UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y DE ENERGÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA MECÁNICA

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PARA

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE
LA EMPRESA MOLINOS CHAVIN S.A

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO

MECÁNICO

AUTORES:

QUISPE DE LA CRUZ JEAN CARLOS

RIVERA LEON ISMAEL

Callao, 2020
PERÚ
 DEDICATORIA
En primer lugar, a Dios, fuente de toda
sabiduría. A nuestros padres, por su
apoyo moral y espiritual en el logro de
nuestros objetivos y por brindarme su
constante motivación haciendo posible
llegar a la meta académica a través de
esta investigación.

1
ÍNDICE
DEDICATORIA.....................................................................................................1
RESUMEN............................................................................................................4
ABSTRACT...........................................................................................................5
INTRODUCCION..................................................................................................6
I Planteamiento del problema..........................................................................7
1.1 Descripción de la realidad problemática.................................................7
1.2 Formulación del problema.......................................................................8
1.2.1 Problema general.............................................................................8
1.2.2 Problemas específicos......................................................................8
1.3 Objetivos de la investigación...................................................................8
1.3.1 Objetivo general................................................................................8
1.3.2 Objetivos específicos........................................................................8
1.4 Limitantes de la investigación.................................................................9
1.4.1 Limitante teórica...............................................................................9
1.4.2 Limitante temporal............................................................................9
1.4.3 Limitante de espacio.........................................................................9
II Marco teórico.................................................................................................9
2.1 Antecedentes...........................................................................................9
2.1.1 Antecedentes internacionales..........................................................9
2.1.2 Antecedentes nacionales................................................................12
2.2 Bases teóricas.......................................................................................14
2.3 Conceptual............................................................................................15
2.4 Definición de términos básicos.............................................................31
III Hipótesis y variables....................................................................................33
3.1 Hipótesis................................................................................................33
3.1.1 Hipótesis general............................................................................33
3.1.2 Hipótesis específicas......................................................................33
3.2 Definición conceptual de variables........................................................33
3.2.1 Operacionalización de variables.....................................................34
IV Proceso metodológico.................................................................................35
4.1 Tipo y diseño de investigación..............................................................35

2
 4.2 Método de la investigación....................................................................35
4.3 Población y muestra..............................................................................35
4.4 Lugar de estudio....................................................................................36
4.5 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información...........36
4.5.1 Observación del participante..........................................................36
4.5.2 Análisis documental........................................................................36
4.5.3 Análisis del trabajo de las maquinas en producción......................36
4.5.4 Determinación de las máquinas criticas.........................................36
4.6 Análisis y procesamiento de datos........................................................37
4.6.1 Procesos de la Empresa.................................................................37
4.6.1.1 Mapa de proceso.........................................................................37
4.6.1.2 Proceso Productivo...................................................................38
4.6.2 Análisis de la situación actual.........................................................39
4.6.2.1 Problemas encontrados y sus causas........................................40
4.6.2.2 Diagnostico en el mantenimiento de la empresa.......................40
4.6.2.3 Registro de falla de maquinas....................................................41
4.6.2.4 Análisis del trabajo de las maquinas en producción...................42
4.6.2.5 Determinación de las maquinas criticas......................................43
4.6.3 Modelo propuesto del sistema de gestión de mantenimiento........44
4.6.3.1 Desarrollo del mantenimiento autónomo.....................................45
4.6.4 Ejecución de las primeras 3’s.........................................................49
4.6.5 Pilar de mantenimiento planificado.................................................53
4.6.6 Establecer indicadores de confiabilidad y productividad................61
4.6.6.1. Indicadores de confiabilidad.......................................................61
4.6.6.2 Indicador de la productividad parcial de horas-máquina.............64
4.6.7 Costos de implementación de la propuesta de mejora..................66
4.6.8 Análisis de costo - Beneficio...........................................................67
V RESULTADOS.............................................................................................68
5.1 Resultados Descriptivos........................................................................68
5.2 Resultados del análisis documentario...................................................70
VI DISCUSIÓN DE RESULTADOS..................................................................72
CONCLUSIONES...............................................................................................72
RECOMENDACIONES.......................................................................................73
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...................................................................74

3
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2. 1 Lean Maintenance Mapeo del flujo de valor....................................18

Figura 2. 2 Los 4 pilares del JIT.........................................................................19
Figura 2. 3 Los 8 pilares de la TPM....................................................................21
Figura 2. 4 Los 8 pilares de la TPM....................................................................25
Figura 2. 5 La productividad empresarial...........................................................30
Figura 4.1 Guia de observación.........................................................................39
Figura 4.2 Mapa de procesos.............................................................................40
Figura 4.3 Diagrama de Procesos......................................................................42
Figura 4.4 Registro de fallas 2020......................................................................44
Figura 4.5 Sistema de gestión de mantenimiento..............................................47
Figura 4.6 Fichas de capacitación......................................................................48
Figura 4.7 Capacitación del personal de planta.................................................48
Figura 4.8 Tarjetas de 5’s...................................................................................49
Figura 4.9 Diagnostico de la situación actual.....................................................53
Figura 4.10 Procedimiento de clasificación........................................................53
Figura 4.11 Clasificacion con la tarjeta roja.......................................................54
Figura 4.12 Plantillas para ubicación de herramientas......................................55
Figura 4.13 Ficha técnica...................................................................................57
Figura 4.14 Reporte de falla...............................................................................58
Figura 4.15 Flujo de procesos............................................................................63
Figura 5.1: Resultados de la guía de observación.............................................72
Figura 5.1 Paradas de máquinas 2019..............................................................73
Figura 5.2 Paradas de máquinas de Marzo – junio 2020..................................74

ÍNDICE DE TABLA

Tabla 2. 1 Productividad parcial.........................................................................33

Tabla 2. 2 Productividad de factor total..............................................................33
Tabla 2. 3 Productividad total.............................................................................34
Tabla 3. 1 Operacionalización de variables.......................................................37
Tabla 4.1 Evaluación de las maquinas..............................................................46
Tabla 4.2 Criticidad de las maquinas.................................................................46
Tabla 4.3 Inventario de maquinas......................................................................50
Tabla 4.4 Inventario de herramientas.................................................................50
Tabla 4.5 Indicadores de producción 2019........................................................65
Tabla 4.6 Resultado actual del OEE – 2019......................................................65
Tabla 4.9 Indicadores de producción del enero – junio del 2020......................66
Tabla 4.10 Resultados actuales del OEE – 2020...............................................66

4
Tabla 4.11 Resultados de la eficiencia real mensual de la producción 2020
entre los meses siguientes:................................................................................66
Tabla 4.12 Indicadores de producción de agosto – setiembre 2020.................67
Tabla 4.13 OEE mejorado de los meses de agosto – setiembre 2020..............67
Tabla 4.14 Indicador de productividad parcial 2020..........................................67
Tabla 4.15 Productividad mejorada....................................................................68
Tabla 4.16 Costos de inversión para la implementación...................................69
Tabla 4.17 Costos de implementación...............................................................69
Tabla 4.18 Resumen de costos de implementación..........................................70
Tabla 4.19 Costo – beneficio..............................................................................70

5
RESUMEN
La presente Tesis muestra el estudio y el planteamiento de una propuesta de
Diseño de un sistema de Gestión de mantenimiento en el molino Chavín S.A,
esta investigación tiene como objetivo principal diseñar un sistema de gestión
que sea la base para un sistema esbelto de gestión y producción en toda la
planta, implementando una filosofía de trabajo que exponga los errores y
elimine todo tipo de desperdicio dentro del área, tanto tangible como intangible,
y encamine a la empresa a la eficiencia, alta productividad y calidad total desde
su estructura organizacional, pasando por sus procesos, hasta la motivación
interna y calidad personal en el trabajo.

Se realizó el estudio dentro del área de mantenimiento y del área de

producción para poder encontrar un el vínculo entre el mantenimiento y la
productividad del proceso, a lo largo de la investigación nos encontramos con
la poca relación que tenia el manejo del área de mantenimiento y la incidencia
que tenía en la productividad.

El diseño planteado se puede aplicar, ya que el mayor problema que tiene la

empresa, es que tiene mucho mantenimiento correctivo, y una de las razones
importantes es que no tienen un registro de control, con el uso de 3
herramientas Lean Manufacturing: 9’s, Just in Time y Kaizen; se podrá
encaminar hacia la mejora continua, que permite el beneficio y crecimiento de
la empresa.

Palabras Clave: Lean Manufacturing, Desperdicios, Productividad, 9’s, Kaizen,

Just in Time.

6
ABSTRACT
This thesis shows the study and the approach of a design proposal for a
maintenance management system in the Chavin SA mill, this research has as
its main objective to design a management system that is the basis for a lean
management and production system throughout the plant, implementing a work
philosophy that exposes errors and eliminates all types of waste within the area,
both tangible and intangible, and leads the company to efficiency, high
productivity and total quality from its organizational structure, through its
processes, up to internal motivation and personal quality at work.

The study was carried out within the maintenance area and the production area
in order to find a link between the maintenance and the productivity of the
process, throughout the investigation we found the little relationship that the
management of the maintenance area had and the impact it had on productivity.

The proposed design can be applied, since the biggest problem the company
has is that it has a lot of corrective maintenance, and one of the important
reasons is that they do not have a control record, with the use of 3 Lean
Manufacturing tools: 9's, Just in Time and Kaizen; It can be directed towards
continuous improvement, which allows the benefit of the company.

Key Words: Lean Manufacturing, Waste, Productivity, 9's, Kaizen, Just in

Time.

7
 INTRODUCCION
La presente investigación se refiere al Diseño de un Sistema de Gestión de
Mantenimiento, ya que se ha analizado las raíces de los problemas que
repercuten en la productividad, y llegando a la conclusión de que una de las
causas es la falta de organización en el sistema de mantenimiento. Por otro
lado, actualmente las empresas, buscan tener mayor rentabilidad y subsanar
estos problemas que se vienen dando, ya que se pudo constatar que el mayor
porcentaje de mantenimiento, es el mantenimiento correctivo.

Por lo tanto, la finalidad de este trabajo se orienta a conocer los factores

causales que originan este tipo de problemas en la empresa Molinos Chavín
S.A. Además, se pretende Diseñar un Sistema de Mantenimiento, utilizando las
9´s, JIT y Kaizen como herramienta de control, para solucionar estos
problemas.

8
I Planteamiento del problema

I.1 Descripción de la realidad problemática

En la actualidad la empresa no consta de una adecuada gestión de
mantenimiento definido, por razones operacionales y especialmente por falta
de interés por parte del personal responsable del área de trabajo, así también
no existe registro de los daños y fechas de recientes operaciones realizados
tanto a motores y maquinaria en general que comprende el molino de maíz,
como consecuencia de aquello se encuentra constantes inconvenientes al
momento de realizar el mantenimiento de las máquinas, se obtienen mayor
cantidad de tiempos muertos en el momento de realizar cambios de repuestos
o el mantenimiento preventivo propiamente dicho.

Por ello considerando las necesidades de la empresa en cuanto a

mantenimiento se refiere, se puede delimitar como el mayor problema, la
incidencia del mantenimiento correctivo en la producción, debido a que este
último impide el normal funcionamiento de la producción, por esta razón es
indispensable el diseño un sistema de gestión de mantenimiento, para de esta
manera evitar declives en la línea productiva.

I.2 Formulación del problema

I.1.1 Problema general
¿Cómo el diseño de un sistema de gestión mantenimiento, aumentaría la
productividad del proceso de producción en la empresa Chavín S.A.?

I.1.2 Problemas específicos

 ¿En qué medida el diagnóstico actual de la empresa, midiendo la
productividad de las áreas que la conforman influiría en el aumento de
los procesos de producción?

