CAPITULO 6 Desempejfo y calidad de los procesos WNE PLAZA CHRISTCHURCH RoR a Ree eam ka Dee ee ee Rey ee Te eee ee y 260 empleados para atender a 2250 hués- aR eee ed Sed Ne leja, el desempefio y la calidad del servicio eer eae Ree Rec Nae que los clientes asi lo exigen. Los huéspedes De ae ea | servicio que se les brinda. Por ejemplo, Ce eee eM eae ee ice era aR ee Ree) ue et ee ic ee SOE ey ar ee Deu nN ce ey ge See ee ee Tore rsonal a cargo de la limpieza y a otras funciones eee ee ee ear) eee ee es > saluda al hudsped, le abre la puerta del auto- vil y baja el equipaje. A continuacién, el cliente Cee Ie ae ee Ce ae ee ee sees eee Me eM ke a ee mareros y cocineros también deben hacer honor a eee ee eae ae ere ee tee tee eet ees Meee a hu) de calidad? El Crowne Plaza ha facultado a sus Seed ee ee eta PR iat ae CaS ee eer ee Cea Cn ea ee eM ce ec erty togramas y otras representaciones gréficas para estar al tanto del desempeiio e identificar las ane et Ma are eae ed Co seme ee noe et los manjares terminados, a fin de recordarles a los ue ee eee ae eee eM ee ea eee} Cee ene eee i ey Neen ea tae alee A ee on asi ed ara recursos adicionales del capitulo, consulte el CD-ROM del estudiante o el sitio Web complementario (ambos en inglés) en www.pearsoneducacion.net/krajewski 205206 PARTE 2 ee USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETI La operaciones como arma competiiva Estrategia de operaciones ‘Aministracion de proyectos Estrategia de procesos ‘Analisis de procesos Desemperio y calidad de los procesos Administracion de restrcciones Distribucidn de los provesos Sistemas esbeltos ‘ADMINISTRAGION DE CADENAS DEVALOR Y Estrategia de cadena de suministro Localzacién ‘Agministraclon de inventarios Pronésticos Planiicacin de ventas y operaciones Planiicacon ve recursos Programacién defecto CCualquer caso en que un proceso no satstace a gu cliente, ADMINISTRACION DE PROCESOS PC ee Made em ee Re) Fuente: Bombe del hotel cambié de Patrol Ctesthuich a Crow Crea A dees et dae rena emeirecar ss Yeas Ciel fio excepcional de sus procesos. El Crowne Plaza Christchurch es ejemplo de una com que, para hacer frente a este desafio, ha diseftado y administrado procesos que producen satisfaccién total de los clientes. La evaluacién del desempeno de los procesos es importante si desea alcanzar esta meta, Se trata del cuarto paso del diagrama del andlisis de procesos, figuras La evaluacién del desempefio de los procesos también es necesaria para administra las Es de hoy para as empresas radica en sstisfacer a sus clientes por medio del des ‘medirse con base en la uniformidad de la presentacidn y contenido de los platos y la oportu del servicio proporcionado. El proceso de compras, que comprende la seleccién de los pro res del restaurante y cémo entregan sus productos, podrfa medirse en funcién de la calidad de tode los alimentos. En witima instancia, la evaluacién de la cadena de valor que consiste en dos procesos dependerd de la medida en que éstos satisfacen a los clientes del restaurante, son quienes consideran el valor de la comida, y de sila experiencia en el restaurante cumple 05 pera las expectativas. EI desemperio de cada uno de estos procesos debe ser congruente co mediciones de desempefio que se utiizan en la cadena de valor. > DESEMPENO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACION < El desempeno y la calidad de los procesos conciernen a todos. Pongamos por caso & QVC, un: vicio de compras por televisiGn valuado en 4900 millones de dlares. QVC transmite las 24 del dia, todo el aio, excepto en Navidad. QVC venée alrededor de 60,000 articulos que variant tre joyas, herramientas, utensilios de cocina, ropa, zlimentos gourmet y computadoras. Las operaciones de QVC entran en accién con el pedido de un cliente: una vez que se & un pedido, tienen lugar a rarlo y entregarlo. QVC opera cuatro centros de atencién telefénica que manejan menst tres millones de llamadas de clientes que desean comprar algo, quejarse de un problema 0 el cliente. La gerencia de QVC lleva el control de las mediciones de productividad, calidad y faccidn de los clientes en este proceso. Cuando las mediciones bajan, los problemas se ata competencias fundamentales que los gerentes de QVC deben tener, El capitulo 6 aborda pl Ios costos del desempeno deficiente y la mala calidad de los procesos y después se cent et filosofias y herramientas que muchas compaiifas han adoptado para evaluarlos y mejorartos. > COSTOS DEL DESEMPENO DEFICIENTE Y LA MALA CALIDAD DEL DESEMPENO < Cuando un proceso no satisface al cliente, se considera un defecto. Por ejemplo, segtin la nia Academy of Family Physicians, los defectos de los procesos en el consultorio de un médica dlfinen como “cualquier cosa que haya ocurrido en mi consultorio que no deberia haber 9 do, y que por ningin motivo quiero que vuelva a ocurit’ Evidentemente, esta definicion Jas fallas del proceso que el paciente nota, como la mala comunicacién ylos errores en las "Anne Schwar2, "Listening to the Voice ofthe Customer Is the Key to QUCs Success Journal of Organiza Excellence, invierno de 2004, pp. 3-11amentos. También incluye fallas que el paciente no advierte, como los historiales clini corrects: ofyas compasias invierten considerable tiempo, esfuerzo y dinero en sistemas, capacita- Meambios organizacionales para mejorar el desempetto y la calidad de sus procesos. Creen uportante poder medir los niveles actuales de desempefio para determinar las brechas ewpcesos. Las brechas reflejan posibles clientes insatisfechos y costos adicionales para la B Pra mayoria de los expertos estiman que las pérdidas ocasionadas por el desempenio de- feyla mala calidad oscilan entre 0 y 30% del monto de las ventas brutas. Estos costs pue arse en cuatro categorfas: costos de prevencién, de valoracidn y los internos y externos de