Sistema de Ges+ón de

Riesgos de Fraude

CONTRALORÍA GENERAL DE LA
REPÚBLICA
Hugo Caneo O.
hcaneo@fen.uchile.cl
 Sistema de Ges+ón de Riesgos de
Fraude

1. Centros ocultos de poder (Ferrajoli)

2. Asignaciones erróneas de recursos.
3. Disminuye el crecimiento económico y el desarrollo (obstaculiza a
microempresarios, disminuye los recursos tributarios del estado)
4. Socava la insDtucionalidad políDca y la desestabiliza: impide la
gobernabilidad y debilita el sistema democráDco.
5. Exacerba las desigualdades.
 Sistema de Ges+ón de Riesgos de
Fraude

Resumen

Necesidad de reducir posibilidad de riesgo de fraude.

Procedimientos que estandaricen, cómo se contabiliza, cómo se interpreta,
balances proforma, etc.
No se estandariza relación con auditados, obje;vo es no ser predecible para
auditados, sí cómo prevenir fraudes u malas prác;cas.
Procedimientos de servicios e ins;tuciones públicos, están en la Web?
obligan a ese servicio? Requisitos para modificaciones.
Que servicios sean predecibles.
¿Tiene programa de capacitaciones a miembros del servicio o ins;tución?
 Sistema de Ges+ón de Riesgos de
Fraude

Mensajes a Ejecu+vo:

Usar principio de coordinación.

Estandarización de procedimientos.
Publicidad de procedimientos.
Obligatoriedad de los procedimientos. Si falta algo problema del Estado.
Avanzar a control de plazos legales.
Todo el Estado debe adaptar principios 4 E.
Los recursos públicos no son del Estado son de los residentes en Chile.
Recursos públicos Denen múlDples usos.
Publicidad de hallazgos de CGR. Qué hace Estado con ellas? Efecto de cumplimiento de
metas de servicios.
Sistema de Ges+ón de Riesgos de
Fraude
 Tipos de fraude
Delito organizacional o corporativo - no está claro el responsable (afecta princip. Imagen)
Se producen en el contexto de relaciones complejas (compliance) entre:
• directores, ejecutivos, alta gerencia y,
• casa matriz, divisiones de negocios y subsidiarias

Delito (fraude) ocupacional - hay responsables (afecta princip. rentabilidad)

Es cometido principalmente por personas en relación directa con su trabajo (gestión
operativa) y pueden ser:
• a nombre propio (robo, abuso de autoridad)
• a nombre de la organización a la cual representan (falsificación de balances)

White-collar (Edwin Sutherland)

Es el fraude cometido por los miembros ubicados en la parte más alta de la pirámide
organizacional.
Tipos de delito white-collar (H. Edelhertz):
• Ad-hoc: defraudación fiscal - delito ocupacional -
• Abusos de confianza (embezzlement): corrupción/robo - delito ocupacional -
• Colaterales: contaminación ambiental, anti-trust, etc - delito organizacional -
• Credibilidad: engaño a clientes (misrepresentation) - delito ocupacional -

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Tipos de fraudes ocupacionales

Apropiación de Corrupción Informes fraudulentos

activos: •Conflicto de intereses Financieros (Balances)
a) Dinero •Coimas •Sobre-estimación de activos e
* Al ingreso •Regalos empresariales ingresos
•Robo •Sub-estimación de activos e
•Extorsión
•Barrido ingresos

•Al egreso No financieros

•Manejo Facturas •Credenciales falsas
•Payroll •Documentos internos/externos
•Reintegros de gastos
•Cheques adulterados
•Desembolsos x caja
registradora

b) Otros activos
•Robo
•Mal uso

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Otros fraudes

• Cajeros automáticos
• Tarjetas de Crédito
• Internet
• Telemarketing
• Robo propiedad intelectual
• Seguros
• Préstamos hipotecarios
• Inversiones (Ponzi)
• Real State
• Entidades Financieras
• Servicios médicos
• ONGs
• Caridad
• Robo de Identidad
• Lavado de dinero
• Quiebra fraudulenta