9
  ¿De qué manera las oportunidades de mejora en el proceso de
mantenimiento en base al diseño de un sistema de gestión aumentarían
la productividad del proceso de producción en el molino Chavín S.A.?
 ¿De qué manera el uso de herramientas de control nos permitirá ordenar
el ambiente laboral?

I.3 Objetivos de la investigación

I.1.3 Objetivo general
Diseñar un sistema de gestión de mantenimiento, para aumentar la
productividad en el proceso de producción en la empresa Molinos Chavín S.A.

I.1.4 Objetivos específicos

 Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa, midiendo la

productividad de las áreas de producción.
 Identificar las oportunidades de mejora en el proceso de mantenimiento
en base al diseño de un sistema de gestión.
 Desarrollar la propuesta de mejora usando herramientas de control para
ordenar el ambiente laboral.

I.4 Limitantes de la investigación

I.1.5 Limitante teórica
Esta investigación se desarrolló en base a la aplicación de las teorías de la
gestión de mantenimiento.

I.1.6 Limitante temporal

La investigación abarca algunos datos e información de los equipos y
accesorios de la empresa de Molinos Chavín S.A en los años 2018 y 2019 y se
aplicara en inicios del año 2021.

I.1.7 Limitante de espacio

Esta investigación se realizará en la empresa Molinos Chavín S.A, en el área
donde intervienen directamente las máquinas y equipos que conforman los
procesos de producción de harina de maíz, donde se apreció la falta de

10
registros de los daños y fechas de recientes operaciones realizados tanto a
motores y maquinaria en general.

II Marco teórico
II.1 Antecedentes
I.1.8 Antecedentes internacionales
Rico Bermúdez Juan Carlos (2018) “Estructuración de un modelo de
gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el dpto. del Tolima”. Tesis para optar el título de Magister en
Gestión Industrial en la Universidad de Ibagué, Facultad de Ingeniería, Ibagué,
Colombia.

Resumen:

Este trabajo de investigación presenta un modelo para la gestión del

mantenimiento industrial acorde con las expectativas de la confiabilidad
operacional en empresas líderes del departamento del Tolima en molinería de
arroz, que promueve mejorar resultados operativos y adecuar la planeación y
programación de las actividades para la gestión de mantenimiento general de
activos, propiciando la estandarización de procedimientos en correspondencia
con instructivos de clase mundial y las teorías modernas de gestión. Se tiene
como método de investigación un enfoque descriptivo basado en el análisis
cualitativo y cuantitativo de la información recopilada, relacionando variables
del mantenimiento con las buenas prácticas de manufactura con énfasis en la
confiabilidad operacional, en el soporte del mantenimiento para las industrias
automatizadas e intensivas en equipos y realizando prácticas de campo con
asistentes de investigación, lo cual permitió conocer la forma de aplicación
práctica del modelo propuesto en el sector agroindustrial en el departamento
del Tolima.

Comentario:

Esta tesis nos brinda un enfoque sobre la relación que existe entre la
administración y el mantenimiento, teniendo en cuenta la interrelación que debe

11
de existir entre las áreas de producción, y de esta manera mejorar el ambiente
laboral y las operaciones de producción.

Conclusión:

Se llego a la conclusión que, es muy importante recoger los datos de avance

en el tiempo, los detalles de la programación del día a día en los trabajos
relacionados con la administración y mantenimiento de los equipos productivos
de la molinera, además tener presente la interrelación que debe existir entre las
áreas de producción, calidad, ingeniería y mantenimiento en la agroindustria, y
por ultimo también se debe de tener en consideración el ambiente de trabajo en
equipo y de solución de problemas a través de la creatividad, innovación y el
mejoramiento continuo en las operaciones de producción.

Cantoral Veras Harry Allan Roberto (2009) “Propuesta de un plan de

mantenimiento preventivo para la industria de Café Quetzal ’’. Tesis
para optar el título profesional de ingeniero mecánico en la Universidad de San
Carlos de Guatemala, Facultad de Ingeniería, Guatemala.

Resumen:

El enfoque principal del presente trabajo está fundamentado en la situación

actual de lo que es el mantenimiento correctivo dentro de la empresa
Tostaduría de Café el Quetzalito, S.A. que basado en un diagnóstico general
conocido como estudio de investigación, donde se encontraron fortalezas,
debilidades y oportunidades, han permitido enfocar y proyectar de una manera
técnico profesional un mantenimiento preventivo que conlleva como objetivo
fundamental minorizar los paros en el proceso productivo de la empresa a
causa de mantener actualmente un tipo de mantenimiento de tipo correctivo y
que por falta de previsión en el mantenimiento de la maquinaria y equipo como:
engrase, lubricación, cambios de repuestos oportunamente, falta de stock,
planificación, coordinación, capacitación al personal y un canal de

12
comunicación adecuado a la alta gerencia, etc. provocan directa e
indirectamente paros en el proceso de producción.

Comentario:
Esta tesis deja en evidencia que, es muy importante la aplicación de rutinas de
mantenimiento para poder controlar los procesos de mantenimiento preventivo,
y de esta manera evitar fallas futuras en los accesorios o equipos de
producción.

Conclusión:

De esta tesis se concluye que, a través de las rutinas de mantenimiento, se

puede dirigir y controlar las actividades a realizar en el proceso de
mantenimiento preventivo, por medio de estas rutinas se podrán detectar las
posibles causas para evitar fallas futuras en el equipo, proporcionando una
mayor vida útil de los repuestos o accesorios y de esta manera sustituyendo en
mayor proporción al mantenimiento correctivo que de alguna manera podría
afectar a los equipos de producción.

I.1.9 Antecedentes nacionales

Cruz Vásquez Ysaias Y Rivera Adonaire Luis Fernando (2017) “Diseño de
un sistema de gestión de mantenimiento para la mejora de la
productividad del proceso de producción de arroz en la empresa
Induamérica S.A.C”. Tesis para optar el título profesional de ingeniero
industrial en la Universidad Señor de Sipán, Escuela Académico Profesional de
Ingeniería Industrial, Pimentel, Perú.

Resumen:

La presente Tesis muestra el estudio y el planteamiento de una propuesta de

Diseño de un sistema de Gestión de mantenimiento en el molino Induamerica

13
SAC ubicado en la Panamericana Norte Km 775 (camino a Lambayeque),
muestra una investigación que tiene como objetivo principal diseñar un sistema
de gestión que sea la base para un sistema esbelto de gestión y producción en
toda la planta, implementando una filosofía de trabajo que exponga los errores
y elimine todo tipo de desperdicio dentro del área, tanto tangible como
intangible, y encamine a la empresa a la eficiencia, alta productividad y calidad
total desde su estructura organizacional, pasando por sus procesos, hasta la
motivación interna y calidad personal en el trabajo.

Comentario:

Esta tesis sirve como apoyo teórico para tener un conocimiento más amplio
sobre lo que es un sistema de gestión de mantenimiento para la mejora de la
productividad del proceso de producción.

Conclusión:

A partir de este proyecto se pudo verificar que dicha empresa presentaba

muchas dificultades, no pudiendo medir la productividad y la eficacia, además
de no contar con un registro de mantenimientos, es por este motivo que se
implementó un diseño de un sistema de gestión de mantenimiento para la
mejora de la productividad del proceso de producción de arroz.

García Fernández María Alejandra (2018) “Implementación de un plan de

gestión de mantenimiento preventivo basado en TPM para aumentar la
confiabilidad en las máquinas de la empresa comercial Molinera San Luis
S.A.C”. Tesis para optar el título profesional de ingeniero Industrial en la
Universidad de San Martin de Porres, Facultad de Ingeniería y Arquitectura,
Pimentel, Perú.

Resumen:

La presente investigación tiene como objetivo proponer e implementar un plan

de gestión de mantenimiento para aumentar la confiabilidad en las máquinas
que intervienen en su proceso productivo de pilado de arroz.

14
Las teorías que sustentan el diseño e implementación del proyecto son las de
confiabilidad operacional (de máquinas), teoría de plan de gestión y TPM,
herramienta japonesa de lean manufacturing. Todos estos conceptos se
integraron para alcanzar el objetivo del mantenimiento preventivo trazado a
través de herramientas como: análisis de criticidad, cálculo de OEE, análisis
documentario, inspección visual, análisis de fallas.

Con la metodología planteada se diagnosticó la situación problemática de la

confiabilidad de las máquinas, determinando así, que las áreas críticas dentro
de la empresa eran el pilado y el embolsado, teniendo estas un alto porcentaje
de paradas no programadas de máquinas; por lo cual, se implementó un plan
de gestión de mantenimiento basado en TPM -haciendo uso de cronogramas,
registros, programas de capacitación e integración de grupos multidisciplinarios
que permitió aumentar la confiabilidad de las máquinas reduciendo el
porcentaje de paradas no programadas en 8% y aumentando el tiempo medio
entre fallas de 42 a 62 minutos, además, se obtuvo un ahorro de S/2000
mensuales, y se logró el incremento de la eficiencia global de equipos en un
15%.

Comentario:

Esta tesis ayudara a tener una idea más concreta sobre la forma de
implementar un plan de gestión de mantenimiento para aumentar la
confiabilidad en las maquinas que intervienen en un proceso productivo y de
que manera evitar los tiempos de parada en las maquinas en cuestión.

Conclusión:

Se llego a la conclusión de que era necesario elaborar e implementar un plan

de gestión de mantenimiento preventivo basado en TPM teniendo en cuenta el
diagnóstico de la situación inicial de la empresa Comercial Molinera San Luis
SAC.

II.2 Bases teóricas

Sistema de gestión de mantenimiento

15
Según Duffuaa (2002), son una serie de labores o actividades, que mediante
estas se conserva o restaura un equipo o sistema, y así estar en una etapa
para efectuar con toda normalidad sus funciones asignadas. La discordancia
durante la operación en los anteriormente mencionados, puede causar la
inestabilidad en el curso de la producción, y así tener como resultado productos
deficientes. Un sistema es un conjunto de componentes que trabajan de
manera combinada hacia un objetivo común. Por tanto, el mantenimiento
puede ser considerada como un sistema con un conjunto de actividades que se
realizan en paralelo con los sistemas de producción.

Filosofía del mantenimiento

La filosofía del mantenimiento consiste en tener un pequeño grupo de operarios

encargados especialmente para el mantenimiento, que sean muy cuidadoso en
la optimización de la producción y asimismo que esté en buenas condiciones la
planta sin que se implique la seguridad. Ahora bien, para alcanzar esta
filosofía, es necesario las siguientes habilidades para ejercer una función
eficiente si se ejecuta de la mejor manera posible. El mantenimiento correctivo
que es precisamente por las fallas de las máquinas, también el mantenimiento
preventivo que se tiene como fundamento el tiempo, con raíz en las
condiciones, y por último el mantenimiento de oportunidad, ya sea por el
reemplazo, el cambio del diseño, la localización de fallas y/o reparación
general.

II.3 Conceptual
Herramienta del mantenimiento esbelto

El mantenimiento esbelto se basa principalmente en el proceso, manufactura y

calidad de las empresas, para aumentar el valor de cada actividad y dejar lo
que se quiere y eliminar lo que no se desea, este nos permite tener mejoras
continuas en el proceso de igual manera obtener productos de calidad,
confiabilidad y disponibilidad en los procesos de mantenimiento a través de
equipos de trabajo.

16
Los métodos o elementos del sistema Lean Maintenance son: Value Stream
Mapping, 9 S´s y sistemas visuales, Just In Time, Pull System / Kanban,
Mantenimiento Productivo Total (TPM) / RCM (Reability Centered
Maintenance), Trabajo estandarizado, Poka-Yoque y Kaizen / Kaizen Blitz.

Lean Maintenance Mapeo del flujo de valor

Figura 2. 1 Lean Maintenance Mapeo del flujo de valor

Fuente: Francis Rodríguez Paredes (2005)

a) JIT (Just in Time)

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), quiere decir “Justo a
tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un
sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a
la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar
grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una
filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva
ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos.

