realizada por el ingeniero gerente de
producción se muestra la tabla 62, donde se compara las dos posturas a detalle.
Tabla 62.- Planteamiento cuantificable de las dos posturas.

DESCRIPCION LA SUBCONTRATISTA CONSORCIO
Ampliación de plazo 26 dc 0 dc
Como se expuso líneas EL CONSORCIO,
arriba, LA interpretaba que la
SUBCONTRATISTA no definición de la ingeniería
tenía ninguna era parte de nuestra
responsabilidad responsabilidad por ende
contractual por el estábamos utilizando
afinamiento de la ingeniería nuestro tiempo contractual
de detalle, solo debía de y no reconocía ninguna
realizar el servicio de ampliación de plazo.
Hincado de 361 Pilotes y 4
pruebas de carga.
Costo incurrido $ 100,556 $ 48,960
La negociación se llevó a cabo en una reunión presencial, entre el personal de

gerencia de ambas partes.
La empresa mostró los siguientes fundamentos:
1. Como sucede en todos los contratos, existen las ordenes de cambio, el consorcio
realizó cambios al contrato insertando actividades para validación de la
Ingeniería, actividades que no eran contractuales y que LA SUBCONTRATISTA
reaccionó casi inmediatamente con solo una comunicación vía e-mail,
definitivamente como todo cambio, las nuevas actividades impactan el
cronograma y en consecuencia incrementan los gastos previstos.
2. El cliente indicaba 2 días imputables a LA SUBCONTRATISTA por razones de
operatividad de equipos, ante ello se respondió que esta causal no puede ser
atribuida a la empresa porque a la fecha 01/08/2015 LA SUBCONTRATISTA no
tenía orden de hincar pilotes en posición definitiva puesto que no se contaba con
la ingeniería definida.
3. El cliente indicaba 4 días imputables a LA SUBCONTRATISTA por razones de
llegada de nuestro especialista en ensayo dinámicos, la validación de ingeniería
que no tenía agenda, en todo momento estaba contra el tiempo, LA
SUBCONTRATISTA respondía con la programación de los ensayos y la entrega
de los informes en muchos casos sin respetar sus protocolos internos y la
programación que se tenía con los clientes externos, pero aun así en todo
momento apoyamos con la entrega de los informes en el menor tiempo posible,
no se especificó en el contrato que LA SUBCONTRATISTA tenía el compromiso
de tener un especialista exclusivo para el proyecto.
4. Las actividades que registraron dificultades en su desarrollo, posterior al
18/08/2015, afectaban directamente el cronograma contractual por lo tanto era
responsabilidad de LA SUBCONTRATISTA reaccionar para revertir la situación,
cosa que se realizó.
Ante los fundamentos mencionados, el cliente quería concedernos 20 días

calendarios, sin embargo, aceptó la ampliación de plazos por 26 días calendarios y
se firmó un acta de acuerdo (ver Anexo 11).
LA SUBCONTRATISTA CONSORCIO
NEGOCIABLE
$100,556 $49,960
El Consorcio esta dispuesto a

La Subcontratista, estaba
pagar por costos incurrido en
dispuesto a no cobrar el
la realización de hincado de
presente gasto.
pilotes y pruebas dinamicas
26 dias calendarios 0 dias calendarios

NO - NEGOCIABLE
El Consorcio argumenta un
plazo estricto de 82 dias
La Subcontratista Reclama
calendarios, desde la llegada
una justa ampliación de
de los equipos a obra ,
tiempo, por trabajos no
desconocimiento de los
estipulados en el contrato.
trabajos de cimentaciones
profundas.
Figura 62.- Matriz de negociaciones.

Como se puede observar en la figura 62, LA SUBCONTRATISTA estuvo dispuesto a

no cobrar los $100,556, y solicitar los 26 días calendarios de ampliación de tiempo.
Dado que según la cláusula 21.1 menciona que “El SUBCONTRATISTA tiene
conocimiento y se encuentra de acuerdo que el CONSORCIO sin expresión de
causa, podrá desistirse del presente contrato en cualquier momento. LA
SUBCONTRATISTA decidió ceder este gasto, dado que, por fallas en los equipos de
construcción, el Cliente en su momento podía rescindir el contrato, perdiendo
económicamente mucho más (pilotes por ejecutar en todas las zonas del proyecto).
Al final de la negociación LA SUBCONTRATISTA logró explicar de una manera
técnica y entendible que no se encontraba dentro de nuestra responsabilidad
contractual definir la ingeniería del cliente. LA SUBCONTRATISTA cedió no cobrar
los gastos iniciales, continuar con el servicio de hincado de pilotes y conseguir 26
días calendarios de ampliación.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO VIII – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPÍTULO VIII – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 CONCLUSIONES:
1. En base a comparaciones con 3 proyectos realizados por la empresa, de las
mismas características (pilotes hincados), se demostró que el proyecto de
cimentaciones profundas, materia de análisis, tuvo una efectividad relativa del
57% (figura 54).
2. Se aplicó la guía estándar del Project Management Body of Knowledge PMBOK.
Acorde a la escala propuesta (tabla 41), se tiene:
 El proyecto fue muy deficiente en la gestión de tiempo, debido a que solo se
cumplió un 9% de todas las fechas pactadas.
 El proyecto fue bueno en la gestión de costos debido a que en un 82% de
las veces se superaron los costos proyectados.
 El proyecto fue muy bueno en la gestión del alcance debido a que se cumplió
con entregar al 100% todos los pilotes con capacidad de carga mayor a 175
Ton (tabla 38).
3. Se aplicó la extensión para la construcción del PMBOK, su aplicación fue
favorable:
 Debido a que el gestor de proyectos tenía como herramienta de control,
indicadores para la gestión de la seguridad y medio ambiente (tabla 46 y
49), dichos indicadores se encontraron dentro de los valores permisibles
durante la auditoria interna, como se muestra en la tabla 55 y 57.
 En lo que respecta a la gestión de finanzas, se elaboró un flujo de caja (tabla
58) el cual previno a gerencia general sobre problemas futuros en materia
de financiamiento del proyecto, en lo que respecta a la gestión de
reclamaciones se siguió el procedimiento establecido por la extensión del
PMBOK (figura 56), el cual fue nuestra guía para gestionar los conflictos
producidos en obra (figura 62).
4. La duración contractual del proyecto fue de 82 días calendarios (dc), acorde a la
programación de obra, se planificó un plazo interno de 72 días calendarios para
su cumplimiento y una reserva de 10 días calendarios. Durante el proyecto fue
necesario usar la reserva determinada.
Duración final = Duración interna + Reserva + Duración adicional
Duración final = 72 dc + 10 dc + 5 dc.
Duración final = 87 dc.
5. El presupuesto contractual del proyecto fue de $ 438,256 dólares, al final del

