Design Thinking Aplicado

La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas correctas. Peter Drucker
Debemos tener en claro que la innovación en el marco de la administración de negocios debe
apuntar a:
• Transformar las ideas en un bien comercializable.
• Crear valores añadidos de marca que la destaquen y posicionen de mejor manera dentro
de la mente del consumidor.
• Potenciar un correcto desempeño superior, logrando mayor competitividad y eficiencia.
• Actualizar la identidad y valores corporativos, creando una mejor performance empresarial.
• Evitar la inercia organizacional y posibilitar capacidades dinámicas para cambiar.
• Actualizarse y transferir nuevos conocimientos al interior de la organización, logrando
mejorar la mano de obra ejecutiva
Metodologías ágiles vs metodologías tradicionales
Metodología Tradicional Metodología Ágil
Estructuradas y sistemáticas. Flexibles y adaptativas.
Lo administrativo por sobre el resultado. El resultado por sobre lo administrativo.
El cliente interactúa en algunos puntos. El cliente interactúa y participa
Grupos de trabajo numerosos Grupos de trabajo reducidos.
Contrato y roles asignados tempranamente. Contrato libre y roles ágiles.
Auditoría lenta de cada proceso Auditoría rápida de cada proceso.
Requerimientos y alcance fijo y planificado Iteraciones continuas y dinámicas en todo el
proyecto.
Se prioriza lo prefijado. Se prioriza lo adaptativo.
1___________________ 0 –0–0–0–0–0–0-

Scrum
Esta metodología permite abordar proyectos complejos que exigen una flexibilidad y una rapidez
esencial a la hora de ejecutar los resultados
Kanban
La estrategia Kanban, conocida como «Tarjeta Visual», es muy útil para los responsables de
proyectos.
Design Sprint
Esta metodología viene de la mano de Google Ventures, un servicio del gigante tecnológico para
la innovación y promoción de startups tecnológicas. Se trata de un proceso que dura 5 días en el
que el negocio tiene que resolver todas las cuestiones relacionadas con diseño, prototipado y
testeo de clientes.
Agile inception
Está orientada a la definición de los objetivos generales de las empresas. Su meta es clarificar
cuestiones como el tipo de cliente objetivo, las propuestas de valor añadido y las formas de
venta. Suele girar en torno al método de «elevator pitch», que consiste en pequeñas reuniones
entre los socios y el equipo de trabajo en las que las intervenciones no pueden superar los 5
minutos
Extreme Programming XP
Esta herramienta es muy útil sobre todo para startups o empresas que están en proceso de
consolidación, puesto que su principal objetivo es ayudar en las relaciones entre los empleados y
clientes. La clave del éxito del Extreme Programming XP es potenciar las relaciones personales,
a través, del trabajo en equipo, fomentando la comunicación y eliminando los tiempos muertos.
Sus principales fases son:
• Planificación del proyecto con el cliente.
• Diseño del proyecto. Codificación, donde los programadores trabajan en pareja para
obtener resultados más eficientes y de calidad.
• Pruebas para comprobar que funcionan los códigos que se van implementando.
Ciclo básico de una metodología ágil

DESIGN THINKING COMO OPCIÓN ÁGIL APLICADA | CHECKLIST BÁSICO

Una de las metodologías que se enmarcan dentro de lo ágil, debido a su enfoque Lean, flexible y
adaptativo, es el conocido Design Thinking o Pensamiento de Diseño. Es un término acuñado por
la consultora en innovación y diseño IDEO (ideo.com) y profesionales de la Universidad de
Stanford (stanford.edu), para referirse a un proceso metodológico de resolución de problemas.
Es la focalización en los aspectos humanos o de los usuarios, como punto de partida a un
proceso que considerará también los aspectos tecnológicos (factibilidad) y los aspectos del
negocio (viabilidad)
Esta metodología no es una receta, sino una forma de hacer las cosas, donde la actitud de
búsqueda, experimentación y trabajo en equipo son fundamentales para solucionar un problema
e innovar.
Aplicación práctica de las distintas etapas que contempla el Design Thinking, mencionando
y empleando algunas técnicas que subyacen a cada fase.
FASE 1 > INVESTIGAR AL USUARIO (EMPATIZAR)
El primer paso del Design Thinking consiste en sensibilizarse con el caso que se estudiará y con
el grupo objetivo al cual, más adelante, se le planteará la idea-solución.
Una de las técnicas pensadas para poder trabajar en esta dirección se denomina mapa de
empatía. Esta técnica permite desplegar diversos enunciados acerca de lo que piensa, siente,
dice, hace, ve y escucha una persona en relación a una temática propuesta.

