LECTURA 3

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Graciela Perozo de Jiménez

La definición de Desarrollo Organizacional nos plantea: que es un proceso planeado de

cambio dentro de la cultura de una organización mediante el empleo de la tecnología y
la teoría de la ciencia del comportamiento. (Robbins) Esta lectura analiza el proceso de
cambio organizacional. Se describirá las fuerzas que afectan al cambio, el manejo del
cambio planeado, se establecerán las categorías de cambio, el porqué de la resistencia
al cambio, la elección de un agente de cambio y se establecerán los enfoques o modelos
para el manejo del Cambio Organizacional.

Fuerzas que afectan el Cambio

Las organizaciones en general así como las instituciones educativas necesitan ajustarse
a las condiciones y características de las oportunidades relevantes externas, pues, el
ambiente externo de una organización tiene elementos menos nítidos y más cambiante
de lo que se reconoce en general. Por lo que las organizaciones enfrentan hoy en día un
ambiente dinámico y cambiante que exige a su vez que estas organizaciones se adapten.

Dado que existe un sistema total de la organización, como hemos estudiado, que
traspasan los contornos de la fronteras internas e incluye necesariamente, los otros
sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los que transacciona, ya sea en
términos de insumos, o en términos de resultados. Lo que ocurre en el medio externo,
en los campos económicos-financieros, industriales, educacionales, psico-sociales,
militares y políticos puede influir en la empresa.

Los nuevos hechos de la coyuntura social, del mundo de la economía y las finanzas, la
acción de los competidores, la tecnología, la disponibilidad de los recursos humanos y
materiales etc. Todo tiende a afectar el equilibrio interno de la institución.

En base a estos planteamientos, Robbins resume seis fuerzas específicas que actúan
como estímulos para el cambio:

• La Naturaleza Cambiante de la Fuerza de Trabajo

Es importante resaltar como casi todas las organizaciones y las instituciones educativas
no escapan a ello, tiene que ajustarse a un ambiente multicultural. Las políticas y
prácticas de recursos humanos tiene que cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza
de trabajo más diversa por lo que se deben considerar algunos elementos cambiantes
como: Más diversidad cultural, incremento en profesionales, personal de nuevo ingreso
con habilidades inadecuadas entre otros.

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 • La Tecnología
La tecnología está cambiando los puestos y las organizaciones. La avanzada tecnología
de información disponible también está haciendo que las empresas tengan una mejor
capacidad de respuestas, esto se evidencia en la necesidad imperante de los SEAD, en
adaptarse a estas nuevas tecnología de información y comunicación para dar respuestas
más consonas con los servicios educativos que prestan estas instituciones. Estos
cambios tecnológicos se evidencian con mas computadoras y automatización,
incorporación de programas de Calidad Total, Reingeniería entre otros modelos
administrativos.

• Factores Económicos

Se vive una época de discontinuidad, la cuadruplicación de los precios del petróleo, los
shocks económicos, aspectos como quiebras en el mercado de valores, fluctuaciones en
las tasas de interés, fluctuaciones o controles en el tipo de cambio, políticas económicas
no muy claras, han continuando imponiendo cambios en las organizaciones.

• La Competencia
La competencia está cambiando, la globalización significa que es igualmente probable
que los computadores surjan de un país vecino, como del otro lado de ciudad. Una
competencia creciente significa también que las instituciones establecidas necesitan
defenderse tanto de sus competidores tradicionales que ofrecen los mismos bienes y/o
servicios o desarrollan nuevos productos como de pequeñas organizaciones que
ofrecen propuestas innovadoras. O viejos competidores que ofrecen tus productos o
servicios tradicionales, como está pasando en las universidades tradicionales que ahora
ofrecen programas de estudios a través de la Educación a Distancia.

Las instituciones con éxitos serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la
competencia, los que sean capaces de crear nuevos productos o servicios innovadores y
eficientes con rapidez y llevarlos con velocidad al mercado. Es decir ser flexibles,
cambiar sus curriculas, ofertas de cursos etc., por lo que necesitaran fuerzas de trabajo
igualmente flexibles y capaz de responder y adaptarse a las condiciones que cambian
rápida y hasta radicalmente.

