MARKETING HOSPITALARIO: EL ESTADO DE LA CUESTIÓN

Ramón Sanguino Galván; Alicia Arroyo Mena

Universidad de Extremadura

RESUMEN:

Teniendo en cuenta que desde los años ochenta, la asistencia sanitaria ha adquirido un protagonismo diffcil de
haber previsto en décadas anteriores, y que en la ŭ ltima decena se han sucedido las teorías sobre gestión sani-
taria-hospitalaria y el marketing correspondiente a dichos servicios, es el momento oportuno de hacer siquiera
algunas reflexiones sobre el punto en el que se encuentran los diversos estudios en la materia.
El marketing hospitalario es vital para dichas organizaciones ya que, independientemente de que el hospital
tenga ánimo de lucro o no, debe darse a conocer, saber cuál es el segmento del mercado al que va dirigido y
cuáles son las posibles estrategias a utilizar para Ilegar al objetivo ŭ ltimo de toda organización empresarial, la
satisfacción del cliente.

1.- INTRODUCCION

Entre los objetivos prioritarios de toda economía occidental se encuentra, sin duda, la universali-
zación de la asistencia sanitaria, además de la equidad, que pasan a ser considerados en la actualidad co-
mo auténticas conquistas sociales irrenunciables de manera colectiva. Entre otras cuestiones, ésta es una
de las principales características de la denominada "Economía del bienestar", que tuvo su gran eclosión
hace unas décadas pero que ya ha empezado a cuestionarse sus beneficios.
De la propia econoinía del bienestar surge la necesidad de racionalización de los recursos, porque
éstos son escasos, como no podía ser de otra manera. La economía de la salud empieza a ser utilizada, no
sin algunas trabas, en las empresas sanitarias —y por tanto, en los hospitales- intentando relacionar dos
mundos tan aparentemente distintos pero "condenados" a tener estrechas conexiones como son la econo-
nŭa y la medicina.
Claro que los profanos en la materia —y los detractores también- pueden pensar que se trata de
mercantilizar la asistencia sanitaria. Nada más lejos de la realidad, de lo que se trata es de obtener el má-
ximo beneficio —la salud óptima de la población- a través de unos recursos cada vez más escasos consta-
tando así las bondades de una buena planificación, gestión y marketing de los servicios sanitarios.
A través del marketing hospitalario, y de otras medidas complementarias, intentaremos resolver
los problemas que existen en el sector y los que puedan aparecer en los próximos años. En este sentido, un
informe de la OCDE de 1990, afirmaba que los principales males que aquejan al sector sanitario en la
mayoría de países occidentales son:
El rápido crecimiento del gasto sanitario, junto con una gran presión social en el mismo sentido.
La preocupación por el uso innecesario de los servicios sanitarios.
La creciente insatisfacción general por la ausencia de trato personalizado en el servicio.
La existencia de importantes listas de espera y el retraso en acceder a los servicios sanitarios.
La confirmación en la gran variabilidad existente en la actividad clínica y sus costes, tanto dentro
de un mismo país como entre diferentes países sin que se encuentren explicaciones convincentes.
La falta de coordinación dentro de la estructura sanitaria entre diferentes niveles complementa-
rios, como la asistencia primaria y la especializada en hospitalización.
La existencia e, incluso, el aumento de desigualdades en el acceso a los servicios sanitarios y en
su distribución geográfica

2.- EL PORQUÉ DEL MARKETING HOSPITALARIO

Vamos a intentar en este punto justificar la existencia de un marketing hospitalario y apuntare-

mos las posibles razones que han hecho que no haya experimentado una explosión equiparable a otras
áreas. Todas las empresas de servicios —y un hospital lo es- han quedado relegadas a un segundo plano a
la hora de aplicar técnicas de marketing, que les permitieran adaptarse al mercado.
Esto puede ser debido, entre otras razones, a:

393
 Una empresa de servicios vende "productos intangibles", diferenciándose del resto de las
empresas que venden "productos físicos y tangibles" en que estos ŭltimos pueden ser proba-
dos antes de su compra (se pueden ver las características de una motocicleta, de una silla, . .
.) y, por tanto, se pueden explicar y ofrecer todas las bondades de los mismos; mientras que
los productos intangibles no pueden ser probados antes de su compra —salvo en raras excep-
ciones- y se ha de esperar a haber recibido el servicio para juzgarlo (empresas de consulto-
ría, educación, asistencia sanitaria, . . .). Es decir, es la intangibilidad de los servicios el
principal problema para promocionarlos. Aunque podemos resolverlo a través de tres cami-
nos (Evans y Berman, 1987):
1.- Mediante el desarrollo de una representación tangible del producto
2.- Para que el cliente pueda percibir más fácilmente el servicio, se puede asociar la in-
tangibilidad del servicio a un objeto tangible
3.- Se debe enfocar con mucho cuidado, y este es un aspecto de suma impor-
tancia, la relación cliente-vendedor.
Los servicios no se pueden almacenar y, por tanto, las empresas tendrán problemas de diver-
sa indole ante fluctuaciones no esperadas en la demanda. Esta situación se agrava a ŭn más si
cabe en las organizaciones sanitarias —hospitales incluidos- ya que la relación personal es
mucho más intensa y cercana.
Pero, por otra parte, el concepto de marketing ha avanzado mucho en los ŭltimos arios, y hoy en
día se consolida como una metodología aplicable a los diferentes tipos de empresas —p ŭblicas o privadas,
con ánimo de lucro o sin él, productivas o de servicios, . . — en la medida en que comprendan que su
supervivencia y desarrollo dependen de las correctas relaciones que sea capaz de establecer dentro de su
mercado objetivo como pueden ser relación con los clientes, con los proveedores, con los competidores —
actuales y potenciales-, . .
Sólo podrán hacer frente al futuro aquellas empresas que mejor se adapten a las necesidades de
sus clientes, a la demanda en general, las demás se quedarán muy pronto obsoletas y, sin darse cuenta,
serán expulsadas del mercado por aquellas otras más eficientes por haber invertido en calidad, publicidad,
etc. Todo esto puede aplicarse a los hospitales ya que tienen muchas características comunes con las em-
presas, en especial del sector servicios, y son equiparables en buena medida a cualquiera de ellas.
No podemos olvidar que el marketing, tal como lo entendemos actualmente —ya que ha tenido
una evolución llena de cambios a lo largo de este siglo- tiene como tarea analizar, planificar, poner en
práctica y controlar con los resultados los objetivos de los intercambios en sus respectivos mercados. Es
decir, el marketing es completamente indispensable para cualquier empresa —también para los hospitales-
ya que nos proporciona un conjunto de herramientas necesarias para la subsistencia de la misma. Este
enfoque se ha venido repitiendo y afianzando en los ŭltimos cuarenta o cincuenta años, es decir, se utiliza
el marketing para investigar los gustos y necesidades del cliente, para orientar la organización hacia las
necesidades y deseos del mercado al que busca "servir".
Si hacemos una referencia más concreta al marketing de servicios, de los productos intangibles,
tenemos que afirmar que éste debe suministrar elementos tangibles que muestren la naturaleza y la calidad
del servicio que, en sí mismo, se manifiesta como una incertidumbre. Las primeras impresiones suelen ser
un punto de partida para obtener un grado de satisfacción aceptable por parte del cliente o "paciente": la
limpieza de las salas, la atención del personal, el uniforme, decoración alegre, salas de espera cómodas, la
simpatía del Servicio de Admisión, son sólo algunos de los aspectos que a primera vista diferencian una
organización con futuro de las demás.
Volviendo a las diferencias entre productos y servicios, se trata de hecho de una cuestión del gra-
do de intangibilidad, de estandarización del servicio o del nivel de implicación del cliente en la produc-
ción del mismo. A lo largo de la historia se han hecho muchas clasificaciones para diferenciar productos
de servicios, una de las más concluyentes es la que ofrece Francisco Errasti (1997), en la que tiene en
cuenta el nivel de contacto con el cliente para estandarizar la producción y controlar la calidad, y separar
claramente de este modo los grupos antes mencionados. (Tabla 1)

394
 TABLA 1

•
Contacto elevado - Hospitales
- Hoteles
- Transporte pŭblico
- Restaurantes
- Escuelas
- Servicios personales
- Servicio mezclado
- Agencias: bancos, inmobiliarias
- Correos
- Empresas de informática
- Cuasi manufactura
- Sedes de bancos, inmobiliarias,
Administración del Estado, etc.

Contacto débil
- Manufactura
- Bienes duraderos, de consumo,
servicios, química, etc.