prevencién estén asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes péstos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de redisefar el proceso para suprimir las. Misdel desemperio deficiente, redisefar el servicio o producto para simplificar su produccién, citara os empleados en os métodos de mejoramiento continuo y trabajar en conjunto con los. edores para clevar la calidad de los articulos comprados o los servicios contratados. Para me- “eldesempefo, las empresas tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales, ‘vloraci6n disminuyen porque se requieren menos recursos para realizar inspecciones de fad y para la buisqueda subsiguiente de las causas de los problemas que se detectan. INTERNOS DE UNA FALLA scostos Internos de una flla son el esultado de los defectos que se descubren durante pro- ecion de un servicio o producto. Los defectos se dividen en dos categorias principales: reelabo- cn, en la que se incurre cuando un aspecto del servicio debe volver a realizarse o cuando un o defectuoso debe devolverse a alguna o algunas de las operaciones anteriores para corre- el defecto;y desperdicio, en el que se incurte si ya no es posible corregir el artculo defectuoso. ento de fusiones y adquisiciones si falta la evaluaciGn del historial de cumplimiento de las ormas ambientales por parte de la empresa. Asimismo, siel inspector final de un taller de pintu- ‘fade automoviles descubre que la pintura de un vehiculo esta mal terminada, éste tendra que vol- alijarse y pintarse. El tiempo adicional que se dedica a corregir esos errores se traduce en una norproductividad. Ademds, es posible que el auto no quede terminado en la fecha que el clien- COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLA oscostos externos de una falla surgen cuando se descubre un defecto después de que el cliente fecibe el servicio o producto. Por ejemplo, suponge que Ilev6 su automdvil a que le cambiaran el Aceitey que el filtro del aceite no se instal6 correctamente, por lo que el aceite escurre en el piso de ‘ucochera. Usted puede insistir en que la compafifa pague para que el auto sea remolcado al ta- let para que le cambien de inmediato tanto el aceite como el filtro. En ese caso, los costos exter- ‘os dela falla para la compahia incluyen los costos del servicio de gria yel aceite y filtro adiciona- Ie ademés de a perdi defturs ingresos porque usted decide no volver evar su auto aese le. Los clientes insatisechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos con sus ami- 895 y ét0s, a su vez, lo comentan con otras personas. Si el problema es suficientemente grave, los fupos de proteccién al consumidor pueden incluso poner sobre alertaa los medios informativos. | Hposibie impacto en las utilidades futuras es dificil de calcular, pero es indudable que los costos fternos de una fala debilitan la participacion de mercado y las utilidades. Es muy costoso en- ‘ontrar defectos y corregirlos después de que el producto se encuentra en manos del cliente, Los costos externos de una falla también incluyen los costos de servicio de garantta y de liti- ios. Una garantfa es un compromiso escrito de que el productor sustituiré o repararé las partes Aefectuosas o realizaré el servicio a entera satisfacciGn del cliente. La garantia cubre generalmen- {eun periodo espectfico, Por ejemplo, la reparacién de un televisor normalmente se garantiza por las y los automéviles nuevos tienen una garantia de cinco afios u 80,000 kilémetros, lo que Pcurra primero. Los costos de garantia deben tomarse en consideracién en el disefio de los nuevos Servicios o productos DESEMPENIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS CAPITULO 6 §— 207 costes de pravencién Cosiosasocados con ls mecidas encaminats a prevent os dectos 38 de ue sts se prcuzcan costes de valoracién Costos en ns que se incurre cuando la ‘empresa eval el nivel de desemperio de sus process. costos internos de una falla Costos que son el resutado de los defectos que se descubren durante a roduccin de un servicio o product, costos externos de una falla Costas que surgen cuando se descubre lun defecto después de qu el cliente recibe el servicio 0 producto garantia Caomipromiso escrito de que el producto sus oreparara ls partes dlefactuosaso realizarel servicio a entra saltacién dt cent208 © PARTE ‘administracién de la calidad total (TOM) Filosofia que hace hincapé en tres principos para alcanzar alos niveles de esempeioy calidad de fs provesos: salisfacién del cent, patcipaciin de 103 empleados y mejoramiento continuo del desempetn. calidad Término uiizado por os clientes para escribir susatisfaccidn general con un producto 0 servicio, FIGURA 6.1 La ueda de fa TOM ADMINISTRACION DE PROCESOS > ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL < La administracién de la calidad total (TQM) (del inglés rotal quality management) es una fia que hace hincapi¢ en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeno y calidad procesos. Estos principios se relacionan con la satisfeccién del cliente, la participacién de los pleados y el mejoramiento continuo del desempefio. Como se aprecia en la figura 6.1, la también incluye una serie de elementos importantes que se cubren en otros capitulos y suple mentos de este texto: disefio de productos y servicios (véase el capitulo 2, “Estrategia de opera nes"); diseio de procesos (véase el capitulo 4, “Estrategia de procesos’); compras (véase el capit lo 10, “Estrategia de cadena de suministro”); benchmarking y herramientas para la resolucién de problemas (véase el capitulo 5, ‘Andli Aqui nos centraremos en los tres principios fundamentales de la TQM, SATISFACCION DEL CLIENTE 7 Los clientes, internos oexternos, se sienten satisfechos cuando se cumplen o superan las exp tivas que tienen con respecto a un servicio 0 producto, A menudo, los clientes utlizan