• Tendencias Sociales

Han surgido cambios sociales a los que tendrán que adaptarse las organizaciones, por
ejemplo, ha habido una clara tendencia an los matrimonios y divorcios en las últimas
décadas, Los jóvenes están retrasando su casamiento y un gran numero de estos están
terminado en divorcios, un resultado obvio de esta tendencia son los hogares de un solo
padre y la exigencia de viviendas para solteros. También se puede plantear la tendencia
de ingresos a los estudios universitarios de jóvenes a sistemas que tradicionalmente era
para adultos como las instituciones de educación a distancia, que tendrán que adaptarse
a esta nueva tendencia para poder mantenerse y evolucionar en el sistema.

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 • Política Mundial
Se ha presentado un fuerte argumento a favor de visualizar el cambio organizacional en
un contexto global, dado los cambios significativos que se han dado en el contexto de
la política mundial. Estos cambios en la política mundial que se evidencian además por
el proceso de globalización deben ser tomados en cuenta en todas las organizaciones a
fin de generar cambios institucionales en función de estas fuerzas externas que las
afectan e influyen significativamente.

El Cambio Planeado

El Cambio Planeado se refiere a actividades de cambio que son intencionales y

orientadas a metas, o sea, nos referimos a actividades de cambio que son preactivas y
con propósitos. Las metas fundamentales del cambio planeado son dos: en Primer lugar,
busca mejorar la capacidad de la organización e instituciones educativas en este caso
para adaptarse a los cambios en su ambiente. En segundo lugar, procura cambiar el
comportamiento de los empleados en general, es decir por ejemplo, cambiar el
comportamiento en directivos, académicos, administrativos y obreros en la los SEAD.

Es importante considerar el hecho, de que si una organización pretende sobrevivir, debe

responder a los cambios del ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos
productos o servicios, los gobiernos introducen nuevas leyes, las tendencias sociales son
cambiantes etc., la organización necesita adaptarse. También es importante considerar
que el éxito o fracaso de una institución depende del comportamiento de sus empleados,
por lo que el cambio planeado se ocupa del comportamiento, motivaciones de los
individuos o grupos dentro de la organización.

El Cambio planeado, también puede estudiarse en función a los niveles en la

institución, vale decir, el Cambio de Primer Nivel es lineal y continuo. Implica que no
hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la
organización acerca del mundo o de la manera como la compañía puede mejorar su
funcionamiento. A diferencia, el Cambio de Segundo Nivel, es un cambio
multidimensional, de multinivel discontinuo y radical, que implica replanteamiento de
supuestos acerca de la organización y del mundo en el que opera.

Cuales serian los requisitos para el cambio planeado eficaz:

El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete requisitos fundamentales
según Jahoda y Bennis presentado por De Faria, que se basa sobre la formulación de
“Salud Organizacional”. De acuerdo al autor los tres primeros requisitos son inherentes
al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos inherentes a las
condiciones para asegurar de hecho el cambio:

Requisitos de Contacto con la Realidad

1. Identidades.- un concepto semejante al de la identidad de una persona.

Trata reestablecer hasta que punto la empresa se conoce a si misma de
modo objetivo, considerar si es realista su auto-imagen.

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 2. Orientación.- Se trata de averiguar, saber o determinar sobre los
objetivos, rumbos y direcciones
3. Sensibilidad Realista.- Se debe establecer la capacidad de percibir
modificaciones en la realidad externa e interna.

Requisitos de Cambio

1. Creatividad.- Condición referente a la inteligencia, capacitación técnica,

espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar
nuevos caminos, nuevas ideas.
2. Flexibilidad.- Requisito que se refiere al grado de disponibilidad para
aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos,
económicos – financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.
3. integración.- Estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre
las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre
equipos y entre individuos
4. Recursos.- Condición general en la empresa y específica en sus
subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos
en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos,
financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos , etc.