proyecto no existió sobrecostos y no existió la necesidad de utilizar la reserva de
contingencia (11.4% del costo directo).
Presupuesto final = Costo. Directo + gastos generales y utilidades + reserva de
contingencia
Presupuesto final = $350,605 + 0.25*($350,605) + $0
Presupuesto final = $438,256 no incluye IGV.
6. La técnica de aligeramiento de manto nos permitió llegar al estrato donde el
número de golpes proporcionado por el martillo indica el rechazo geotécnico, en
un menor tiempo, esta técnica le restó resistencia a la capacidad del pilote en un
0.4% (sección 3.4).
7. La no utilización del sistema OPENKM, se vio reflejada en la baja puntuación
obtenida en la gestión de las comunicaciones (2/4) y que se expone en la figura
54.
8. Con la ayuda de una programación heurística del tipo Tiempo – Camino (figura
50) se pudo demostrar que el equipo Grúa y su cuadrilla establecen el ritmo de
avance en obras de cimentaciones profundas del tipo hincado.
9. Se establecieron mapas de procesos para el aseguramiento de la calidad del
producto y del proyecto en obras de cimentaciones profundas del tipo hincadas
(figura 41 y 42).
10. La presente tesis desarrolló la aplicación de las 14 áreas de conocimientos
acorde a los datos obtenido en obra.
8.2 RECOMENDACIONES:
1. Se recomienda que los futuros proyectos de cimentaciones profundas del tipo

hincado, realizados por la empresa, sean gestionados mediante el estándar del
PMI, debiendo cuantificar porcentualmente la efectividad de su aplicación en el
desarrollo del proyecto (Figura 54), este proceso ayudará a comparar resultados
entre proyectos y proponer mejoras en las áreas de conocimientos que
resultaron con menor puntuación.
2. En lo que respecta a la aplicación de la guía estándar del Project Management
Body of Knowledge PMBOK:
 Se recomienda que, para futuros proyectos de cimentaciones profundas
hincadas realizados por la empresa, se debe realizar una buena
planificación de la gestión de las adquisiciones, con énfasis en los equipos
mecánicos internos (grúa FUCH 125R, martillo Delmag D16 - D19 y sistema
amortiguador), se propone utilizar el proceso planteado por el PMI expuesto
en la figura 37, esto reduciría la probabilidad de falla de los equipos durante
la ejecución de obra.
3. En lo que respecta a la extensión para la construcción del PMBOK:
 Se recomienda para la gestión de la seguridad que el ingeniero responsable
lleve un estudio sobre la relación existente entre la gestión de los recursos
humanos en campo (mediante dinámicas grupales) y el rendimiento de la
producción durante el tiempo (figura 44).
 Para la gestión del medio ambiente se recomienda incluir el control de las
actividades de perforación y su interacción con el nivel freático, así mismo
plantear formatos de control para la emisión de dióxido de carbono.
 Durante la gestión de las finanzas, se recomienda realizar un análisis del
flujo de caja, con el objetivo de anticipar posibles faltas de liquidez, a su vez
investigar y plantear un plan de contingencia cuando sea necesario.
 Para la gestión de las reclamaciones, se recomienda, seguir la propuesta
planteada por el PMI (Figura 56), las cuales nos ayudaran a gestionar los
conflictos de una manera lógica y ordenada.
4. Se recomienda el uso de un buffer o colchón de tiempo que actué como reserva
ante cualquier eventualidad que suceda en obra, los valores de buffer
dependerán de la complejidad de la obra, para cimentaciones profundas del tipo
hincadas se probó que un colchón de 12% era un valor mínimo.
5. Se recomienda el uso de una reserva económica, mediante un análisis
cuantitativo de riesgo Montecarlo (tabla 26 – sección - técnica Montecarlo).
6. Para suelos del tipo licuable (Nspt<=10), se recomienda el uso de la técnica de

aligeramiento de manto, debido a que puede incrementar la productividad de
hincado, sin quitar capacidad de carga al pilote.
7. Se recomienda el uso intensivo del sistema OPENKM para una mejor gestión de
las comunicaciones entre el área de producción (campo) y el área de oficina
técnica (gabinete).
8. Se recomienda el uso de las gráficas camino-tiempo con el objetivo de identificar
las actividades críticas y después realizar un seguimiento y control a los equipos
y cuadrillas respectivas con el objetivo de asegurar su productividad de hincado
(figura 50).
9. Se recomienda utilizar el mapa de proceso planteado (figura 41 y 42), para el
aseguramiento de calidad del producto y de los proyectos futuros de
cimentaciones hincadas.
10. Se recomienda el uso de los formatos expuesto en la presente tesis para el
gerenciamiento de futuros proyectos de cimentaciones profundas hincadas, con
el objetivo de obtener proyectos sostenibles desde el punto de vista ingenieril,
económico, social y medio ambiental.
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL ANEXOS
ANEXOS
ANEXO 01.- PRESUPUESTO PROGRAMADO