17
 Figura 2. 2 Los 4 pilares del JIT

Fuente: Universidad de Barcelona (2010)

Para que poder lograr una manufactura esbelta y justo a tiempo, dependemos
de una maquinaria confiable y un flujo de materiales constante, de esa manera
eliminamos los desperdicios y cuellos de botellas; lo cual tradicionalmente
amontonaban grandes almacenes en consecuencia causaba un gasto
innecesario y no aportaba nada al producto, eso acarreaba mayores costos
como mantenimiento de almacén, aceleración de pedidos y más control en el
producto terminado.

La solución que propone el JIT aumenta la fiabilidad del proceso, reduce el

tiempo de preparación, reduce las esperas de pedidos y aumenta la capacidad
y polivalencia de sus operarios y máquinas.

b) KAIZEN

18
Significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de
trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual desde el
punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo
destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la
competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.

c) TPM (Mantenimiento Productivo Total)

El Mantenimiento Productivo Total (TPM por las siglas en inglés de Total

Productive Maintenance) es un concepto acuñado por el JIPM (Instituto
Japonés de Mantenimiento de Planta). Es una filosofía de trabajo, aplicable a
sistemas de producción, que se basa en lograr Tres Ceros:

 Cero defectos: evitando despilfarros.

 Cero averías: evitando paros de producción.
 Cero accidentes: buscando la integridad y seguridad del personal y
cuidando el medio ambiente.

TPM centra sus principios en la producción flexible, a través de la

implementación del método Just In Time (JIT), enfocándose principalmente en
plantas con un alto grado de automatización. TPM exige además adecuarse a
la Gestión de la Calidad Total (TQM) para lograr obtener cero defectos.

El principal cambio que introduce TPM en la producción es que el personal está

involucrado en todo el proceso. Quienes producen también mantienen y
reparan la maquinaria, desdibujando los límites entre las áreas de Producción y
de Mantenimiento típicas. La constante búsqueda de los tres ceros permite una
mayor productividad, una drástica reducción de los costos, una mejora en los
indicadores y un menor número de accidentes, tanto humanos como
ambientales.

TPM se sostiene gracias a 8 pilares fundamentales, los cuales son soportados

por una sólida gestión de las 5S.

19
 Figura 2. 3 Los 8 pilares de la TPM

Fuente: http://ctcalidad.blogspot.com/2016/07/que-es-el-mantenimiento-
productivo.html

d) Perdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de nuevo

proceso

Periodos de pruebas, marchas blancas, para poder enfrentarse a los 6 tipos de

desperdicios el TPM se basa en 8 pilares que marcan las normas y directrices
que deben seguir dentro de la empresa para que sea eficaz.

e) Indicador de gestión de mantenimiento

Muchas veces diferentes compañías han realizado lo posible por tener una
estructura organizacional, de tal manera que se pueda controlar el
mantenimiento, pero pese a ello, la mayoría de compañías no fueron capaces
de poder controlar el mantenimiento en su totalidad.

f) Medidas de desempeño

Actualmente muchas empresas no suelen usar de la mejor manera los

indicadores de desempeño, si bien los indicadores no muestran si hay algo mal
o bien, el buen uso de los indicadores nos mostrara las oportunidades para el
mejoramiento actual de una empresa y como una medida de comparación
histórica para mostrar el desempeño que tuvo a través del tiempo.

20
 g) Medidas de desempeño

Baluch (2013), explica que la medición y evaluación del desempeño es el

proceso de cuantificar la eficiencia y la efectividad de las actuaciones; es una
aplicación sistemática, rigurosa y meticulosa de métodos científicos para
evaluar el diseño, la ejecución y el mejoramiento de los resultados de un
programa.

h) Sistema de gestión de la calidad ISO 9000 en mantenimiento

La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales

especifican que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad
de una Organización y como deben funcionar en conjunto estos elementos
para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organización.

i) Metodología de las 9’s

La gran cantidad de programas y herramientas que existen sobre la Gestión de

Calidad, se debe a que las empresas mediante estas, se puedan mantener en
el tiempo, ahora con más razón debido a la Globalización. Se sabe que este
cambio es demasiado complicado emprender para algunas empresas, ya que
todo depende que se tenga las condiciones indicadas de Cultura
organizacional.

Teniendo como base a las “5´S” con todo lo que describe cada una de ellas,
con el paso del tiempo, se vio que aún faltaba implementar algo más para que
esté más completo y de acorde a los cambios del mundo actualizado, la cual se
tuvo que agregar las siguientes herramientas; contando con la participación
proactiva de los empleados en equipo con una responsabilidad organizacional,
siendo éste el promotor, ejecutor y el que mantiene a la organización.

Clasificación del mantenimiento industrial

El mantenimiento se puede dividir en:

21
Mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo, tal como su nombre lo indica, repara fallas no

previstas y que suceden en un momento inesperado siendo estas notadas en
principio por el operador de las máquinas.

a. Correctivo contingente

Se refiere a las actividades que se realizan en forma inmediata, debido a que

algún equipo que proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo, por cualquier
causa, y tenemos que actuar en forma emergente y, en el mejor de los casos,
bajo un plan contingente.

b. Correctivo programable

Son las actividades que se hacen en aquellas maquinas que no son necesarios
todavía, pero se hacen con anticipación para un mejor servicio.

Mantenimiento preventivo

Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de servicio

determinado en los equipos, programando las intervenciones de sus puntos
vulnerables en el momento más oportuno. Suele tener un carácter sistemático,
es decir, se interviene, aunque el equipo no haya dado ningún síntoma de tener
un problema, para ello a continuación se muestra sus diferentes
procedimientos.

a) Predictivo

Es anticipar la ocurrencia de un fallo en un equipo, basándose en los datos

relativos a su estado, también incluye actividades de mantenimiento regular,
con la menor frecuencia posible, para evitar que se produzcan fallos.

b) Periódico

22
Son actividades que se deben de realizar en forma periódica, después de unas
horas de funcionamiento de los equipos se hacen pruebas necesarias, y de
esta manera realizar los cambios de ciertas piezas de la máquina.

c) Analítico

Se basa en un análisis profundo de la información proporcionada por

captadores y sensores dispuestos en los sitios mas convenientes de los
recursos vitales e importantes de la empresa, de tal manera que por medio de
un programa de visitas, pueden ser inspeccionados con la frecuencia necesaria
para anotar los datos y las lecturas resultantes, y a su vez combinándolos con
la información que para efecto tiene en un banco de datos relativos al recurso y
así calcular la probabilidad que tiene el recurso de sufrir una falla.

d) Progresivo

Se hace el mantenimiento aprovechado que las máquinas estén paradas, es

decir avanzar de manera progresiva en los tiempos ociosos de cada máquina.

e) Técnico

Es una combinación entre progresivo y periódico.

Mantenimiento autónomo

El Mantenimiento Autónomo, es una de las etapas de la preparación de las

condiciones de implantación del TPM, está compuesto por un conjunto de
actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los
equipos que operan, incluyendo inspecciones, lubricación, limpieza,
intervenciones menores, etc., estas actividades se realizan siguiendo
estándares previamente preparados con la colaboración de los propios
operarios los cuales deben de ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

Productividad

23
Jiménez (2001). Es la relación existente entre la cantidad producida y los
insumos utilizados dentro de un mismo proceso productivo. No es una medida
de la producción, es una medida del uso eficiente de los recursos para cumplir
con los resultados deseados.

Generalidades sobre el concepto de productividad

Según Sumanth (1999), la definición de productividad se mostro por primera

vez en el articulo de Quesnay en el año 1766, ahora bien, a continuación, se
mostrará diferentes descripciones sobre la palabra productividad.

Figura 2. 4 Los 8 pilares de la TPM

Fuente: Sumanth (1999)

Definición cronológica de la productividad

A continuación, se tiene las siguientes definiciones de algunos autores de las

últimas décadas:

 Es el resultado final de un complejo proceso social, compuesto por

ciencia, investigación y desarrollo, educación, tecnología, dirección de
empresa, medios de producción y organización de trabajadores.”
Kasukiyo Kurosawa (1983)

24
  Es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un período
determinado, con la debida consideración de calidad. (Admón. Una
perspectiva global Cap. 1, Pág. 13 Autores: Harold Koontz, Heinz
Weilrich Mc Graw Hill).
 Es la relación que existe entre los insumos y los productos de un
sistema productivo, a menudo es conveniente medir esta relación como
el cociente de la producción entre los insumos. ¿Mayor producción,
mismos insumos, la productividad mejorara? o también se tiene que
¿Menor número de insumos para misma producción, la productividad
mejorara? (Administración de operaciones, Roger G. Schroeder,
McGraw Hill, Pág. 533).

 La productividad es el producto final del esfuerzo y combinación de

todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una
empresa.” Ernesto Mercado (1998).
 La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un
proceso, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores
resultados considerando los recursos empleados para generarlos.
Gutiérrez, Humberto. (2006).
 La productividad es una expresión de cuán eficientemente los bienes y
servicios están siendo producidos. Es por eso que la productividad se
expresa en unidades físicas o económicas, en las cantidades o los
valores (dinero). Lucey (2007).

La productividad está presente en diferentes fenómenos sociales y económicos

como la inflación, el crecimiento económico, la empleabilidad en la nación, etc.
Y hablando de un nivel macroeconómico, se tiene que la mejora de la
productividad conlleva a: Que se baje los precios y por consecuencia aumente
la demanda, habiendo así un incremento de beneficios; también se puede dejar
intacto lo precios, pero de luego que va a quedar un gran margen de ganancia.

Tener una mayor productividad es muy beneficioso para la empresa, porque a

mayor productividad mayor capacidad económica, y por medio de ello, se
podrá autofinanciar con el aumento de ingreso, como comprar mejor

25
tecnología, también podría incrementar los sueldos a sus trabajadores y
capacitarlos, invertir en un mejor producto, llevándola a la empresa a un nivel
más alto de competitividad en el mundo globalizado. Esto tendrá como
resultado el aumento de la demanda, estimulando cambios o el desarrollo de la
economía. (Roberto, 2008)

La productividad está relacionada íntimamente con los recursos utilizados, por

ende, no solamente está en agregar valor al producto o servicio, sino que utiliza
recursos de la empresa, estando relacionado con los 8 desperdicios del
sistema de producción o las llamadas “Mudas”, dentro de ellas están las
pérdidas de tiempo, problemas de calidad, por nombrar algunas de ellas.

Cálculo de la productividad

La productividad se puede calcular de la siguiente manera:

Produccion
Productividad=
Recursos

Como podemos observar la formula, se dice que el cociente tiene que ser
mayor o igual a uno, ahora bien, la productividad se puede incrementar de las
siguientes maneras (Roberto, 2008).

Se debe de tener en cuenta que:

Incrementando la producción y manteniendo los mismos recursos,

incrementando la producción y disminuyendo los recursos, manteniendo la
producción, pero con menos recursos utilizados; lo que lleva a un mejoramiento
continuo del sistema. Conservando la misma salida, utilizando menos entradas,
se puede medir la productividad de acuerdo a la producción, es decir se estará
midiendo la productividad parcial, como por ejemplo se tiene las siguientes
productividades parciales: “La productividad del trabajo, La productividad del
capital y La productividad del uso de los materiales”.

En la productividad del trabajo, se calcula la cantidad de producción por

trabajador en un tiempo dado, se dice que no se puede disminuir la cantidad de
trabajadores y aumentar la producción para que haya una productividad, pero
si sí se puede aumentar la producción con la misma cantidad de trabajadores,

26
o con los mismos trabajadores, es decir se le puede capacitar a los
trabajadores para acrecentar sus habilidades y así puedan producir más, en el
mismo tiempo o periodo establecido. Lo mismo funciona para otros
componentes productivos. Se sabe que esta medición de productividad no es
del todo exacta, ya que presenta variaciones, tanto que los desempeños de los
operarios, como a la utilización de nuevas tecnologías, pero al menos puede
ser un gran punto de inicio para la comprobación de la productividad, de tal
manera que los ejecutivos pueden tener una mejor visión de las tendencias y
así puedan tomar mejor sus decisiones. (Roberto, 2008).