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Inves&gación del fraude
Evidencia documental o circunstancial (la más importante es la testimonial)

* INTERNA:
- Análisis de documentos. La evidencia tiene que ser:
• Relevante
• Material
• Propiamente identificada
• Cadena de custodia (qué, cuándo y de quién la recibo, dónde será guardada)

Documentación fraudulenta (recurrir a un experto-perito calígrafo-)

• Alterada
• Fabricada
• Falsificada
(se puede adulterar la firma, la fotocopia, la escritura manual, etc): análisis forense

- Análisis de balances/informes: 1)horizontal, 2)vertical 3)origen/aplicación de fondos

(pruebas sustantivas, analíticas, globales, etc.)

* EXTERNA:
Internet, Registros Públicos, Juzgados, Fisco, Veraz, etc.

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Inves&gación del fraude
Evidencia testimonial o directa (*) – testigos, cómplices, acusado -
Entrevistas:
Es una sesión de preguntas y respuestas. Es estructurada hacia un
propósito. Tienen que ser conducidas cerca del evento y con información
relevante. Deben ser imparciales, justas y objetivas.

Características de un buen entrevistador

• Talentosos en interacción humana, que inspire confianza
• No interrumpir, mostrar interés en lo que se está comentando
• No acusar, amenazar ni tener prejuicios
• Actuar prudentemente y de buena fe
• No ostentar ni aparentar poder (low profile)
• Ser puntual en la entrevista

Tipos de entrevistas:
1. Introductorias: buscar rapport, acuerdo de cooperación
2. Informacionales: preguntas abiertas, cerradas o conducidas
3. Evaluativas: hipotéticas, no acusadoras. Analizar resp. verbales y corporales
4. De cierre: reconfirmar lo dicho
5. De admisión: buscar confesión

(*) siempre consultar a depto. legales de cada país 10

 Inves&gación del fraude

Reportes: (un caso puede ser ganado o perdido según cómo este hecho un
reporte)

Claros, imparciales, relevantes, oportunos, cuidado gramatical, anexos

(evidencias), confesiones, ayudas visuales (flujo de operaciones), basado
en el “memorandum de entrevista”, conexión lógica de sus componentes,
sin sesgos, fundados y opinión final.

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 Prác%cas.

• Las organizaciones deben:

• Comprender la organización (conocimiento interno), cómo se

ges9ona y el contexto en el que opera;
• Comprender los principales riesgos y amenazas de fraude y
corrupción que enfrenta la organización;
• Comprender los controles y cómo previenen, detectan y responden al
fraude y la corrupción en todo el negocio;
 Prác%cas.

• Comprender quién realiza los controles, sus habilidades, niveles de

conciencia y capacidad para plantear cualquier problema;
• Asegurar que tengan una estrategia coherente de fraude y corrupción
y un plan de acción;
• Iden?ficar resultados medibles, que muestren el desempeño y la
ac?vidad del control del fraude y la corrupción en el negocio.
 Prác%cas. Riesgos

• Las organizaciones deberían:

• Levantar procesos.
• Asegurar la propiedad del riesgo y la amenaza de fraude y corrupción
dentro del organismo público.
• Tener una persona responsable del fraude y la corrupción a nivel de la
junta / alta gerencia.
• Tener la gobernanza adecuada para implementar una gesAón y
control efecAvos del fraude.
 Prác%cas. Riesgos

EL CONCEPTO DETRÁS DE LO DICHO ES:

LÍDER-DUEÑO, LA RESPONSABILIDAD NO SE DELEGA. DEBE SER CLARA SIN SOMBRAS

NI VACÍOS
 Prác%cas. Prevención.

