Introducción

La implementación creciente del modelado de información de

construcción (BIM) en la industria de la construcción global ha estado
cambiando la forma en que se entregan los proyectos de construcción.
Muchos estudios han verificado que la implementación de BIM puede
catalizar la integración de la información desde el diseño hasta la
construcción y las operaciones y el mantenimiento de los proyectos
(Singh et al., 2011), lo que facilitaría la colaboración estrecha y la
comunicación eficiente entre los participantes del proyecto. entornos
entre empresas (Rezgui et al., 2013). Sin embargo, no todos los
participantes han estado cambiando rápidamente y sin problemas de las
prácticas tradicionales de diseño asistido por computadora (CAD) a la
nueva forma de trabajar. En Singapur, la Autoridad de Construcción y
Construcción (BCA) ha ordenado que todos los nuevos proyectos de
construcción con un área de piso bruto (GFA) de 5,000 m2 y superior
para hacer arquitectura; estructural; Sumisiones mecánicas, eléctricas
y de fontanería (MEP) en formato BIM desde julio de 2015 (Cheng y Lu
2015). Sin embargo, la industria local se ha enfrentado a muchos
problemas: los propietarios pueden no ver más allá de los costos
iniciales, los diseñadores pueden sobre-enfatizar las presentaciones
obligatorias, los contratistas principales deben reconstruir los
modelos de diseño porque los modelos de los diseñadores no se crearon
de la forma en que los contratistas habrían construido los edificios,
y los equipos de administración de las instalaciones rara vez están
involucrados desde el principio (Lam 2014). Tales problemas
obstaculizan significativamente la colaboración en todo el proyecto
(Sattineni y Mead 2013).
Aunque el gobierno ha estado impulsando la colaboración a lo largo de
la cadena de valor de la construcción y subsidiando parte de la el
costo de implementación (BCA 2016), la implementación de BIM en
Singapur o la industria de la construcción global en general todavía
está plagada de obstáculos. Por lo tanto, se recomiendan las visiones
y promesas de BIM respaldadas por los equipos de liderazgo para la
implementación de BIM (Autodesk 2012; Miettinen y Paavola 2014).
La implementación de BIM en un proyecto de construcción se puede ver
como una evolución organizacional (Azhar et al., 2014), porque la
mayoría de las empresas se han visto atrapadas en zonas cómodas (Juan
et al., 2017) y necesitan utilizar nuevas tecnologías y adaptarse a un
nuevo proceso de entrega. Lee et al. (2005) y Teo (2008) argumentaron
que la gestión de personas es clave para la adopción de nuevas
tecnologías o procesos tecnológicos, como BIM. Por lo tanto, aunque
muchos factores influirían en la evolución de la organización, este
estudio se centró en la gestión de personas en la implementación de
BIM en Singapur desde una perspectiva de cambio organizacional, a la
cual se han realizado muy pocos estudios. Las personas representan a
los principales interesados (como el gobierno, el propietario, el
arquitecto, los ingenieros, los contratistas, el fabricante, el
proveedor y el gerente de la instalación) y sus empleados en la
construcción de proyectos. Los propósitos específicos de este estudio
fueron (1) identificar los impedimentos críticos y los impulsores para
la implementación de BIM en términos de administración de personas en
la construcción de proyectos en Singapur, (2) interpretar las
dificultades críticas y los impulsores en conjunto con el cambio
organizacional las teorías, y (3) proponen estrategias de gestión para
mejorar la implementación BIM. Las teorías del cambio organizacional
se adaptaron para demostrar la lógica teórica de los impedimentos y
factores críticos en términos de estructura interempresarial, cultura
corporativa e individuos y roles. Estas teorías diagnostican el estado
actual de funcionamiento de una organización de proyecto para formular
mejores estrategias de gestión de personas cuando implementan nuevas
tecnologías (Dahlberg et al., 2016), lo cual es consistente con el
compromiso del gobierno de Singapur de impulsar relaciones de
colaboración entre los principales interesados. Desde una perspectiva
gerencial, la identificación de los impedimentos críticos permite que
el equipo de liderazgo del proyecto tenga claros los desafíos que
enfrenta el proyecto y tome medidas para disminuir su influencia
negativa, mientras que identificar los impulsores críticos permite al
equipo comprender las oportunidades de la implementación de BIM