en té ‘genérico calidad para describ su nivel de satisfaccidn con un producto o servicio. La calidad) ‘ne mitiples dimensiones en la mente del cliente, mismas que se relacionan con las nueve prio dades competitivas que se presentaron en ¢l capitulo 2 "Estrategia de operaciones’. Una 0 de las siguientes definiciones pueden aplicarse en cada ocasién. Conformidad con las especificaciones Aunque los clientes evalian el servicio o producto reciben, lo que en realidad juzgan son los procesos que produjeron dicho servicio o producto, ‘este caso, una falla del proceso repercute en la incapacidad de cumplirciertos niveles de des consistencia de la calidad, la puntualidad de la entrega o la rapidez con que ésta se efectiia. Bell Canada mide el desempefio del proceso de su centro de atencién telefnica por el po que se necesita para procesar una llamada (lo cul se conoce como “tiempo de manejo"). Si tiempo promedio supera la norma de 23 segundos, los gerentes trabajan conjuntamente con los operadores para reducirlo, Los clientes se impacientan si no pueden obtener acceso rapido a tun operador. Sin embargo, Seagate anuncia que sus unidades de disco Cheetah, de alto desem fo, tienen un tiempo medio entre fallas de 1.2 millones de horas. Todos los componentes de di cchas unidades de disco deben ajustarse a las especificaciones individuales de Seagate para q el producto completo produzca el desempeiio desead. La consistencia en la calidad es importan porque los clientes miden la calidad por el desempefio del producto. No obstante, cada uno de los procesos manufactureros de Seagate y sus proveedores también estén siendo evaluados. Valor Otra forma en que los clientes definen la calidad se refiere al valor, es decir, la medida et que un producto o servicio cumple su prop6sito, a un precio que los clientes estén dispuesto ‘pagar. El proceso de disenio del servicio o producto influye en este caso, lo mismo que las priorida- Sel eroE DESEMPENIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS < CAPITULO 6 209 es competitivas de la empresa que se relacionan con la calidad superior o con las operaciones de pajo costo. Los dos factores deben equilibrarse para produeie valor para el cliente. El valor que tenga un servicio 0 producto en la mente del cliente dependerd de las expectativas de éste antes ide comprarlo. Un fideicomiso complicado, preparado con un prestigioso bufete de abogados, jede costar 3000 délares; sin embargo, si el fideicomiso es suficientemente flexible para no tener ‘cambiarlo con el tiempo, el precio puede valer la pena. Asimismo, la compra de un Honda C sic por 13,000 délates puede tener més valor para un cliente que la compra de un Jaguar por 45,000 dolares, porque el propdsito que se persigue al adquirir el auto es proporcionar transporte ‘gunestudiante mientras asiste a la escuela Conveniencia de uso Al evaluar la medida en que el producto o servicio cumple su propésito, el liente puede considerar la comodidad de un servicio o las caracteristicas mecanicas de un pro- ucto, Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad,fiabilidad, ca~ lidad de fabricacion y servicios de apoyo. Por ejemplo, usted tiene la posibilidad de juzgar la cali- dad del servicio que le brinda su dentista basdndose en la antigtiedad del equipo con que éste ‘event, porque la nueva tecnologia dental reduce en alto grado las molestias asociadas @ las visi- tasal dentista. También puede definirla calidad del centro de entretenimiento que acaba de com- prar, en funcién de la facilidad con la que logré armar dicho mueble y por lo bien que logre aco- ‘modaren él su equipo. Soporte Con frecuencia, el soporte que proporciona la compafifa para sus productos 0 servicios ts an importante para los clientes como la calidad del produeto 0 servicio mismo. Los clientes se ‘molestan con una compan que presenta estadbos financieros incorrectos, no atiende con pronti- {ud las reclamaciones sobre garantias o tiene publicidad engafiosa. Sin embargo, el buen soporte del producto suele reducir las consecuencias de ls fallas de calidad. Por ejemplo, si usted leva su automévil al taller meccinico para que le reparen los frenos, le parecer muy molesto que al cabo dena semana los frenos empiecen a chirriar de nuevo, Sie gerente del taller Ie ofrece entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo adicional, es evidente que la empresa esta tratando de satista- eral cliente Impresiones psicolégicas Is frecuente que la gente evaliie la calidad de un producto 0 servicio tomando como base sus impresiones psicol6gicas: atmésfera, imagen o estética. En el suministro deservicios en los que el cliente esté en estrecho contacto con el proveedor, la apariencia personal ylos actos de éste son muy importantes. Los empleados bien vestidos, corteses, amables y simpa- ticos influyen favorablemente en la percepcisn del cliente acerca de la calidad del servicio. Por ejemplo, los camareros desalifiados, desatentos o grufiones pueden malograr los mejores esfuer- ‘ps de un restaurante por ofrecer un servicio de alta calidad. En las manufacturas, la calidad de un servicio se juzga a menudo por los conocimientos y la personalidad de los vendedores, y también Por a imagen que el producto proyecta en sus anuncios. Lograr una buena calidad en todas las dreas de la empresa es una tarea dificil. Para hacer las cosas atin mas dificiles, los consummidores cambian su percepci6n de lo que es la calidad. En gene- fal el éxito de una empresa depende de la precisién con la cual perciba las expectativas de los consumidores, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capa: nls fbricas de oscos dura es necesarin usar tral especialy ‘mascara para evtar contamina Droduct, Mantener in ambiente lore de poh es crucial paral calidad de Jas unidades de disco210 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS calidad en el origen Ficoola que ot ation para deta y corregir los defects donde ésts se ofan equipos Grupos pequefios de personas que tienen un propdsito comin estalecen us propias metas y enfoques de desempeoy se hacen responsables del ato cidades de operacién. La buena calidad genera mayores utilidades. Los productos y servicios de alta calidad pueden tener precios mas altos y producen un mejor desempefio. La mala calidad deteriora la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de produe. cidn de su producto o servicio. Por ejemplo, al apegarse més a las especificaciones, una empresy ogra aumentar su participacién de mercado y reducir el costo de sus servicios o productos, lg cual, asu vez, incrementa las utilidades. De este modo, la gerencia compite mejor tanto en precig como en calidad. PARTICIPACION DEL EMPLEADO Uno de los elementos importantes de la TQM es la participaciGn del empleado, como se ilustra en la figura 6.1. Un programa de participacién del empleado incluye entre sus propésitos modificarla cultura organizacional y estimular el trabajo de equipo. Cambio cultural El desafio que implica la administraci6n de la calidad consiste en lograr que to: dos los empleados cobren conciencia de la importancia della calidad y motivarlos para mejorara Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde elad- ministrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente, y desde el ingeniero que disefia un producto con menos partes, has: ta el gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento. En otras palabras le ‘TQM abarca todas las funciones relacionadas con un producto 0 servicio. Uno de los principales desafios de desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definiral cliente de cada empleado, En general, los -lientes son intemos o externos. Los clientes cexternos son las personas 0 empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda ‘compania es una sola unidad que debe esforzarse al maximo para satisfacer a sus clientes exter ‘nos. Sin embargo, es dificil comunicar los intereses de los clientes externos a todos los miembros de Ia organizaci6n. A algunos empleados, sobre todo. los que pocas veces entran en contacto con: los clientes externos, les puede resultar dificil comprender de qué manera contribuye su actividad! alesfuerzo total. Es titi seftalar a los empleados que cada uno de ellos tiene también uno o varios clientes internos, es decir los empleados de la empresa que ‘ependen de la produccisn de otros emplea dos. Por ejemplo, un maquinista que hace perforaciones en un componente y luego lo pasa aun soldador tiene a dicho soldador como cliente. Aun cuando el soldador no sea un cliente extern coincidiré con éste en muchas de las definiciones de calidad, con la salvedad de que éstas se ref rirén al componente y no al producto completo, Todos los empleados deben servit lo mejor post ble asus clientes internos para que, al final, los clientes externos queden satisfechos. ¥ éstos 8610 quedaran satisfechos si cada uno de los clientes internos exige que se agregue el tipo de valor que el cliente externo pueda reconocer y pager. El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinacién en:te funciones. Por ejemplo, contabilidad debe preparar informes precisos y oportunos para la gerencia, y compras debe prover puntualment® ‘materiales de alta calidad a operaciones. En la TQM, todos los miembros de la organizacién deben compartir el punto de vista de que el control de calidad es un fin en sf mismo. Es preciso que los errores 0 defectos sean detectadosy corregidos en el origen, y que no se transmitan al cliente interno o externo. Por ejemplo, un equ po de consultoria debe asegurarse de que el ntimero de horas que se van a facturar sean correctas antes de enviarlas al departamento de contabilidad. Esta filosofia se llama calidad en el origen: ‘Ademas, las empresas no deben tratar de “incorporar a posteriori la calidad al producto mediante Inspecciones’, usando inspectores que supriman los servicios insatisfactorios 0 los productos de fectuosos después de que se han realizado todas las operaciones. En contraste, en algunas empres ‘manufactureras, os trabajadores tienen autorided para detener a linea de producci6n si des cubren algtin problema de calidad. Equipos La participacidn del empleado es una téctica clave para mejorar los procesos y 1 calidad, Una forma de lograr que los empleados participen es la formacidn de equipos, que $04 grupos pequetios de personas que tienen un propésito comin, establecen sus propias metas yet" foques de desempeno y se hacen responsables del éxito. Los equipos dfieren del “grupo de traba- jo” més tipico porque: 1 Los integrantes tienen un compromiso comiin con un propésite més elevado en el que todd creen y que tasciende las prioridades individusles. 1 Las funciones de liderazgo se comparten en ugar de que haya un solo lider fuerte. 1 El desempeto se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino también por los “pt ductos del trabajo” colectivo que reflejan ls esfuerzos conjuntos de todos los miembros 1 Enlas reuniones se promueve la discusién abierta, en lugar de una agenda defini por lagF DESEMPENIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS ‘5 Los miembros del equipo hacen un verdadero trabajo en conjunto, en lugar de delegarlos a us subordinados. Los tres enfoques de trabajo en equipo que se usan mas a menudo son: equipos para a reso- jucién de problemas, equips con propdsitos especiales y equipos autoadministrados. Los tres fplcan, hasta cierto punto, la politica de empowerment, que desplaza la responsabilidad por las, iecisiones a los nivels inferiores del organigrama, es decir, hasta el nivel del empleado que teal ‘adirectamente el trabajo. Introducidos por primera vez en la década de 1920, los equipos para la