CAMBIO ESTRATÉGICO

La gerencia del cambio estratégico implica una serie de pasos distintos que los gerentes
o directivos en las instituciones deben seguir si se desea que el proceso de cambio tenga
éxito. Cambiar una organización puede ser un proceso interminable y complejo que
implica a numerosos individuos, gran cantidad de recursos y mucho tiempo.

Existen dependiendo de los autores a considerar una serie de etapas que se deben seguir
en el proceso de cambio, de acuerdo a Hill y Gareth estas sería:

 Determinación de la necesidad de cambio

 Determinación de los obstáculos para el cambio
 Implementación del Cambio y
 Evaluación del Cambio

Determinación de la necesidad del cambio:

El primer paso en el proceso de cambio implica que los gerentes estratégicos

determinan su necesidad, o sea, es cuando se reconoce que existe una brecha entre el
desempeño deseado y el desempeño real de la institución. , por lo que se debe buscar la
fuente del problema puede hacerse a través de un análisis FODA, donde se examinan las
fortalezas y debilidades de la organización , ejemplo realizando una auditoria estratégica
de las funciones y divisiones o distintos departamentos o gerencia de la institución. Una
vez identificada la fuente del problema, la gerencia o autoridades deben determinar el
estado futuro ideal de la compañía, es decir donde se debe cambiar su estrategia,
estructura etc.

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Determinación de los obstáculos para el cambio

Como segundo paso en el proceso de cambio tenemos, determinar sus obstáculos. Los
gerentes o directivos estratégicos deben analizar lo que causa inercia organizacional y
evitan que la institución logre su futuro estado ideal. Los obstáculos para el cambio
pueden estar ubicado en cuatro niveles de la organización: Corporativo, divisional,
funcional e individual.

A nivel corporativo, se deben analizar cambiar la estrategia o estructura, que incluso

puede afectar el comportamiento de la institución. El tipo de estructura por ejemplo
puede impedir los cambios si está centralizada en vez de descentralizada, si tiene
muchos niveles jerárquicos, si la estructura es funcional muy controlada o si posee un
mayor o menor nivel de integración.

Si se habla del nivel divisional, el cambio es difícil si lasa divisiones se encuentran muy
interrelacionadas e intercambian recursos, puesto que las transformaciones en las
operaciones de una división afectarán a las demás. Así mismo si de plantea la situación
a nivel funcional las distintas funciones poseen diferentes orientaciones estratégicas y
reaccionan de manera distintas a los cambios propuestos por la gerencia. De igual
manera a nivel individual, las personas se resisten a los cambios ya que estos implican
incertidumbre, ya que genera inseguridad y temor a lo desconocido.

Todos estos obstáculos dificultan el cambio rápido de la estrategia o estructura

organizacional. Los gerentes o directivos estratégicos deben entender estos obstáculos
potenciales cuando diseñan nuevas estrategias, ya que todos estos factores pueden
generar conflictos que podría afectar la habilidad de las instituciones y en este caso de
las instituciones de educación superior para desplazarse a explotar las nuevas
oportunidades estratégicas.

Implementación del Cambio:

Implementar el cambio sugiere establecer como va ser introducido y manejado el
mismo, se requiere establecer quien lo va a llevar a cabo los gerentes o directivos
internos, o los consultores externos. Así mismo se debe establecer cual enfoque se va
adoptar para la transformación, el cambio en línea ascendente o el cambio en línea
descendente, dependiendo esta de las características y grado de conflictos que se puedan
generar en la organización.

Evaluación del Cambio:

El último paso en el proceso de cambio, está orientado a evaluar los efectos de los
cambios en la estrategia y estructura registrados en el desempeño organizacional. La
institución debe comparar la forma como opera después de implementar el cambio con
su previa manera de funcionamiento detal manera de repetir el proceso completo a
medida que la organización busque incrementar su nivel de desempeño.