Las organizaciones deberían:

• Desarrollar una comprensión de los datos almacenados interna y
externamente que pueden ayudar a reducir el riesgo de fraude y corrupción;
• Donde sea fac=ble, establecer herramientas y técnicas de prevención para
evitar posibles eventos clave de riesgo de fraude y corrupción;
• Implementar controles internos para reducir los riesgos de fraude y
corrupción iden=ficados, y tener un plan para mejorar con=nuamente el
marco de control;
• Tener un proceso de debida diligencia (incluyendo monitoreo) en el lugar
cuando se contrata y se contrata con terceros y al reclutar;
 Prác%cas. Prevención.

• Tener un código de conducta claro y comprensible para quienes trabajan

en y con la organización para cumplir sus obje8vos.
• Tener polí8cas y procedimientos establecidos para declarar conflictos de
interés y hospitalidad.
• Capacitar, capacitar y capacitar. (Llevar registro).
• Monitorear el cumplimiento de las polí8cas y procedimientos.
• Sancionar las infracciones (dejar registro de ellas).
• Revisar y actualizar, si es necesario, las polí8cas y procedimientos.
• Explorar o usar técnicas de comportamiento para alentar el cumplimiento
de los procesos de aplicación para mi8gar el riesgo de fraude y corrupción.
 Prác%cas. Detectar y medir.

Las organizaciones deberían:

• Construir y mantener una cultura de que detectar fraudes es algo bueno;
• Explorar el uso de análisis de datos para detectar anomalías e
indicadores de fraude potencial;
• Introducir y difundir vías de denuncia claras para quienes podrían
denunciar fraude o corrupción (incluido el personal);
• Tener procesos establecidos, apoyados por líderes de alto nivel, para
permiFr que las personas denuncien de manera segura sus inquietudes
sobre fraude interno (denuncia de irregularidades)
 Prác%cas. Prevención.

• Mo1vo (Incen1vo) Presión

Cuadrado o
Diamante
Oportunidad Capacidad
del
Fraude

Racionalización
 Prác%cas. Prevención.

Mo#vo (incen#vo/presión)

• Algunos ejemplos de situaciones de presión comunes que conducen a las personas a cometer un fraude incluyen:
• Imposibilidad de pagar las cuentas.
• Adicción a las drogas o el juego.
• Necesidad de alcanzar unas ganancias para mantener a los inversores.
• Necesidad de alcanzar unos obje>vos de produc>vidad.
• Deseos de tener un estatus de vida superior, con una casa más grande un coche más bonito, etc.
• Alcanzar metas de desempeño (como volúmenes de venta), obtener bonos en función de resultados (incremento en las
u>lidades o rebaja en los costos).
• Mantener el puesto demostrando buenos resultados fic>cios deudas personales,
• Mantener la fama o nombre.
 Prác%cas. Prevención.

Mo#vo (incen#vo/presión)

• “Solo estoy tomando prestado el dinero”

• “Me lo deben porque me lo merezco”
• “Es porque mi familia lo necesita”
• “No me pagan lo suficiente para el trabajo que hago.
• “Sólo estaba probando la seguridad de los sistemas, lo puedo devolver”
• “Lo hice porque vi a otros lo hicieron”
• “Quería saber lo que se siente”
 Prác%cas. Prevención.

• Mo#vo (incen#vo/presión)

• Tipos de Presión

• Presión personal
• Financiera: Juegos de azar, adicción, problema financiero repen:no, pagar por un es:lo de vida
• No Financiera: Falta de disciplina personal, codicia
• Presión corpora:va/del empleo
• Financiera: Estructura de compensación con:nua, interés en la administración financiera, bajos salarios
• No Financiera: Tratamiento injusto, miedo a perder el trabajo, frustración con el trabajo, o un desaCo para
soportar el sistema
• Presión externa
• Financiera: Amenazas a la estabilidad financiera del negocio, expecta:vas del mercado
• No Financiera: Ego, imagen o reputación, presión social
 Prác%cas. Prevención.