resolucién de proble- mas, conocidos tambien como efreulos de calidad, se hicieron populares a finales de 1970, aratz-de os aponeses los usaron con éaito. Los equipos para la resolucién de problemas son grupos pe- {qefios de supervisores y empleados que se retinen para identifica, analizar y esolver problemas deprocesos y calidad, La filosofia que sustenta este enfoque es que la gente directamente responsa- blede proveer el servicio o hacer el producto es la mas indicada para estudiar la forma de resolver un jblema, Ademés, los empleados sienten més orgullo y se interesan mas en su trabajo sis les per- frte ayudar a definirlo, Los circulos de calidad tipicosincluyen entre y 12 voluntaios, procedentes dedistintas areas del departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea especifica, tomo la tramitacién de una solicitud de crédito o el ensamblaje de un automévil. Los equipos se feiinen varias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y procesos, y para hacer su- cas a la direccién. Estos equipos son muy comunes en las empresas administradas por japo- peses en Estados Unidos. La filosofiajaponesa consiste en alentar al empleado a hacer aportaciones, fin dejar de mantener un control riguroso de las actividades de éste en el trabajo. Aun cuando lo quips para la resolucién de problemas logran reducir los costos y mejorar la calidad, no pueden sobrevvirsi la gerencia no pone en préctica muchas de las sugerencias que ellos hacen. Un producto de los equipos para la resolucién de problemas, los equipos con propésitos es- peciales se ocupan de cuestiones de maxima importancia para la gerencia, los rabajadores, o am- tos. Por ejemplo, la gerencia puede formar un equipo con el propésito especial de disefiar e im- plementar nuevas politicas de trabajo o nuevas tecnologias, 0 bien, para resolver problemas de aencidn al cliente. En esencia, este enfoque permite a los trabajadores expresar su opinién en las Gecisiones de alto nivel. Los equipos con propésitos especiales surgieron por primera vez.en Esta~ os Unidos a principios de la década de 1980. Elenfoque de equipo autoadministrado lleva la participacién del trabajador a su nivel més alto:se trata de un grupo pequefio de empleados que trabajan en conjunto para producir una par- teconsiderable, oa veces la totalidad, de un servicio o producto. Los integrantes aprenden todas Jas tareas que conforman la operacién, ocupan los puestos por rotacién y asumen funciones ad- ministrativas, como la elaboracién de los programas de trabajo y vacaciones, los pedidos de sumi- nisttosy la contratacin de personal. En algunos casos, os miembros del equipo disenan el proce- soy tienen un alto grado de libertad para definrlo. En esencia, los equipos autoadministrados modifican la forma en que el trabajo se organiza porque los empleados tienen control sobre sus Dieses, Algunos equipos autoadministrados han aumentado la productividad en 30% o mas en Sus respectivas empresas. MEJORAMIENTO CONTINUO: E mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado kaizen, es una filosofia que fonsiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificacién de modelos (benchmarks) de excelencia en la préctica, einculcar en el em- Dleado el sentimiento de que el proceso le pertenece. Fl objetivo puede ser la reduccin del tiempo ‘ecesatio para la tramitacién de las solicitudes de préstamo en un banco, la cantidad de desechos #enerados por una fresadora, o el nimero de empleados que resultan lesionados durante la cons- IMuccisn de un edificio. El mejoramiento continuo también se centra en los problemas que surgen «on clientes o proveedores, como cuando los clientes externos solicitan cambios frecuentes en las ‘antidades de un embarque, o los proveedores internos no logran mantener un nivel alto de cali- dad, Las bases de la filosofia del mejoramiento continuo son las convicciones de que practicamente ‘ualquier aspecto de un proceso puede mejorarse y que las personas que participan més de cerca ‘nun proceso se encuentran en la mejor posicién para identificar los cambios que deben hacerse. Uaidea es no esperar hasta que se produzca un problema grave para decidirse a actuar. Para empezar Inculcar la flosoffa del mejoramiento continuo en una organizacién es, por lo ge- eral, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxito final 1. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadistico de procesos (SPC) (del in- 816s statistical process contro) y otras herramientas para mejorar la calidad y el desemperio. {E1SPC se explica mas adelante en este capttulo) 2 Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones dia- tas, capitulo 6 211 empowerment Enfoque de trabajo en equipo en el que se desplaza la responsabilidad po dlecisianes alos svete inferior ‘organigrama, es decir, hasta e nivel de empleaio que reaiza drectamente al trabajo. circulos de calidad 0 nombre de los equipas para la resolucién de problemas; grupo pequefas de supenvisoresy em ‘que se reinen para idontificar, analiza y resolve problemas de procesos y calidad. equipos con propésitos especiales Grupos que se acupan de cuestone ‘mésima importancia para la gorenci, os trabajadores 0 ambos, equipo autoadministrado Grupo pequeio de empleados cue trabajan en coniunto para producir tuna parte considerable, oa ver totalidad, ce un servicio o product. mejoramiento continuo Filosotia que c continuament ada 20 un Janonés lamacdo kaze oncep —TTT| 212 ciclo de planear-h comprobar-actuar Ciclo de planear-ha actuar PARTE 2 62 MINISTRACION DE PROCESOS Planer pctuar Hacer a”, | Compt 4. Usilizar herramientas para la resolucidn de problemas dentro de los equipos de trabajo. 