En tiempos posteriores, donde se dice que el costo de mano de obra era

preponderante, la productividad era solamente hallada en base a la mano de
obra directa, pero es necesario de entrar a más profundidad y ver más factores
o variantes. Es decir, el cálculo que involucra a todos los factores productivos,
se sabe que es la productividad total de los factores. Roberto (2008).

Variables de la Productividad.

La variable fundamental de la productividad consiste en las siguientes: Trabajo,

capital y gestión.

Si se tiene una excelente gestión de estos, contribuirá mucho en una mejor

productividad. Lefcovich, Mauricio León. (2009).

Factores que inciden en la productividad de la empresa.

Para Lefcovich, Mauricio León. (2009). Estos factores se dividen en dos:

Factores Internos y Externos.

Los factores internos

Son todo a aquellos factores que se originan en el propio contexto interno de

una empresa. Deben ser controlados y gestionado por la propia empresa. Entre
ellos destacan: materias primas, el precio, los recursos técnicos y humanos

Se clasifican en:

27
  Factores duros: Estas son el: Producto, planta y equipo, tecnología y,
materiales y equipo.
 Factores blandos: Son los siguientes: Personas, organización y
sistemas, métodos de trabajo, y estilos de dirección.

Cabe resaltar que esta clasificación es de acuerdo a la facilidad que se pueda

cambiar, refriéndose a blandos y duros, según Lefcovich, Mauricio León.
(2009).” Si resulta más fácil comprar una nueva máquina que cambiar una
mentalidad”, entonces esto cambiaría, por eso esto es variable, como se sabe
también que es muy difícil, cambiar la mentalidad de las personas que son muy
arraigadas a sus paradigmas y se resisten al cambio, o son personas que no se
adaptan a los cabios tan fácilmente.

Los factores externos

Por otro lado, este tipo de causas son de naturaleza externa a la empresa y por
ello su gestión escapa del escenario de actuación y trabajo de una empresa:
medidas gubernamentales, clima, mercado, competitividad.

 Ajustes estructurales: Económicos, demográficas y sociales.

 Recursos naturales: Mano de obra, tierra, energía y materias primas.
 Administración pública e infraestructura: Mecanismos institucionales
y, políticas y estrategia.

28
 Figura 2. 5 La productividad empresarial

Fuente: Kanawatv.George. Estudio del trabajo

La productividad empresarial

La planta y equipo, son elementos muy fundamentales para la productividad, si

se mantiene en óptimas condiciones, se tendrá una mejor capacidad de planta,
si se elimina el tiempo parado entre otras, es por eso que la innovación
tecnológica, constituye un origen muy importante para incrementar la
productividad, ya que se puede llegar a la optimización, ya sea para el manejo
de los materiales, almacenamiento, sistemas de la comunicación y sobre todo
el control de la calidad.

29
En el personal, sin duda la correcta gestión, la capacitación, el entrenamiento,
la motivación e incentivos del personal, es fundamental para la empresa,
llegando a altos niveles de rendimiento. Lefcovich, Mauricio León. (2009).

Condiciones para la Productividad óptima en todo el proceso productivo.

Para llegar a una alta productividad, es necesario de un proceso sistemático

que se debe complementarse a rededor de: “Diseño adecuado del producto o
servicio, selección de la tectología más idónea, planificación de la calidad
requerida, la utilización óptima de los recursos, instalaciones, materiales e
insumos, personal y el estudio para tales efectos de métodos y tiempos,
programación y coordinación. Lefcovich, (2009).

Incremento de la Productividad

El incremento de la productividad lleva a una producción de una alta economía

y más beneficios. Son beneficiados tanto los productores como los
consumidores, dando como resultado una mejor calidad de vida para ambos
elementos. Rodríguez (1996).

El Aumento de la Productividad

Se pueden conseguir de las siguientes maneras:

Igual Produccion
A . Productividad= … … … … … … ..(1)
Menor ingreso de recursos

Mayor Produccion
A . Productividad= … … … … … …..( 2)
Igual ingreso de recursos

Mayor Produccion
A . Productividad= … … … … … … ..(3)
Menor ingreso de recursos

Donde matemáticamente la producción puede estar representada mediante la

siguiente formula.

Tiempo base
Produccion= … … … … … … … .( 4)
Ciclo

Este nos muestra la cantidad de artículos fabricados en un cierto tiempo.

La productividad en el factor hombre

30
Este es un factor muy importante el cual se tiene medir, para ello citaremos lo
siguiente:

Según describe Duarte (2006), la recompensa hacia el personal, influye

positivamente mucho en la actitud laboral, ya que la actitud está relacionada
con el desempeño laboral. En realidad, todo está vinculado, como los
empleados altamente productivos con la complacencia de su trabajo. El
personal se siente más motivado, porque todo su empeño será compensado. Y
la Productividad Humana se mide de la siguiente:

Produccion
Productividad humana= … … … … … .(5)
Factor hombre

Productividad de los materiales

Para medir este punto se debe de tener en cuenta lo siguiente:

Produccion
Productividad de materiales= … … … … … .(6)
Materiales (Insumos)

La productividad parcial.

García, R. M., Fernández, Maeztu y Prius (2015). La productividad Parcial es el

cociente que se tiene de la división de la producción entre un factor de entrada
solamente, “Un determinado factor”. Son utilizados por su facilidad de cálculo,
para tratar de explicar la variación de tal factor en la producción.

Produccion
Productividad parcial= … … … … …(7)
Entrada de un solo factor

Tabla 2. 1 Productividad parcial

PRODUCTIVIDAD PARCIAL
Ventajas Desventajas
 Fácil comprensión  Se utilizan de manera aislada

31
  Fácil obtención de datos estas medidas, pueden
 Fácil cálculo de índices de conducir a errores
productividad  No explica los aumentos de
 Buenas herramientas de los costos globales
diagnósticos para señalar  El control de las utilidades,
áreas de mejoramiento de la pueden ser un enfoque al
productividad tanteo

Fuente: Sumanth (1990)

La productividad de factor total

Es la razón entre la cantidad neta producida, y la suma asociada de los

factores de insumo “mano de obra y capital”. Se entiende por producción neta,
la producción total menos bienes y servicios intermedios comprados.

Tabla 2. 2 Productividad de factor total

PRODUCTIVIDAD DE FACTOR TOTAL

Ventajas Desventajas
 Es relativamente fácil obtener  No capta el impacto de los
datos materiales y los insumos de
 Son mejor desde el aspecto de energía
los economistas  No es apropiado para los
costos de materiales
 Solo considera mano de obra
y capital
Fuente: Sumanth (1990)

La productividad total

Es la razón entre la producción total y la suma de todos los insumos utilizados

en la producción.

32
 Tabla 2. 3 Productividad total

PRODUCTIVIDAD TOTAL
Ventajas Desventajas
 Considera toda la producción y  Difícil de obtener datos para
los insumos cuantificables cálculos a nivel de producción
 Se usa junto con las medidas y cliente
parciales  No se toma en cuenta los
 Se relaciona con los costos factores intangibles de la
totales producción

Fuente: Sumanth (1990)

II.4 Definición de términos básicos

Calidad de servicio

Es un concepto que deriva de la propia definición de Calidad, entendida esta

como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente o, expresado
en palabras de J. M. Juran, como aptitud de uso.

Definición de mantenimiento.

Hay mucha relación entre calidad de servicio y mantenimiento, es por eso que
es necesario hacer una determinada definición, teniendo en cuenta la relación
que existe entre ambos.

Conservación y mantenimiento

Es la actividad del hombre que a través de la ejecución de los conocimientos

tanto científicos como técnicos, sirve para poder sacar así el máximo provecho
a los recursos de las personas, de ese modo favorecer el desarrollo integral de
las personas y la sociedad. Es por el cual se puede obtener una alta calidad del
producto, gracias a que se considera de manera global al recurso, tanto física
que es la conservación como sostener el servicio que suministra el recurso de
acorde la calidad deseada.

TPM

33
Mantenimiento productivo total se enfoca en la eliminación de pérdidas
asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción.

Proceso

Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar

juntas en los elementos de entrada y los convierten en resultados.

Maquinaria

Es un conjunto de elementos móviles y fijos cuyo funcionamiento posibilita

aprovechar, dirigir, regular o transformar energía o realizar un trabajo con un fin
determinado.

Mantenimiento

El conjunto de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones

industriales en servicio durante el mayor tiempo posible y con el máximo
rendimiento.

Servicio

Es el beneficio de algo, o son los hechos de una persona, para lograr la

satisfacción de una necesidad. Obviamente esto es subjetivo, depende de cada
persona y por el cual debe ejercer un pago en gratificación del servicio.

III Hipótesis y variables

III.1 Hipótesis
I.1.10 Hipótesis general
El diseño de un sistema de gestión de mantenimiento, aumentará la
productividad en el proceso de producción de harina de maíz en la empresa
Molino Chavín S.A.

34
I.1.11 Hipótesis específicas
 Mediante el diagnóstico de la situación actual de la empresa, se podrá
medir la productividad de las áreas de producción de la empresa.
 Mediante las oportunidades de mejora en el proceso de mantenimiento
en base al diseño de un sistema de gestión, aumentará la productividad
del proceso de producción de harina de maíz en el molino Chavín S.A
 La propuesta de mejora usando las herramientas de control para
ordenar el ambiente laboral influirá en el aumento de la productividad del
proceso de producción de harina de maíz.

III.2 Definición conceptual de variables

Variable independiente: Sistema de gestión de mantenimiento

Es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para

garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar
sus objetivos. (Ogalla, 2005, p.43)

Variable dependiente: La productividad

Entendida como el uso efectivo de las capacidades y recursos de la

organización en la fabricación de productos o prestación de servicios está
asociada al conocimiento que las personas tienen de las acciones y actividades
que se ejecutan en los diversos procesos realizados (Nagles, 2006, p. 3).

35
I.1.12 Operacionalización de variables
Tabla 3. 1 Operacionalización de variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TECNICAS
V.I Kaisen  Hoja de cotejo de Archivos documentales
acciones
 Lista de verificación de

Sistema de gestión de 9´s acciones 9’s Observación

mantenimiento
J.I.T  Análisis de valor agregado
Observación
 MP consumida/mes
V.D  Costo de MP/mes
Materia prima (MP) Observación
 Unid. Producción/mes

 (unidades producidas/
mes) / (costo de MP/mes)
Productividad
 Horas hombre de paradas
 Productividad parcial:
Mano de obra costo de mano de obra Revisión documentaria
por saco

Fuente: Elaboración propia

36
IV Proceso metodológico
IV.1 Tipo y diseño de investigación
Tipo de investigación: Aplicado y Descriptivo.

Aplicado, porque tiene propósitos prácticos inmediatos, diseñados para

producir cambios, actuar, modificar o transformar parte de la realidad. Ya que la
investigación está enfocada en “Aplicación de herramientas y técnicas de
mejora de la productividad en la empresa, basada en la filosofía Lean”.

Descriptivo: se describen los fenómenos observados, estableciendo

dimensiones diferentes del problema.

Diseño de la investigación: No Experimental

Es no experimental, porque es propuesta con objetivos específicos.

La investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular

deliberadamente variables.

Es decir, es investigación donde no hacemos variar intencionalmente las

variables independientes. Lo que hacemos en la investigación no experimental
es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos. Como señala Kerlinger (1979, p. 116).

IV.2 Método de la investigación

En el presente trabajo de investigación se utilizó el método cuantitativo.

Carrasco lo define como: “un procedimiento que se basa en la utilización de los

números para analizar, investigar y comprobar tanto información como datos”
(2007, p. 269).