ANEXO 02.- PROTOCOLO DE HINCADO DE PILOTES
ANEXO 03.- REPORTE DIARIO DE OBRA
ANEXO 04.- REPORTE SEMANAL DE PRODUCCIÓN
ANEXO 05.- MINUTA DE REUNIÓN
ANEXO 06.- EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES CLAVES (CPI-SPI)
ANEXO 07.- ACTA DE RECEPCIÓN DE OBRA
ANEXO 08.- ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ANEXO 09.- FLUJO DE MOVIMIENTO Y AS.BUILT
ANEXO 10.- LECCIONES APRENDIDAS
ANEXO 11.- ACTA DE ACUERDO
ANEXO 12.- REGISTRO DE PRUEBA DINÁMICA PARA PILOTES
ANEXO 01:
PRESUPUESTO PROGRAMADO
Enzo Baressi Villafani Luyo
ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Proyecto: CIMENTACIONES PROFUNDAS DE UN EDIFICIO INDUSTRIAL.
Preparado por: Bach.Ing.Civil Enzo Baressi Villafani Luyo.
18/08/2015
19/08/2015
20/08/2015
21/08/2015
22/08/2015
23/08/2015
24/08/2015
25/08/2015
26/08/2015
27/08/2015
28/08/2015
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31/08/2015
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06/09/2015
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01/10/2015
02/10/2015
03/10/2015
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Revisado por: Ing.Gerente de Operaciones - Empresa Subcontratista.
Aprobado por: Ing.Gerente General.
Costo-Personal
EDT Actividad Recurso Cant Und % Asig Jornal Costo Parcial D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 D17 D18 D19 D20 D21 D22 D23 D24 D25 D26 D27 D28 D29 D30 D31 D32 D33 D34 D35 D36 D37 D38 D39 D40 D41 D42 D43 D44 D45 D46 D47 D48 D49 D50 D51 D52 D53 D54 D55 D56 D57 D58 D59 D60 D61 D62 D63 D64 D65 D66 D67 D68 D69 D70 D71 D72 D73 D74 D75 D76 D77 D78 D79 D80 D81 D82 D83 D84 D85 D86
o Eqp/Hr
1.1 INICIACIÓN
Personal
Sponsor 1.00 Pers. 100% 10.00 147 1470
Gerente de operaciones 1.00 Pers. 100% 10.00 126 1260
Realizar el acta de constitución
1.1.1 Ingeniero gerente de proyecto 1.00 Pers. 100% 10.00 78 780
del Proyecto
Ingeniero de oficina técnica 1.00 Pers. 100% 10.00 68 675
Ingeniero supervisor de seguridad 1.00 Pers. 100% 10.00 53 525
Asistente de ingenieria de proyectos 1.00 Pers. 100% 10.00 30 300
PARCIAL IN 5010 5010 5010
1.2 PLANIFICACION
Personal
1.2.1 Gerente de operaciones 1.00 Pers. 25% 10.00 130 324
Elaborar el plan para la Ingeniero gerente de proyecto 1.00 Pers. 100% 10.00 78 780
direccion de proyectos Ingeniero de oficina técnica 1.00 Pers. 100% 10.00 68 675
PARCIAL PL 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604
1.3 INFORME DE DESEMPEÑO
Personal
Monitoreo y control Ingeniero gerente de proyecto 1.00 Pers. 50% 10.00 78 390
PARCIAL DE 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879 879
1.4 CIERRE DE PROYECTO
Personal
Dossier final de obra Ingeniero gerente de proyecto 1.00 Pers. 100% 10.00 78 780
PARCIAL CIE 1929 1929 1929 1929 1929 1929 1929 1929
1.5 CONSTRUCCION
HINCADO DE PILOTES ZONA LABORATORIO
Personal
Ingeniero gerente de proyecto 1.00 Pers. 50% 10.00 78 390
Asistente de Ingeniería de proyectos 1.00 Pers. 80% 10.00 30 240
Administrador de obra 1.00 Pers. 100% 10.00 30 300
Logistico 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Conductor 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Mecánico 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Capataz 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Operador de grua 1.00 Pers. 100% 10.00 15 150
Rigger 1.00 Pers. 100% 10.00 15 150
Soldador 1.00 Pers. 100% 10.00 15 150
Maniobrista 2.00 Pers. 100% 10.00 12 240
Equipo
Herramientas manuales 5.00 %mo 2760.0 138
Motosoldadora 250A 1.00 und. 100% 10.00 60 600
Hincado de pilotes zona Equipo de oxicorte 1.00 und. 100% 10.00 9 90
1.3.1
laboratorio. Amoladora 1.00 und. 100% 10.00 9 90
Estrobos 1.00 und. 100% 10.00 3 30
Plantilla de hincado 1.00 und. 100% 10.00 90 900
Grua FUCH 125R 1.00 und. 100% 10.00 364 3641
Martillo Hinca Pilotes 2.00 und. 100% 10.00 90 1800
Materiales
Alambre N°8 3.33 Kg/d 1.00 6 20
Soldadura 10.33 Kg/d 1.00 12 124
GLP (Gas propano) 7.53 Kg/d 1.00 9 68
Oxigeno industrial 13.33 m3/d 1.00 12 160
Petróleo 22.50 Gal/d 1.00 12 270
Costo
Movilizacion y desmovilizacion de equipos 1.00 glb/d 1.00 10260 10260
Campamento de obra 1.00 glb/d 1.00 500 500
Asesoria técnica para la fabricacion de pilotes 1.00 glb/d 1.00 375 375
Pruebas de integridad-PDA 1.00 glb/d 1.00 1230 1230
PARCIAL ZCL 23055 23055 23055 23055 23055 23055 23055 ### 23055 23055 23055 23055 23055
HINCADO DE PILOTES ZONA ADMINISTRACION
Personal
Logistico 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Conductor 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Mecánico 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Capataz 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Rigger 1.00 Pers. 100% 10.00 15 150
Soldador 1.00 Pers. 100% 10.00 15 150
Equipo
1.3.2 Zona ala central
Equipo de oxicorte 1.00 und. 100% 10.00 9 90
Amoladora 1.00 und. 100% 10.00 9 90
Estrobos 1.00 und. 100% 10.00 3 30
Grua FUCH 125R 1.00 und. 100% 10.00 364 3641
Materiales
Alambre N°8 3.33 Kg/d 1.00 6 20
Soldadura 10.33 Kg/d 1.00 12 124
Petróleo 22.50 Gal/d 1.00 12 270
Costo
ZCA 12590 12590 ### 12590 12590 12590 12590 12590 12590 ### 12590 12590 12590 12590 12590
Personal 0
Logistico 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Conductor 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Mecánico 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Capataz 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Rigger 1.00 Pers. 100% 10.00 15 150
Soldador 1.00 Pers. 100% 10.00 15 150
Equipo
1.3.2 Zona ala oeste
Amoladora 1.00 und. 100% 10.00 9 90
Estrobos 1.00 und. 100% 10.00 3 30
Grua FUCH 125R 1.00 und. 100% 10.00 364 3641
Materiales
Alambre N°8 3.33 Kg/d 1.00 6 20
Soldadura 10.33 Kg/d 1.00 12 124
Petróleo 22.50 Gal/d 1.00 12 270
Costo
ZOA 12213 12213 ### 12213 12213 12213 12213 12213 12213 ### 12213 12213 12213 12213 12213 12213 ### 12213 12213 12213 12213 12213 12213
Personal 0
Logistico 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Conductor 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Mecánico 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Capataz 1.00 Pers. 100% 10.00 18 180
Rigger 1.00 Pers. 100% 10.00 15 150
Soldador 1.00 Pers. 100% 10.00 15 150
Equipo
1.3.2 Zona ala norte
Amoladora 1.00 und. 100% 10.00 9 90
Estrobos 1.00 und. 100% 10.00 3 30
Grua FUCH 125R 1.00 und. 100% 10.00 364 3641
Materiales
Alambre N°8 3.33 Kg/d 1.00 6 20
Soldadura 10.33 Kg/d 1.00 12 124
Petróleo 22.50 Gal/d 1.00 12 270
Costo
ZNA 12213 ### 12213 12213 12213 12213 12213 12213 ### 12213 12213 12213 12213 12213 12213 ### 12213 12213 12213 12213 12213 12213 ###
PARCIAL 5010 5010 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 2604 23934 23934 23934 23934 23934 23934 ### 23934 23934 23934 23934 23934 13469 ### 13469 13469 13469 13469 13469 13469 ### 13469 13469 13469 13469 13469 13092 ### 13092 13092 13092 13092 13092 13092 ### 13092 13092 13092 13092 13092 13092 ### 13092 13092 13092 13092 13092 13092 ### 13092 13092 13092 13092 13092 13092 ### 13092 13092 13092 13092 13092 13092 ### 13092 13092 13092 13092 13092 13092 ### 1929 1929 1929 1929 1929 1929 1929
PARCIAL POR SEMANA 167540 146610 94285 93530 91641 91641 91641 91641 91641 91641 4501
PARCIAL EN USD ($) 55847 48870 31428 31177 30547 30547 30547 30547 30547 30547 4501
ACUMULADA POR ETAPA EN

