Informe de Propuesta de Formación para Consultora Lozano Jiménez.

Paola Andrea Vargas Camacho

Actividad 4:

Ejercicio actividad de Formación para organización ficticia.

Director
Paola Andrea Bejarano Herrán
Psicóloga Especialista y Magister en Recursos Humanos

Universidad Manuela Beltrán

Facultad de administración
Especialización en Gerencia del Talento Humano
Cultura Organizacional y Formación del Talento
Noviembre de 2017

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 1. DESCRIPCION DEL CASO
1.1. ANTECEDENTES

La Consultora Lozano Jiménez es una compañía en funcionamiento hace alrededor de

tres años enfocada en ofrecer servicios de Consultoría en Gestión de Calidad.

Sin embargo, su madurez en el gremio de consultores les permite expandir su oferta de

servicios hacia la Consultora en Gestión del Talento Humano, Gestión Administrativa y
Gestión de Mercados.

Como es notable en este tipo de empresas la contratación de su personal Consultor se

hace mediante referencias, ya que su modelo de pago salarial por incentivos por la
atracción de nuevos clientes y cuentas requiere de personas enfocadas en este camino, así
pues, una forma de “asegurarse” de que cuenten con esta habilidad

Actualmente la Consultora Lozano Jiménez, pasa por un momento difícil, pues los
métodos de contratación y pago generan controversia y desconocimiento del proceso
transparente al que la empresa esta acogida, así que al haber un ambiente de
desinformación y baja comunicación se promueve el desinterés, los celos profesionales y
las practicas equivocadas en la carrera de la remuneración, desembocando en conflictos que
no permiten interactuar con los objetivos y metas empresariales y por ende reduciendo el
sentido de pertenencia.

De igual manera, de manera informal se tiene conocimiento que los consultores

existentes, sientes inconformidad con el nuevo proceso, porque consideran que experiencia,
los estudios que han cursado varios, incluso los impartidos por la misma empresa, les da la
posibilidad de aplicar a dichas oportunidades lo que claramente les permitirá sentir un
progreso profesional y aunado una nueva fuente de ingresos.

1.2. Intervinientes.

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  Gerente. Abrió un nuevo proceso sin tener en cuenta las habilidades
adicionales del personal ya existente y no comunico las metas y
proyecciones de la empresa, lo que abre espacios a calificaciones personales
bajo un umbral de no comunicación.
 Coordinadora de gestión humana. No realiza una propuesta de contratación
y salarios teniendo en cuenta las condiciones y perfiles actuales de la
empresa, obviando la gestión y aprovechamiento del conocimiento interno.
 Consultores. Faltan a su profesionalismo al no procurar entregar
directamente a la gerencia sus perspectivas y opiniones acerca del plan de
expansión de la compañía, en cambio, se encargan de que la comunicación
equivocada y los malos comentarios permeen al personal y se genere ese
ambiente de desconfianza, desinterés y celos.

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2. Técnicas.

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 3. PROPUESTA

Analizando el contexto de la problemática, como Consultora sugiero atender la

Comunicación Interna y sus diferentes métodos como raíz a las deficiencias actuales
presentes en el desarrollo del equipo y su identificación con la compañía.

Como estrategia central de resolución del conflicto, enmarcaremos el desarrollo del

presente dentro del método de ENSAMBLE, teniendo en cuenta que se buscara identificar
y establecer opciones de creación entre las partes, manteniendo flexibilidad antes las ideas
y soluciones que se propongan, así mismo, identificando posibilidades más allá de que cada
uno obtenga lo que obviamente espera, mas salarios o personal nuevo, según corresponda.

La comunicación interna abarca el sistema de mensajes que circulan, tanto en formato de

palabras, acciones, objetos, y en todos los niveles de la organización; lo anterior sustentado
en que el proceso de contratación actual puede no estar siendo bien entendido por parte del
personal en el marco de la transparencia, por ejemplo.

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 Así mismo, del otro lado, la competencia desleal y el maltrato entre compañeros puede
ser resultado del bajo entendimiento de los procesos referentes al desarrollo de sus
funciones y la manera en la que se proyectan hacia el trabajo en equipo.