IV.3 Población y muestra

Población: En la siguiente investigación se pudo tomar datos de las 10
personas que laboran en la empresa y de los procesos involucrados en la
gestión de mantenimiento de maquinaria y equipo del proceso de producción
como son: Mantenimiento, producción y administración en la empresa Molinos
Chavín S.A.

37
Muestra: Es no probabilística y por conveniencia, debido a que la población es
pequeña e igual a 10 personas, entonces la muestra es igual la población.

IV.4 Lugar de estudio

La investigación se realizó en la empresa Molinos Chavín S.A.

IV.5 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información

Las técnicas usadas fueron:

I.1.13 Observación del participante

Guia de observación:

Figura 4.1 Guia de observación

N° DE PREGUNTAS SI NO

1 El área donde se realiza el trabajo de mantenimiento se encuentra limpio    

2 Las herramientas que utilizan se encuentran en buen estado    

3 Los trabajos utilizan equipos de seguridad    

4 El trabajo de mantenimiento lo hace en el mismo sitio    

5 Las herramientas de trabajo están adecuadamente identificados    

6 Señaliza su área de trabajo    
7 Disponen de repuestos en almacén    

8 La relación entre el supervisor de operación y mantenimiento es fluida    

9 El operario de maquina realiza su trabajo solo    

10 Tienen un lugar adecuado para colocar sus herramientas o equipos    

11 Se realiza lubricacion de las piezas o partes diaramente    

I.1.14 Análisis documental

I.1.15 Análisis del trabajo de las maquinas en producción

I.1.16 Determinación de las máquinas criticas
Instrumento

 Hojas de cotejo

38
  Cuestionario
 Encuesta

IV.6 Análisis y procesamiento de datos

Para el presente trabajo de investigación la información recolectada se tabulará
en Microsoft Excel debido a que la base de datos a trabajar es pequeña, con lo
cual nos permitirá traducir los datos a tablas histograficas, diagramas y gráficos
de líneas para poder demostrar de manera resumida la situación y así poder
tomar una decisión con la información obtenida.

I.1.17 Procesos de la Empresa

4.6.1.1 Mapa de proceso

Teniendo en cuenta lo procesos estratégicos, operacionales y los de soporte,

hemos realizado una clasificación de los procesos, actualmente no se cuenta
con un área, pero es importante que se considere dentro de sus procesos.

39
 Figura 4.2 Mapa de procesos

4.6.1.2 Proceso Productivo

La materia prima que se usa es el Arroz Paddy, proveniente de las diferentes
zonas de la selva, como la región de Lambayeque y Bagua, El proceso de este
arroz se tiene de las siguientes etapas:
I. Recepción de Arroz cascara
II. Limpieza
III. Descascarado
IV. Separador Paddy
V. Pulidor seco
VI. Pulidor vertical
VII. Tamizado de Arroz
VIII. Clasificación
IX. Área de selección
X. Envasado
XI. Almacenado

40
 Figura 4.3 Diagrama de Procesos

I.1.18 Análisis de la situación actual

Se ha identificado problemas en las distintas áreas de la empresa, tanto en
producción como administración las cuales tenemos claramente identificadas,
es donde se tiene la mayor carga laboral, como no existe un área de
mantenimiento nos enfocaremos en el área de producción, todos los trabados y
las operaciones se realizan en el área de producción

41
4.6.2.1 Problemas encontrados y sus causas

Problemas:
 Desgaste de las piezas de todas las maquinas
 Las herramientas y otros accesorios en el área de producción no se
encuentran correctamente ubicados ni ordenados
 Los equipos se encuentran con acumulación de tierra provenientes de
las máquinas de la pre-limpia y descascaradora
 Las maquinas presentan fallas continuamente
 Hay situaciones inseguras que presentan un riesgo para los
colaboradores
 El uso de un registro por frecuencia de fallas de máquinas esta
desactualizado

Causas:
Los problemas mencionados anteriormente se deben a las siguientes fallas:
 Falta de lubricación a las piezas
 Falta de una organización para el orden y limpieza de las herramientas y
los accesorios
 Falta de una rutina de limpieza en el área de producción
 No cuentan con un adecuado plan de mantenimiento
 Los colaboradores no cuentas con las herramientas y equipos de
protección personal adecuados, falta las señalizaciones de seguridad
 Falta de importancia por registras las fallas que presentan las máquinas
y ocasionan paradas prolongadas
 Falta de Capacitación al operario en mantenimiento autónomo para la
conservación de sus equipos y herramientas.
Los problemas y las causas se obtuvieron de las 2 entrevistas realizadas al
supervisor de producción y al sub gerente, esto nos permite detectar la
deficiencia que muestran los mantenimientos.
Con la implementación de gestión de mantenimiento se logrará atacar estas
deficiencias, y llegar a un estado óptimo en las máquinas, una mejora en la
actitud del personal, y un lugar de trabajo agradable.

4.6.2.2 Diagnostico en el mantenimiento de la empresa

La empresa actualmente aplicas dos tipos de mantenimiento, la cual resalta

como más frecuente el mantenimiento correctivo.

42
 a. Mantenimiento Preventivo
La empresa espera los periodos de baja, donde disminuye la producción
y hace que la línea de producción se detenga por varios días, para
aprovechar en realizar el mantenimiento preventivo, esto no lleva una
programación adecuada, puesto que lo realizan por las circunstancias
que se encuentra la empresa.

El mantenimiento preventivo consiste en una limpieza y cambio de

accesorios (baquelitas) en los levadores y Pre limpia.
Cuando termina la temporada de arroz realizan un mantenimiento a toda
la línea de producción donde se hace el desmontaje, engrase,
lubricación y limpieza de las piezas.

b. Mantenimiento Correctivo
Se lleva a cabo cuando la maquina en operación llega a presentar una
falla, siendo incapaz de operar, se realiza una inspección para encontrar
la falla y rectificar inmediatamente para evitar retrasos en la producción.
Por el historial se nota que este mantenimiento correctivo se realiza con
demasiada frecuencia
4.6.2.3 Registro de falla de maquinas

En un formato de control de fallas en donde se registró las ocurrencias de fallas

en las máquinas de la línea de producción de enero hasta junio del 2020.
Figura 4.4 Registro de fallas 2020

43
4.6.2.4 Análisis del trabajo de las maquinas en producción

En el molino se trabaja 7:00 am a 7:00 pm, de lo cual se descuenta 1 hora que

es media hora para encender y media hora apagar máquinas quedando 11
horas/día de trabajo de lunes - sábado en un solo turno o a veces en turno
noche el proceso de producción es continuo solo hay un maquinista que repara
o corrige alguna falla.

Observamos que en los meses de Enero – junio del 2020 se debió trabajar las
maquinas sin parar: 1716 H-M

*Horas de trabajo de máquina programada = 11 hrs/día * 26 días/mes = 286

hrs/mes* 6 meses = 1716 hrs/mes

*Horas de trabajo real = 1716 hrs – 142 hrs de paradas = 1574 hrs/máq.

*Producción programada = 50 sacos/hora * 1716 horas = 85800sacos.

*Producción real = 50 sacos/hrs * 1574 horas = 78700sacos
Diferencia: 7,100 sacos

Se concluye que si las maquinas no están en un correcto funcionamiento y

disponibilidad para su operación, esto afecta a la producción e incurre en
gastos para la empresa y perjudica directamente la rentabilidad.

44
4.6.2.5 Determinación de las maquinas criticas

El análisis de criticidad es una herramienta que nos permitirá identificar y

jerarquizar por su importancia los elementos por los cuales vale la pena dirigir
los recursos (humanos, económicos y tecnológicos).
El método utilizado para determinar la criticidad es rápido y sencillo:

Frecuencia = Rango de fallas en un tiempo determinado

Consecuencia = (Impacto operacional x Flexibilidad)+ costos de Mtto+

Impacto seg. Medio ambiente)

Criticidad total = Frecuencia x Consecuencia

Tabla 4.1 Evaluación de las maquinas

Tabla 4.2 Criticidad de las maquinas

45
I.1.19 Modelo propuesto del sistema de gestión de mantenimiento

De acuerdo a los procesos de la empresa, considerando los problemas

encontrados y las causas que llevan a las paradas continúan de la línea de
producción, siendo estas mayormente por falta de mantenimiento preventivo,
desorden y falta de limpieza en el área de trabajo, también desconocimiento y
falta de interés de los operadores a sus máquinas.
Para dar solución a estos problemas en el proceso productivo se decidió optar
por trabajar en base a los pilares de un mantenimiento productivo total
(mantenimiento autónomo, planificado y capacitación), también llevar a cabo la
implementación de las 5S, comenzando por los 3 S (clasificar, ordenar y
limpiar), esto ayudara a tomar importancia por un correcto mantenimiento
dentro de su rutina diaria, e incentivar a los colaboradores a la mejora continua.

Figura 4.5 Sistema de gestión de mantenimiento

46
4.6.3.1 Desarrollo del mantenimiento autónomo

Etapa 0: Capacitación
1° paso: Compromiso de la gerencia
Se envía la propuesta a la gerencia, dando entender la necesidad y los
beneficios que se pueden lograr a futuro mediante el mantenimiento autónomo,
estableciéndola como base inicial para cambiar la filosofía del mantenimiento
en toda la empresa.
La gerencia se compromete a participar y dar los recursos necesarios para
permitir la capacitación al personal involucrados en el área de producción.

2° paso: Campaña de difusión del método

Lograr comprometer al personal en la necesidad de una mejora en la visión que
tienen sobre el mantenimiento, para ellos optaremos por realizar charlas
informativas tales como: mantenimiento autónomo, planificado, TPM y 5 S.
también elaboramos fichas de capacitación y ejemplos prácticos en cada uno
de los temas del contenido.
Figura 4.6 Fichas de capacitación

Etapa 1: limpieza inicial

En esta etapa se pretende alcanzar y establecer un sistema que mantenga las
condiciones óptimas de los equipos. Esto se fundamenta principalmente en:

- Eliminar todo el polvo y partículas para prevenir la deterioración acelerada de

las máquinas, haciendo de la limpieza un proceso de inspección.

- Se procede a Identificar problemas o defectos escondidos al momento de la

limpieza y corregirlos.

- Se pretende que el maquinista aprenda habilidades de liderazgo para la

correcta toma de decisiones en las acciones a tomar.

47
Para la adecuada limpieza inicial, el TPM se apoya en herramientas 87

indispensables que se toman en cuenta, para ello se hará uso de las 3 S

primeras que son: Seiri, Seiton y Seiso
Seiri: Clasificar
Se propuso la realización de tarjetas de colores para identificar las cosas
necesarias y las que no lo son, manteniendo las cosas necesarias en un lugar
conveniente y en un lugar adecuado.
Las tarjetas de color rojo para lo que no necesita (lo que no se necesita en los
últimos 12 meses); Amarillo para aquello que se utilizaba de vez en cuando;
Verde para lo que se utiliza casi todos los días.

Figura 4.7 Tarjetas de 5’s

Seiton: Ordenar
Para llevar a cabo dicho paso se tuvo que realizar el inventario de maquinaria y
herramientas con sus respectivos códigos, el encargado de llevar el control y
conformidad del inventario será el maquinista, supervisado por el jefe de
producción.

48
 Tabla 4.3 Inventario de maquinas

Tabla 4.4 Inventario de herramientas

Seiso: Limpiar
Después de haber utilizado el (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo,
es mucho más fácil limpiarlo.

49
En esta etapa consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en
realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando
que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo.

Etapa 2: eliminar fuentes de contaminación

En esta etapa se busca hacer una inspección más profunda de los defectos o
deficiencia de las máquinas que generan polvo e identificar las áreas en la cual
no se permite realizar las tareas rutinarias para la limpieza. Mediante el uso de
formato que nos permitirá identificar correctamente la raíz de la suciedad como
ubicación de la fuente, tipo de suciedad y por qué se ensucia.