Longhui Liao1 and Evelyn Ai Lin Teo2

Conclusiones y Recomendaciones

Este estudio justificó que la implementación de BIM en un contexto de

proyecto de construcción puede verse como un cambio organizacional y
proporcionó estrategias de gestión para mejorar la implementación de
BIM en Singapur. Una encuesta realizada en Singapur y entrevistas
posteriores revelaron que 22 obstáculos y 12 factores en el manejo de
personas tenían una influencia significativa en la implementación de
BIM. Además, este estudio interpretó los factores críticos y los
impulsores utilizando un marco de cambio organizacional propuesto, que
incluía 13 atributos de cambio organizacional bajo tres grupos de
factores relacionados con las personas, a saber, estructura
interempresa, cultura corporativa e individuos y roles. Además, se
encontró que las cuatro agrupaciones de obstáculos resultantes del
análisis de EFA podrían verificar la clasificación de tres factores
del marco de cambio organizacional, y entre las agrupaciones, la
fragmentación y la inercia y la base contractual no establecida
deberían ser las principales prioridades de gestión. No habían pasado
más de 5 años desde que las presentaciones de planificación de la
construcción en formato BIM se convirtieron en obligatorias en
Singapur. Por lo tanto, no era raro que muchas empresas todavía
trabajaran en silos en los procesos de diseño, construcción y
operaciones, y permanecieron inertes en el cambio de la forma
tradicional de trabajar. Sobre la base de lo anterior, se propusieron
ocho estrategias de gestión para superar los obstáculos críticos y
fortalecer los factores críticos. El equipo de liderazgo debe
establecer el tono de la implementación de BIM hacia el futuro, que en
gran medida saldría de la cultura adversarial del proyecto y
construiría una colaboración basada en la confianza dentro del
proyecto. Una vez que se establezca la estructura contractual adecuada
y la colaboración basada en la confianza, se eliminará la resistencia
al cambio.
Los datos fueron recolectados y analizados en el contexto de Singapur,
que puede causar una limitación geográfica. No obstante, la
implicación de este estudio no se limita a la industria de la
construcción de Singapur porque la lógica teórica detrás de los
impedimentos y factores críticos también se puede utilizar para
interpretar los obstáculos y los impulsores para la implementación de
BIM en proyectos de construcción en el extranjero. Los proyectos en el
extranjero pueden usar las listas de obstáculos e impulsores
identificados en este estudio para preparar sus propias listas de
obstáculos y obstáculos, con ajustes menores, ya que otros países
también tienden a ordenar o fomentar el uso de BIM en sus proyectos de
construcción (Smith 2014; McAuley et al. 2017). Además, como pocos
estudios han intentado estudiar la implementación de BIM desde la
perspectiva del cambio organizacional, este El estudio contribuye a la
literatura a través de la interpretación de los factores críticos que
influyen en la implementación de BIM en la gestión de personas con un
marco de cambio organizacional recientemente construido. Además, este
marco y las estrategias administrativas proporcionan a los
profesionales y académicos información valiosa, así como una
comprensión clara de cómo eliminar la influencia negativa de los
obstáculos a la implementación de BIM en la gestión de personas. Por
lo tanto, este estudio contribuye al cuerpo global de conocimiento
relacionado con la implementación de BIM. Las publicaciones futuras
deberían proponer los factores que obstaculizan e impulsan la
implementación de BIM en otros aspectos, como el proceso, la
tecnología y el entorno externo, e investigan los mecanismos de
interacción entre todos estos factores.

