Por Paul R. Bernthal y Richard S.
Wellins
Paul Bernthal es gerente del Cen-
tro de Investigación Conductual
Aplicada de DDI, donde también
dirige el área normativa de recur-
sos humanos.
Richard S. Wellins es vicepresi-
dente senior de DDI, responsable
de programas de investigación,
lanzamiento de nuevas solucio-
nes, creación de alianzas estraté-
gicas y ejecución de estrategias
de marketing.
INFORME ESPECIAL > DESARROLLO DE LIDERES
Proyección de
liderazgo
El estudio Leadership Forecast 2005-2006, realizado
por la consultora global Development Dimensions
International (DDI), se propuso investigar cómo se
perciben en todo el mundo las fortalezas y capacidades
de los líderes, qué prácticas de desarrollo son las más
utilizadas, y cuáles son los vínculos entre el liderazgo y
el desempeño organizacional.
E
n un mundo complejo y cambiante como el actual, resulta difícil encontrar lí-
deres capacitados y experimentados para cubrir posiciones de jefatura en los
distintos niveles de una organización. Como consecuencia de ello, muchos de
los que llegan a esos puestos están mal preparados.
Dado que no sólo los líderes superiores toman importantes decisiones, los geren-
tes de línea deben estar tan informados como los altos gerentes sobre cuestiones es-
tratégicas, culturales, de recursos humanos y de marketing, y tener, como ellos, una
mentalidad global.
El ejercicio del liderazgo exige, en la mayoría de los casos, mantener un equili-
brio entre las habilidades y las cualidades personales. La posibilidad de perder a sus
líderes más experimentados, conocedores en profundidad de la industria y la com-
pañía en las que trabajan, constituye una verdadera amenaza para la estabilidad y
el crecimiento de las organizaciones.
La Oficina General de Cuentas de los Estados Unidos pronostica que, para el
2015, el número de trabajadores mayores de 55 años habrá aumentado un 73 por
ciento. Una tendencia similar se observa en otras regiones. Las organizaciones que
respondan mejor a este desafío tendrán mayores probabilidades de éxito.
Algunos estudios señalan que las prioridades y motivaciones de las generaciones
más jóvenes no se parecen a las de las generaciones anteriores, y anticipan que los
líderes futuros pondrán más énfasis en la calidad de vida y estarán más interesados
en asumir una variedad de tareas y roles que en escalar.
La situación económica cambiante reclama líderes que hagan crecer el negocio
y adopten una perspectiva empresarial. Las organizaciones deben preparar a sus lí-
deres para la tarea y ofrecerles apoyo y oportunidades de desarrollo.
Desde hace 35 años, DDI investiga el tema de las habilidades que caracterizan al
liderazgo eficaz, observa la evolución de las diferentes funciones de los líderes, y es-
tudia las prácticas que constituyen los mejores abordajes para el desarrollo de lide-
razgo. Crear una sólida cantera de líderes involucra selección, desarrollo, gestión
de la sucesión y gestión del desempeño. Hay enfoques que probaron su efectividad
en muchas organizaciones.
Del estudio Leadership Forecast 2005-2006 tomaron parte 4.559 líderes de todos
los niveles y 944 profesionales de RR.HH., de empresas públicas y privadas localiza-
das en 42 países y pertenecientes a 36 industrias. El 63 por ciento de sus organiza-
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ciones empleaban a más de 1.000

Gráfico 1. Acciones del líder que generan más respeto
Capacidad de alcanzar las metas
Capacidad de decidirse y actuar
Capacidad de crear una estrategia o una visión para el éxito
Habilidades interpersonales
Capacidad de movilizar o motivar a un equipo
Integridad o ética
Creatividad o innovación
Conocimiento técnico
Otra
Habilidad para trabajar en otros países y culturas
personas.
26 El estudio se propuso investigar:
16 ■ cómo se perciben hoy las fortale-
14 zas y capacidades de los líderes;
13 ■ qué significa ser un líder;
11 ■ cuáles son las prácticas de desa-
6 rrollo de líderes más utilizadas;
6 ■ cómo perciben el liderazgo los
4 profesionales de recursos humanos
3 y los propios líderes, según el nivel
1 en el que actúen, y
■ qué prácticas de liderazgo condu-
cen a un mejor desempeño organi-
zacional.