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MODELOS DE CAMBIO PLANEADO

Para llevar a cabo estos procesos de cambios planeado en las organizaciones se hace
necesario utilizar algunos de los modelos teóricos desarrollados por autores reconocidos
en el ámbito del Desarrollo Organizacional, lo que explica el proceso temporal de
aplicación de estos métodos para ayudar a los miembros de la organización a
administrar el cambio y gerenciarlos de manera estratégica en las instituciones. Entre
los modelos que se van a analizar tenemos:
a) El Modelo de Cambio de Kart Lewin
b) El Modelo de Planeación
c) El Modelo de Investigación – Acción y
d) El Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello.

a) Modelo de Cambio de Kart Lewin

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable, para él dicho comportamiento es producto de
dos fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio denominadas fuerzas impulsoras
y la s que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas restrictivas que desean
mantener el status quo, o sea que las situaciones no cambien y se mantengan como está.
Cuando ambas fuerzas están en equilibrio los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra un equilibrio cuasi - estacionario, para modificar ese estado se
puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo
impiden o combinar ambas tácticas.

El autor propone un plan de tres pasos para llevar con éxito el cambio planeado:

1) Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento, o sea descongelar el status
quo.
2) Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel
dentro de la organización con respeto a patrones de comportamiento y hábitos,
lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas o actitudes.
3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo
como la cultura, las normas, políticas y la estructura organizacional.

Figura 1
Modelo de cambio de tres pasos de Lewin

Fuente: Guizar

b) Modelo de Planeación

El modelo de planeación, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cual indica
que toda información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente
de cambio y esta información sólo es útil si puede ser posteriormente convertida en

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planes de acción, el la Figura 2, se describen los siete pasos que sugieren los autores en
este modelo, pero es importante resaltar que el mismo debe ser adaptado de acuerdo a
las necesidades de cada organización.

Figura 2
Modelo de Planeación

El agente de cambio y el sistema cliente exploran juntos

Desarrollo de un Contrato y expectativas mutuas

Identificación de metas específicas de mejoramiento

Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio

Implantación de los pasos para la acción

Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior

Dejar el Sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

Fuente: Guizar

c) Modelo de Investigación – Acción

Este modelo se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilación sistemática

de datos y luego la selección de una acción con base en lo que indican los datos
analizados. Su importancia radica en proporcionar una metodología científica para el
manejo del cambio planeado, el modelo considera el cambio planeado como un proceso
cíclico que involucra la colaboración entre los miembros de la organización y los
expertos en Desarrollo Organizacional. Este modelo proporciona por lo menos dos

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beneficios específicos, primero, está centrado en el problema y se busca la acción de
cambio y en segundo lugar, como se implica fuertemente a los empleados, se reduce la
resistencia al cambio.

Figura 3
Modelo de Investigación – Acción

Recopilación de información acerca de los problemas, preocupaciones y cambios

necesarios a través de entrevistas, cuestionarios, revisión de registros entre otros

Análisis de la información recopilada, sintetizada en preocupaciones principales, áreas

de problemas y acciones posibles

Implicación amplia de las personas objetos del cambio, se desarrollan planes de acción
para implantar cualquier cambio que sea necesario

Se desarrollan acciones específicas necesarias para corregir los problemas identificados

De acuerdo con las conclusiones de la investigación de la acción, se evalúa la eficacia

de los planes de acción

Fuente: Guizar

c) Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello

El autor presenta un modelo de cambio planeado el cual divide en fases o etapas de

consultoría. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer,
antes del establecimiento del contrato. Es una especie de súbase de contacto. Para el
autor “contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial con multicontacto,
precontrato, subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la
entrada”

Un contacto, trata de una exploración entre consultor y cliente, lo cual 0permite iniciar
un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del
consultor. El contrato debe ser el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el
sistema – cliente, en el cual se estipularan con claridad las expectativas del cliente como
del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que el contrato se someta
a revisión dado que sobre la marcha puede necesitar modificaciones.

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El la figura 4, vamos a visualizar las fases del modelo con la explicaciones de las
actividades a realizar en cada etapa.