Adicionalmente, se propone trabajar en la identificación y exposición de los ingredientes

que identifican la compañía; la información preliminar sugiere que los directivos en ese
espiral de crecimiento han descuidado sus procesos, un ejemplo de ello es la contratación,
pues al no tener una definición clara ni una congruencia con lo existente, pierde identidad y
se flagela el trabajo por construir una cultura corporativa sólida.

4. GENERALIDADES

 Nombre del Proyecto: Estrategias de Comunicación para la generación de

conductas eficientes en equipo. Taller teórico-práctico.

 A quien se dirige el proyecto: Consultora Lozano Jiménez

 Participantes: Directivos – Consultores

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 5. OBJETIVOS

General.

Generar conductas comunicativas eficientes y positivas que mitiguen las dudas y su

incidencia en la generación de conflictos para mejorar la cultura de pertenencia con los
procesos y la compañía.

Específicos.

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  Explorar oportunidades para integrar al personal en razón a la comunicación
asertiva.
 Diseñar estrategias que procuren la resolución de conflictos de forma
oportuna.
 Revisar y compartir la información constituyente de la identidad de la
organización para suscitar una cultura de pertenencia.

6. PASO DEL PROCESO DE RESOLCUION DEL CONFLICTO

6.1. Conocimiento.

Para identificar apropiadamente las condiciones emocionales y de percepción no analíticas

del personal, que es el objetivo de esta etapa, se realizara un asesment center con
actividades que incluyan juego de roles, reacción ante situaciones emergentes y juego de
confesiones anónimas de gustos, disgustos, anhelos y problemas.

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 Las conclusiones de la actividad estarán enfocadas a que el grupo trabaje su
autoconocimiento, autocontrol, conocimiento del otro y sensibilización frente a lo que
como equipo tienen en común y pueden manejar y alcanzar.

Esto permitirá esbozar que se tienen condiciones para solucionar los conflictos
cuando se conocen, entienden y proponen alternativas frente a las posiciones en las que
se encuentra el grupo y trabajar valores de respeto y confianza con habilidades de
inteligencia emocional, comunicación y reacción oportuna.}

De igual manera, servirá para identificar las conductas o posiciones improductivas y

poder trabajarlas y mitigarlas. Entre otros, como la arrogancia de quienes creen tener al
razón y no querer participar, la negación de quien cree que el o su equipo goza de todas
las virtudes o que el clima laboral es funcionalmente perfecto, o el ocultamiento de sus
ideas, opiniones o propuestas por temor de rencillas, criticas o calificaciones.

6.2. Diagnóstico de las necesidades de intervención.

En esta etapa se buscará que con mediciones se establezcan cuales son las
condiciones objetivas del conflicto para buscar mitigarlas y que recursos e impacto se
espera que resulten.

Para conocer las capacidades y conocimientos del personal con respecto a la

Comunicación, estrategias y técnicas para la resolución de conflictos, les será aplicada
una prueba evaluando sus nociones teóricas y mediante el análisis de casos valorar su
experticia y habilidades en el tema a la hora práctica.

En segundo lugar, se aplicará una encuesta para evaluar la percepción del estado de
comunicación interna, su promoción, eficiencia y asertividad, así como su alcance y
aprovechamiento al interior de la organización

Este diagnóstico se realiza con el objetivo de obtener información para enfocar el

desarrollo de la formación y así atender de forma óptima la problemática:

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  Si es problema de desconocimiento de los procesos porque no se
realiza la debida inducción os su divulgación es deficiente
 Si la oportunidad de los procesos no está acorde con la realidad y por
eso se presentan conflictos.
 Si no existen técnicas ni procesos definidos de comunicación y
resolución de desacuerdos. Entre otras posibilidades.

Se contará con dos tipos de encuesta, una dirigida a los dos directivos de la
compañía y otra a los consultores. Lo anterior, responde a que cada uno cumple un rol
diferente en las estrategias comunicativas y se presume por su posición que sus
conocimientos pueden variar.

6.3. Reducción.

A través de un plan de formación y actividades enfocadas a los elementos positivos y

negativos identificados, se buscará que en el personal se reduzca la pesadez y conflicto
emocional, así como la sensibilización frente a los procesos de comunicación, equipo y
habilidades de compresión.