3340 15624 350604 4501
USD ($)
ANEXO 02:
PROTOCOLO DE HINCADO DE PILOTES
XXX-HIN-001
E.SUB.CONTRATISTA Fecha: 11/04/2015
CIMENTACIONES REGISTRO DE HINCADO Rev.: 0
PROFUNDAS Pagina: 1 de 1
Protocolo Nº 072
Servicio: HINCADO DE PILOTES DE CONCRETO ARMADO PREFABRICADOS Fecha: 06/09/2015
Pilote Hincado N°: PL034
Cliente: CONTRATISTA Ubicación: PARIÑAS - TALARA - PIURA Sector: LABORATORIO
Penet. Golpes Penet. Golpes Penet. Golpes Penet. Golpes Tiempo

Hora Hora Hora Hora Golpes RESUMEN DEL HINCADO
(cm.) x 10 (cm.) (cm.) x 10 (cm.) (cm.) x 10 (cm.) (cm.) x 10 (cm.) (min.)
0.00 3.00 1 6.00 21 9.00
Sección: Cuadrada 0.40 m. x 0.40 m.
10 10 1 10 26 10
20 20 1 20 26 20
Material: Concreto Armado
30 30 1 30 26 30
40 40 1 40 29 40
Peso del Pilote x m.: 384.00 Kg/m.
50 50 2 50 29 50
60 60 4 60 28 60
Longitud Tramo 1: 10.00 m.
70 70 4 70 29 70
80 80 6 80 29 80
Longitud Tramo 2: m.
90 90 7 90 30 90
1.00 4.00 8 7.00 30 10.00
Longitud Tramo 3: m.
10 10 10 10 30 10
20 20 14 20 31 20
Longitud Total: 10.00 m.
30 30 15 30 31 30
40 2da fase 40 17 40 31 40
Peso del Tramo 1 3,840.00 Kg.
50 50 18 50 30 50
60 60 12 60 30 60
Peso del Tramo 2 Kg.
70 70 11 70 31 70
80 80 12 80 35 15:29 horas 80
Peso del Tramo 3 Kg.
90 90 12 90 90
2.00 5.00 12 8.00 11.00
Peso Total: 3,840.00 Kg.
10 10 13 10 10
20 20 13 20 20
Relación H:V = Vertical
30 30 16 30 30
40 40 16 40 40 Delmag
Martillo :
50 50 18 50 50 D19-42
60 EXC 60 18 60 60
Grúa: Fuchs125R
70 1 15:04 horas 70 19 70 70
80 1 80 20 80 80
Energía : 5.978 Tn-m.
90 1 90 23 90 90
EXC: Excavación, PP: Peso Propio, PP+PM: Pilote + Martillo, NT: Nivel de terreno, MC: Masa de caída.
Golpes x cm 3.5 Glp/cm.
Golpes x Minuto : 35 Glp/min.
Referencia: Topográfica
Nivel fin de hinca:
Nivel de terreno:
Nivel Freático: No se aprecia
Empotramiento: 7.80 m.
Inclinación: Vertical
Nivel punta de Pilote:
Longitud de Pilote: 10.00 m.