Otro de los constructos teóricos que favorecen y caracterizan al proceso de empatizar es el que
se conoce como proceso de inmersión, con sus dos etapas constitutivas:
La Inmersión puede ser dividida en la etapa Preliminar y la etapa en Profundidad.
Etapa Preliminar tiene como objetivo el replanteamiento y el entendimiento inicial del problema,
Etapa en Profundidad tiene como objetivo identificar las necesidades y oportunidades que
servirán como guion para la búsqueda de soluciones en la siguiente fase del proyecto, en la
Ideación
Son parte de la Inmersión Preliminar: el Replanteamiento, la Investigación Exploratoria y la
Investigación Documental.
El primer paso son las reuniones de alineamiento estratégico entre el equipo encargado del
proyecto de Design Thinking y el cliente, donde se lleva a cabo el proceso de replanteamiento.
Simultáneamente, el equipo del proyecto lidera una investigación de campo preliminar
(Investigación Exploratoria), que facilita el entendimiento del contexto del tema en pauta y la
identificación de los comportamientos extremos que podrán ser discutidos más a fondo en un
segundo momento de la Inmersión
La etapa de Inmersión en Profundidad parte de la elaboración de un Plan de Investigación, el
cual incluye protocolos de investigación primaria, listado de los personajes y actores clave para
reclutamiento y análisis de los contextos que deberán ser desarrollados posteriormente.
Checklist de la etapa de empatizar:
• Decidir en equipos los instrumentos de investigación del usuario (al menos cinco técnicas).
Estar conscientes durante el proceso, saber ver, escuchar y percibir todo lo que el usuario
dice.
• Desarrollar al máximo la empatía para con el usuario. Tratar de obtener datos cualitativos
y cuantitativos.
DEFINIR > CREAR UNA DECLARACIÓN PUNTUAL
Checklist de la etapa de definición:
• Para el formato de la definición utilizar alguna de las siguientes opciones:
• ¿Cómo podríamos...?
• Estructura: persona + necesidad + conexión emocional.
• Recuperar y sintetizar los insight encontrados en la etapa previa.
IDEACIÓN > DETONAR EL POTENCIAL CREATIVO
Es el tercer paso en el proceso de Design Thinking. La ideación comienza después de habernos
sensibilizado con el caso y las personas, de haber captado sus necesidades y deseos más
profundos y luego de haber definido el problema para el que se buscará una idea o solución
La técnica más común es el brainstorming. Por su dinamismo y practicidad, permite a los
equipos el desarrollo rápido y prolífico de una gran variedad de ideas diferentes
Otra de las técnicas que se pueden aplicar en esta instancia de ideación es la de hibridación
por síntesis, que consiste en realizar una lista con elementos y forzar sus relaciones y
conexiones para obtener una propuesta que constituya una idea innovadora y, a través de ella,
proponer un nuevo objetivo empresarial.
Checklist de la etapa de idear:
• Empezar por generar ideas varias sin criticar.
• Reconocer que estamos en un primer momento de producción de múltiples ideas nuevas.
Registrar al menos 50 ideas.
• Aplicar, finalmente, criterios de filtrado y selección sobre el grueso de las ideas
PROTOTIPAR > PENSAR CON LAS MANOS
Luego de haber encontrado la idea que representa la solución al problema o desafío, lo que sigue
es poder materializarlo en algún formato que permita generar evaluaciones y aprendizajes
posteriores
Checklist de la etapa de prototipar:
• Realizar un relevamiento de los materiales prácticos disponibles para prototipar.
• Solicitar al sector correspondiente, de presupuesto o costos, que invierta un porcentaje en
la adquisición de elementos para maquetizar.
• Seguir incursionando en la creatividad y mejora de la idea mientras se construye el
prototipo.
Llevar a cabo al menos tres prototipos de diferentes formas de fidelidad para lograr obtener,
posteriormente, diversos puntos de vista.
EVALUAR > SOMETER A JUICIO LA CONFIANZA CREATIVA

La evaluación es la última etapa del proceso de Design Thinking y a través ella se registran y
analizan todos los datos que se obtienen de la interacción entre el prototipado y la manipulación
del consumidor y el usuario.
El feedback es clave en esta fase y se necesita de todo el foco atencional por parte de los
miembros del equipo para poder captar todos los drivers de valor que los consumidores exhibirán
de manera consciente y no consciente.
Checklist de evaluar:
• Observar los comportamientos del usuario al manipular el prototipo.
• Escuchar atentamente lo que dice.
• Registrar su comportamiento no verbal.
• Preguntar racional y emocionalmente.