Al finalizar esta etapa, de forma simbólica se firmará un convenio propuesto por los
participantes hacia la búsqueda de mejoras futuras en la resolución de conflictos, la
participación en los planes, metas y proyecciones individuales, de equipo y compañía.

Se propone desarrollar la actividad de reducción-formación integrando dos modalidades:

 In door bajo el método aprendizaje en el Aula. En la primera fase se desarrollarán

charlas dirigidas a informar sobre conceptos, técnicas y estrategias comunicativas
para identificar y corregir las malas prácticas, mejorar las competencias
comunicativas de los niveles de personal involucrados y desde su posición atender
esta falencia con su personal y equipo.

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  Out door bajo el método Aprendizaje en el Aula: En la segunda fase se desarrollarán
actividades de Representación de papeles, esto permitirá eliminar nuestra visión
subjetiva y entender como nos vemos desde otra perspectiva, permitiendo
identificar errores y encontrar soluciones en conjunto al realizar un análisis crítico y
de retroalimentación.

Se recomiendan estos métodos, porque permitirá abarcar tanto la parte teórica como la
practica e incluiremos los escenarios tanto tradicionales como nuevos para el personal.

Esto permitirá de un lado, conectar y cambiar la percepción con el entorno tradicional

donde se vienen presentando los conflictos, esto porque nuestra mente relaciona el espacio
físico con una experiencia y de no tratarse esta visión negativa, la tensión subjetiva puede
seguir siendo un detonante en la generación de conflictos.

De otro lado, la interacción en un espacio nuevo rompe nuestras barreras personales al

no tener un código predispuesto de actuación ante un escenario no conocido, lo que permite
en nosotros relajarnos, ser más auténticos y reactivos, lo que se traduce en sinceridad que es
lo requerido para la segunda fase.

 Solución y evaluación.

Al finalizar el proceso se espera tener como resultados:

 Presentación, compilación y análisis crítico de las posiciones frente a

la falta de comunicación.
 Acuerdos de cooperación que contengan métodos de comunicación
ante la presencia de dudas, sugerencias y/o conflictos que permita resolverlos
oportunamente.
 Cambios significativos en el actuar del personal

Por lo que se evaluarán los resultados y el escenario percibido posconflicto, teniendo en

cuenta el indicador del Aprendizaje: la evaluación del aprendizaje indica el grado de

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comprensión y asimilación de los principios, datos y habilidades por parte de los
empleados. Las habilidades son tratadas como ‘demostraciones realizadas por los
empleados’ y son un procedimiento de evaluación bastante objetivo

De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta la valoración diagnostica y los

resultados esperados se aplicará una prueba evaluativa de conocimientos y de ejercicios
prácticos para medir la apropiación de la información compartida.

Aunado a esto, se pondrá en práctica una segunda metodología de evaluación; se

realizara un seguimiento al comportamiento, esto es revisar la “actuación en puesto”, para
lo cual se tiene en cuenta la valoración de uno o más grupos, los cuales son: el propio
empleado, sus superiores, sus subordinados, sus compañeros u otra persona familiarizada
con los resultados, esta evaluación debe hacerse después de la formación, de modo que los
empleados tengan la oportunidad de poner en práctica lo aprendido.

En esta tarea el cliente contara con el apoyo integral de la consultoría.

Al término del proyecto de formación se emitirá un informe detallando la evolución de

todo el proceso.

7. BIBLIOGRAFIA

 Baron Edmundo. Manejo del conflicto. Fundación compromiso. Ciclo de

capacitación sobre gestión, centros de salud. Puerto Esperanza. 2006.

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 Mejias Aron Ejemplos de conflictos y resoluciones en el lugar de trabajo.
Revisado PorKarina Da Silva, Lic. • 26 Mar 2019
https://www.cuidatudinero.com/ejemplos-de-conflictos-y-resoluciones-en-el-
lugar-de-trabajo-5235.html Recuperado el 06 de octubre de 2020.

 Valenzuela Ricardo. Formación y Desarrollo de Recurso Humanos. Junio de 2013.

Recuperado el 05 de octubre de 2020.
https://es.slideshare.net/rvalenzuelac/formacin-y-desarrollo-de-recursos-humanos

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