Etapa 3: establecer estándares de limpieza y lubricación

Se realizó un formato de estándares de inspección para que el operario
mantenga las condiciones óptimas del estado de las máquinas.
El formato realizado esta en base a las en las primeras 3´s, para que el
maquinista realice un control interno continuo de la limpieza que debe hacer a
las máquinas antes, durante y después de su operación, procediendo a tomar
las medidas necesarias, de esta manera se forma habito en los operaciones y
disciplina por la limpieza. Como se observa en la tabla anexo .

Etapa 4: inspección general del equipo

En esta etapa se necesita que los operarios hayan desarrolla sus habilidades
para detectar anomalías especificas en cada máquina y pronosticar la falla de
estas, para tomar las medidas inmediatas antes que ocurra la avería.
Por ello se establece fichas de control preventivo a las maquinas críticas para
que el operario se encargue del manejo e inspección de estas máquinas
consideradas crítica. Contemplada en el anexo.

Etapa 5: inspección autónoma

Se busca revisar los estándares provisionales volviéndolos más eficientes y
realizar inspecciones generales al equipo para la aplicación de la mejora
continua; se evalúan la limpieza, lubricación y ajuste, haciendo las operaciones
confiables y cero averías.
Por ello se establece el cronograma de mantenimiento preventivo a todas las
máquinas de la línea de producción.

50
Etapa 6: Mantenimiento autónomo sistemático
En esta etapa se aplica el ciclo deming de “verificación”, de las etapas
anteriores en donde se establecieron formatos para la realización de las rutinas
de trabajo.
En esta etapa depende del jefe de mantenimiento que verifique o controle las
actividades mediante auditorias y poder mejorar continuamente. Con esto se
busca incrementar la eficiencia de inspecciones al mejorar los métodos de
trabajo.

Etapa 7: Práctica plena de autocontrol

En esta etapa se logra integrar el proceso de mantenimiento autónomo a la
empresa estableciendo metas y se busca que el operador sea el responsable
de gestionar todos los aspectos relacionados con su equipo, como Seguridad,
Calidad, Mantenimiento, Eficiencia o incluso mejoras en los procesos ya
establecidos.

I.1.20 Ejecución de las primeras 3’s

Para el desarrollo de las 3´s, que se realizó en la empresa, fue necesario
realizar un cronograma para las actividades programadas para la
implementación de las 3´s, en el área de producción, con ayuda de los
operarios de planta.
Con ello se pretende mejorar la forma de trabajo de los operarios al momento
de realizar sus operaciones durante el proceso de producción. El objetivo es
lograr una mejor organización.

Dentro de la repisa de herramientas no existe una orientación sobre el lugar de

cada una; lo cual genera desorden y demora al momento de necesitarse.

En fig. 4.9 se observan objetos en lugares inapropiados sin uso y herramientas

sin el correcto orden.
Previa a la implementación de 3’s se realizó una capacitación a los operarios
sobre los fundamentos, beneficios y lo importante que es el uso de esta
herramienta en sus actividades, para obtener un lugar de trabajo agradable.

51
 Figura 4.8 Diagnostico de la situación actual

1) Implementación de clasificación - SEIRI

El primer paso es identificar y clasificar los objetos y herramienta necesarios e
innecesarios dentro del área de producción, el apoyo por parte de los operarios
y los jefes es importante para poder llevar a cabo dichas actividades.
Para ello se establece un diagrama de flujo de los procedimientos que debe
seguir el equipo de trabajo, para poder clasificar los elementos correctamente.

Figura 4.9 Procedimiento de clasificación

52
Se observa en la fig. 4.10 Que se procedió a clasificar con la tarjeta roja a
estos elementos porque son elementos innecesarios y se coloca la tarjeta
correspondiente para su reubicación y reparación.
Figura 4.10 Clasificacion con la tarjeta roja

2) Implementación de ordenar - SEITON

Se procedió a colocar las cosas en su lugar, de modo que esto facilite mayor
visibilidad en el área de trabajo, herramientas u objetos de acuerdo a la
frecuencia de uso y necesidad del día a día.
La secuencia que debe realizarse:

a) Establecer la ubicación que tendrán las herramientas y otros objetos

seleccionados.
b) Señalización del lugar establecido para cada herramienta u objetos.
c) Detallar criterios de orden.

d) Definir medios para almacenar y trasladar.

Se diseñó una plantilla de contornos como se muestra en la (fig.4.11) para

ubicar las herramientas y hacer más fácil el trabajo para el operario de
mantenimiento, ahorrando tiempo en la búsqueda y agilizando el trabajo
mediante esta plantilla visual “todo en su lugar”

53
 Figura 4.11 Plantillas para ubicación de herramientas

3) Implementación de limpieza
La limpieza se realizó en plena coordinación con el jefe de producción,
siguiendo el cronograma, se llevó a cabo la limpieza del sinfín de producto
terminado, como modelo a replicar en el resto de áreas, en la fig. 48 se
muestra las condiciones en los que se encontró y como quedo después de
aplicar la limpieza, esto ayudo a mejorar la velocidad del transporte del arroz.
La limpieza a las maquinas ayuda a reducir el índice de fallas por falta de
mantenimiento preventivo, aumentando la producción y mejorando la calidad
en el producto terminado.

54
 4) Estandarizar – Seiketsu
La estandarización involucra desarrollar condiciones para que las 3’S sean
conservadas y desarrolladas de forma adecuada, y se consideren parte de las
actividades diarias del área de producción.

Para desarrollar estas condiciones se debe tomar en cuenta:

a) Definir y asignar claramente las responsabilidades del mantenimiento de las

3 S.
b) Que los operarios consideren estas actividades como parte de sus tareas en
el área.
c) Realizar verificaciones periódicas para verificar el mantenimiento de las
primeras 3 S.

5) Disiplina – Shitsuke
Durante todo el proceso de implementación de debe realizar un seguimiento y
control de las primeras 4’s para mantener una disciplina y lograr estandarizar
los procesos ya establecidos, ya que de no suceder esto puede eliminar todos
los procedimientos.
En esta etapa se propone establecer un formato para que el supervisor realice
la auditoria correspondiente a la 5´s y verifique su adecuado cumplimiento.

I.1.21 Pilar de mantenimiento planificado

Este pilar logra aumentar la disponibilidad y vida útil del equipo siendo efectivo
y eficiente en costo.
Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos

Está relacionado con la necesidad de mejorar la información disponible sobre

las máquinas; esta información permite crear la base histórica necesaria para
diagnosticar los problemas. Algunas preguntas que nos podemos hacer para
ver el grado de desarrollo son según (AGUIRRE, 2004)
- ¿Tenemos la información necesaria sobre equipos?
- ¿Hemos identificado los criterios para calificar los equipos?
- ¿Contamos con una lista priorizada de los equipos?
- ¿Se han definido los tipos de fallos potenciales?
- ¿Poseemos datos históricos de averías e intervenciones?
- ¿Contamos con registros sobre MTBF para equipos y sistemas?

55
Teniendo en cuenta estas preguntas la empresa Molinos Chavín necesita:

- Mejorar las fichas técnicas, actualizar y completar la información necesaria en

las fichas, también es necesario incluir la clasificación del equipo, partes o
repuestos sugeridos, actualizaciones y una referencia sobre el tipo de
información técnica disponible en la empresa en manuales. Este tipo de
información se va a sistematizar por medio de una base de datos que se
realizará mediante un formato de ficha técnica ver fig. 4.12

- Establecer un estándar para clasificar los equipos por criticidad. Este estándar
debe incluir por lo menos los siguientes criterios: impacto en la productividad,
costo del fallo, efecto en la calidad del producto e impacto en el medio
ambiente y seguridad. Esta clasificación de equipos es muy útil para el diseño
de las estrategias de mantenimiento preventivo, ya que evita realizar acciones
de mantenimiento con igual criticidad para todos los equipos.

Figura 4.12 Ficha técnica

56
- Se necesita implantar un sistema de documentación y recolección de la
siguiente información de mantenimiento: frecuencia de fallos, causas,
intervenciones. Este tipo de información es muy importante para realizar
acciones de mejora en los equipos.

- Otra información necesaria para iniciar un proceso de mejora del modelo del
sistema de mantenimiento es la siguiente:
 MTRH o tiempo medio para reparar.
 Capacidad de proceso de la máquina.
 Tiempos totales de pérdida en la máquina.

Estos ítems deben estar actualizados para su mejor evaluación y gestión de los
indicadores.
Figura 4.13 Reporte de falla

Paso 2: Eliminar el deterioró del equipamiento y mejorarlo

Es tratar de eliminar todos los posibles problemas y desarrollar acciones que
eviten la presencia de fallos similares en otras máquinas idénticas. Para este
paso se aplica algunos métodos para eliminar las averías de forma radical
como:

 Mejora continua o Kobetsu Kaizen.

 Eliminar fallos de proceso

57
  Mejorar el manejo de la información estadística para el diagnóstico de
fallos y averías.
 Implantar acciones para evitar la recurrencia de fallos.

A continuación, se relacionan las actividades fundamentales para mejorar los

equipos:

Eliminación de fallos y averías:

 Hallar la frecuencia de los fallos o averías de equipos.

 Preparar una tabla MTBF para priorizar los fallos que se deben atacar
por orden de importancia. Con esta información se identifican los temas
de estudio o mejora.
 Aplicar la técnica “porqué porqué” para analizar las causas del
problema crítico. Como producto final de esta técnica se encontrarán
las acciones de mejora para evitar la repetición de los fallos estudiados.
 Establecer un plan para evitar la repetición del problema en el equipo y
en otros similares.
 Valorar cuantitativamente la mejora alcanzada y su sostenimiento a
través del tiempo.
Adecuación del entorno para evitar el deterioro acelerado de los equipos

 Revisar todos los lugares de poco acceso para realizar el

mantenimiento y mejorar su accesibilidad.
 Identificar puntos de contaminación.

 Formar y guiar a los operarios en el trato de las fuentes de

contaminación, para conseguir eliminarlas.
En este apartado, se desarrolló en el mantenimiento autónomo con formatos
establecidos para su posterior ejecución.
Paso 3: Mejorar el sistema de información para la gestión

En este paso se debe introducir un programa informático o mejorar el actual.

Sin embargo, es fundamental crear modelos de sistemas de información de los
fallos y averías para su eliminación, antes de implantar un sistema de gestión
de mantenimiento de equipos.

Preparación del sistema de información.

 Se debe crear un sistema de flujo de información sobre averías y fallos

en los equipos, ya sean de muy corto tiempo (menores a diez minutos)
como paradas largas. Esta información se debe registrar en el punto
donde se genera el problema o sea cerca del equipo. Los registros
pueden ser actualizados por el operario con la respectiva formación,

58
 como parte de las acciones del mantenimiento autónomo. Se debe
emplear uno de los formatos sugeridos donde se registre el tiempo total
de la parada, tiempo de intervención y tiempos de espera si existe. Esta
información debe ser analizada periódicamente por mantenimiento para
diseñar acciones de mantenimiento preventivo y de mejora de equipos.
 Se ha diseñado el flujo de los procesos para cada tipo de
mantenimiento; seguido para la ejecución de las tareas. Estos flujos
serían: flujo del trabajo de las acciones de mantenimiento correctivo,
mantenimiento predictivo (termografía y aceites), mantenimiento
preventivo, acciones de mejora y en especial, las relaciones con el pilar
del mantenimiento autónomo.

Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento periódico

Esto está relacionado con el establecimiento de estándares de mantenimiento,
realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico, crear flujos
de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de
mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de
mantenimiento contratado.

Estandarización de trabajos de mantenimiento .