La matriz de hipótesis permite relevar datos significativos acerca del prototipo creado. En el caso
que exhibe la imagen, se plantean diversas hipótesis para guiar la toma de decisiones final y la
elaboración de informes prácticos acerca del uso y manipulación del prototipo. A partir de este
momento, se comienza a pensar en un planteamiento estratégico que contemple una unidad de
negocio con todas las variables que hacen al plano formal
Los equipos de I+D y marketing deberían plantear algunas acciones de mejora, con el fin de
otorgar una experiencia de mayor calidad a los clientes que presentaron las quejas.
Para esta ocasión el equipo líder del proyecto (I+D y Marketing) aplicarán la innovación centrada
en la persona, apostando al Design Thinking como una forma rápida de brindar modificaciones y
soluciones viables al planteamiento realizado por el gerente.
Una vez que cada una de las fases del Design Thinking sean llevadas a cabo, el paso final
consistirá en presentar una propuesta innovadora y un grupo de satisfactores que resuelva el
problema planteado por el gerente de la unidad de negocio. Operando de esta manera, el
presupuesto, los requerimientos y la velocidad de aplicación resultan realmente ágiles y se anula
la necesidad de incurrir en gastos y tiempos extremadamente largos para la compañía.
MODULO 4 – PARTE 2 – FRENOS Y ACELERADORES DE LA INNOVACION.
“Una visión clara, respaldada por planes definidos, te da una sensación tremenda de confianza y
poder personal” (Tracy B, 2011)
Es menester declarar que, así como se presta mucha atención a los inhibidores de la innovación,
el líder debe estar atento a sus propulsores. Estos no siempre son fijos y estáticos, sino que, a
veces, aparecen apoyando fehacientemente la innovación y, en otras etapas de la vida
organizacional, pueden no estar presente. La clave es no confiarse y aprender a auditar en cada
momento qué acelerador de la innovación puede activarse.
Por último, se debe mencionar que tanto los frenos como los aceleradores de la innovación, al
ser macrofuerzas y microfuerzas del entorno, se conciben como variables líquidas, es decir,
algunas podrán ser tenidas en cuenta para su trabajo, mientras que otras serán consideradas
externas y de poca o nula intervención.