• Oportunidad percibida

• La oportunidad se presenta cuando alguien /ene

• Acceso
• Conocimiento
• Tiempo

• La oportunidad se percibe a través del

• Control
• Detección
• Sanción
 Prác%cas. Prevención.

• De los cuatro elementos, la oportunidad es el factor sobre el que más

puede influir una organización.
• Las organizaciones necesitan procedimientos y controles internos que
eviten poner a empleados en posiciones para cometer fraude y que
detecten ac>vidades fraudulentas si estas ocurren.
• Aunque los auditores internos puedan no conocer el mo>vo exacto o
racionalización conducente al fraude, necesitan iden>ficar las
oportunidades de fraude que existan.
• Los auditores internos también necesitan comprender cuáles son los
esquemas y escenarios de fraude, así como mantenerse al tanto de
los indicios que apuntan hacia un fraude y cómo prevenirlo.
 Prác%cas. Prevención.

• Capacidad.

• Es el conocimiento, uso de la experiencia, la habilidad y la competencia del sujeto para

cometer el fraude, en especial cuando hacemos referencia al fraude ocupacional, esto es,
el que se comete en relación a una disciplina, conocimiento y dominio de procesos
específicos.
• La sofis>cación de los negocios también ma>za el >po de fraude e incluso su impacto;
solo un reducido grupo de especialistas puede realizar ciertos >pos de fraude, por
ejemplo, fraudes de seguros, mercado de valores, cambio de divisas o alteraciones de
estados financieros, por mencionar algunos.
• Si adicionalmente se considera el esquema del árbol del fraude diseñado por la
Associa>on of Cer>fied Fraud Examiners, ACFE, la ramificación de alteración o
manipulación de reportes financieros, el conocimiento adquiere mayor preponderancia
en cuanto a la refinación que se requiere para pasar como válidos los reportes y los
sustentos que estarán expuestos al escru>nio de otros expertos como los auditores.
 Prác%cas. Prevención.

• Pentágono del Fraude.

• Estas condiciones ac,vas aumentan la probabilidad de materializar el fraude, pero el

defraudador debe tener la capacidad de aprovechar estas condiciones no solo para
cometer el fraude sino para evitar su descubrimiento, es decir, conocimiento para
conver,r las condiciones dadas en una materialización del fraude.
• El conocimiento —como cuarta variable— con,ene elementos como la capacidad del
sujeto para comprender y explotar las debilidades del sistema, la debilidad y ausencia de
norma,vidad y reglas, la capacidad para controlar la tensión propia de la comisión de un
acto fraudulento, e incluso la capacidad para usar la atribución propia o de otros en los
esquemas de autorización, por ejemplo.
• Es, entonces, primordial analizar esta variable de manera independiente a la
oportunidad, en especial por tratarse de un proceso cognosci,vo, que se relaciona con
los es@mulos del ambiente
 Prác%cas. Prevención.

• Si se presentan, en algún momento de su vida laboral, alguna de las variables del

diamante del fraude.
• Es decir, si se 9ene la oportunidad por el reconocimiento de debilidades en los procesos
de control, vulnerabilidades de los sistemas y acceso con atribuciones; se está bajo
presión porque tenían problemas económicos que no habían resuelto y se mostraban
apremiantes para ellos y sus familias.
• Si se cuenta con un conocimiento detallado y especializado con altos niveles de
preparación, entrenamiento y experiencia profesional en los procesos crí9cos de la
compañía, y una frecuente generación de hipótesis y modelos de cómo sería su
aprovechamiento para cometer fraude, ya que algunos de ellos eran los diseñadores y
perfeccionadores de procesos y controles como parte de su trabajo.
• Ante ello es importante, el elemento mo9vación, en especial porque se encontró que si
los sujetos perciben el fenómeno del fraude desde una é9ca personal y sus efectos en las
esferas de sus vidas como la familiar, la social y la laboral, además de una es9mación de
las consecuencias a largo plazo de una conducta fraudulenta, orientan sus expecta9vas a
generar comportamientos mo9vados hacia la integridad.
 Prác%cas. Prevención.