Figura 4
Modelo de Faria Mello de D.O.

Exploración consultor cliente, reconocimiento de la situación, sondeo

Contrato general más específico, esbozo del objetivo del plan, expectativas y
compromisos mutuos

Sistema _ Meta, Donde comenzar, Como comenzar, hacer contactos con personas,
testimoniar receptividad, confianza, Sondear problema e insatisfacciones

Se realiza a través de entrevistas, observación, convivencia, cuestionarios, consulta de

documentos, reuniones

Definir situación y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas

Definir objetivos de cambio y metas. Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos

Definir estrategias, puntos de acción apoyo, tácticas.

Planear estrategias, puntos de acción, apoyo, tácticas
Programar: Actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos

Implantar el Plan.: Actuar sobre/con el sistema - meta

Institucionalizar: Actitud y método para solución de problemas

Control de resultados, Auto evaluación por el cliente, evaluación por consultor.

Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?

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Fuente: Guizar

Tipos Cambio Organizativo

De acuerdo a lo que hemos venido analizando, el mayor reto de las organizaciones es la

necesidad de identificar que es lo que se debe cambiar, y como mantener dichos
cambios a múltiples niveles, hemos visto la variedad de fuerzas que exigen que la
organización se adapte y cambie y hemos estudiados los diferentes modelos a través de
las instituciones pueden transformarse para hacerse más efectivas y eficientes. Por lo
que ahora vamos a establecer las amplias categorías posibles de cambio e innovación
organizativa. Entre las que podemos analizar se encuentran: Las metas y estrategias, Las
personas, los productos y servicio, la tecnología, la estructura y la cultura
organizacional.

Metas y Estrategias

Una gran parte de los cambios organizativos planificados están orientados a algún tipo
de modificación en las metas y estrategias de las Instituciones. Normalmente el cambio
de metas y estrategias no es más que el punto de partida para cambiar otros aspectos de
la organización. Por ejemplo es probable que los objetivos respecto a nuevos productos
o servicios requieran investigación y desarrollo, nueva producción, quizás personal y
estructuras nuevas, mejoras en mercadeo, lo que significa cualquier otro tipo de cambio.
En definitiva, la mayor parte de los cambios organizativos planificados a gran escala
comienza con una nueva estrategia y nuevas metas u objetivos pero estas sólo
representan preliminares para el posterior cambio organizativo.

La Estructura

Si se define la estructura de una organización como la forma en que están divididas,

agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden
modificar uno o más de los elementos claves en el diseño de una organización, que
impliquen cambios en la estructura.

Se han identificados diversas tendencias actuales en la estructura y diseño organizativo

orientadas a: reducción de la estructura de personal, aplanamiento y descentralización
para acelerar el proceso de toma de decisiones, lo que significa que esencialmente, los
cambios estructurales implican cambios de división y coordinación del trabajo, es
decir, cambios en diferenciación. Esta es una tarea ambiciosa y deben gestionarse de
manera congruente con otros aspectos de la organización como las personas, tecnología
cultura etc.

El Cambio de las Personas

Una de las formas más generalizadas de cambio que ha afectado a las organizaciones a
nivel mundial ha sido la reducción de la estructura de personal. También el cambio está
enfocado en ayudar a los individuos y a los grupos dentro de las organizaciones para
que trabajen de una manera más eficaz. Esta categoría suele implicar el cambio de

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actitudes y comportamientos de los miembros de las instituciones por medio de
procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.

Productos y Servicios

El desarrollo de nuevos productos y servicios es un mecanismo para gestionar la

incertidumbre del entorno. Esto le puede permitir a las instituciones entrar en nuevos
nichos de mercado que estén menos concurridos y ser menos competitivos, este es el
caso de las instituciones de educación a distancia que están dirigidos a un segmento del
mercado con características específicas como estar dirigidas a adultos jóvenes, que no
han podido ingresar al sistema tradicional por ejemplo por problemas geográficos o la
necesidad de estar inmerso en el mercado de trabajo y pueden optar a este sistema de
estudio.