FUENTE: ERRASTI, FRANCISCO: "PRINCIPIOS DE GESTIÓN SANITARIA"

3.- ORIENTACION DEL MARKETING HOSPITALARIO

Si centramos nuestra atención en este punto en el servicio que prestan las instituciones sanitarias,
encontramos que tiene algunas características que lo diferencian del resto de empresas de servicios y de
las demás empresas comerciales e industriales:
- Hay regulaciones exhaustivas de precios por parte de la autoridad p ŭblica. Este hecho está
"agravado" porque muchos de los hospitales, que dependen de dicha autoridad, no tienen la
independencia necesaria para establecer sus propios objetivos.
Al ser los servicios recibidos por el usuario pagados por terceras entidades (seguridad social,
compañías de seguro, mutuas de accidentes), la sensibilidad del mismo hacia el precio es
mucho menor que si se viera obligado a pagarlo de su bolsillo, lo que agudiza la sensación
de que el marketing no es necesario.
A la hora de establecer determinadas estrategias o políticas de marketing pueden surgir pro-
blemas derivados del reparto del poder existente en algunas instituciones sanitarias entre el
personal clínico y el personal administrativo.
Por ŭltimo, pero no menos importante, la prestación de servicios sanitarios y el cuidado de
la salud en general conllevan indudables implicaciones éticas que no se dan en otros servi-
cios o productos. Asimismo, la protección de la salud es un derecho reconocido al ciudadano
por todas las constituciones contemporáneas de los países desarrollados. No debemos olvi-
dar que la Constitución Española, en los Principios Rectores de la Política Social y Econó-
mica, (concretamente en su art. 43) reconoce que:
" I.- Se reconoce el derecho a la protección de la salud.

395
 2.- Compete a los poderes públicos organizar y tutelar la salud p ŭblica a través de
medidas preventivas y de las prestaciones y servicios necesarios. La ley establecerá los
derechos y deberes de todos al respecto.
3.- Los poderes pŭblicos fomentarán la educación sanitaria, la educación fisica y el
deporte. Asimismo facilitarán la adecuada utilización del ocio"
El marketing hospitalario tiene para muchos profesionales de la sanidad connotaciones perturba-
doras porque consideran que la actividad sanitaria debe mantenerse al margen de las estrictas relaciones
del mercado y porque piensan que el marketing es más bien una actividad propia de las empresas comer-
ciales e industriales con ánimo de lucro. Por el contrario, son ya muchos los directivos de hospitales que
han visto en el marketing el instrumento adecuado para hacer frente a sus dificultades, la mayoría de ellas
relacionadas con la necesidad de mantener viables sus organizaciones, ante los recientes problemas de
saturación, masificación, escasez de recursos, competencia y cambios continuos en el entomo.
Si el fin de toda organización es en la actualidad satisfacer las necesidades de los clientes, el fin
de las organizaciones sanitarias —y, por tanto, de los hospitales- será la satisfacción de las necesidades de
sus pacientes. Entonces, todo lo que permita alcanzar o mejorar este objetivo, debe ser considerado y
llevado a cabo sin tener en cuenta otros condicionamientos o recelos anteriores. El marketing debe orien-
tarse, precisamente, hacia los distintos grupos de personas de quienes depende la organización.
En los países desarrollados en los que la asistencia sanitaria se ha "socializado", es decir, es uno
de los sectores económicos en los que el Estado tiene un monopolio o cuasimonopolio, hay verdaderas
trabas para la utilización del marketing hospitalario como instrumento de gestión eficaz para atraer a los
clientes, debido a que la propia estructura de la asistencia sanitaria dificulta la competencia (aunque ésta
no sea requisito indispensable para el desarrollo del marketing hospitalario).
Asimismo, está claro que la forma del sistema sanitario que predomine en un determinado país
debido a las circunstancias que existan en ese momento, influirá de forma decisiva en la consideración o
no del marketing hospitalario y en la importancia que éste pueda tener y, como consecuencia de esto, en
las menores o mayores dificultades para el desarrollo de este elemento vital para la vida de la organiza-
ción.
Por ello, vamos a dar paso a un breve análisis sobre la configuración de los sistemas nacionales
de salud de diversos países. Podemos afirmar que las principales características —aunque con matices- que
deterrninan la forma final de un sistema sanitario en cada uno de los países son el nivel económico y la
ideología política (con el consecuente mayor o menor grado de intervención gubernamental). En la Tabla
2 podemos apreciar con mayor claridad algunos de los sistemas sanitarios de diversos países:

TABLA 2 TIPOS DE SISTEMAS NACIONALES DE SALUD. POLITICAS DE SISTEMAS SANITARIOS (INTERVENCION DE MERCADO)

,
Nivel económico Empresarial Orientado Universal Socialista
PNB per cápita y permisivo al bienestar y total con planif.
central

Rico e EE.UU. Alemania F. G.Bretaria URSS

Industrializado Canadá N. Zelanda Checos-
lovaquia

En desarrollo Tailandia Brasil Israel Cuba

y transición Filipinas Egipto Nic aragua Corea
Sudáfrica Malasia del Norte

Muy pobre Ghana India Sri Lanka China

Bangladesh Birmania Tanzania Vietnam
Nepal

Rico en recursos Libia Arabia Saudí

Gabón Kuwait

FUENTE: Errasti, Francisco: "Principios de gestión san'taria", pag 37

396
 Además de la forma en sí que tenga el sistema s' anitario de un país determinado, podemos consi-
derar los posibles instrumentos que se llevan a cabo para flexibilizar, modernizar o cambiar dicho sistema
en aras a una mayor satisfacción del cliente e identificación con el sistema en sí y que, en mayor o menor
medida, favorecen el desarrollo de las técnicas del marketing hospitalario.
Concretamente, en nuestro país, se puso en marcha hace algunos años el "Plan de humanización
de la asistencia sanitaria", que incluía entre otros instrumentos, la "Carta de Derechos y Deberes del Pa-
ciente" y la "Comisión de Humanización de la Asistencia". Pero España presenta una particularidad que
no podemos pasar por alto y es que los pacientes no pueden elegir el hospital, lo que está haciendo que la
fuerza de estos instrumentos se vea aminorada.
Sin embargo, en Estados Unidos, la gran competencia existente en todos los mercados —incluido el de la
asistencia sanitaria-, hace que la situación sea diametralmente opuesta y obliga a los hospitales a estar
involucrados cada vez más en actividades de marketing. Uno de los objetivos principales que se están
llevando a cabo es conseguir que disminuya la ansiedad de la gente respecto a los hospitales a través de
cursos, seminarios, explicaciones, . . . (E1 85% de los hospitales en Estados Unidos operan de modo inde-
pendiente)
Vamos a ver un ejemplo de Carta del Paciente utilizado en el Sistema de Salud Británico:
1.-Respeto a la vida privada, a la dignidad y a las creencias religiosas y las costumbres culturales.
2.- Medidas que garanticen que todas las personas, entre ellas las que necesiten cuidados espe-
ciales, puedan utilizar los servicios.
3.- Servicio de información para los familiares y amigos del paciente.
4.- Tiempo de espera hasta la Ilegada de una ambulancia: 14 minutos en las ciudades y 19 en las
zonas rurales.
5.- Tiempo de espera para el reconocimiento inicial en los servicios de urgencia: los pacientes
deben ser examinados nada más llegar
6.- Tiempo de espera en los servicios de consulta externa: el paciente recibe cita para una hora
serialada y debe ser atendido en un plazo que no exceda los 30 minutos.
7.- Anulación de intervenciones quir ŭrgicas: las operaciones no deben anularse el mismo día en
que el paciente debe ingresar en el hospital.
8.- Cada paciente debe estar bajo responsabilidad de una enfermera titulada, una comadrona o
una enfermera social.
9.- Altas hospitalarias: antes de conceder el alta, el personal sanitario debe tomar una decisión
sobre la asistencia médico-social complementaria que el paciente pueda necesitar.
Llamada también "Declaración de Derechos", introduce Normas Nacionales en nueve esferas
esenciales. El Gobierno británico exige a las autoridades de salud regionales y comarcales que publiquen
datos sobre los servicios que prestan y sobre su rendimiento seg ŭn las normas consignadas en la carta del
Pac iente.
Una vez terrninada la referencia obligada a la diferente situación en la que se encuentran los paí-
ses de nuestro entorno, podemos afirmar que toda organización, y en mayor medida si es sanitaria, debe
ser capaz de dar una respuesta a las cuestiones, demandas y deseos directamente relacionadas con sus
clientes. El grado de sensibilidad con que sea capaz de responder a dichas cuestiones nos informará sobre
la medida de la orientación de dicha organización hacia el marketing.
El objetivo principal del hospital serán sus clientes, pero esto no es obstáculo para que dicha or-
ganización pueda tener otros objetivos que coexistan con el anterior como pueden ser la investigación —
que al final repercutirá en la mejora de las condiciones del paciente- o la enseñanza. Pero se puede afirmar
en este sentido que lo que desea el cliente puede no coincidir con lo que necesita, ya que en estos casos
los pacientes pueden inclinarse hacia comportamientos "cómodos" que no beneficien su salud, y entonces
es cuando se debe discriminar a favor de las necesidades reales y asistenciales —también se puede intentar
explicar y acoplar los deseos a las necesidades-.
Algunos hospitales creen que dispensando una alta calidad médica a sus pacientes tienen resuelto
el problema de las necesidades de los mismos. Pero esto no es así, lo ŭnico que busca el paciente no es
una calidad sanitaria aceptable —aunque sí sea éste un aspecto importante- sino que también requiere otros
como son la buena acogida a su Ilegada, el trato amable, la comida, .
En este sentido, no basta con que los hospitales contraten a los mejores médicos, la organización
tiene que "vivir" para servir las necesidades del cliente: éste debe tener siempre alguien a quien manifes-
tarle su satisfacción o insatisfacción en cualquier aspecto, la organización no debe estar burocratizada —la
estructura ha de ser flexible-, se han de conocer las quejas de los clientes y medir continuamente su grado
de satisfacción, la selección y formación del personal —de todos, médicos, enfermeros, limpiadoras, coci-
neras, . debe tener en cuenta esa mentalidad de servicio al cliente; y por ŭ ltimo, hay que tratar de des-
cubrir qué mejoras en cualquier aspecto de la gestión pueden hacer incrementar la satisfacción del cliente.