Marco teorico

Implementación BIM

Obstáculos a la implementación de BIM en términos de personas

administración

La gestión de personas en la implementación de BIM se enfrenta a

retrocesos. A través de una revisión bibliográfica que analizó 29
estudios globales previos sobre implementación de BIM, este estudio
identificó 24 obstáculos (Tabla 1) que aumentarían la dificultad de la
organización del proyecto para implementar BIM en colaboración. Sin
embargo, estos estudios previos no lograron identificar y comprender
los 24 obstáculos, así como interpretar estos obstáculos desde la
perspectiva de cambio organizacional en el contexto del proyecto de
construcción. Por ejemplo, Sattineni y Mead (2013) encontraron que las
estructuras contractuales comúnmente utilizadas conducirían
inevitablemente a duplicar los esfuerzos realizados por diferentes
partes para crear modelos de información digital, pero rara vez
examinaron la influencia de los factores culturales y las competencias
de los individuos en la implementación de BIM. . Zahrizan et al.
(2013) y Kiani et al. (2015) identificó la cultura poco favorable,
como la falta de voluntad para cambiar, que dificultó la
implementación de BIM en Malasia e Irán, respectivamente, pero no
estudió los roles activos de los gobiernos en el proceso de diseño
para especificar los usos de BIM. Autodesk (2012) afirmó que el hecho
de que los ejecutivos no reconocieran el valor de BIM reduciría la
disposición y el entusiasmo de los empleados para trabajar con BIM,
mientras que Zahrizan et al. (2013) informaron que los empleados
pueden atrincherarse en la forma tradicional de trabajar incluso
después de ser empujados por la administración para asistir a los
programas de capacitación. Turk (2016) afirmó que, aparte de la falta
de conocimiento y las razones culturales, la implementación de BIM
debe estudiarse desde la perspectiva de la ciencia económica y
organizacional, como la reestructuración de la cadena de valor de la
construcción, pero este estudio previo sí no interpretar los
obstáculos utilizando teorías de cambio organizacional. Este estudio
intenta llenar el vacío investigando los obstáculos con una influencia
significativa en la implementación de BIM en la construcción de
proyectos en Singapur y revela la lógica teórica detrás de estos
obstáculos, extendiendo la literatura relevante.

Estrategias de gestión de personas para mejorar la implementación de

BIM

La lógica teórica detrás de los impedimentos y factores críticos, así

como las agrupaciones de impedimentos, proporciona una indicación
clara de que se pueden trazar estrategias de gestión específicas para
mejorar la implementación de BIM en el proyecto de construcción. Estas
estrategias (Fig. 1) incluyen lo siguiente:
1. Apoyo del gobierno (MS1). La voluntad de los principales
interesados para implementar BIM está influenciada por las políticas
gubernamentales, la motivación de la competencia, los incentivos
financieros y el apoyo tecnológico (Juan et al., 2017). Por lo tanto,
además del fondo BIM existente, que cubre parte de la infraestructura,
el entrenamiento y los costos de consultoría (BCA 2016), el gobierno
puede liderar o in fl uir (PS2) en el progreso de la industria al
proporcionar más fondos, especialmente a pequeños y de tamaño mediano
empresas, para subsidiar una parte del costo de mano de obra para
llevar a cabo actividades de construcción relacionadas con BIM.
Además, se pueden formular incentivos, como GFA adicionales para el
propietario y una serie de hitos de rendimiento objetivo para los
diseñadores y contratistas, para ayudarlos a salir de la cultura
conservadora. Esta estrategia se hace eco de la recomendación de los
entrevistados posturvey.
2. Contrato estándar (MS2). Como se mencionó anteriormente, bajo la
marco contractual de alquiler, las relaciones entre el equipo del
proyecto tienden a ser adversas. Por ejemplo, el equipo de diseño y el
equipo de construcción tienden a actuar como individuos mediante la
creación de diferentes modelos. Por lo tanto, las Condiciones
Particulares de BIM se han completado parcialmente (Wickersham 2009).
Se debe desarrollar y establecer una versión actualizada como el
contrato estándar para incorporar los procesos de trabajo de BIM en el
marco contractual en Singapur. Dicho contrato debe ser acordado por
todos los participantes principales del proyecto, incluido el
propietario y los diseñadores y contratistas clave, lo que ayuda a
construir relaciones de colaboración e incentivar el intercambio de
datos abiertos (PC1) dentro del equipo. Con el contrato multipartito,
las partes interesadas principales se confiarán mutuamente (PC4) y
actuarán como un equipo de colaboración (PS1).
3. Participación temprana de los participantes principales (MS3). Los
encuestados mencionaron la necesidad de que todas las partes
interesadas clave estuvieran a bordo para intercambiar información
como su mayor obstáculo, lo que corrobora el hallazgo de Lam (2014) de
que la mayoría de los proyectos en Singapur estaban plagados de una
colaboración inadecuada en todo el proyecto. La participación de los
fabricantes (proveedores) y los contratistas comerciales fue limitada
en la etapa de diseño (Kent y Becerik-
Método y presentación de datos