Long. no empotrada del Pilote: 2.20 m.
Empotramiento Total: 7.80 m.
Cantidad de Golpes Acumulados: 880
Observaciones:
APROBACIÓN:
PSV Constructores S.A.: Consorcio JJC-COSAPI / PRODUCCIÓN Consorcio JJC-COSAPI / CALIDAD
Nombre: Nombre: Nombre:
Fecha: Fecha: Fecha:
Firma: ING.RESIDENTE - SUBCONTRATISTA Firma: ING.DE PRODUCCION-CONTRATISTA Firma: ING.DE CALIDAD- CONTRATISTA
ANEXO 03:
REPORTE DIARIO DE OBRA
E.SUB.CONTRATISTA REPORTE DIARIO XXX- SGI
CIMENTACIONES - PROFUNDAS Ver. 02 14/10/2014
HINCADO DE PILOTES DE CONCRETO ARMADO PREFABRICADOS FECHA DE INICIO 18/08/2015 REPORTE Nº 63
UBICACIÓN: PARIÑAS-TALARA-PIURA FECHA DEL FINAL 31/10/2015 FECHA DE REPORTE 19/10/2015
CLIENTE: CONTRATISTA PLAZO PREVISTO (días calendario) 75 ELABORADO POR Enzo B. Villafani Luyo
TIEMPO CONSUMIDO 63
FUERZA LABORAL EQUIPO
PDP / SGI DESCRIPCION EMPRESA CANT DESCRIPCIÓN EMPRESA CANT
CHARLA DIARIA PdP Se ofreció la charla sobre "RESIDUOS SÓLIDOS". INDIRECTA VEHÍCULOS
CHARLA DIARIA SGI - Ingeniero Gerente de Proy. SUB.CONTRATISTA 1 Camioneta Nissan SUB.CONTRATISTA 1
ACCIDENTES / INCIDENTES No se registro incidente ni accidentes Asitente de Ing.Proyectos SUB.CONTRATISTA 1
QA / QC - Ingeniero de Seguridad. SUB.CONTRATISTA 1
Administrador de obra SUB.CONTRATISTA 1 EQUIPOS
Logistico SUB.CONTRATISTA 1
TRABAJOS EJECUTADOS DURANTE EL DÍA Chofer SUB.CONTRATISTA 1 GRÚA FUCHS 125R SUB.CONTRATISTA 1
Hincado de Pilotes de 40x40cm L=10m, ZONA LABORATORIO Mecánico SUB.CONTRATISTA 1 CVM MK900M SUB.CONTRATISTA 1
CANT. TOTAL 61 PILOTES %AVANCE MOTOSOLDADORA SUB.CONTRATISTA 1
% AVANCE ANTERIOR % AVANCE ACTUAL
AVANCE HOY ACUMULADO RESTA ACUMULADO DIRECTA
0 61 0 100.00% 0.00% 100.00% Capataz SUB.CONTRATISTA 1
Hincado de Pilotes de 40x40cm L=9m, ZONA ADMINISTRATIVA- BLOQUE CENTRAL Operador de Grua SUB.CONTRATISTA 1 FASE DESCRIPCION HH
CANT. TOTAL 74 PILOTES %AVANCE Rigger SUB.CONTRATISTA 1 10 TRABAJOS PRELIMINARES 9.00
AVANCE HOY ACUMULADO RESTA ACUMULADO Maniobrista SUB.CONTRATISTA 2 20 HABILITADO DE ACCESORIOS E HINCADO DE P 101.00
0 74 0 100.00% 0.00% 100.00% Soldador SUB.CONTRATISTA 1 30 CONTROL DE CALIDAD 1.40
Hincado de Pilotes de 40x40cm L=9m, ZONA ADMINISTRATIVA- BLOQUE OESTE (5 pilotes adicionales) Operador perforista - CMV SUB.CONTRATISTA 1 100 SUPERVISION Y ADMINISTRACION 0.00
CANT. TOTAL 118 (incl. 5 adic) ML %AVANCE Peon - perforista SUB.CONTRATISTA 1 200 SEGURIDAD 4.50
AVANCE HOY ACUMULADO RESTA ACUMULADO 300 MANTENIMIENTO DE EQUIPOS 4.20
0 118 0 100.00% 0.00% 100.00% 400 GUARDIANIA 0.00
Hincado de Pilotes de 40x40cm L=9m, ZONA ADMINISTRATIVA- BLOQUE NORTE 500 IMPRODUCTIVOS 0.00
CANT. TOTAL 113 ML %AVANCE
AVANCE HOY ACUMULADO RESTA ACUMULADO TOTAL PERSONAL 14
4 56 57 46.02% 3.54% 49.56%
PANEL FOTOGRÁFICO
RESUMEN
CANT. TOTAL 366 UND %AVANCE
% AVANCE ANTERIOR %AVANCE ACTUAL
AVANCE HOY ACUMULADO RESTA ACUMULADO
4 309 57 83.33% 1.09% 84.43%
COMENTARIOS.
- Charla de seguridad diaria y check list de equipos
- Se hincaron 3 pilotes en el ALA NORTE.
Pilote PC100 (Se hincó todo el pilote)
Pilote PC101 (Se hincó en 1°fase)
Pilote PC102 (Se hincó todo el pilote)
- Se rehincó el pilote PC68.
- Por cada 2 pilotes hincados se proporcionaba el mantenimiento al martillo D19-42.
- Se cambió el macaco del martillo D19-42.
- Se perforaron 8 puntos.
- Se procedió a revisar el martillo D19-42, por lo que no se tuvo actividades de hincado entre las siguientes horas: <10:17-12:00hr> y <13:00-
15:42hrs> a partir de las 16:19 hrs.
PROGRAMACIÓN DE TRABAJOS PARA EL DÍA SIGUIENTE (20/10/2015)

DESCRIPCIÓN:
- Charla de seguridad.
- Se realizará el hincado de 8 pilotes como meta.
- Se realizará el perforado 8 puntos nuevos.
- Se realizará el posicionamiento de 8 pilotes para la jornada siguiente.
- Las pruebas dinámicas de carga se realizaran una vez concluida la zona de trabajo.
RESTRICCIONES
- Ninguna
- Hasta la fecha 19/10/2015 los vecinos de alrededores no se han pronunciado, respecto al nivel de ruido emitido por las labores.
- Tenemos los permisos necesarios para laborar en la zona norte del proyecto.
Pilotes hincados Pilotes posicionados ALA NORTE

ANEXO 04:
REPORTE SEMANAL DE PRODUCCIÓN
E.SUB.CONTRATISTA XXX - SGI
CIMENTACIONES PROFUNDAS INFORME SEMANAL DE PRODUCCION (ISP) Ver. 02 14-10-14
INSUMO : H-H FECHA: 07/12/2015

OBRA : EDIFICIO INDUSTRIAL
UBICACIÓN: TALARA-PIURA
CLIENTE: CONTRATISTA
JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE
PREVISION PREVISION ACUMULADO SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA
DESCRIPCION UNID.
INICIAL ACTUAL xx/xx/xx 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
FECHA INICIO 22/06/2015 20/07/2015 27/07/2015 03/08/2015 10/08/2015 17/08/2015 24/08/2015 31/08/2015 07/09/2015 14/09/2015 21/09/2015 28/09/2015 05/10/2015 12/10/2015 19/10/2015 26/10/2015
FECHA FINAL 05/09/2015 26/07/2015 02/08/2015 09/08/2015 16/08/2015 23/08/2015 30/08/2015 06/09/2015 13/09/2015 20/09/2015 27/09/2015 04/10/2015 11/10/2015 18/10/2015 25/10/2015 01/11/2015
EMPLEADOS
OBREROS
FASE: 10 TRABAJOS PRELIMINARES