397
4.- CONCLUSIONES

Hemos tratado de encontrar una serie de razones por las que el marketing hospitalario se presenta
como una apuesta de futuro para las organizaciones sanitarias si quieren cumplir sus objetivos. Además de
las ya expuestas, podemos decir que una de las principales razones que hace necesaria la utilización de
este instrumento es la escasez de recursos y la necesidad, por tanto, de administrarlos eficientemente con
vistas a conseguir la máxima utilidad.
Aunque tenemos que admitir sin ningŭn temor que el mercado, en su acepción tradicional, no es
aplicable al mercado sanitario. La principal consecuencia de esta afirmación ha sido la intervención de los
gobiernos en la financiación y en la asistencia sanitaria de modo que, como ya dijimos, se han asegurado
constitucionalmente la prestación de tales servicios. (Siempre haciendo referencia a los países desarrolla-
dos occidentales y con la excepción comentada de Estados Unidos donde la cobertura sanitaria privada
domina sobre cualquier intento de socialización en dicha materia).
Pero, es precisamente la intervención de los gobiernos la que ha llevado al mercado sanitario a
contar con una serie de insuficiencias que deberán resolverse en los próximos años y para las que ya se
están buscando respuestas en países como Reino Unido.
Es, por tanto, en estos temas donde se debe profundizar y donde el marketing hospitalario puede
aportarnos unos medios muy importantes para la solución de dichos problemas y para la mejora de la
situación de los hospitales a medio y largo plazo.

5.- BIBLIOGRAFlA

ERRASTI, FRANCISCO: "PR1NCIPIOS DE GESTION SANITARIA". EDICIONES DIAZ DE SANTOS. MADRID, 1997.
EVANS, J.R.; BERMAN, B.: "MARKETING". MAC MILLAN. BARCELONA, 1987.
GONZÁLEZ BUSTO M ŬGICA, BEGOÑA: "INTRODUCCIÓN A UN MODELO DE SIMULACION PARA LA GESTION DE LISTAS
DE ESPERA EN CENTROS HOSPITALARIOS". REVISTA ASTURIANA DE ECONOMÍA, N° 10, 1997.
MAQUEDA LAFUENTE, F.J.: "MARKETING DE SERVICIOS SANITARIOS". UNIVERSIDAD DEL PAIS VASCO. PONENCIA
PRESENTADA AL XII CONGRESO NACIONAL -VII CONGRESO HISPANO-FRANCÉS DE A.E.D.E.M , "LA CREACIÓN DE VALOR
EN UN MERCADO GLOBAL".
MARTIN, ENRIQUE: "MARKET/NG". EDITORIAL ARIEL. BARCELONA, 1993
ORTEGA, ENRIQUE: "LA DIRECCIGN DEL MARKETING". ESCUELA SUPERIOR DE GESTIÓN COMERCIAL Y
MARKETING. 3 EDICION. MADRID, 1987.

398