En el caso por lo tanto de las Instituciones Educativos es importante resaltar las

diferentes modalidades de estudios que se pueden ofrecer, estas organizaciones tienen la
posibilidad de innovar constantemente de manera tal de atraer gran cantidad de
participantes con diferentes características demográficas, geográficas etc., que les
permita acceder al sistema educativo de manera exitosa.

Tecnología

Los primeros estudios en la administración y el comportamiento organizacional

incluyeron esfuerzos encaminados al cambio tecnológico, con el fin de tratar de
incrementar su productividad y flexibilidad en la producción y prestación de servicios.
La mayor parte de ella implica la utilización de tecnología de informática y de
comunicación avanzada. O sea los cambios tecnológicos más importantes implican por
lo general introducción de equipos, herramientas o métodos nuevos, la automatización o
la computarización.

Las instituciones educativas no pueden escapar a esta tendencia, por lo que deben
realizar esfuerzos sostenidos para la incorporación de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación para estar constantemente actualizadas y poder ofrecer
servicios educativos cónsonos con las nuevas realidades, podemos observar que cada
día más las Universidades incorporan procesos académicos administrativos
automatizados, inscripciones en red de forma tal de hacerlas más eficiente y ofrecer un
servicio educativo mucho más competitivo.

Cambio del Ambiente Físico

La distribución del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los directivos
y administradores de las instituciones, suelen tomar muy en cuenta las exigencias del
trabajo, los requisitos de interacción formal y las necesidades sociales al tomar
decisiones respecto respecto de la distribución física del espacio, diseño interior,
colocación de equipasen entre otras.

Es evidente que el cambio en el ambiente físico por si mismo, no tiene un impacto

considerable sobre el desempeño organizacional e individual, pero puede facilitar o

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dificultar determinados comportamientos de los empleados y mejorar o reducir el
desempeño de los empleados y de la organización. En el caso de las Instituciones
Educativos es de relevancia capital el ambiente físico de las instituciones, su
distribución física dependiendo el tipo de sistema educativo del que se este hablando y
distribuir el mismo en función de las propias características de cada institución.

Cambio de cultura

Cambiar la cultura de la organización es una tarea ambiciosa. En el nivel más profundo

de la cultura se refiere a un cambio en las normas, valores, creencias, principios y
expectativas de la organización. Este cambio en la cultura por lo general implica
cambios en las áreas antes mencionadas: Personas, estructuras, metas tecnología,
equipos y diseño. En la próxima lectura se hará un análisis más amplio y profundo sobre
el Cambio Cultural.

AGENTES DE CAMBIO

En relación a lo que hemos venido estudiando sobre el cambio planificado en las

organizaciones, debemos establecer quien o quienes serían los responsables del manejo
de las actividades de cambio en las instituciones, quien los podría llevar a cabo, en este
caso estamos hablando de los Agentes de Cambio.

Los Agentes de Cambio, son personas que actúan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Estos pueden ser
administradores, empleados de la empresa o institución o consultores externos. Lo que
significa que los agentes de cambio pueden ser internos o externos y se pueden
caracterizar como: Generadores de cambio, que demuestran la necesidad de un cambio
en la organización. Implementadotes de cambio, que realizan las actividades de cambio
que han sido especificadas por la alta gerencia y Adaptadores de cambio, que sería los
administradores de niveles bajos y empleados que operan los cambios como parte de su
trabajo diario.