• La mo&vación ha sido definida como la fuerza que impulsa la acción,

es lo que hace que el sujeto pase de pensar a hacer.
• Es una conjunción entre percepción, emoción y conducta, en la cual la
forma en que el sujeto percibe el mundo, los valores del contexto,
una jerarquía de valores en relación con sus necesidades y las
creencias de merecimiento y jus&cia, entre otros, se conjugan con sus
emociones básicas y otras más elaboradas como el sen&miento
moral: sen&r lo correcto y sen&rse responsable.
 Prác%cas. Prevención.

• Modus operandi: Conjunto de comportamientos necesarios para la comisión del

fraude.

• Firma: Conjunto de comportamientos no necesarios para la comisión del fraude,

pero que se evidencian en las escenas o rastros durante la inves:gación y que
solo sa:sfacen una necesidad especiífica o par:cular del defraudador

• Escenificación: Conjunto de comportamientos tendientes a modificar, alterar y

distorsionarlas escenas y las evidencias para desorientar a los inves:gadores.
 Prác%cas. Prevención.

• Estrategias de protección y defensa en con1nua mejora a par1r de la siguiente comprensión

básica:

• Disuasión: Medidas y contramedidas para mo1var el desis1miento de comportamientos

indeseables.

• Contención: Medidas y contramedidas para limitar el efecto o impacto de comportamientos

indeseables.

• Negación: Medidas y contramedidas para reducir la oportunidad de emisión de

comportamientos indeseables.
 Prác%cas. Prevención.

Pentágono del fraude

Racionalización

Mo7vación Capacidad
Pentágono
del fraude

Presión Oportunidad
 Prác%cas. Prevención.

Racionalización

Mo+vación
Incen%vos y medidas disciplinarias

• Evaluar si es posible introducir medidas disciplinarias

en el Programa y las sanciones a que se expone el
infractor, en caso de cometer alguna conducta
contraria a la libre competencia.
• Asimismo, podría ser conveniente adoptar es1mulos
por la vía de incen4vos a los trabajadores, que mo4ven
su par4cipación ac4va en la iden4ficación de
eventuales inobservancias a los mecanismos de
control.
 Prác%cas. Respuesta.

Las organizaciones deberían:

• Comprender el marco legal en el que operan y los límites de los
poderes disponibles;
• Tener un marco establecido para recibir información de otras
organizaciones relacionadas;
• Tener acceso a recursos capacitados contra el fraude que pueden
inves?gar el fraude;
• Tener un procedimiento opera?vo acordado para tratar las denuncias
o casos de fraude potencial;
 Enfoque Global “Modelo de
Supervisión Basada en Riesgos”
Hoy existe un consenso respecto de los principales elementos de la Supervisión
Basada en Riesgos, los cuales se presentan gráficamente.

Las líneas de acción propuesta se focalizan principalmente sobre el Proceso de

GesCón de Riesgos con lo cual, se busca establecer a la función de gesCón de riesgo
en la posición necesaria para atender el control de riesgos sobre objeCvos
estratégicos y operacionales de la organización.
Modelo de Ges0ón de Riesgo
Proceso de
Polí0ca de Administración
Gestión de
Elementos de la Ges0ón de Riesgos
de Riesgos Riesgos
Estructura Organizacional
Auditoria
Interna
Metodología
Alta Cumplimient
Modelo de Control Interno Gerencia o
… Gestión
Reportes Supervisión Operacional
Análisis
del
Financiero
Directorio
Recursos

Cultura de riesgos
CALIDAD DE LA GESTION DE RIESGOS

PROCESOS

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 Prác%cas. Capacidad y liderazgo.