PRODUCCION SEMANAL
PRODUCCION ACUMULADA
INSUMO SEMANAL HH. 54.00 0.00
INSUMO ACUMULADO HH. 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00 54.00
RENDIMIENTO SEMANAL
RENDIMIENTO ACUMULADO
FASE: 20 PILOTAJE
PRODUCCION SEMANAL UNID
PRODUCCION ACUMULADA UNID
INSUMO SEMANAL HH. 207.00 258.50 157.00 96.00 426.00 634.00 626.50 565.00 541.50 556.00 687.00 621.50 602.00 608.00 601.50
RENDIMIENTO SEMANAL HH/UNID
RENDIMIENTO ACUMULADO HH/UNID
FASE: 30 CONTROL DE CALIDAD EN PILOTES
PRODUCCION SEMANAL UND
PRODUCCION ACUMULADA UND
RENDIMIENTO SEMANAL
TOTAL DIRECTO
PRODUCCION SEMANAL
RENDIMIENTO SEMANAL
TOTAL INDIRECTO
PRODUCCION SEMANAL
RENDIMIENTO SEMANAL
TOTAL OBRA
PRODUCCION SEMANAL
RENDIMIENTO SEMANAL
ANEXO 05:
MINUTA DE REUNIÓN
GESTION DE LA COMUNICACIÓN
MINUTA DE REUNIÓN
PROYECTO: HINCADO DE PILOTES - EDIFICIO INDUSTRIAL ASISTENTES:
ING.GERENTE DE PROYECTO (CONTRATISTA), ING.RESIDENTE
OBJETIVO: REUNIÓN DE COORDINACIÓN SEMANAL
DE OBRA (CONTRATISTA)
ING.GERENTE DE OPERACIONES - ING.RESIDENTE DE OBRA
UBICACIÓN: TALARA - PIURA
(SUB.CONTRATISTA)
ESCRITO POR ING.RESIDENTE DE OBRA FECHA DE REUNIÓN 23/10/2015
FECHA DE
FECHA DE
ITEM DESCRIPCIÓN DEL ASUNTO ACCIÓN POR REQUERIMIENT OBSERVACIONES
CUMPLIMIENTO
O
1.00 SITUACION DE LA OBRA

EL CLIENTE DEBIDO AL DESCONOCIMIENTO DE LOS TEMAS DE
EL PROYECTO HINCADO DE PILOTES EN LAS
CIMENTACIONES PROFUNDAS, CONSIDERA QUE LA REALIZACION DE
ING.GERENTE INSTALACIONES DE PETROPERU NO CONTEMPLABA LA
PRUEBAS CON EL OBJETIVO DE DEFINIR EL ALCANCE SE ENCUENTRA
DE PROYECTO 18/08/2015 23/10/2015 REALIZACION DE PRUEBAS DINÁMICAS DE CARGA CON EL
DENTRO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS POR PSV, POR LO QUE
(CONTRATISTA) OBJETIVO DE DEFINIR LA LONGITUD DE LOS PILOTES.
PRACTICAMENTE DURANTE TODA LA ETAPA DE EJECUCION NO
(ING.GERENTE DE OPERACIONES - SUB.CONTRATISTA).
CONSIDERA AMPLIACION DE PLAZO ALGUNA.
2.00 OPERATIVIDAD DE EQUIPOS
EL CLIENTE MANIFESTA 2 DIAS IMPUTABLES A PSV POR LA NO PSV RECONOCE QUE EXISTIERON CIERTAS FALLAS EN
REALIZACION DE HINCADOS DE PILOTES A FECHA 01/08/2015. LOS EQUIPOS DE LA EMPRESA; MARTILLO,
ING.GERENTE
AMORTIGUADOR Y GRÚA. (ING.PMP LUIS PORTALINO), SIN
DE PROYECTO 01/08/2015 18/08/2015
EMBARGO NO NOS ENCONTRABAMOS HACIENDO USO DE
(CONTRATISTA)
NUESTRO TIEMPO CONTRACTUAL. (ING.GERENTE DE
OPERACIONES - SUB.CONTRATISTA).
3.00 REALIZACION DE PRUEBAS DINAMICAS DE CARGA
EL CLIENTE MANIFESTA 4 DIAS IMPUTABLES A PSV POR RAZONES DE
PSV EN TODO MOMENTO APOYA CON LA ENTREGA DE
LA NO LLEGADA DE NUESTRO ESPECIALISTA EN PRUEBAS DE
ING.GERENTE LOS INFORMES DE PRUEBAS DINAMICAS EN EL MENOR
HINCADO.4
DE PROYECTO 01/08/2015 04/08/2015 TIEMPO POSIBLE, INCLUSO FALTANDO A SU COMPROMISO
(CONTRATISTA) DE ENTREGA DE LOS MISMOS CON OTROS CLIENTE
4.00 CONCLUSION
EL CLIENTE MENCIONA 0 dc EN LA APLIACION DE PLAZO DEL ING.GERENTE
PROYECTO, SIN EMBARGO AL FINAL DE LA NEGOCIACION MEDIANTE DE
SE PROPONE REALIZAR UN ACTA DE ACUERDO-ANEXO 11.
LA EXPOSICION TECNICA EL CLIENTE COMPRENDIÓ QUE ESTA OPERACIONES 18/08/2015 23/10/2015
ACTIVIDAD NO FORMA PARTE DE LAS ATRIBUCIONES (SUB.CONTRATI
CONTRACTUALES, SE LLEGO A CONCEDER 26 dc. STA)
Firmas de aceptación de minuta:
Ing. GGerente de Proyecto Ing. EResidente de Obra Ing. Gerente de Produccion Ing. Residente de obra
CONTRATISTA CONTRATISTA SUB.CONTRATISTA SUB.CONTRATISTA
ANEXO 06:
EVOLUCIÓN DE INDICADORES CLAVES (CPI – SPI)
EVOLUCION DEL COSTO
EVOLUCION DE LOS INDICADORES SPI-CPI
LEYENDA:
SPI: Indicador de la performance del tiempo, se obtiene del cociente entre el
valor ganado o valorizado (EV) y el valor planeado (SP); SPI = EV/SP
CPI: Indicador de la performance del costo, se obtiene del cociente entre el
valor ganado (EV) y el costo real incurrido (AC).; CPI= EV/AC
ANEXO 07:
ACTA DE RECEPCIÓN DE OBRA
E.SUB. PSV-SGI
ACTA DE RECEPCIÓN Y CONFORMIDAD
CONTRATISTA DEL PROYECTO Ver. 03 03-12-13
Conste por el presente documento, que nuestra

SUBCONTRATISTA. con RUC N° XXXXXXXXXX domiciliada en
XXXXXX, ha ejecutado la obra que describimos a continuación sin
haber incurrido en penalidades derivadas del contrato señalado,
habiendo encontrado dicha obra CONFORME y no sujeta a
observaciones posteriores:
CLIENTE : CONTRATISTA
OBJETO DEL CONTRATO: SERVICIO DE HINCADO DE

PILOTES
PROYECTO : CIMENTACIONES PROFUNDAS DE

UN EDIFICIO INDUSTRIAL.
El cliente y el contratista firman en señal de conformidad.
Lima, 2 de diciembre del 2015
Ing. Gerente de Proyecto Ing.