¿Hasta qué punto son eficaces los líderes?

En estudios anteriores, examinábamos en particular cuatro capacidades clave
vinculadas con el liderazgo: de adaptación, de creación de un equipo exitoso, de to-
ma de decisiones y de comunicación. En el presente estudio adoptamos un aborda-
je diferente: evaluamos qué acciones de liderazgo eran las más respetadas.

Hallazgo 1: Los líderes creen que “la capacidad de alcanzar las metas” es la
conducta de liderazgo más respetada. (Ver Gráfico 1)
El cumplimiento de las metas financieras y organizacionales es lo que les depara
a los líderes el mayor reconocimiento, y es también su primera prioridad. A ésta le
siguen las capacidades de “decidirse y actuar”, y de “crear una estrategia o una visión
para el éxito”. En cambio, los profesionales de RR.HH. ubicaron en primer lugar la
“capacidad de movilizar o motivar al equipo”. Desde su perspectiva, los líderes de-
ben concentrarse en lograr el compromiso de sus empleados.

Hallazgo 2: Alrededor de un tercio de los líderes surgidos del interior de las

organizaciones fracasa, por manejarse mal con la gente y carecer de habilida-
des interpersonales.
Lo que las organizaciones respetan en los líderes no parece ser lo mismo que
causa sus fracasos. Los profesionales de RR.HH. informan que el 65 por ciento de
los líderes seleccionados internamente se mantiene en sus posiciones y es exitoso.
Del 35 por ciento que no lo es, la mayoría falla en su trato con la gente o no tiene
las cualidades personales apropiadas.
Cuando las organizaciones seleccionan internamente nuevos líderes, toman en
cuenta el conocimiento técnico y el desempeño anterior, pero no los evalúan en
función de los requerimientos para la nueva posición.

Hallazgo 3: En los últimos seis años, RR.HH. perdió confianza en el lideraz-

go, pero los líderes se sienten más confiados que antes.
Dado que la propia tarea de los profesionales de RR.HH. involucra liderazgo, no
sorprende que vean la responsabilidad de un líder como intimidante.
Hoy, la escasez de buenos líderes parece haberse acentuado. Por otra parte, la de-
presión de la economía entre los años 2000 y 2003 dejó afuera de las empresas a
muchos de los líderes menos calificados. Los mejores, en cambio, se mantuvieron
en sus puestos de trabajo, y hoy son más sólidos y están mejor posicionados para en-
frentar los nuevos desafíos.
De acuerdo con los resultados del estudio, se confía más en los líderes senior (55
por ciento de “alto grado de confianza”) que en los líderes de los niveles medios e
inferiores (37 a 39 por ciento de “alto grado de confianza”).

Hallazgo 4: Tres de cada diez líderes no exhiben las cualidades esenciales pa-
ra un liderazgo eficaz.
Muchos estudios intentaron identificar esas aptitudes clave. En los últimos treinta

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años, DDI identificó 10 cualidades