• Asegurarse de que cada inves0gación de fraude realizada tenga una

estructura y estrategia efec0vas que brinden la dirección, ges0ón,
control y comunicación apropiados;
• Asegúrese de que las lecciones aprendidas sean capturadas y
mantenga un proceso de mejora con0nua para mantener la respuesta
dinámica.
• Es fundamental detectar y establecer patrones.
 Casos

• En febrero de 2003, Javier Moya (jefe de Tesorería de la Corporación del Fomento,

CORFO) sustrajo y comercializó en el mercado 159 documentos a plazo de la CORFO a
través de la administradora de fondos mutuos del holding Inverlink. Moya habría recibido
a cambio $150 millones aprox.

• Moya operaba con Inverlink desde 1999.

• Se descubrió en marzo de 2003, que tales documentos sustraídos tenían un valor de

aproximadamente de US$105 millones.

• Esos papeles fueron a su vez por enajenados por Fondos Mutuos Inverlink Qualitas y
Capitales, dado que se encontraban en liquidación dado el reUro masivo de recursos
atendido el descubrimiento de que Inverlink Corredora accedía información privilegiada
del Presidente del Banco Central.
 Casos

• El caso tuvo tratamiento administra1vo, pues se desarrolló una

inves1gación por la CGR, y también tratamiento judicial por
demandas civiles CORFO y del SII.

• Se produjo crisis de liquidez en el mercados financiero chileno, el que

fue superado madiante un acuerdo del Ministerio de Hacienda y la
Asociación de Bancos por el que CORFO hacía la pérdida, y las
ins1tuciones financieras res1tuirían parte de esos recursos si es que
hubiera fallos judiciales adversos.
 Prác%cas. Capacidad y liderazgo.

CASO MOP-GATE
MOP hanría ideado mencaismp de caja :eficientes:, per no reconocidos para suplir
deficiencias de remiuneraciones del personal experto mecesraio para la
modernización vial y para desviar recursos hacia campañas políFcas.

Para esto habría sido necesaria la parFcipación de sociedades respecto de las que
todas ellas habrían recibido pagos de una misma sociedad, GesFón Ambiental y
Territorial S.A. (GATE)

MoFvación, presión: Necesidades operaFvas para adelantar obras viales y los

aportes a sectores políFcos.
Ciertas empresas tendrían una mayor cercanía o excelente vinculación con los
círculos de poder y a contratos públicos de su interés.
 Prác%cas. Capacidad y liderazgo.

La expedición o necesidades urgentes o guerra a la burocraria o necesidades de

financiamiento a ciertos sectores polí7cos no pueden servir como argumento a la
desigualdad en el acceso a los recursos del Estado, que en realidad son de los
residentes en Chile.
La ministro Sra.Chevesich estableció que se ideó "el ardid de abultar el precio" de al
menos diez consultorías para obtener fondos que permi7eran pagar sobresueldos y
otros gastos del Ministerio de Obras Públicas.

Entre mayo de 2000 y junio de 2001 se ideó un sistema que la jueza denomina "caja
paralela al sistema MOP-Gate", para administrar los dineros que habían sido
res7tuidos o devueltos al MOP por empresas consultoras, y que previamente
habían sido re7rados del patrimonio fiscal mediante el ar7ficio de abultar el precio
de las consultorías, instruyéndose a una persona para que, con cargo a esas sumas,
pagara honorarios adicionales.
 Prác%cas. Capacidad y liderazgo.

La Ministro Chevesich asegura que a través de ese sistema, y con la venia del ex
ministro del MOP, Carlos Cruz, se llegó a manejar $150 millones. La cifra equivale a
menos del 10% de los contratos que el MOP suscribió con Gate, que totalizan
$1.750 millones.

Según la ministra, esta consultora no prestó servicio alguno en los contratos

invesLgados.