Ventajas y Desventajas de los Agentes de cambio Internos y Externos

Agentes Internos Agentes Externos

Ventajas Cuentan con más conocimiento Tienen opiniones más

De la organización objetivas de la organización

Están disponible a mayor Tiene más experiencia para

Velocidad manejar problemas diversos

Requieren el desembolso Pueden recurrir a más

de menos costo personas con diferentes
Experiencia

Son una cantidad que se conoce Tienen más conocimientos,

competencia y capacidades

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 Tiene más control y autoridad a su alcance

Desventajas Pueden estar demasiado Tiene menos conocimiento

Cerca del problema de la organización

Pueden tener opiniones Requieren desembolsos

Prejuiciados mayores de costos

Pueden crear resistencia Son una cantidad

Adicional si son considerados desconocida
Parte del problema
Tarda más en echarse a andar

Deben ser resignados, no estar Reflejan desfavorablemente

Disponibles para otro trabajo la imagen de la gerencia

Fuente: Gordon

RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los aspectos más documentado de los estudios del comportamiento individual y
organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio.
En cierto modo este aspecto es positivo ya que proporciona estabilidad y predecibilidad
en el comportamiento, en caso contrario podría resultar aleatoriamente caótico. Pero la
resistencia al cambio también puede ser una fuente constante de conflicto funcional. Por
ejemplo la resistencia al cambio de un plan de reorganización puede estimular a un
debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.

La resistencia, puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la
organización tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor desafio
representa para los directivos cuando la resistencia es implícita o diferida.

Para el presente análisis hemos identificado dos tipos de fuentes de resistencia al

cambio: La resistencia Individual y la Resistencia organizacional.

Resistencia Individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio están orientadas a las características

humanas básicas como: percepciones, personalidades y necesidades. Entre las razones
individuales podemos considerar: Los hábitos, la seguridad, los factores económicos, el
temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de información o sea la percepción
que se tenga sobre el cambio.

Como seres humanos somos criaturas de hábitos, para manejar la complejidad de la

vida, y los cientos de decisiones que debemos considerar todos lo días todos confiamos
en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio
la tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente

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de resistencia. Así mismo, es posible que las personas con una gran necesidad de
seguridad, se resiste al cambio porque amenaza su sensación de seguridad.

Lo mismo se puede plantear en el caso de los factores económicos, ya que la resistencia

individual se manifiesta en la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios
ingresos. El temor a lo desconocido está relacionado con la incertidumbre y ambigüedad
que puede generar los cambios. Por último se debe considerar que los individuos
modelan su mundo a través de las percepciones, por lo que una vez creado este mundo
se resiste a los cambios por lo que los individuos son culpables de procesar la
información selectivamente a fin de mantener intacta sus percepciones.

Resistencia Organizacional

Se plantea, que las organizaciones por su misma naturaleza son conservadoras, por lo
que se resisten activamente al cambio. Se han identificado seis fuentes principales de
resistencia organizacional, de acuerdo a lo recogido por Robbin: La inercia estructural,
el enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, la amenaza a la habilidad, la
amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y la amenaza a las asignaciones de
recursos ya establecida.

COMO ELEGIR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO

(INTERVENCIONES)

Entramos ahora a exponer algunas de las técnicas o intervenciones más utilizadas del
Desarrollo Organizacional para llevar a cabo el Cambio Organizacional por medio de
los agentes de cambio.

 Capacitación en Sensibilidad

Se le puede conocer a través de otros nombres como (capacitación de laboratorio,

grupos de encuentro o grupos de capacitación), pero todos se refieren a un método para
cambiar el comportamiento por medio de una interacción no estructurada del grupo.

Se trata de reunir a los miembros, en el que los participantes se analizan entre ellos
mismos y sus procesos iterativos, dirigidos por un experto del comportamiento. El
grupo está orientado al proceso, lo que significa que los individuos aprenden por medio
de la observación y participación. El profesional a cargo crea la oportunidad para que
los participantes se expresen sus ideas, creencias, actitudes sin aceptar papeles de
liderazgo.

Los resultados que se buscan incluyen la capacidad para empalizar con otras personas,
mejores habilidades para escuchar, mayor franqueza, más tolerancia las diferencias
individuales y mejores habilidades para la solución de conflictos. Lo ideal es buscar
como resultado una mejor integración entre el individuo y la organización.

 Retroalimentación de Encuestas

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L retroalimentación de encuesta, es un instrumento que busca evaluar las actitudes que
los miembros organizacionales, para identificar las diferencias y discrepancias entre los
miembros y para resolver estas diferencias.