5. Creat en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece. Observe que la participacién del empleado es fundamental en la filosofia del mejoramiento continuo. Sin embargo, los dos tiltimos pasos son decisivos para que esta filosofia llegue a formar parte de las operaciones cotidianas. El sentimiento de propiedad surge en los empleados cuando sienten responsables por los procesos y los métodas que utilizan, y se enorgullecen de la calidad del servicio o producto que producen. Es consecuencia de la participacién en equipos de trabajo yen actividades de resolucién de problemas, pues esto infunde en los empleados la sensacién de que tienen cierto grado de control sobre el lugar de trabajo y sus tareas. 3. Integrarequipos de trabajo ypropiciar a partcipacign de los empleados mejoramiento continuo capacitan a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de planear-hacer- ‘comprobar-actuar para la resolucidn de problemas. Este método también se conoce comola Rueda de Deming. La figura 6.2 muestra este ciclo, que es parte medular de la filosofia del mejor ‘miento continuo. El ciclo comprende los siguientes pasos: Proceso de resolucién de problemas 1a mayorfa de las empresas dedicadas activamente al | 1. Planear. Fl equipo selecciona un proceso (par ejemplo, una actividad, método, maquina © politica) que sea necesario mejorar. A continuacién, el equipo documenta el proceso elege do, por lo general, analizando los datos relacionados; establece metas cualitativas de mejora miento, y estudia varios caminos para alcanzar las metas. Después de evaluar los costos y Be neficios de las distintas alternativas, el equipo taza un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables 2. Hacer. El equipo pone en préctica el plan y observa los progresos. Los datosse recabanen for ma continua para medir los avances en el proceso, Cualquier cambio en éste se documenta se hacen revisiones adicionales segtin se requiera. 3. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y observa hasta qué punto los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear. Si existen lit {aciones graves, el equipo reevalta el plan o suspende el prayecto. 4. Actuar. Si 10s resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso revisado, a fin de com vertilo en et procedimiento normal para todos os que lo usen. Después, el equipo puede et selara otros empleados a usar el proceso revisado. Los proyectos de resolucién de problemas a meaudo se enfocan en los aspectos de los proce sos que no agregan valor alguno al producto o servicio. Se agrega valor en procesos tales como tof near una parte o atender a un cliente en una paging Web. No se agrega valor en actividades tale ‘como inspeccionar partes para ver si tienen defectos o enviar solicitudes de préstamo para su aprobacién a varios departamentos. La idea del mejoramiento continuo es reducir o eliminat I actividades que no agregan valor y que, por lo tanto, son dispendiosas. Por ejemplo, supongamos ‘que una empresa ha identificado tres actividades que no-agregan valor en la fabricacién de sis productos: inspeccién de cada una de las partes, reparacidn de defectos y manejo de materiales ‘enire as operaciones. El tiempo que permanecen las distintas partes en cada actividad no agtes valor al producto y, por consiguiente, tampoco genera ingresos para la empresa. Los proyectos #€ mejoramiento continuo podrfan enfocarse en reducir el tiempo de manejo de materiales, redist bbuyendo la ubicacién de las maquinas para minimizar las distancias que dichos materiales 1 corren, 0 mejorando los métodos para la produccién de partes, a fin de disminuir la necesidad d& realizar inspecciones y ectiicaciones.P DESEMPENIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS < CAPITULO 6 213 > CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS «< para evaluar el desempeito de los provesos se requiere una variedad de métodos para recopilar datos. Ya se estudiaron las lstas de verificacion, histogramas y graficos de barras,graficos de Pare- {o, iagramas de dispersin, diagramas de causa y efecto y graficos (véase el capitulo 5, “Andlisis dle procesos”) Elcontrol estadistico de procesos (SPC) es la aplicacién de técnicas estadisticas para determi- control estadiistico de procesos narsielesultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea. En el SPC, las herramientas (SPC) tonocidas como graficos de control se usan sobre todo para detectar servicios o productos defec- {uos0so para indiear que el proceso ha cambiado y que los servicios 0 productos se apartarn de sus respectivas especiticaciones de disefio, a menos que se haga algo para corregit a situacidn, El SPC también se puede usar para informar ala gerencia de los cambios en los procesos mejorados. Entre Josefemplos de cambios en los procesos que pueden detectarse por medio del SPC se cuentan: La aplcacin de teen determinar si el real proceso concuerda con lo que el clente Una reduccién en el niimero promedio de quejas que se reciben a diario en un hotel. Un incremento repentino en la proporciGn de cajas de velocidades defectuosas. ‘Un aumento en el tiempo que se necesita para tramitar una solicitud de préstamo hipotecario. Una disminucién en el nimero de unidades desechadas en una fresadora. Un incremento en el ntimero de personas que reciben con retraso el pago de sus respectivas reclamaciones por parte de una compania de seguros. Consideremos esta titima situacién. Supongamos que el gerente del departamento de cuen: ‘tas por pagar de una compafifa de seguros observa que la proporcidn de retrasos en el pago de re- ‘clamaciones ha aumentado de un promedio de 0.01 a 0.03. La primera pregunta es si ese aumen: toes motivo de preacupacién o s6lo fue un hecho fortuito. El control estadistico de procesos ayuda al gerente a decidir sies necesario emprender acciones adicionales. Si el aumento de dicha proporcién es grande, el gerente no debe concluir que se trata s6lo de un hecho fortuito, sino bus- ‘ar otras explicaciones del desempeno