Los frenos a la innovación

Entre los grandes frenos a la innovación, aparecen:
• El derrotismo: El derrotismo impacta principalmente a nivel individual, pero se propaga de
persona a persona y, por eso mismo, implica una afectación de equipo.
• El facilismo: Consiste en subestimar la complejidad propia de la implementación de una
innovación y la consecuente búsqueda de atajos para resolver problemas a corto plazo.
Este segundo freno a la innovación tiende a desplegarse en los momentos en que el
derrotismo aparece y lo acompaña
• La teorización excesiva: Se trata de una actitud egoísta que suele aparecer en los equipos
de trabajo, ya sea a nivel individual o grupal, o entre departamentos de la empresa que no
se suman a los objetivos planteados. La causa de esta barrera radica en el temor de
perder posiciones ganadas, que lo nuevo irrumpa con su lugar.
• El no reconocer la resistencia al cambio: También conspira contra la innovación el no
reconocer la resistencia al cambio. Es una conducta muy relacionada con el sano estado
 de entusiasmo y excitación que provoca el desarrollo creativo de una idea y la posibilidad
de que se ponga en práctica una propuesta propia.
• La escasa sinergia en el equipo: Otro de los frenos que aparecen en los procesos de
innovación está relacionado con la falta de participación en el trabajo de los miembros del
equipo. Esta barrera de la innovación obstaculiza el desarrollo del proceso creativo.
• El enfoque altamente analítico: Este freno de la innovación requiere de la atención plena
de todos los miembros de la organización antes de encarar el proceso. Es importante
considerar que, para superar esta barrera, el líder del proyecto y los miembros del equipo
deben estar estimulados y receptivos a lo nuevo y a lo distinto.
Los aceleradores de la innovación
Los factores considerados aceleradores de la innovación son: La normativa vigente. Las nuevas
demandas de los consumidores. Poseer un gran caudal de conocimientos. Contar con una
gerencia proactiva. Una cultura de prototipos. Establecer objetivos claros y específicos. Practicar
una comunicación efectiva.
Pueden ser externos a la organización (las variables macrocontextuales) o internos,
(relacionados con las variables intrínsecas: las aptitudes, las actitudes, las capacidades de las
personas y los colaboradores de la organización).
Capacidad de persuasión y negociación
• Normativas vigentes
Las leyes, que favorecen y apuestan tanto al desarrollo organizacional y al personal, apoyando
las creaciones y a las pequeñas empresas, se convierten en aceleradores de la innovación.
• Nuevas demandas de los consumidores
son consideradas un acelerador de la innovación, ya que exigen a las empresas los productos,
los servicios, las experiencias que ofrecen y su actualización constante. Esto los hace son más
abiertos y flexibles a lo nuevo, tolerando, la mayoría de las veces, las propuestas de valor que
surgen precozmente para satisfacer las necesidades emergentes.
• Gran caudal de conocimientos
La globalización permite una alta circulación del conocimiento. Se accede a él por las distintas
redes que lo conectan y, de esta manera, se democratiza. Como consecuencia, la duda ante la
resolución de un problema se puede espejar de manera rápida y satisfactoria, posibilitando
nuevos aprendizajes y creaciones.
• Gerencia proactiva
Otro de los aceleradores de la innovación está a cargo de la gerencia y su director de turno, que
orienta y promueve el desarrollo de ideas valiosas y distintas para la organización. La innovación
se da en un espacio y un tiempo determinados, donde la apertura al diálogo y a la creación de
nuevas visiones empresariales es la clave
• Cultura de prototipos
La cultura de prototipos es considerada un acelerador de la innovación, ya que habilita la
construcción de estructuras y sistemas prácticos para validar ideas obtenidas en un proceso de
ideación.
• Objetivos claros y específicos
La dirección de un cambio debe estar determinada efectivamente para gestionarlo de manera
exitosa. Por tal motivo, los objetivos generales y los específicos deben estar claramente
formulados, para que cuando sean comunicados al equipo de trabajo, sean liderados y cumplidos
eficazmente.
• Comunicación efectiva
Otro de los aceleradores de la innovación, muy relacionado con la especificación de los objetivos,
es la estrategia comunicacional que requiere el proceso. Para lograr una innovación correcta, es
preciso dejar explicitadas todas las aristas y los puntos necesarios, contemplando sus partes,
recursos y condiciones. Los gerentes y los líderes de proyecto deben comunicar eficazmente los
resultados que se quieren lograr, fomentando la participación de todos y habilitando el feedback
de cada idea, validando positivamente los errores como instancias constructivas. La
comunicación efectiva es un acelerador porque favorece la circulación de los conocimientos y las
libertades para encauzar el potencial creativo.
CAPACIDAD DE PERSUASIÓN Y NEGOCIACIÓN
Al momento de iniciar un proceso de innovación, otro de los aceleradores es la capacidad de
persuasión y negociación que tiene el gerente o el líder de proyecto para comunicar y hacer
circular la iniciativa de lo que se quiere trabajar.
La persuasión favorece la posibilidad de hacer comprender y vislumbrar más rápidamente los
beneficios que generarán el cambio y la innovación. La negociación posibilitará llegar a mejores
acuerdos una las condiciones de producción y elaboración de las ideas.
MODULO 3 – PARTE 4 -SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el
final está cerca. Jack Welch Jr.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN: Ordena cada punto y eslabón en las funciones,
roles, requerimientos, atribuciones e incumbencias tanto de los eslabones iniciales de la empresa
como de los que compete a la cúpula estratégica de la misma.
¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Por qué? Son algunas de las preguntas que pueden verse
reflejadas en el sistema de gestión de la innovación. Este contiene de forma metódica:
información cuantitativa y cualitativa de la empresa, sus capacidades y recursos internos,
proyecciones de la innovación que quiere abordar
Vamos a dividir el sistema de gestión de la innovación en tres grandes momentos.
1. Primera parte.
a. Visión. Mapa.
b. Estrategia.
2. Segunda parte.
a. Proceso de gestión (nueve fases).
3. Tercera parte.
a. Etapas de medición
Primera parte del sistema
Visión, mapa y estrategia son los tres grandes pilares que conforman el sistema de gestión de la
innovación representan una herramienta global para comenzar a trabajar o declarar los esfuerzos
de innovación que la empresa desee ejecutar
Se deben acordar los datos válidos y certeros que componen cada punto entre todas las partes
intervinientes en el proyecto. A grandes rasgos, estos elementos del sistema responden a: un
cuándo se dará la innovación, un cómo se llevará a cabo (asignando roles y recursos) y también
un dónde se realizará (con la intención de explicar qué formas y lineas de trabajo se abordarán).