Cuadro I. Indicadores de potencial de liderazgo que pueden tomarse como firmes in-
➤ Promesa de liderazgo dicadores del potencial y el desempe-
Motivación (Propensión a liderar): Ambiciona subir y persigue ño de un líder. Se las puede dividir en
activamente las oportunidades de liderazgo. cuatro categorías, cada una de las cua-
Autenticidad: La promesa es genuina y verdadera. Es íntegro, seguro e les reúne varias habilidades, áreas de
inspira confianza. conocimiento y cualidades personales
Obtiene lo mejor de la gente: Optimiza el talento, inspira el desempeño, (ver Cuadro 1).
guía a los otros hacia metas comunes.
➤ Orientación al desarrollo personal Hallazgo 5: Un liderazgo fir-
Agilidad de aprendizaje: Aprende de los errores, incorpora la nueva me hace más probable la eje-
información, es curioso.
cución exitosa de las estrategias de
Receptividad al feedback: Busca y utiliza las opiniones y los comentarios
negocios.
que recibe, acepta las críticas, es humilde.
➤ Destreza en la complejidad Algunos de los líderes que parti-
Adaptabilidad: Acepta el cambio, se adapta rápidamente, puede balancear ciparon del estudio dijeron que un
numerosas exigencias. 25 por ciento de los planes y estrate-
Pensamiento conceptual: Tiene amplitud mental, ve muchas perspectivas, gias de su organización fracasaba
sabe conectarlas. por problemas de implementación.
Navega la ambigüedad: Simplifica las situaciones complejas, ve matices de gris.
Creemos que un liderazgo firme
➤ Equilibrio de valores y resultados puede hacer la diferencia entre el
Encuadre cultural: Tiene un estilo personal y cualidades que encajan en la
fracaso y el éxito organizacional. Pa-
cultura de la compañía. ra comprobarlo, dividimos a los lí-
Pasión por los resultados: Logra que las cosas salgan, supera los problemas,
deres en tres grupos (débil, prome-
no se rinde.
dio y firme), basándonos en las 10
cualidades de liderazgo. Luego ob-
tuvimos el porcentaje de estrategias
ejecutadas con éxito en cada grupo.
Los resultados revelaron que un liderazgo firme incrementa la ejecución exitosa
en no menos de 22 puntos porcentuales.

Desarrollo de líderes
Hallazgo 6: Sólo la mitad de los líderes está satisfecha con las oportunidades
de desarrollo que ofrece su organización.
El aprendizaje y el desarrollo continuos son cruciales para el éxito. Investiga-
ciones previas mostraron que los empleados tienden a permanecer en las compa-
ñías que les brindan la oportunidad de aprender y crecer. Sin embargo, todavía
son muchas las empresas que no ofrecen a sus líderes oportunidades valiosas de
desarrollo.

Hallazgo 7: Los profesionales de RR.HH. han visto una mejora en la calidad

de los programas de desarrollo de líderes en los últimos cuatro años.
En mayor medida que en años anteriores, la gente de RR.HH. tiende a indicar
que sus programas de desarrollo de líderes son de alta o muy alta calidad.

Hallazgo 8: La capacitación formal es la práctica más común en el desa-

rrollo de líderes, pero la asignación de tareas y los proyectos especiales
son más eficaces.
Es importante que los profesionales de RR.HH. se acomoden a las preferencias
de los líderes en materia de aprendizaje. El problema que enfrentan es que muchas
experiencias de aprendizaje cruciales no están bajo su control. Sabemos que los lí-
deres adquieren gran parte de su conocimiento profesional observando a otros, o
mediante ensayo y error. Las respuestas obtenidas muestran un pequeño incremen-
to en el uso de programas formales de capacitación.

Hallazgo 9: Los líderes obtienen enormes beneficios de la utilización de men-

tores o entrenadores personales.
El coaching ejecutivo y otras formas de entrenar líderes se popularizaron en años
recientes. El 51 por ciento de los líderes estudiados dijo haber usado un coach o un
mentor. Esta atención especializada y personalizada (más común en América del

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Norte que en Europa) les proporciona un diagnóstico individualizado de sus nece-

sidades, abundante feedback y una revisión constante de los resultados.

Hallazgo 10: Menos de la mitad de los líderes tiene un plan de desarrollo.

El desarrollo de liderazgo tiene mayor impacto cuando se concentra en
necesidades de desarrollo específicas. El 59 por ciento de los líderes estudiados se
había comprometido en algún tipo de evaluación formal de sus necesidades y for-
talezas. Pero sólo el 42 por ciento mencionó la existencia de un plan concreto pa-
ra su desarrollo.