Se realizó una encuesta por cuestionario para investigar la influencia

de los obstáculos y los factores que impulsan la implementación de BIM
en Singapur. Los obstáculos y factores identificados a partir de la
revisión de la literatura fueron revisados y revisados en base a los
comentarios de entrevistas personales con cinco expertos de BIM en un
estudio piloto. Los cinco expertos, que tenían al menos tres años de
experiencia en la implementación de BIM en Singapur, fueron
seleccionados por conveniencia para evaluar el cuestionario. En el
cuestionario final, se solicitó a los encuestados que calificaran la
influencia de los 24 impedimentos y 13 impulsores en la implementación
de BIM en uno de sus proyectos de construcción utilizando una escala
de cinco puntos (1 = muy insignificante, 3 = neutral y 5 = muy sig -
ni fi ciente). La población comprendía todas las organizaciones en la
industria de la construcción de Singapur. El marco de muestreo
consistió en
1.318 organizaciones, incluida la BCA, la Reurbanización Urbana
Autoridad, la Junta de Vivienda y Desarrollo (HDB), los propietarios
registrados en la Asociación de Desarrolladores de Bienes Raíces de
Singapur, las empresas de consultoría de arquitectura registradas en
el Instituto de Arquitectos de Singapur, las empresas de consultaría
estructural y MEP registradas en la Asociación de Consultores
Engineers Singapore, los contratistas más grandes registrados en BCA,
y las firmas de administración de instalaciones registradas en la
Asociación de Administradores de Propiedades y Facilidades. Debería
aclararse que los hallazgos presentados en este documento técnico
formaron la Fase II de un proyecto de investigación mucho más amplio.
Debido al límite de palabras, este documento solo puede informar los
factores que obstaculizan e impulsan la implementación de BIM en
términos de gestión de personas en Singapur. En la Fase I del estudio
más amplio antes mencionado, se realizó otra encuesta (pero no se
presentó aquí) para obtener una comprensión fundamental de las
prácticas de la industria después de la implementación de BIM por
parte del gobierno local desde julio de 2015. Aumentar la tasa de
respuesta y evitar cualquier confusión o la falta de voluntad de los
encuestados, las organizaciones se dividieron equitativamente en todas
las disciplinas en dos marcos subsanables para las dos encuestas. Una
vez que se seleccionó la primera mitad para otra encuesta, las 659
organizaciones restantes, junto con las 33 organizaciones que
participaron en otra encuesta,
RESUMEN
La gestión de personas ha sido reconocida como la clave para
implementar el modelado de información de edificios (BIM). Este
estudio tuvo como objetivo identificar los factores críticos que
obstaculizan e impulsan la implementación de BIM en términos de
gestión de personas, presentar los fundamentos teóricos detrás de
estos factores utilizando un marco de cambio organizacional propuesto
y proporcionar estrategias para mejorar la implementación de BIM.
Veinticuatro impedimentos y 13 controladores para la implementación de
BIM en la gestión de personas se identificaron a partir de la revisión
de la literatura. Los resultados de una encuesta del cuestionario de
84 expertos en Singapur y entrevistas posteriores revelaron que 22
obstáculos y 12 conductores se consideraron críticos y podrían ser
interpretados por 13 atributos de cambio organizacional en términos de
estructura interempresa, cultura corporativa e individuos y roles en
un construcción de contexto del proyecto. Las estrategias de gestión
de personas se proponen para abordar los obstáculos críticos agrupados
en fragmentación e inercia, fundamentos contractuales no establecidos,
escaso conocimiento y resistencia al cambio, y actitudes de riesgo
desfavorables, que ayudarán a los profesionales a identificar ajustes
específicos en sus actividades de implementación. DOI: 10.1061 /
(ASCE) ME.1943-5479.0000604. © 2018 Sociedad Americana de Ingenieros
Civiles.