Todos los miembros de una organización pueden participar en esta técnica, es de

importancia clave para la familia institucional. Por lo general se llena un cuestionario
que suele preguntar a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio campo
de temas, incluyendo la prácticas de tomas de decisiones, la eficacia en la
comunicación, la coordinación entre unidades o áreas, la identidad corporativa y la
satisfacción con la organización, el puesto, sus compañeros y supervisor inmediato.

Se tabulan los datos de este cuestionario con pertinencia a la institución y al individuo.

Convirtiéndose en el elemento para identificar problemas y aclarar aspectos que puedan
estar creándole dificultades a algunos miembros de la organización. El agente de
cambio puede orientar un análisis por grupo de los resultados, este análisis se convierte
en la propuesta de retroalimentación a la encuesta donde se identifiquen las
implicaciones posibles de los resultados del cuestionario.

 Consultoría del Proceso

El propósito de la Consultoría del proceso, es que el consultor externo ayude a un

cliente vale decir a una institución o su directiva a percibir, entender y actuar sobre las
situaciones del proceso con las que tiene que tratar. Estas pueden incluirle flujo de
trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales
de comunicación.

El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta

sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente;
identifica los procesos que necesitan mejoramiento. Este esta dirigido hacia la tarea, el
consultor en proceso no resuelve los problemas de la organización, más bien es un guía
o entrenador que aconseja sobre el proceso que ayudará a la institución a resolver sus
propios problemas. Ellos trabajan conjuntamente para diagnosticar los procesos que
necesitan mejoramiento y buscar las alternativas de solución de manera de establecer
menor resistencia al plan de acción que se escoja.

 Construcción de Equipos

La construcción de equipos utiliza actividades de grupos de mucha interacción para

incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo. Es importante
resaltar como las organizaciones cada vez confían más en equipos para desarrollar
tareas de trabajo.

La construcción de equipos se puede aplicar en el interior de grupos o a nivel de

relaciones entre grupos cuando las actividades son interdependientes. En este caso se va
a insistir en el nivel intragrupal. El objetivo es mejorar el esfuerzo de coordinación de
los miembros de los grupos, lo que dará como resultado un mejor desempeño del
equipo.

Las actividades consideradas en la construcción de equipos suelen incluir la fijación de

metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los medios del equipo, el análisis

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de funciones para definir el papel y responsabilidades de cada miembro y el análisis del
proceso de cada equipo.

 Desarrollo entre Grupos

El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos, y percepciones

que tiene los grupos unos de otros. Aún cuando existen varias propuestas para mejorar
las relaciones entre los grupos, un método popular insiste en la solución de problemas.
En este método cada grupo se reúne independientemente para desarrollar lista de
percepciones que tienen de sí mismo, del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo
percibe a él. Los grupos intercambian luego las listas, después de los cual se analizan las
similitudes y diferencias. Se precisan las diferencias con claridad y los grupos buscan
las causas de éstas. Una vez identificados la causa de la dificultad, los grupos pueden
pasar a la fase de integración, o sea trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las
relaciones entre los grupos.

Todas estas técnicas plasmadas son aspectos a considerar a la hora de establecer el plan
de intervenciones estratégicas que pueden desarrollar las organizaciones en general y las
instituciones educativas en particular de manera de escoger la mejores alternativas de
mejoras en cualquiera de las categorías donde se puede actuar a través de los agentes de
cambios: estrategias, metas, personas, tecnología, estructuras, diseños, productos,
servicios, etc. y poder de esta manera lograr el cambio organizacional necesario para
que las instituciones funcionen gerenciandolas de manera eficiente y productiva para el
mantenimiento de las mismas en el sector donde están ubicadas, ya sea el sector
productivo, comercial, de servicio y por supuesto en el Sector Educativo y por ende en
los Sistemas de Educación Abierta y a Distancia.

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BIBLIOGRAFÍA

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