Gerente de Producción
ANEXO 08:
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ANEXO 9:
PLANOS: FLUJO DE MOVIMIENTO Y AS. BUILT
1° ZONA DE ATAQUE 1.-
ZONA CENTRAL
LABORATORIO
2.- EMPLANTILLADO Y POSICIONAMIENTO DE PILOTE.
8.- PROXIMIDAD DE ELEMENTOS ESTRUCTURALES VACIADOS A LA ZONA DE HINCADO.
7.-
3.- EMPLANTILLADO Y POSICIONAMIENTO DE PILOTE.
4° ZONA DE ATAQUE
ZONA NORTE
ADMINISTRATIVA
4.- PILOTES HINCADOS FINALIZADOS.
2° ZONA DE ATAQUE
5.- TRASLADOS DE VIGAS CARRILERAS, PARA
EMPLANTILLADO DE PILOTE ZONA CENTRAL
ADMINISTRATIVA
3° ZONA DE ATAQUE 6.- TRASLADO DE MARTILLO DE HINCADO DELMAG Y

ZONA OESTE COORDINACION CON EL PERSONAL DE CAMPO.
ADMINISTRATIVA PLANO-FLUJO DE MOVIMIENTO

PROYECTO:
HINCADO DE PILOTES - NUEVAS INSTALACIONES DE PETROPERU.
NOTA: UBICACION:
ESQUINA DE LAS AV.IGNACIO MERINO Y CARLOS SALAVERRY
FLUJO DE MOVIMIENTO TALARA - PIURA
MODIFICACION: REVISION:
ING. PMP. ESC:1/150
BACH - ENZO BARESSI VILLAFANI LUYO
LUIS PORTALINO
ZONA CENTRAL LABORATORIO
ZONA NORTE ADMINISTRATIVA
ZONA CENTRAL ADMINISTRATIVA
ZONA OESTE ADMINISTRATIVA
PLANO AS.BUILT
PROYECTO:
HINCADO DE PILOTES - NUEVAS INSTALACIONES DE PETROPERU.
UBICACION:
ESQUINA DE LAS AV.IGNACIO MERINO Y CARLOS SALAVERRY
TALARA - PIURA
MODIFICACION: REVISION:
ING. PMP. ESC:1/200
BACH - ENZO BARESSI VILLAFANI LUYO
LUIS PORTALINO
ANEXO 10:
LECCIONES APRENDIDAS
CODIGO: RESPONSABLE: Enzo Baressi Villafani Luyo

FECHA: NOVIEMBRE 2015
TITULO: EVALUACION MECÁNICA DE EQUIPOS PESADOS
DESCRIPCIÓN:
El equipo presento fallas, en las siguientes etapas del proyecto:

Durante de la definición de la Ingeniería de cimentaciones profundas (Actividad no contractual
13/07/2015-17/08/2015)
 En la Grúa FUCH-125R se debía de levantar observaciones mecánicas, establecidas por
una certificadora de calidad de equipos (7 días de retraso)
Durante la ejecución de pilotes en la Zona central de laboratorio. (Actividad contractual 18/08/2015
– 31/10/2015)
 Tuvimos desperfectos del Martillo hinca pilotes DELMAG D16 (3 días de retraso).
 Tuvimos desperfecto en el equipo amortiguador (7dias de retraso).
Durante la ejecución de pilotes en la Zona Oeste Administrativa
 Desperfecto del Martillo hinca pilotes DELMAG D19 (1 día de retraso).
ALTERNATIVAS PLANTEADAS Y SOLUCIÓN ADOPTADA:
 Durante la etapa de planificación se estableció la presencia de un mecánico en obra,

principalmente para la grúa FUCH-125R.
 Cuando falló el Martillo hinca pilotes DELMAG D16, confiamos en la utilización del nuevo
martillo DELMAG D19, sin embargo, no se realizó el mantenimiento correctivo del equipo
fallido y se dejó de realizar el mantenimiento preventivo al mismo, enfocando nuestros
recursos de mantenimiento a la Grúa FUCH y el Martillo D19.
 El equipo amortiguador fue arreglado con el ingreso de un nuevo soldador en obra y el
alquiler de un local de taller de soldadura.
 Ante la falta de repuestos en toda la ciudad, se coordinó el envío de anillos de compresión
vía aérea para el martillo D19.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
 Realizar una inspección mecánica a todos los equipos antes de ser enviados a obra,
certificar los equipos y el personal obrero.
 Contar con nuevos equipos de martillo hinca pilotes D16.
 Contar con un equipo nuevo de amortiguamiento para hincar pilotes.
 Realizar el mantenimiento preventivo al martillo hinca pilote DELMAG D19, debido que es
nuevo, comprado especialmente para el proyecto.
 Durante la etapa de cierre de obra, el personal logístico debe cumplir con realizar el
reporte de equipos e inventario de almacén.
ANEXOS:
- Dossier final de obra – Proyecto: Nuevas Oficinas Administrativas de - LA
SUBCONTRATISTA .
CODIGO: RESPONSABLE: Enzo Baressi Villafani Luyo

FECHA: NOVIEMBRE 2015
TITULO: CONSIDERACION ECONÓMICA Y DE TIEMPO EN LAS ETAPAS DE INICIO,
PLANIFICACION Y CIERRE DE PROYECTO.
DESCRIPCIÓN:
Durante la gestión del proyecto, sólo se monitoreó el desempeño de la etapa de ejecución y control
de obras, no se le brindo la importancia a las etapas de iniciación, planificación y cierre de proyecto.
ALTERNATIVAS PLANTEADAS Y SOLUCIÓN ADOPTADA:
 Durante la elaboración del plan para la dirección del proyecto (PDP), se cuantifico en
tiempo y costo, las etapas de iniciación, planificación y cierre de proyecto, con el objetivo
de mostrar que existe una cantidad de dinero y tiempo que no se considera.
 Los valores en costo para la etapa de iniciación, planificación y cierre de proyecto
corresponde al 1%, 4% y 1% respectivamente, en total un 6% de los costos de ejecución.
 Los valores en tiempo para la etapa de iniciación, planificación y cierre de proyecto
corresponde a 2, 18 y 6 días respectivamente, en total de 26 días.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
 Brindar la respectiva importancia a las etapas de iniciación, planificación y cierre de
proyecto, al igual que la etapa de ejecución y monitoreo – control del proyecto.
 Se recomienda adoptar la estructura planteada por el PMI (etapa de inicio, planificación,
ejecución, monitoreo – control y cierre de proyecto) considerar costo y tiempo como parte
de un solo proyecto.
ANEXOS:
- Dossier final de obra – Proyecto: Nuevas Oficinas Administrativas de - LA
SUBCONTRATISTA .
ANEXO 11:
ACTA DE ACUERDO
ACTA DE ACUERDO N°001
A LOS 23 DÍAS DEL MES DE OCTUBRE DEL AÑO 2015 EN LA CIUDAD DE TALARA, LLEGAN
A MUTUO ACUERDO EL CONTRATISTA “CLIENTE” REPRESENTADO POR EL ING.
GERENTE DE PROYECTO, Y POR EL ING. ERICK PAREJA, RESIDENTE DE
CONSTRUCCION, Y EL SUBCONTRATISTA REPRESENTADO POR EL ING. GERENTE DE
PRODUCCIÓN, Y POR EL ING. RESIDENTE DE OBRA.
AMBAS PARTES LLEGAN A UN CONSENSO EN CUANTO A LA FECHA DE CIERRE DEL