Se recomienda que estos estándares sean preparados con los detalles

necesarios para que sirvan para realizar el trabajo en forma segura y con
calidad. Se debe evitar expresiones o comentarios como “revise la cadena”. Se
debe indicar qué revisar elementos utilizados, especificación técnica que se
debe cumplir, reportes e informes necesarios.
Estos documentos se deben entregar a los técnicos y mecánicos con el
correspondiente entrenamiento.

Programa de mantenimiento preventivo .

Se deben preparar los diagramas de flujo del sistema de mantenimiento

periódico, tanto el basado en el tiempo, como el centrado en la condición. El
programa de mantenimiento preventivo debe ser revisado para asegurar que
los tiempos asignados son coherentes, competitivos en costo y necesarios.
Creemos que el programa actual de mantenimiento preventivo se debe
optimizar y validar los tiempos asignados. Para esto es necesario contrastar los
tiempos del programa con la información disponible en los catálogos de los
equipos y los cálculos del índice MTBF a partir de los datos históricos
disponibles.

Gestión de lubricación.
Se recomienda preparar los mapas de lubricación de los equipos, marcar con
colores y codificar los puntos del equipo que se deben lubricar, lo mismo que
los bidones o graseras utilizadas para la lubricación. El encargado del
mantenimiento debe preparar estándares de aceites, codificación utilizada,

59
colores, usos y formas de aplicación.
Se debe preparar un registro con los tiempos de lubricación y consumos de
lubricantes con el propósito de valorar las posibles mejoras en métodos y
cantidades utilizadas.

Seguridad en el trabajo.

Como parte del trabajo de mantenimiento es necesario en forma progresiva ir

incorporando a los estándares de trabajo, aquellos relacionados con la
seguridad en las tareas de mantenimiento. Se sugiere emplear los ARP
(Análisis de Riesgos Potenciales) que normalmente se aplican en las tareas de
mantenimiento autónomo. Estos ARP se deben preparar específicamente para
las actividades de intervención de equipos. Las recomendaciones deben ser
concretas y detalladas para cada parte del equipo.

Sistematización de la información.

Hemos investigado que el primer paso en la sistematización de las actividades

de mantenimiento consiste en rediseñar los procesos de mantenimiento.
Actualmente no existía un sistema de mantenimiento, por lo cual nosotros
incluimos dentro de actividades un sistema que se adapte a sus procesos. Es
necesario implantar las recomendaciones de este estudio para mejorarlos y
una vez se avance en esta dirección en la sistematización y mejora continua de
la misma.
Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo

En este paso se busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la

condición y predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología,
formación y aplicación en la planta.
Para introducir tecnología para el diagnóstico de equipos se debe considerar lo
siguiente:

 Formación del personal sobre esta clase de tecnologías.

 Reparar diagrama de flujo del proceso de mantenimiento predictivo
 Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente
las tecnologías de predictivo.

Aunque la práctica de un sistema de mantenimiento periódico reduce

notablemente la probabilidad de averías, defectos y accidentes, pero aún
siguen produciéndose fallos inesperados que revelan acciones preventivas,
acciones ineficaces en los planes de mantenimiento.
Para lograr reducir a cero la probabilidad de averías es necesario incorporar, el
Mantenimiento Predictivo o mantenimiento basado en condiciones (CBM). Este
mantenimiento establece los intervalos de las revisiones en función de las
condiciones actuales del equipo, determinadas de forma científica por
tecnología de diagnóstico de equipos.

60
Sin embargo, realizar la introducción del Mantenimiento Predictivo a la empresa
no resulta conveniente sin haber establecido previamente un sistema de
mantenimiento periódico o sistemático. En primer lugar, hay que asentar las
bases para un entorno favorable mediante el mantenimiento preventivo y luego
incorporar la tecnología necesaria para medir con regularidad los cambios en
las condiciones operativas existentes.
De esta forma, coexistiendo simultáneamente ambos tipos de mantenimiento,
la probabilidad de que ocurran averías puede reducirse a valores muy
pequeños a un costo eficiente.
Las técnicas de diagnóstico de máquinas variarán dependiendo del tipo de
condición que se desee medir. Por tanto, para llevar a cabo un Mantenimiento
Predictivo eficiente será necesario saber qué medir y cómo medir. Es decir, que
la clave del éxito del Mantenimiento Predictivo estará en acertar al elegir la
técnica de diagnóstico correcta. Así, por ejemplo, los diagnósticos de
vibraciones y ruidos en el caso de la maquinaria rotativa son las técnicas que
mejor resultado ofrecen.
En el caso de la empresa MOLINOS CHAVIN S.A. podemos adoptar el
mecanismo de outsourcing para ciertos diagnósticos en máquinas rotativas,
tratando de que al inicio de la implantación del mantenimiento predictivo no
eleve mucho los costos en la adquisición de equipos especiales para este tipo
de mantenimiento.

Luego de que el programa se implante adecuadamente la empresa deberá

adquirir estos equipos y capacitar al personal necesario para los siguientes
diagnósticos. Según el autor (AGUIRRE, 2004)

Tecnologías para el diagnóstico de equipos

 Análisis de vibraciones: resulta de gran interés, puesto que la mayoría

de máquinas están sometidas a algún tipo de vibración, y no resulta
difícil, en general, establecer una relación medible e interpretable entre
el tipo, intensidad y frecuencia de las vibraciones y algún aspecto del
estado del equipo.
 Análisis de muestra de lubricantes: este es otro punto a considerar ya
que la presencia de partículas muy pequeñas de arena y polvo pueden
ser detectadas en un lubricante y evitar que cause deterioro a las partes
más delicadas del equipo por las que circula dicho lubricante. Además,
este análisis ayuda a controlar las variaciones de viscosidad, la
presencia de productos extraños (contaminantes) y la presencia,
también, de partículas procedentes del deterioro de algún aparte de la
maquina por ejemplo partículas metálicas.
 Termografía: con la utilización de cámaras de imágenes térmicas se
puede obtener mapas de distribución de temperatura, buscando por
ejemplo puntos calientes de conexiones eléctricas perdidas.
 Prueba de sobretensión de los estatores: se usa para detectar una falla
incipiente en el aislamiento eléctrico de los motores.

61
Elaboramos un flujo de procesos para ser utilizados en su posterior
implementación.

Figura 4.14 Flujo de procesos

62
Máquinas a las cuales se aplicará el diagnóstico:

Se realizarán primero a las maquinas críticas y posteriormente a las semi

críticas de la empresa.
Máquinas críticas

 El análisis de vibraciones a la Mesa paddy y Pre – limpia.

 El análisis de muestra de lubricante para la Descascaradora y pulidora
vertical.

Máquinas semi – críticas

 El análisis de la prueba de sobretensión de estatores, se realizara al

ducto de extracción, tablero de control y trasformador.

Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento

El paso seis desarrolla procesos Kaizen (mejora continua) para la mejora del
sistema de mantenimiento periódico establecido, desde los puntos de vista
técnico, humano y organizativo.

 Evaluar el progreso en el MTBF, MTTR, y otros índices.

 Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento
 Evaluar económicamente sus beneficios
 Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico

I.1.22 Establecer indicadores de confiabilidad y productividad

4.6.6.1. Indicadores de confiabilidad

Situación real de la eficiencia global de los equipos (OEE)

El cálculo de los indicadores del OEE en el 2019 se realizó mensualmente de la

siguiente manera, teniendo en cuenta el historial de fallas y las formulas.
Tiempo de operación−Tiempos perdidos
Disponibilidad=
Tiempo de operación

Cantidad procesada
Rendimiento=
T iempo de funcionamiento real TFR

Producción aprobada−Rechazos
Tasa de calidad=
Producción aprobada

63
 Tabla 4.5 Indicadores de producción 2019

Tabla 4.6 Resultado actual del OEE – 2019

Comentario: Se observa el OEE de las máquinas, que participan en el proceso

productivo, están en los parámetros normales de confiabilidad y disponibilidad
de las máquinas para su correcto funcionamiento.

64
 Tabla 4.9 Indicadores de producción del enero – junio del 2020

Tabla 4.10 Resultados actuales del OEE – 2020

Comentario: se observa que para los siguientes meses su indicador de OEE,

es inestable y poco aceptable para el proceso productivo, por lo tanto
demuestra que no hay mucha disponibilidad ni confiabilidad de las máquinas
para realizar su trabajo.

Tabla 4.11 Resultados de la eficiencia real mensual de la producción 2020

entre los meses siguientes:

*la producción optima 50 sacos /hora, según la información de ing. Yancarlo

Castillo y el técnico, calculada en base a la capacidad de la máquina
descascaradora.

65
 Situación de la eficiencia global de los equipos (OEE – Mejorado)

Después de la implementación, que se realizó durante el mes de Julio acerca

de las 3 S y gran parte del mantenimiento autónomo; hubo una notoria mejoría
en el indicador de confiabilidad de las máquinas; evaluando los meses de
agosto y Setiembre da como resultado su OEE mayor a 85% ver tabla N° 23
que significa que es aceptable y competitivo, así mismo si se realiza la
evaluación de los siguientes meses la tendencia del OEE sería positiva
ascendente a mayor a 85%.

Tabla 4.12 Indicadores de producción de agosto – setiembre 2020

Tabla 4.13 OEE mejorado de los meses de agosto – setiembre 2020

Comentario: se observa que se logró aumentar el OEE a un 88.6% con

tendencia a seguir en aumentó paulatinamente hasta lograr un OEE del 100% y
mantener su indicador de confiabilidad siempre estable .

4.6.6.2 Indicador de la productividad parcial de horas-máquina

Determinamos la productividad parcial actual del año 2020 para los meses de
Enero – Junio, como se observa en la siguiente tabla:
Tabla 4.14 Indicador de productividad parcial 2020

66
Durante este periodo se ve reflejado que la productividad sigue siendo baja
igual que el periodo pasado, observamos que Enero se realizaron 46 sacos/
hora, pero para los demás meses bajo considerablemente, esto se debe que
las máquinas de la línea de producción no están funcionando adecuadamente,
bajando potencialmente su rendimiento de productividad.
Evaluación de los indicadores de productividad mejorada

Después de la implementación que se realizó, se evaluó la productividad de los

meses de agosto y Setiembre para determinar si hubo mejoras, ver tabla 4.15
Tabla 4.15 Productividad mejorada

Se observa que la productividad aumenta paulatinamente solo durante dos

meses mejorando a un 46 y 49 sacos/hora también se refleja que la producción
aumenta, así como la productividad; teniendo la tendencia para los siguientes
meses, a seguir aumentado, debido que las máquinas se les ha realizado ya un
mantenimiento preventivo.
Incremento de la productividad

El incremento de la productividad lo determinamos por el promedio de los 6

primeros meses que es de 31 sacos/hora y el promedio de los meses de
agosto - septiembre es de 47 sacos/hora
p final− p anterior
∆ productividad= x 100
p anterior

47−31
∆ productividad= x 100=52 %
31

El incrementó de la productividad con respecto a los meses evaluados aumento

en un 52%, esto se ve reflejado por la implementación del mantenimiento
preventivo, 3´s y capacitación realizados en el mes de julio.

67
I.1.23 Costos de implementación de la propuesta de mejora

Se analiza los recursos que se necesitan y los costos para su posterior

implementación de los pilares de mantenimiento autónomo y mantenimiento
planificado.
Tabla 4.16 Costos de inversión para la implementación

Tabla 4.17 Costos de implementación

El costo total para implantar el TPM, después de haber analizado cada uno de
sus pilares, estos se resumen en la tabla siguiente:

68
 Tabla 4.18 Resumen de costos de implementación

I.1.24 Análisis de costo - Beneficio

Tabla 4.19 Costo – beneficio

Teniendo la relación Beneficio/Costo en 1.39

*Se determina calculando 60 minutos/hora entre el ciclo de 50 sacos/hora
**Se calcula 120 min/mes entre el ciclo 1.2 min/sacos.