deficiente. Tal vez hubo un aumento significativo en el nt ‘mero de reclamaciones, 1o cual ocasion6 una sobrecarga de trabajo para empleados del departa mento, La decision podrfa consistir en contratar mas personal. También es posible que los procedimientos que se estén aplicando sean ineficaces 0 que la capacitacién de los empleados re- sulte insuficiente. El SPC forma parte integral de la TQM. La Practica administrativa 6.1 muestra ‘¢6mo se usan la TQM y el SPC para producir productos de chocolate. Otro enfoque de la administracién de la calidad, el muestreo de aceptacién, es la aplicacién _muestreo de aceptacién de técnicas estadisticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse 5 anicacian do tion ‘rechazarse, con base en la inspeccién o prueba de una muestra (véase el suplemento |, “Planes demuestreo de aceptacién” en el CD-ROM del estudiante, en inglés). En esta seccidn se explora: ran las técnicas de control estadistico de procesos para comprender mejor la funci6n que desem- pein en la toma de decisiones. para determinar si una cantidad de matoral determi opr VARIACION DE PRODUCTOS Nohay dos productos o servicios exactamente iguales porque los procesos que se usan para produ- ¢iros incluyen muchas fuentes de variacién, incluso cuando dichos procesos funcionen de acuer ddocon o previsto, No obstante, es importante minimizar la variacién en los productos porque, con frecuencia, la variacién es lo que el cliente nota y percibe. Suponga que una clinica médica envia teclamaciones a nombre de sus pacientes a una compania de seguros en particular. En esta situa Ci6n, la clinica médica es el cliente del proceso de pago de facturas de la aseguradora, En algunos 50s la clinica reebe el pago en 4 semanas y en otros, después de 20 semanas. El iempo para pro- fesar una solicitud de pago varia debido a la carga de los procesos de la compaifa de seguros, el historial médico del paciente ylas habilidades y actitudes de los empleados. Enel interin, laclinica tiene que cubrir sus gastos mientras espera a recibir el pago correspondiente, Del mismo modo, en, Inproceso manufacturero, el diametro de dos cigienales puede variara causa de diferencias en el desgaste de las herramientas, la dureza del material, la destreza del operario o la temperatura pre- Jaleciente en el periodo en el que se produjeron. Sin importar si el resultado del proceso es un ser- Vicioo producto, nada puede hacerse para suprimir por completo la variacién en la produccién; sin embargo, la gerencia debe investiger las causas de la variaci6n a fin de minimizarla Mediciones del desempefio Fl desempetio puede evaluarse de dos maneras, Una consiste en Iedirlas variables, esto es, las caractertsticas del servicio o producto, como peso, longitud, volu- variables ‘men o tiempo, que pueden medirse, Por ejemplo, ls gerentes de United Parcel Service (UPS) llevan arava ce control del tiempo que los conductores dedican a repartir los paquetes. Asimismo, los inspecto- not tes de Harley-Davidson miden el didmetro de un pistén para determinar si el producto se ajusta a Iss especificaciones (dentro de la tolerancia admisible)¢ identificar las diferencias en el diametro Através del tiempo. La ventaja de usar variables del desempeno radica en que si un servicio 0 | RR omg214 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS LA TOM Y EL SCP AYUDAN A ADM Ct ‘A MANTENER UN DULCE NEGOK ‘ADM Cocos produce gotas de chocolatey otros productos de chocolate para una ampliavariedad de clntes en las Industries de confiteri, products tc twos y repsteria. El proceso de produccin de ls gotas de chocolat es un ‘102290 en nea altamente automatizado Todos ls das se descarga, limlan 1 tuestan alrededor de 228,000 klogramos de ranos de caceo. Los ranos tostados se muelen para obtener un iqudo, conocido coma fa, que después ‘8 mezcia oon ots ingrecentes, de acuerdo con a receta de un determinaco produto, para formar una pasta. La pasta se calieta a una temperatura espe: ciica y ego se bombea 8 una méquna depostarora que forma las gotes y contoia el entriamiento dela pasta A continuacén, ls gotas se empacan para su entega. | ‘ADMutlzaténicas dela TOM con el SPC para garatizar que el proceso Prthuzca lo que el clente desea. Las caracteristicas de los productos agrico- las que se utizan como materia prima en la produccn de chocolate fire Por ejemplo, e conten de grasa de lo granos de cacao varia dependiendo | elas conccines en que éstos se cutvaron.E contend de grasa es crucial ara determinar la cantidad correcta de cada aio que debe agregarse aa ‘mezcia para produc un producto espactcn, ADM recolecta muestra de cada lote oe oor poco antes dela operacin de mezciado para med el contenido ‘de grasa, Sila muestra resulta inaceptable, lor se welve a procesar hasta {que tanga el contenido correcta de grasa. Debio a que el contenido de grasa es estandarzado, la aperacion de mezctado también puede estandarizarse de un te oto Los cients de ADM cuentan con recibir cantidades unformes de gotas «de chocolate. Los conte tianen especicacioes como 4000 + 200 gota par ibe yplanean sus procesos de produocén en consecuenia, Un paso esencl ‘ena produccién de las gotas es la opeacién de la méguina depostadora ‘ADM. Cada hora, se toma una muestra aleatori de 100 gotas dela linea de produoctn, se rgistael peso tata y se calcula e ndmero promedi de go ‘as por ira, Sto esutado es inaceptabe, e operario de la maquina explora El otocolate caller se were en un tanque de retencxon ena maquing depostadora que forma las otas de chocolate las posilesrazones del problema nclidal temperatura dela pasta yl alus- te dela abertura que forma as gota). Los ajusies tardan 15 minutos ensure efecto a causa de tiemponecesario para retarlos productos defectuosos. Ls ‘operarios deen estar ben capactados tanto en ls tonic de contro esta istico