SUBCONTRATO; LLEGANDO A LOS SIGUIENTES ACUERDOS:
1.- LA NUEVA FECHA DE CIERRE DEL SUBCONTRATO Y SU CORRESPONDIENTE

ADENDA ES EL 31/10/15 A LAS 08:00 P.M.
2.- EL SUBCONTRATISTA RENUNCIA AL COBRO DE LOS MAYORES GASTOS

GENERALES POR LA AMPLIACIÓN DE PLAZO DE 26 DÍAS CALENDARIOS.
3.-EL SUBCONTRATISTA RENUNCIA AL COBRO DE ADICIONALES POR PARTIDAS DE

EXCAVACIÓN PREVIA PARA ALIGERAMIENTO DE FRICCIÓN DE MANTO
4.- EL CONTRATISTA RENUNCIA AL COBRO POR PILOTES DAÑADOS DURANTE LA

HINCA DE LOS PRIMEROS PILOTES
EN SEÑAL DE CONFORMIDAD FIRMAN LOS INTERESADOS REPRESENTANTES DE LAS

PARTES:
EN REPRESENTACIÓN DEL EN REPRESENTACIÓN DEL CONTRATISTA

SUBCONTRATISTA
-------------------------------------------- -----------------------------------------------------
ING. GERENTE DE PRODUCCIÓN ING.GERENTE DE PROYECTO
-------------------------------------------------
ING. RESIDENTE DE OBRA ---------------------------------------------------
ING. GERENTE DE CONSTRUCCIÓN
ANEXO 12:
REGISTRO DE PRUEBA DINÁMICA PARA PILOTES
ASTM - D4945
EMPRESA
SUBCONTRATISTA
CONTRATISTA
EDIFICACION INDUSTRIAL
ING. DE CALIDAD-SUB.CONTR. ING. RESIDENTE-SUB.CONTR. ING. PRODUCCION-CONTRATISTA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

“APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT

PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL

ENZO BARESSI VILLAFANI LUYO

ING. LUIS ALFREDO COLONIO GARCIA

A Dios por ser mi fuerza.

A mi Familia por ser verdadera compañía.

A la Universidad Nacional de Ingeniería por los conocimientos proporcionados.

Lograr recibirme como Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería, es

A los profesores de la Facultad de Ingeniería Civil de la UNI, por compartir sus

Al Ingeniero Luis Alfredo Colonio por asistirme en el trazado de los ejes

LISTA DE TABLAS ............................................................................................ 4

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................... 6

LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS ...................................................................... 8

CAPÍTULO I - SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN .......... 12

1.1 DIVISIÓN DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN............................................ 12

1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN....... 15

CAPITULO II - GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL PERÚ Y EL MUNDO........ 19

2.1 LA GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................................. 19

2.2 LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL PERÚ ........................................ 19

2.3 LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO ..................................... 22

2.4.- HABILIDADES BLANDAS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS .......... 25

CAPITULO III - INTRODUCCIÓN AL DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE

3.1 LA ESPECIALIDAD DE CIMENTACIONES PROFUNDAS ...................... 27

3.2 FUNCIONES Y USOS DE LOS PILOTES ............................................... 29

3.3 DISEÑO DE PILOTES HINCADOS ......................................................... 30

3.4 DISEÑO GEOTÉCNICO .......................................................................... 30

3.5 DISEÑO ESTRUCTURAL ........................................................................ 36

3.6 PROCESO CONSTRUCTIVO DE PILOTES ............................................ 36

3.7 ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS ..................................................... 48

3.8 PROGRAMACIÓN DE OBRA .................................................................. 50

CAPÍTULO IV - LA GUÍA ESTANDAR DEL PROJECT MANAGEMENT BODY OF

APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

4.1 EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS ............................................ 52

4.2 GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN .............................................. 53

4.3 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION ....................................... 54

4.4 GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN ............................................. 55

4.5 GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL ...................... 56

4.6 GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE .................................................... 58

CAPÍTULO V - LA EXTENSIÓN DE LA GUÍA DEL PROJECT MANAGEMENT

5.1 GESTIÓN DE LA SEGURIDAD ............................................................... 59

5.2 GESTIÓN AMBIENTAL ........................................................................... 61

5.3 GESTIÓN DE LAS FINANZAS ................................................................ 62

5.4 GESTIÓN DE LAS RECLAMACIONES ................................................... 64

CAPÍTULO VI - APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT

6.1 ETAPA DE INICIO ................................................................................... 65

6.1.1 Gestión de la Integración ................................................................... 65

6.1.2 Gestión de los Interesados ................................................................ 66

6.2 ETAPA DE PLANIFICACIÓN ................................................................... 69

6.2.1 Gestión de la Integración ................................................................... 69

6.2.2 Gestión del Alcance .......................................................................... 71

6.2.3 Gestión del Tiempo ........................................................................... 76

6.2.4 Gestión del Costo .............................................................................. 80

6.2.5 Gestión de la Calidad ........................................................................ 82

6.2.6 Gestión de los Recursos Humanos ................................................... 84

6.2.7 Gestión de las Comunicaciones ........................................................ 89

6.2.8 Gestión de Riesgos ........................................................................... 91

6.2.9 Gestión de las Adquisiciones............................................................. 95

6.2.10 Gestión de los Interesados .............................................................. 99

6.3 ETAPA DE EJECUCIÓN ....................................................................... 100

6.3.1 Gestión de la Integración ................................................................. 100

APLICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)