Hallazgo 11: Las organizaciones con buenos programas de desarrollo de líde-

res y de gestión formal de la sucesión tienen un desempeño superior, en tér-
minos de margen de ganancias y de rentabilidad de los recursos propios.
Muchos profesionales de RR.HH. se esfuerzan por vincular los programas de desa-
rrollo de líderes con el desempeño de la compañía. A través de mediciones objetivas y
subjetivas, nuestro estudio encontró relaciones estadísticamente significativas entre ca-
lidad del desarrollo de liderazgo y presencia de programas de gestión de la sucesión,
y una serie de indicadores de desempeño en los negocios.

Rotación de líderes
Hallazgo 12: En los pasados dos años, la rotación de líderes decreció casi en
un tercio.
Como resultado de la estabilidad económica en muchos países, las organizacio-
nes que experimentaban una tendencia creciente a la rotación de líderes, ahora
registran índices más bajos. Sin embargo, muchos líderes aún se sienten intranqui-
los y temen una “recuperación del desempleo”.

Hallazgo 13: Los líderes actuales son leales y están más motivados que nun-
ca para liderar.
Los líderes han superado desafíos tales como reestructuraciones, exigencia de un
mejor desempeño y ser crecientemente examinados. Aun así, un 90 por ciento
siente lealtad hacia sus organizaciones.
Aunque la complejidad de las posiciones de liderazgo sugiera lo contrario, los líde-
res estudiados no las encuentran menos deseables. La posibilidad de que los desafíos
sean aún mayores, no hace más que incrementar el atractivo de esos cargos.

Hallazgo 14: Uno de cada cuatro líderes consideraba la posibilidad de renun-

ciar a su posición de liderazgo, principalmente por el deseo de concretar me-
tas de carrera o personales.
Si bien los líderes parecen estar más motivados que nunca, un porcentaje sustan-
cial se pregunta si su trabajo vale la pena. Una cuarta parte de los encuestados ad-
mitió haber pensado en pasar a una posición que no fuera de liderazgo. Los más
propensos a considerarlo eran los líderes del primer escalón (los que venían de ha-
cer la transición entre la contribución individual y la función de liderazgo).
¿Qué los impulsaba a analizar el abandono de la posición? Los motivos más enun-
ciados fueron: el deseo de reorientar sus vidas, la presión y el estrés, la escasa grati-
ficación y la sensación de no estar calificados para el puesto.

Crecimiento de líderes
Hallazgo 15: Casi la mitad de los planes de sucesión no sirve para apoyar el
desarrollo de futuros líderes.
Les pedimos a los profesionales de RR.HH. que clasificaran la fortaleza de dife-
rentes cualidades y características, en los sistemas de gestión de la sucesión de sus
organizaciones. Las prácticas asociadas con desarrollo de liderazgo quedaron entre
las más débiles.

Hallazgo 16: Las promociones son más exitosas cuando los planes de suce-
sión tienen el apoyo del CEO, involucran a la línea de gerentes y recolectan
información objetiva sobre los candidatos.

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La sola presencia de un plan de sucesión no garantiza que se seleccione a los lí-

deres adecuados. Identificamos tres impulsores significativos del éxito en esta tarea:
involucrar al CEO, comprometer a los gerentes de línea en la identificación y el de-
sarrollo de los candidatos, y recoger datos objetivos sobre el desempeño y el poten-
cial de los actuales empleados.

Hallazgo 17: En el futuro será más difícil cubrir posiciones de liderazgo senior.
Por haber alcanzado la edad del retiro muchos “baby boomers” (la genera-
ción nacida en la posguerra), las organizaciones están perdiendo experimentados lí-
deres senior e intermedios. La mayoría de los profesionales de RR.HH. consultados
cree que en el futuro será más difícil encontrar líderes senior.

Hallazgo 18: Un tercio de los planes de sucesión son ineficaces y no fueron

mejorados en los últimos dos años.
Para muchas organizaciones, el proceso de desarrollo de un plan de sucesión es
un misterio. Y no hacen un buen trabajo para resolverlo.

Hallazgo 19: La mitad de las organizaciones tiene un plan de sucesión, pe-

ro no hay evidencia de que el uso de dichos planes se haya incrementado
últimamente.
Gestionar la sucesión es crucial para asegurar una cantera de líderes preparados
para la función.