Visión de la innovación
La visión de la innovación contiene las pautas y drivers de valor del proyecto que quiere encarar
la empresa en distintas etapas evolutivas de su vida organizacional. Este punto representa el
“cuándo” de la innovación: debe exhibir de manera clara y explícita hacia donde irá la empresa en
un tiempo pactado.
La visión de la innovación debe ser una declaración que contenga un horizonte al que seguir y
que permita ser ambicioso y flexible. La unidad de tiempo a utilizar dependerá del estilo de
organización conforme sea productora de bienes o prestadoras de servicios. A esto se le suma la
juventud o longevidad que tiene la misma, así como también la intención de proyección que
quiere lograr
¿Es exclusiva responsabilidad del equipo de innovación y/o de consultores externos? No, esta
definición debe ser consensuada con el gerente general o CEO de la organización que tiene
como misión velar por la visión futura de la empresa.
Mapa de la innovación
Es uno de los fundamentos del proceso de cambio. ¿En qué consiste? En explicitar en un
documento escrito el rol asignado a los nuevos productos y a los nuevos servicios en la
estrategia de crecimiento de la compañía
El mapa de la innovación direcciona el cambio, asignando roles tanto a los objetivos que se
pretenden seguir como a las personas que van a participar del proyecto.
Un mapa plantea un camino a seguir desde inicio a fin, con sus jugadores y elementos
necesarios. Representa el “cómo” del proceso.
Los elementos a configurar para realizar el mapa de innovación son:
1. Rol de la innovación. La dirección que tomará la innovación desde el trabajo con los
procesos críticos del negocio: actualizar el porfolio de productos y servicios, derribar a la
competencia, fortalecer el liderazgo comercial, encontrar un segmento nuevo de mercado,
 generar un acción de competividad internacional, mejorar el entramado corporativo
relacional (cultura).
2. Gestión del presupuesto a mediano plazo:Delimitar un estimativo de los costos fijos y
variables que se deberán tener en cuenta para concretar el proyecto.
3. Logística de los recursos reales (financieros y humanos).: Se establece quiénes
participarán en el proyecto, su descripción del trabajo, a quién reporta y cuál será su rol. A
su vez, se generá un división y distribución de los recursos financieros de acuerdo a las
necesidades temporales del proyecto.
Estrategia de la innovación
Luego de definir el mapa de la innovación, es hora de delinear la estrategia en base a tres
decisiones fundamentales:
En primer lugar, cuáles son los objetivos económicos-financieros del programa de nuevos
productos y servicios, y cuál es la brecha de crecimiento que deberán cubrir.
En segundo lugar, cuál es la misión estratégica de los nuevos productos y servicios. En otras
palabras, hay que responder a la pregunta, ¿Para qué queremos los nuevos productos?
Por último, qué criterios de selección o filtros de nuevas ideas se aplicarán. Este tal vez sea el
aspecto más crítico, el corazón de la estrategia de innovación
Lo importante de esta etapa radica en:
• Realizar una estimación y previsión del impacto económico que debería perseguir y
recuperar la empresa, posibilitando comprender el ROI (retorno de inversión).
• Ampliar y detallar el valor diferencial y la dosis de novedad que tendrán los nuevos
productos/servicios. La intención de esto es ofrecer otra perspectiva del por qué hacemos
lo que hacemos.
• Diseñar ciertos criterios y filtros de ideas con el fin de seleccionar aquellas alternativas de
solución que la empresa necesita encontrar. Esto permitirá ordenar los procesos de
ideación y prototipado.
Segunda parte del sistema
se caracteriza por presentar una fase eminentemente operativa y práctica que nos permitirá
formalizar el proyecto de innovación. Puede darse al inicio de un proyecto, pero también luego de
la confección de la visión, mapa y estrategia. Dependerá de la empresa, el contexto, la demanda
y el tiempo. Debemos lograr entender que cada parte del sistema es importante.
Esta segunda parte se denomina proceso de gestión.
Se compone de una secuencia de nueve pasos claramente delimitados. El autor debe explicitar
los objetivos de cada uno. En el desarrollo de de este proceso, vamos ver las formas del
pensamiento divergente y convergente. Estos dos formas estarán al servicio de nuestro proceso
de gestión.
Los nueve pasos a tener en cuenta son:
• Identificación de oportunidades y necesidades.
• Priorización.
• Explicación.
• Generación de ideas.
• Filtrado de ideas.
• Definición del proyecto.
• Análisis del negocio.
 • Prueba y factibilidad.
• Implementación.
Identificación de oportunidades y necesidades
En esta etapa, la organización (la definición de funciones y niveles, como parte del diseño,
asegurará la máxima inclusión posible) identifica las áreas que representan oportunidades de
innovación. Ejemplo de tales áreas son: nichos de mercados insatisfechos, mejoras de productos,
mejoras de procesos internos, entre otros
se puede apelar a un DAFO o benchmarking interno con el fin de evaluar qué áreas necesitan ser
tratadas con innovación
Priorización
Se definen los criterios para elegir cuáles serán las oportunidades de mejora que se abordarán
en las etapas siguientes para generar innovaciones. También se definen los criterios para
ordenar ese abordaje
Explicación de oportunidades y necesidades
Se redefinen las áreas de oportunidades emergentes de la fase anterior, en pos de asegurarse
de que los grupos de trabajo se concentren en los desafíos adecuados
Aquí se comunica asertivamente lo que se quiere trabajar. Será necesario enfocarse en las
distinciones competitivas que generará la innovación en la empresa. Se apela a la capacidad
comunicativa escrita y oral que tiene el lider de proyecto.