METODOLOGIA
Se realizó una encuesta por cuestionario para investigar la influencia
de los obstáculos y los factores que impulsan la implementación de BIM
en Singapur. Los obstáculos y factores identificados a partir de la
revisión de la literatura fueron revisados y revisados en base a los
comentarios de entrevistas personales con cinco expertos de BIM en un
estudio piloto. Los cinco expertos, que tenían al menos tres años de
experiencia en la implementación de BIM en Singapur, fueron
seleccionados por conveniencia para evaluar el cuestionario. En el
cuestionario final, se solicitó a los encuestados que calificaran la
influencia de los 24 impedimentos y 13 impulsores en la implementación
de BIM en uno de sus proyectos de construcción utilizando una escala
de cinco puntos (1 = muy insignificante, 3 = neutral y 5 = muy sig -
ni fi ciente). La población comprendía todas las organizaciones en la
industria de la construcción de Singapur. El marco de muestreo
consistió en
1.318 organizaciones, incluida la BCA, la Reurbanización Urbana
Autoridad, la Junta de Vivienda y Desarrollo (HDB), los propietarios
registrados en la Asociación de Desarrolladores de Bienes Raíces de
Singapur, las empresas de consultoría de arquitectura registradas en
el Instituto de Arquitectos de Singapur, las empresas de consultaría
estructural y MEP registradas en la Asociación de Consultores
Engineers Singapore, los contratistas más grandes registrados en BCA,
y las firmas de administración de instalaciones registradas en la
Asociación de Administradores de Propiedades y Facilidades. Debería
aclararse que los hallazgos presentados en este documento técnico
formaron la Fase II de un proyecto de investigación mucho más amplio.
Debido al límite de palabras, este documento solo puede informar los
factores que obstaculizan e impulsan la implementación de BIM en
términos de gestión de personas en Singapur. En la Fase I del estudio
más amplio antes mencionado, se realizó otra encuesta (pero no se
presentó aquí) para obtener una comprensión fundamental de las
prácticas de la industria después de la implementación de BIM por
parte del gobierno local desde julio de 2015. Aumentar la tasa de
respuesta y evitar cualquier confusión o la falta de voluntad de los
encuestados, las organizaciones se dividieron equitativamente en todas
las disciplinas en dos marcos subsanables para las dos encuestas. Una
vez que se seleccionó la primera mitad para otra encuesta, las 659
organizaciones restantes, junto con las 33 organizaciones que
participaron en otra encuesta,

Aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

La Fig. 1 muestra los vínculos generales entre los atributos de cambio

organizativo relacionados con las personas y los factores críticos que
influyen en la implementación de BIM en la construcción de proyectos
en Singapur. La estructura interempresa desempeña un papel clave en el
cambio organizacional porque determina las relaciones entre los
participantes principales del proyecto. Específicamente, dos
obstáculos críticos (H20 y H23) están estrechamente asociados a la
relación contractual (PS1) en los atributos del cambio organizacional,
mientras que dos obstáculos (H10 y H18) pueden representar la
participación (PS4). Como un cambio organizacional, la implementación
de BIM requiere que todos los principales interesados en la
organización del proyecto trabajen en colaboración desde el diseño
inicial a través de contratos de colaboración multipartidaria o
colocación física en una gran sala, permitiendo el intercambio de
datos y optimizando el diseño (Kunz y Fischer 2012; Azhar et al.
2014). En el equipo de colaboración, las partes interesadas
seguir siendo responsable de los ámbitos de trabajo individuales y

puede no entender el trabajo de otras disciplinas lo suficiente y, por

lo tanto, es necesaria la participación y la colaboración de las

partes interesadas clave. Por ejemplo, se ha abogado por el enfoque de

diseño y construcción (Anumba et al., 2010; BCA 2013) para impulsar la

colaboración entre el equipo de diseño y el equipo de construcción.

Por lo tanto, Una posible explicación es que los contratos estándar para tratar con los

roles, responsabilidades y beneficios de las partes en la ejecución de proyectos basados

en BIM no han sido bien desarrollados (Eastman et al. 2011). Sin embargo, el requisito

del propietario y la participación continua superaría de alguna manera las relaciones

hostiles. Las agencias reguladoras en Singapur proporcionarían información y fondos de

alto nivel de cumplimiento, guiando al equipo del proyecto para que diseñe, construya y

administre el edificio con BIM (BCA). Por lo tanto, tres controladores (D05,
D06 y D08) pueden representar

liderazgo (PS2).