Hallazgo 20: Las organizaciones prevén un incremento del uso de promocio-

nes internas para cubrir posiciones de liderazgo.
Aunque no con tanta intensidad como en años anteriores, la tendencia al incre-
mento de las promociones internas se mantiene.

Hallazgo 21: Las organizaciones concentran la planificación de la sucesión en

los niveles más altos, aunque una de cada cuatro también la orienta a los res-
tantes niveles de liderazgo.

Las presiones sobre los líderes

Hay altas expectativas puestas en los líderes de hoy, a los que se les exige hacer
más con menos recursos. Enfrentan un complejo y cambiante panorama de nego-
cios, y necesitan más capacidad de adaptación y estar más conectados e informados.
En un estudio anterior dimos cuenta de que había aumentado el nivel de exigen-
cias para la excelencia en liderazgo, y que sólo unos pocos líderes satisfacían los
nuevos requerimientos. Ahora bien, ¿qué sucede en la actualidad?

Hallazgo 22: Entre la cuarta parte y la mitad de los líderes de todos los nive-
les, cree que en la actualidad se exige demasiado de los líderes senior.
Algunos opinan que el poder en las organizaciones se está trasladando de los lí-
deres senior a los directores, auditores y abogados, lo cual está dando lugar a un
nuevo equilibrio de poder.
Les preguntamos, tanto a los líderes como a los profesionales de RR.HH., si creían
que la gente exigía demasiado de los líderes senior, en términos de atributos perso-
nales, habilidades y conocimiento experto. Cerca de la mitad de los líderes y una pro-
porción algo menor de profesionales de RR.HH., respondió afirmativamente (ver
gráficos 2 y 3).

Hallazgo 23: Los líderes están más preocupados por las relaciones con el
cliente, el control de costos, el aprovechamiento del talento y la calidad.
Los líderes senior se concentran principalmente en el talento y en el crecimiento.

Hallazgo 24: En comparación con lo que sucedía seis años atrás, un 20 por ciento
más de líderes está concentrado en la gestión del talento y el control de costos.
El talento se convirtió, quizás, en el único diferenciador real para las organiza-
ciones que están en busca de una ventaja competitiva.

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Hallazgo 25: Tres de cada

Gráfico 2. Gráfico 3. diez líderes tienen proble-
¿Somos demasiado exigentes ¿Somos demasiado exigentes mas para lograr un equilibrio vi-
con los líderes senior? con los líderes senior? da/trabajo.
(Respuesta de los líderes) (Respuesta de RR.HH.) En promedio, trabajan 51 horas
De acuerdo De acuerdo por semana. A esto se suman las
35% Absolutamente Absolutamente
de acuerdo 10% 30% de acuerdo 8% presiones familiares y otras obliga-
Absolutamente Absolutamente ciones personales que, en conjun-
en desacuerdo en desacuerdo
10% 11%
to, abruman a los ejecutivos, en es-
pecial a los líderes intermedios.

Hallazgo 26: El desequilibrio

vida/trabajo se traduce en
En desacuerdo En desacuerdo una alta rotación y, por lo tanto, en
45% 51% costos más altos.
En cambio, las organizaciones
cuyos líderes logran ese equilibrio
tienen una rotación entre 1 y 5
puntos menor en todos los niveles
Gráfico 4. Impulsores del desequilibrio Vida/Trabajo de liderazgo.
Cantidad de trabajo que 72
me impuse manejar Hallazgo 27: La ambición
Impulso interno 67 personal y la necesidad de
de realización realización impulsan muchos de los
La naturaleza de la 49 desequilibrios vida/trabajo. (Ver
industria o el negocio Gráfico 4.)
La ambición de ser exitoso o Los líderes que reconocieron sus
promover mi carrera
dificultades para alcanzar un equili-
Lo que espera de mí el 22
gerente/supervisor brio trabajaban, en promedio, seis
La gente no contribuye en horas más por semana que los que
20
la medida en que debería conseguían un buen balance.
Ineficiencia o problemas con 18
la administración del tiempo Hallazgo 28: Si bien el equi-
0 10 20 30 40 50 60 70 librio vida/trabajo impulsa
80
Porcentaje de líderes que seleccionó el impulsor la retención, sólo una de cada cua-
tro organizaciones se preocupa por
promoverlo en forma activa.
Las compañías que encaran este
tema de manera proactiva tienen un 2 por ciento más de retención que las que apelan
a un abordaje reactivo.