Generación de ideas
Ordoñez (2013) afirma que en este punto: "se promueven una gran cantidad de ideas novedosas
que serán objeto de una primera evaluación con la fase siguiente" (p. 265). Es necesario activar
el pensamiento divergente a través del empleo de diversas técnicas de creatividad que apuntalen
a la generación de ideas por parte del equipo tratante. La generación de ideas se da por un buen
encuadre de trabajo, pautas claras de las oportunidades de negocio y, a su vez, por lograr un
ambiente relajado y distendido.
Cuando transitamos la etapa de generación de ideas, el foco debe estar puesto en encontrar
soluciones para el proceso crítico
Filtrado de ideas
Del conjunto de ideas generadas en la fase previa se seleccionan cuáles tendrán prioridad y se
seguirá trabajando con ellas para convertirlas en proyectos concretos de trabajo
En esta ocasión, se habilita el espacio del pensamiento convergente: se realiza una afinamiento
de las ideas, seleccionando aquellas que presenten algún potencial innovador con posibilidades
prácticas de ejecución. Podemos apoyarnos en los lineamientos establecidos en la estrategia de
innovación. El proceso de filtrado y selección de ideas debe tener un fundamento oportuno para
la empresa.
Definición de proyectos
En este punto, se continua con el proceso de mejora desde la perspectiva de su viabilidad. Aquí
se registra de manera directa la idea con su plan de acción, convirtiéndose en un planeamiento
formal de trabajo. Ordoñez (2013) dice que "las ideas que en la etapa anterior obtengan mejores
resultados, o superen el mínimo necesario, se convierten en proyectos concretos de trabajo" (p.
265).
implica elaborar un dossier o presentación clara de lo que se quiere crear, definiendo los
beneficios y ventajas que obtendrá la empresa. Es el momento para validar y justificar el por qué
el equipo de innovación decidió trabajar con esa idea.
Análisis del negocio
Se realizan sesiones de monitoreo y ajustes en cuanto al plano económico y rentable del
proyecto creado. Se analizan los driver que apunten al proceso desde un punto de vista más
práctico, teniendo en cuenta la generación de valor económico. Ordoñez (2013) apuntala que "se
procede a una detallada cuantificación de las principales variables del negocio respecto de los
conceptos que han atravesado con éxito el filtro de la etapa anterior" (p. 265)
Es de suma importancia contar con profesionales idóneos que puedan manejar, cifrar y evaluar
escenarios económicos y que brinden su punto de vista financiero acerca de lo que se pretende
lograr hasta el momento.
Pruebas y factilidad
La meta en esta etapa es determinar la factibilidad comercial y técnica de cada proyecto, por
medio de diversas pruebas. Los resultados de estos ensayos permitirán identificar los ajustes, y
evaluar su viabilidad antes de que la innovación haya sido implementada
Entran en juego los niveles de fidelidad y de contexto de los planeamientos definidos. Los
protocolos de investigación y evaluación deben ser claros y precisos. Las pruebas que se
exponen deben otorgar información para realizar los ajustes mínimos necesarios que optimicen la
propuesta.
algunos puntos esenciales de los proyectos ágiles de gestión ya que es necesario realizar
valoraciones y testeos rápidos con el fin de pivotar lo más pronto posible y generar aprendizajes
en cada encuentro.
Implementación
Es la etapa de concreción final. Se pasa de un periodo de pruebas y mejoras a una instancia
clave y real del proyecto innovador encontrado. Se registran las experiencias que se obtuvieron
del uso de la innovación aplicada. Para esta etapa, Ordoñez (2013) indica que "los proyectos que
superen satisfactoriamente las pruebas se llevan a la práctica para concretar finalmente sus
efectos en la compañía" (p. 266). La etapa de implementación se corresponde con el punto final
de la segunda etapa del sistema. Este punto requiere altas dosis de tiempo para poder llevarse a
cabo.
En ambas etapas del sistema de gestión, se hace necesario delimitar definiciones y políticas de
innovación, asignar recursos, secuenciar pasos, definir roles y describir puestos de trabajos que
permitan de manera ordenada planificar, organizar, controlar y comunicar los esfuerzo de
innovación.
MODULO 4 – PARTE 4- Métricas y etapas de medición
“Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad, un optimista ve una oportunidad en cada
dificultad”.-Winston Churchill
Las etapas de medición nos permiten acompañar, sostener y medir los pilares básicos que
propone el plan de innovación. Estás actividades pueden desarrollarse en un período inicial, para
generar el proyecto de innovación, como también, retomarse luego de haber sido acordada la
primera etapa del sistema de gestión (visión, mapa y estrategia)
Las etapas de medición nos permiten responder y obtener datos acerca de los insumos que
vamos a necesitar teniendo en cuenta los siguientes ejes:
• Capacidades básicas y dinámicas de la organización.
• Impacto esperado de la innovación (alcance, retorno de la inversión, éxito)
• Capital humano (perfil, rol, tiempo de participación).
• Plan de formación adicional.
• Impacto en la cultura interna.
• Forma de recompensa a los participantes.
Sin establecer entre las partes intervinientes del proyecto estos datos necesarios, será
difícil proyectar su correcta viabilidad a largo plazo.
LAS ETAPAS DE MEDICION DEL SISTEMA
El sistema de gestión de la innovación en tres grandes momentos
1. Primera parte: visión, mapa y estrategia.
2. Segunda parte: proceso de gestión (con sus nueve fases).
3. Tercera parte: etapas de medición (cinco fases)
Conceptos básicos de Gestion
Concepto Definición/Detalle
Monitoreo Actividad de seguimiento y auditoría ágil, continua y necesaria de la
información prevista en un proyecto.