La evaluación de la relación entre los costos y beneficios asociados en el

trabajo, como se observa en la tabla 4.19 que de s/ 1.39, lo que significa que
por cada sol invertido la empresa recupera 1.39 soles, determinando que el
trabajo de investigación es viable y rentable en el tiempo .

69
V RESULTADOS

V.1 Resultados Descriptivos

Resultados de la entrevista realizada al supervisor de producción:

Se realizó la entrevista a Embert Romero quien tiene ocupando el puesto de
Supervisor de Producción, según la entrevista se determina que las máquinas,
herramientas y equipos no se encuentran en buen estado para el buen
funcionamiento, debido a que algunas máquinas tienen fallas con regularidad
dando de ejemplo, La mesa Paddy, La selectora, los pulidores y la pre limpia,
es notoria que estas ocurrencias se generan por la falta de mantenimiento
preventivo completo, por el momento se encuentran abocados en la ejecución
de mantenimientos correctivos, se llega a la conclusión que esto se da por la
falta de capacitación al maquinista, quien debería tener la capacidad de realizar
un mantenimiento autónomo, así mismo no llevan un registro por fallas y
varadas de las maquinas actualizada, ni tampoco un almacen surtido con los
repuestos indispensables para que se efectué rápidamente la reparación.

Análisis de la entrevista realizada al sub gerente:

Se Realizó la entrevista al señor Yancarlo Castillo quien lleva 10 años como

Sub-gerente, de la entrevista se concluye que la empresa consta de 35
trabajadores laborando 10 horas/diarias, produciendo 5TN/día; de todo el
personal que laboran en la producción, solo se tiene 1 maquinista que es el
encargado del mantenimiento y las reparaciones de las máquinas, no cuenta
con un área establecida para la ejecución de los mantenimientos, pero el sub
gerente piensa que esto es muy importante, por ello los gastos mensual en
reparaciones es de S/ 8000 aproximadamente, esto se debe que el
mantenimiento preventivo se realiza con muy poca frecuencia, mientras que el
mantenimiento correctivo es muy cotidiano durante el mes, el personal
encargado en el mantenimiento si bien conoce del tema por la experiencia, no
es el calificado por la evidente falta de capacitación; por tal motivo se contratan
servicios terceros para la ejecución de los mantenimientos preventivos y
correcticos graves, pagando S/. 1800 por maquinas más simples y hasta S/.
7000 por una selectora.
En el último año se han adquirido 3 máquinas cuyo costo ascienden a $.
45000, así mismo en los repuestos se gastan mensualmente S/. 1400.
El tiempo perdido por fallas y varadas, ha sido cuantificado dese junio 2019
hasta diciembre del 2020. Teniendo un total de 45 días sin producción, debido
esta pérdida que se ve reflejada en los objetivos trazados en la empresa, por lo
que se ven en la obligación de hacer turnos nocturnos para recuperar esos
días.

70
 Figura 5.1: Resultados de la guía de observación

La guía de observación se llevó a cabo durante 8 semanas en las cuales se

analizaron los ítems mencionados en el cuadro, donde se logra observar que
en los ítems 2, 3 y 5 las herramientas utilizadas no están en buen estado ni
correctamente identificadas, también se observó que ningún trabajador contaba
con los equipos de seguridad para realizar sus labores de mantenimiento
preventivo o correctivo, También se pudo observar que el área de trabajo no se
encontraban limpias, ni señalizadas adecuadamente, La lubricación de las
maquinas no se realizaba diariamente, observándose que durante las 8
semanas solo 3 veces realizaron la lubricación. Por lo que podemos concluir la
inexistencia de un plan de mantenimiento, y un área para la ejecución, aparte el
personal a cargo no se encuentra debidamente capacitado para realizar
eficientemente sus tareas.

71
V.2 Resultados del análisis documentario

Figura 5.1 Paradas de máquinas 2019

En el siguiente fig. 5.1 de frecuencia de fallas del 2019 se muestra el tiempo en

minutos que se demoran el personal de mantenimiento en reparar la falla por
máquina. El total en minutos por parada de maquina es de 4288 minutos sin
producción en un año.

72
 Figura 5.2 Paradas de máquinas de Marzo – junio 2020

En el siguiente fig. 5.2 de frecuencia de fallas 2020 son datos obtenidos en los
meses de marzo hasta junio en donde se puede observar que la mesa paddy
tiene mayor tiempo de reparación, así como la descascaradora, pero en el
2019 no presentaban mayores fallas. El total es de 8514 minutos
improductivos.

73
VI DISCUSIÓN DE RESULTADOS

CONCLUSIONES

1) En la empresa se diseñó un sistema de gestión de mantenimiento, para el

cual se tuvo que recopilar la información necesaria del área de producción,
mediante instrumentos que nos permitieron medir el estado actual del área en
estudio, observando maquinas en estado crítico, alta frecuencia en paradas no
programadas por fallo de máquinas, todo ello por falta de un mantenimiento
preventivo. Para controlar el estado de las maquinas críticas y planificar el
mantenimiento.

2) Se logró Mejorar la confiabilidad de los equipos mediante indicadores de

control como la productividad y eficiencia global de equipos, pudiendo reducir
gradualmente las paradas de máquinas mediante el OEE que resulto mayor a
85% entre los meses de Agosto – Setiembre, dando una confiabilidad y
disponibilidad de maquinaria, así mismo se logró aumentar la productividad
global considerando la producción sobre el tiempo hora- máquina utilizada, de
tener una productividad de 36 sacos/ hora promedio a 49 sacos/ hora, ello ira
mejorando gradualmente hasta alcanzar su capacidad máxima.

3) Durante las capacitaciones al personal de planta se evidencio la cooperación

de la gerencia y del personal mostrando interés en los temas abordados en
mantenimiento autónomo, como pilar principal de TPM y en la cultura de 5s,
acudiendo todos a las 4 sesiones que se programaron, así mismo mostraron
inquietudes por aprender y conocer mediante preguntas.

4) Para el diseño de la gestión de mantenimiento autónomo se establecieron

formatos de registro de control y seguimiento, para que el personal de planta
tenga un mejor lugar de trabajo y simplicidad al momento de

ejecutar sus labores o buscar repuestos, ya que se elaboraron plantillas para

las herramientas y un control de inventario para estas.
El personal de planta y el supervisor colaboraron con el plan de mantenimiento
preventivo realizado en Julio, estas tareas consistían básicamente en una
limpieza, inspección y lubricación de las maquinas críticas.
5) Después de la implementación de la capacitación y el mantenimiento se
observó una reducción en mantenimiento correctivo.
El Costo – Beneficio con relación a los meses de agosto en adelante es de
1,39.

74
RECOMENDACIONES

1) Para que la empresa obtenga cambios o resultados contundentes, se

recomienda la ampliación de la metodología de las 5´s en todas las áreas, para
ello deberán realizarlo progresivamente, tomando en cuenta la importancia en
cada etapa y los diferentes formatos que se deben utilizar.

2) Deberán seguir realizando las capacitaciones, pero a todo el personal de la

empresa para lograr que tengan un nivel de habilidad tanto técnico como
operacional del 100% así no solo se garantizara que se pueda elevar el nivel
del OEE y estén involucrados y concientizados en la importancia de la gestión
del mantenimiento.

3) El supervisor de producción debe realizar auditorías y velar por cumplimiento

del mantenimiento autónomo y las 5 ´s, mediante los formatos que se han
establecido, pudiendo mejorarlos para alcanzar mayor eficiencia y
competitividad.

4) Actualizar el calendario de mantenimiento y catálogo de equipos y

herramientas para llevar un control de la maquinaria existente.

5) La gerencia debería considerar implementar un área de mantenimiento en

donde el maquinista pueda realizar sus actividades cómodamente.

75
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Sumanth, D. J. (1990). Ingenieria y Administracion de la Productividad. Mexico:
MCGRAW HILL.

Humberto, G. (2010). Calidad Total y Productividad. (3ª edición). México:

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

David, J. Sumanth. (1999). Administración para la Productividad Total: Un

enfoque sistémico y cuantitativo para competir en la calidad, precio y tiempo.
COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL.

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http://www.biblioteca.udep.edu.pe/BibVirUDEP/tesis/pdf/1_44_176_10_295.pdf

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Kaizen (2017). https://www.antevenio.com/blog/2017/05/que-es-la-metodologia-

kaizen/

"Metodología de las 9 S". Autor: María Estela Raffino. De: Argentina.

Para: Concepto.de. Disponible en: https://concepto.de/metodologia-de-las-9-s/.
Consultado: 11 de agosto de 2020.

76
 Anexo 1 Matriz de consistencia: Título: Diseño de un sistema de gestión de mantenimiento para aumentar la productividad del proceso de producción de harina
de maíz en la empresa molinos chavín S.A

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Formulación del problema Objetivos Limitantes Hipótesis Variables Metodología
Problema general Objetivo general Limitante teórica Hipótesis general V.I: Tipo de investigación: Aplicado y
¿Cómo el diseño de un sistema de Diseñar un sistema de gestión de Esta investigación se desarrolló en base a El diseño de un sistema de gestión de
Descriptivo.
gestión mantenimiento, aumentaría la mantenimiento, para aumentar la la aplicación de las teorías de la gestión de mantenimiento, aumentará la
Diseño de la investigación: No
productividad del proceso de productividad en el proceso de mantenimiento. productividad en el proceso de
Sistema de Experimental
producción de harina de maíz en la producción de harina de maíz en la Limitante temporal producción de harina de maíz en la
gestión de Población: En la siguiente investigación
La investigación abarca algunos datos e
empresa Chavín S.A? empresa Molinos Chavín S.A. empresa Molino Chavín S.A.
mantenimiento se pudo tomar datos todas las
información de los equipos y accesorios de
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicas
personas y procesos de la empresa
¿En qué medida el diagnóstico actual la empresa de Molinos Chavín S.A en los Mediante el diagnóstico de la situación
involucrados en la gestión de
de la empresa, midiendo la Realizar un diagnóstico de la situación años 2018 y 2019 y se aplicara en inicios actual de la empresa, se podrá medir la
mantenimiento de maquinaria y equipo
productividad de las áreas que la actual de la empresa, midiendo la del año 2021. productividad de las áreas de producción
del proceso de producción como son:
conforman influiría en el aumento de productividad de las áreas de Limitante espacial de la empresa.
Esta investigación se realizará en la Mantenimiento, producción y
los procesos de producción de harina producción.
empresa Molinos Chavín S.A, en el área administración en la empresa Molinos
de maíz? Mediante las oportunidades de mejora en
donde intervienen directamente las Chavín S.A.
Identificar las oportunidades de mejora el proceso de mantenimiento en base al
máquinas y equipos que conforman los Muestra: Es no probabilística y por
¿De qué manera la oportunidad de en el proceso de mantenimiento en diseño de un sistema de gestión,
procesos de producción de harina de maíz, V.D: conveniencia, debido a que la
mejora en el proceso de mantenimiento base al diseño de un sistema de aumentará la productividad del proceso
donde se apreció la falta de registros de los población es pequeña, entonces la
en base al diseño de un sistema de gestión de mantenimiento. de producción de harina de maíz en el
daños y fechas de recientes operaciones muestra es igual la población.
gestión aumentaría la productividad del molino Chavín S.A
realizados tanto a motores y maquinaria en Técnicas de recolección de datos
proceso de producción de harina de Desarrollar la propuesta de mejora
general. 4 Observación del participante
maíz en el molino Chavín S.A? usando herramientas de control para La propuesta de mejora usando las
Productividad 5 Análisis documental
ordenar el ambiente laboral. herramientas de control para ordenar el
Instrumento
¿De qué manera el uso de ambiente laboral influirá en el aumento de
 Hojas de cotejo
herramientas de control nos permitirá la productividad del proceso de
ordenar el ambiente laboral? producción de harina de maíz.  Cuestionario
 Encuesta

Fuente: Elaboración propia

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