El impulso de ser líder

Hallazgo 29: Tres de cada cuatro líderes desean ser promovidos, principalmente
porque quieren ampliar sus capacidades y hacer un aporte mayor a la compañía.
Al preguntársele sobre sus motivaciones para avanzar, la mayoría de los encuestados
mencionó el deseo de crecer y contribuir (ver Gráfico 5).
La ambición (económica y de poder) no aparece como una motivación predomi-
nante; es mucho mayor el interés por aportar y aprender. Sólo un 39 por ciento de la
muestra entra en una categoría “muy ambiciosa”. Y un 8 por ciento directamente no
tiene ningún deseo de trepar por la escalera corporativa.

Hallazgo 30: La mayoría de los líderes llegó a su posición actual luego de pre-
pararse para el ascenso.
Muchos de ellos creen que la aptitud para el liderazgo es algo que se adquiere.
El 64 por ciento dijo haber desarrollado esas habilidades. Sus respuestas sobre el ca-
mino que recorrieron para llegar dejan a la vista varias vías. La más común es pre-
pararse para subir gradualmente. La segunda más frecuente, haber sido vistos co-
mo líderes desde un comienzo.

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Gráfico 5. Motivaciones de los líderes para la promoción
El deseo de mejorar o
ampliar sus capacidades
El deseo de hacer un aporte
mayor a la compañía
La remuneración
El estatus y el
reconocimiento
Mejorar su posicionamiento
para aspirar a otros puestos
en otras compañías
El deseo de adquirir poder
y ejercer influencia
Otra 5 para escalar en forma gradual. Como
0 10
Porcentaje de líderes que seleccionó la motivación
Gráfico 6. Fuentes de aprendizaje de los líderes
Observar a otros
Ensayo y error en el
puesto de trabajo
Mi actual
gerente/supervisor
Lecturas
Compañeros de
trabajo y colegas
Experiencias de
capacitación formal
Otros gerentes/supervisores
de mi empresa
Experiencias de educación
formal (p. ej., universidad)
Entrenamiento formal
en el puesto de trabajo
Gerentes/supervisores de
trabajos anteriores
Colegas de otras
organizaciones
Participar en asociaciones u
organizaciones profesionales
Ayuda formal de un coach
o mentor personal
Compañeros de trabajo y
colegas de trabajos anteriores
Familiares y
amigos
Internet o
recursos online
0 10
Porcentaje de líderes que seleccionó la fuente
Por Paul R. Bernthal y Richard S. Wellins
En definitiva, entre los líderes hay
cuatro grandes grupos:
■ Nacidos para liderar. Siempre fueron
72
vistos como líderes. Su liderazgo es al-
go natural.
70
■ Premiados por su conocimiento experto.
51 Llegaron hasta allí en reconocimiento
a su experiencia.
31 ■ Se los preparó. Fueron identificados
al comienzo de sus carreras y prepara-
20
dos por mentores o por programas es-
13
peciales.
■ Se hicieron a sí mismos. Se prepararon
grupo, tienen carencias en educación
20 30 40 50 60 70 80 formal y confían en su experiencia pa-
ra tomar la delantera.
Hallazgo 31: Los líderes apren-
den, sobre todo, observando a
otros y por ensayo y error.
¿Participan en actividades de capa-
68 citación? ¿Asumen proyectos especia-
les? ¿Leen? La respuesta a todas estas
67
preguntas es afirmativa. Aprenden de
diferentes formas. Pero, como mues-
58
tra el Gráfico 6, “observar a otros” y
“ensayo y error en el puesto de traba-
56
jo” son los más influyentes.
54
Recomendaciones finales
53 ■ Alinear el perfil del líder con las ne-
cesidades del negocio. Los programas
51
de desarrollo de líderes son más valio-
sos cuando contemplan los desafíos de
49
negocios que enfrenta la organiza-
47 ción. Las empresas deberían concen-
trarse, por lo tanto, en modelos de
46 competencias y otros programas de
RR.HH. que respondan a las necesida-
36
des planteadas por sus modelos de ne-
30 gocios. Por ejemplo, si la estrategia de
negocios pone énfasis en la creativi-
dad y la innovación, el perfil debería
27
incluir conductas que promuevan un
27 alto compromiso de los empleados.
■ Diagnosticar con precisión las aptitu-
26 des del líder. Después de definir el
14
perfil del líder, las organizaciones de-
ben medir objetivamente la capacidad
20 30 40 50 60 70 80
de liderazgo de los candidatos, para
evaluar sus fortalezas individuales y or-
ganizacionales y sus necesidades de
desarrollo. Las evaluaciones de 360
grados, los juegos de rol y otros ejerci-
cios brindan información valiosa para
el desarrollo.
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■ Basar las decisiones relativas a la selección y la promoción en las habilidades y en