Implica establecer ciertos objetivos y analizar los puntos necesarios para que
se le dé marcha.

permite entender el marco general del trabajo y qué es necesario ver y conocer
para que todo marche bien.

El monitoreo se distingue sustancialmente de la etapa de evaluación

Riesgo Es el nivel de variabilidad y poca viabilidad que puede tener un proyecto sea en
su fase de iniciación, desarrollo o finalización.

Se debe especificar (estimar o anticipar) el nivel de certeza con la que se

genera para evitar un declive en su proyección o bajo condiciones inciertas.

A priori se puede registrar niveles para indicar si el riesgo será bajo, medio o
alto.
Incertidumbre Situación donde los objetivos generales no han sido comunicados en su
totalidad, la estrategia no es del todo conocida, y por ende, no se puede
trabajar ni medir ciertos impactos futuros.

Acción Actividad de intervenir y modificar una futura causa de problema o quiebre del
preventiva proyecto.

Acción Actividad de eliminar la causa de un problema. A diferencia de una corrección

correctiva que ataca el problema, la acción correctiva apunta a su causa raíz.

KPI KPI (Key Performance Indicator), conocido como indicador clave de

 desempeño o medidor de desempeño, refiere a una métrica establecida por el
equipo que se utiliza para sintetizar información sobre las variables de
eficiencia, control y productividad de una tarea y con base en eso tomar
decisiones.

KBI KBI (Key Behavior Indicator) o indicador clave de comportamiento. Se emplea

para conocer, medir, evaluar y mejorar los comportamientos de clientes
internos y externos.

Concepto Detalle
Sponsors velan por su viabilidad e integridad proporcionar todo tipo de
recursos imprescindibles para su ejecución

Sponsors internos Son los agentes internos, propios de la organización, que

cobran un rol protagónico en el desarrollo.

Sponsors externos Son los agentes externos a la organización, pero que se

vinculan con el proyecto necesariamente.

La calidad de “externo” refiere a su vínculo con la empresa;

Responsable/referente
actividades de outsourcing, o proveedores de otras unidades
de negocio que no conocen su realidad.
Es el encargado máximo de la tarea emprendida. Debe velar
por la concreción, seguimiento y ajustes necesarios del
proyecto.

Los asistentes de línea deben notificarle al referente los

avances, retrocesos o cualquier otro hecho que ocurra

Aquí aparecen: consultores, ejecutivos de cuentas, directores de agencias, proveedores, o algún

referente de una unidad de negocio de la misma empresa, pero geolocalizada en otro lugar
En lo que refiere a la etapa de medición, los puntos centrales que la componen son:
1. Medición de performance del sistema
Estimación de la propensión, evolución e impacto económico-financiero que trae aparejada la
implementación de la innovación. Se determinan distintas tasas e indicadores numéricos para
observar la variable cuantitativa.
2. Medición de perfiles individuales
Estudio y selección de los candidatos y colaboradores de la empresa con alto perfil proactivo,
creativo e innovador.
3. Desarrollo de habilidades
Proceso de capacitación formal en torno a las temáticas de creatividad, innovación y demás
contenidos necesarios para los participantes del proyecto.
4. Medición del entorno
Estudio del impacto de los procesos creativos e innovadores al interior de la empresa, poniendo
foco en la cultura interna
5. Sistema de incentivos
Conjunto de retribuciones económicas o no económicas que obtendrán los participantes de los
proyectos.