Chevesich dictó el primer encausamiento en este caso el 11 de abril de 2003,

cuando procesó a los dueños de 9 de las 15 consultoras que según el expediente
hicieron pagos al dueño de GATE, Héctor Peña Véliz. Se trata de Econat Consultora
Ltda., R & Q Ingeniería Ltda., Aristo Consultores, Consultoría Profesional Agraria
Ltda., Gerens Ltda., Exe Ingeniería y So[ware Ltda., Geofun Ltda., Consec Ltda. y
Economía y Finanzas, todos por el delito de estafa.
 Prác%cas. Capacidad y liderazgo.

Otras 5 personas fueron encausadas el pasado 11 de agosto, por el abultamiento

de un contrato de la empresa consultora CCP Ingeniería Ltda. por $59,3 millones.

La Corte Suprema confirmó las condenas, y señaló: "se ha configurado el delito de

fraude al Fisco ocasionado con las maquinaciones que se expresan claramente en
el fundamento 22 del dictamen de primera instancia y que ocasionó al Estado un
perjuicio efec5vo de $799.142.217, en la que un grupo de personas idearon un
procedimiento para sobrevalorar el precio de consultorías necesarias para cumplir
objeJvos de obras públicas estatales, para obtener indebidamente recursos que se
desJnaron a pagar honorarios no consultados en el presupuesto público y que el
Fisco no estaba en el deber de solucionar, lo cual según los antecedentes latamente
explicados en dicha sentencia, que se ha reproducido en lo perJnente, importa
cumplir con los elementos del Jpo penal que hacen ilícita esas maniobras dolosas".
 Prác%cas. Capacidad y liderazgo.

Entrevista al Sr. Carlos Cruz, La Tercera, 22.2.19.

-Es decir, ¿no es comparable el caso MOP Gate con el uso que le habría
dado el general Fuente-Alba, que lo habría usado para cubrir todo ?po
gastos?

-En tercer lugar, quien administraba esos fondos nunca hizo uso personal
de esos recursos. Se usaron para contratar personas que, como digo, eran
fundamentales para el cumplimiento de las funciones que se nos habían
encomendado. Y el resultado de esos recursos está a la vista: las obras
que se hicieron durante los años 1995 al 2002 muestran de forma
fehaciente que esos recursos fueron bien uFlizados.
 Prác%cas. Capacidad y liderazgo.

Eso, independientemente del juicio que al respecto haya tenido la

jus6cia, que creo que fue un juicio tremendamente injusto. Pero
independientemente de eso, esos recursos se u6lizaron en ges6ones
que permi6eron dotar al país de una infraestructura de la cual hoy está
disfrutando.
 Herramientas

• Organización Internacional de las En3dades Fiscalizadoras Superiores (Interna'onal Organiza'on of Supreme

Audit Ins'tu'on-INTOSAI)

• Las ISSAIs (Normas Internacionales de las En3dades Fiscalizadoras Superiores, (ISSAIs) )

• Con3enen los prerrequisitos básicos para el funcionamiento adecuado de los organismos auditores y los
principios fundamentales de auditorías de en3dades públicas. Además de, recomendaciones sobre los
requisitos previos legales, de organización y de índole profesional, así como sobre la conducta de la
auditoría, además de ejemplos o descripciones de mejores prác3cas.

• Ellas incluyen una quinta categoría:

• Dentro de la cual se incluyen las INTOSAI GOV, las Directrices para la Buena Gobernanza, cuyo obje3vo es
brindar orientación a las autoridades sobre la adecuada administración de los fondos públicos.
 Herramientas

Administración de los Riesgos de la En3dad (INTOSAI GOV 9130)

La ges'ón del riesgo de un servicio debiera constar de 8 componentes

interrelacionados.
Los que derivan de la forma en que la administración administra un
negocio y se integran en el proceso de administración.
Al aplicar los componentes de la ges'ón de riesgos de la en'dad, una
en'dad debe considerar el alcance completo de sus ac'vidades en
todos los niveles de la organización, así como nuevas inicia'vas y
proyectos u'lizando el marco de ges'ón de riesgos de la en'dad.