la motivación para liderar. En muchas oportunidades, la promoción de alguien a
una posición de liderazgo se basa en su desempeño. Los antecedentes pueden ser-
vir para pronosticar el desempeño futuro, pero hay que tener en cuenta que los in-
dividuos promovidos enfrentan, a menudo, una serie de exigencias que les resultan
totalmente nuevas. En ese caso, la actuación anterior no sirve para anticipar el éxi-
to futuro.
Para que las promociones internas sean exitosas, las organizaciones deben eva-
luar las habilidades del candidato que se vinculan con la tarea específica. Una eva-
luación adicional de su personalidad y su motivación para liderar ayudan a prede-
cir si esa persona tendrá éxito en su nuevo rol.
■ Identificar eficazmente a los líderes en potencia. La demanda de líderes estraté-
gicos crece más rápidamente que la oferta. Esto significa que las organizaciones de-
ben identificar a las personas con potencial para serlo, e invertir en su crecimiento
como líderes estratégicos.
Pocas organizaciones lo están haciendo eficazmente. Llevar a cabo esta búsqueda
implica recorrer un proceso de identificación que se concentre en los rasgos distin-
tivos, las aptitudes y las habilidades que caracterizan a los líderes estratégicos capa-
ces de impulsar el desempeño del negocio y, en especial, en aquello que es más di-
fícil de adquirir.
■ Ganarse el apoyo de la alta gerencia. Los programas exitosos de RR.HH. se vincu-
lan con la estrategia de negocios de la organización, y es por ello que cuentan con
el apoyo de la alta gerencia. Muchas compañías comprendieron que sus líderes les
proporcionan una ventaja competitiva. Los resultados de nuestro estudio ponen en
evidencia que retener talento es, actualmente, una de las preocupaciones clave de
los líderes senior.
■ Incrementar el papel de los entrenadores y mentores. Hoy, los líderes enfrentan
desafíos más numerosos, variados y complejos que en el pasado. El impacto de esta
realidad en sus vidas y en su formación ha sido dramático. De allí la necesidad de
entrenadores y mentores que los guíen en forma individual y los ayuden a identifi-
car sus necesidades, a concentrarse en su conducta y a superar los obstáculos. Mu-
chos de los líderes que estudiamos estaban en busca de esa ayuda.
■ Incluir opciones de “aprendizaje por la acción” en un “mix” o combinación de
ofertas de desarrollo. En el pasado, diseñar e implementar programas corporativos
de desarrollo era bastante sencillo. Hoy, el desarrollo de líderes pasa por otro lado.
Las iniciativas más eficaces incluyen experiencias de la vida real, y apuntan al entre-
namiento con mentores, a través de los cuales los líderes en desarrollo reciben un
feedback inmediato cuando ensayan, en el puesto de trabajo, nuevas habilidades y
nuevos enfoques. ●

© Gestión/DDI

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