Los puntos centrales que componen la etapa de medición, que como vimos son cinco
1. Medición de performance del sistema
poder medir y construir indicadores acerca de la propensión de la innovación, su perfil innovador,
y sobre todo, las tasas de éxito y rentabilidad que deberá aportar y cumplir la implementación
exitosa de la innovación
La medición de performance del sistema se estimará de acuerdo con:
• Tasa de supervivencia.
• Tasa de éxito.
• Flujo de procesos.
2. Medición de perfiles individuales
poder evaluar y conocer los candidatos ideales de la empresa en cuanto a su estilo, dedicación y
perfil creativo e innovador
3. Desarrollo de habilidades. Entrenamiento
un aliado y herramienta fundamental que aumenta el valor del capital humano,
independientemente del área en que se aplique
se diseña un programa de formación aplicado a creatividad e innovación como ejes centrales,
con el fin de instruir y capacitar a los colaboradores seleccionados en la fase anterior.
La colaboración con el equipo de asuntos corporativos, desarrollo institucional y capital humano
es sumamente valiosa, ya que con ellos se esquematizará todo el plan de capacitación y se
incentivará e impulsará a los colaboradores a realizar en pos del beneficio conjunto.
 • Esencia de la formación o competencias a las que apunta. Pueden ser del estilo reskilling
(reciclaje profesional de los trabajadores a causa de una temática necesaria en su trabajo,
como puede ser actualizaciones en metodologías ágiles). O también lo upskilling
(capacitación nueva y adicional a la caja de herramientas de los trabajadores, como
pueden ser nuevas técnicas de producción de ideas, nuevos saberes nunca vistos antes)
• Contenidos formativos
• Duración de la capacitación.
• Criterios de evaluación
• Modalidad
• Responsables y seguimiento del plan
4. Medición de entorno. Análisis de cultura
estudio del impacto de los procesos de cambio e innovación dentro de la empresa, es decir, su
influencia directa en la cultura interna. El objetivo de medir el entorno empresarial es dilucidar
cómo afectan al ambiente de trabajo los resultados obtenidos en los tiempos y espacios
generados para la creatividad.
Esta etapa también permite delimitar y sugerir formas y condiciones adecuadas para que una
innovación sea concretada y apoyada por los equipos internos de la compañía.
5. Sistema de incentivos. Recompensa del proyecto
Los incentivos forman parte de una pieza elemental en todo empuje que debe tener el proyecto
de innovación.
Los incentivos y formas de recompensa son instancias claves que empoderan y potencian
buenos proyectos de innovación, ya que se trata de las retribuciones que obtendrán los
participantes del proyecto
En el primer grupo, entran los bonos de dinero, cheques y participaciones bajo otra categoría
laboral. En el caso del segundo grupo, ingresan las comunicaciones en intranet con el nombre de
los participantes, anuncios especiales, participación en eventos o tiempo extra para utilizar de
acuerdo con sus necesidades.
Medición de performance del sistema
Inputs
• % intención de inversión: % inversión del ejercicio / % inversión del ejercicio anterior+ %
inflación
Por debajo de un 100% estaremos desfinanciado las innovaciones futuras o dejando de financiar
los proyectos actuales.
• % horas hombre a la innovación: h destinadas a proyectos de innovación / h totales de
personal
De Seguimiento
• % concreción: n.° de proyectos aprobados / n.° de proyectos finalizados. Indica si el 100%
de los proyectos fueron implementados, siendo exitosos o no.
Outputs
• % facturación por proyectos de innovación: $ facturados x innovación / $ total facturación
 • % atracción: n.° personas que compraron proyectos de innovación / n.° total de personas
que compraron algún proyecto
Desarrollo de habilidades
La empresa promueve el desarrollo de sus colaboradores a través del diseño de un plan de
capacitación tendiente a trabajar sus habilidades blandas. Esencia de la formación upskilling
(capacitación nueva y adicional sobre ideación, design thinking y liminal thinking).
Medición de entorno
• Variables tangibles: remuneración en términos económicos (salario, bonos, etc.),
condiciones de las oficinas
• Variables intangibles: comunicación, grado de motivación, satisfacción y compromiso
laboral.
Se establece que, por la participación de los colaboradores reclutados, se crearán incentivos
monetarios que se verán reflejados en su liquidación de haberes, registrándose como hora
adicional (con la salvedad de que se realiza en la misma jornada en que asisten).
en esta instancia es recordarle al equipo que su aporte al grupo será recompensado, de esta
forma, el sistema de incentivos podrá prevalecer durante la gestión del proyecto y su
participación en el equipo. Los principales objetivos de dicho plan serán: motivación, bienestar,
desempeño, desarrollo, productividad y talento.