del proceso como ane furcionamiento de la méquina, porque un etor eel aluste implica ques perdan por lo menos 30 minutos de tempo de pro- ein Fuse: Davi Kran, rcher Danes Midland Corgay, 2008, nawaduvri om, producto no satisface sus especificaciones de desempeno, el inspector conoce la magnitud dela | discrepancia, La desventaja es que estas mediciones suelen requerir el uso de equipo especiah | ciertas destrezas de los empleados, procedimients rigurosos, tiempo y esfuerzo. Otra forma dé evaluar el desempefio consiste en medir los atributos, es decir, las caracterfsticas del producto servicio que pueden contarse rapidamente para saber sl el desempeno es aceptable. Este mctod | permite a los inspectores tomar una simple decisidn de sfo no, acerca de si un producto oserviid | ‘cumple con las especificaciones. Los atrbutos se usan con frecuencia cuando las especificacioneS | dde desempefio son complejas y la medicisn de las variables resulta dificil o castosa. Algunos eel plos de atributos que pueden contarse son: el numero de formulatios de seguro que contiene® errores y dan lugar a pagos excesivos o insuficients, a proporcién de radios que no funcional! ena prueba fina, la proporcién de vuelos de aerolineas que legan con una diferencia menorave | 15 minutos con respecto a la hora prevista, el niimero de cubiertas para estufa que se entregall ‘manchadas con salpieaduras de pintura, La ventaja de contar los atributos es que se requieren menos esfuerzos y recursos que pal rmedir las variables. La desventaja es que, aun cuando los recuentos de atributos bastan para reve" lar queel deseripetio del proceto ha cambiado, no indica la magaitud del eambio, Por ejelill tun recuento puede poner de manifiesto que la proporcién de vuelos de aerolineas que legan cof una diferencia de menos de 15 minutos con respecto a la hora prevista ha disminuido, pero ele sultado no muestra cudntos minutos mds allé de los 15 permitidos estan legando los vuelos. Pat saberlo, habrfa que medi la desviacién real de lallegada prevista, es decir, una variable. La Prt a administrativa 6.2 presenta ejemplos de mediciones de la calidad que se utiliza en la industri del euidado de la salud. atributos Caratersticas del producto 0 servicio (que pueden contarse répidamente para saber si el desempefio es aceptabeDESEMPERIO ¥ CALIDAD DE LOS PROCESOS ¥ | pober Wood Johnson Univers Hosta Haniton (A Hamiton) 2 un hospital aunt prico sin nese ura de 160 miles de ares para cid ‘agitos que da srvicoa més de 350,000 haan de Harton Nurse {i src priaros incyen atencion medica y uric obsteica, cardio lj, oranda y ua intnsvos par actos y bes y nits enfemas db ‘raved. RA amit tne 1734 empleo y més de 50 mirc Gl per- oral médc. Los habits de Harton se enorglocen de exe hast por- ‘que on 2008 sez aceedor al Premio Naconal Mico Bahige al Calidad J ene cua dea sal. Cul sel secret desu éxito? FM Haiton depended su iderao, su erfoquo enol serio, finan © zs, cada, personaly crecimiento, asi como su proceso de lian es- tralia y sistemas de mdicin. No se pusde admins fo que nose puode dir, por o que RW Hamiton usa su Soma de mein de deseripena tgrizaconal para observa el deseo y as operaciones coanas. Los indcadoes clave del desempo son reisacos cade semana ors altos lie Fesdelos process, mensuimente por os erent y testament po os epledos. He cau algunos eempios ls medkcones qu la gerenciacon- sider imports paral host 1 Parcipacin de mercaco. La sattacsién del clene con los servicios que ‘rece el haspitl se faa menudo en las medicones dela artcipacn de mercado. La paricpacin de mercado de AWJ Hamilton en cariologa, ‘rug y oncolgia aumentd coniderablemente en relaién con su princi- a competi: Esta mesic indica qu e hospital est creciend, 1m Tasas de ocupacén. La inversiGn continua en tecnologia, equip einsta- laciones rindi rutos para RW Hamiton. En 2003, su tsa de cupacén fe de 85%, mieniras que su més cercano comptiorrejstré una tsa ce ocunacién de so 60% 1m Velocidad de entraga. Los pacientes que acuden al departamento de ut- (gencias cuentan con la garantia de que vern a una enfermera dentro de los 15 minutos posterores a su legaa y a un mésfco en os 20 minutos siguientes, Se ha demastrado que a sattaccin dels clones est ro- lacionada on la raider de a entrega 1m Satsfaciin de las clientes en cuanto alos sorvcos. Se solitaalos pa- Contes quo contesten encuestas relacionadas con los servicios que rei- bietony su nivel de satstaccién. Por empl, la satstaccin oe os pa- cientes respec ala eficienciay la crtesia del gersonal de enfermeria ‘umenté de 70% en 1999 a 90% en 2004, Estas medicines pueden ‘compararge con las nornas nacional, |= hndice de moraldad de os pacientes Todos los hospitals trabajan para reduc al minimo esta mdicén Los indices de metalidad de un hospital CAPITULO 6 MEDICIONES DE CALIDAD EN LA INDUSTRIA DEL CUIDADO DE LA SALUD £1 to ena clad del culdado dea sa se apna zardo un sistema de metic del desempoti parallel code as | operacons ooianas dos spies, sats de os | clientes. Es importante que los datos sean revisados mensualmente por | ls atnnsradrs et hospitaly testament por las eles, ‘pueden compararse con las tasas naconales para estalecer puntos do ‘referencia. Los indices de mortaidad de RNY Hamilton mostraron una ‘endencia descendente constant 1 Porcertaie de pacientes que racben medicamentos equivecads. Aun ‘que suene ateradr, la media nacional en Estados Unidos en cuanto a paciontes que reciben madicamentos equvocados es de 36%. En AWA amit, a tasaes de 7%. 1 Indice oe setecin oe empleados Los ices de retencién ats impican ‘ue los empleados istutan de su trabajo ycreen que se lesa tra jus {o,Los indices de retencin en RW Hamilon son dearededor do 98%, Estas medicones pueden cbservarse a través del lempo para evauar os cam bios en los frocesos del hospital y a nacesidad de adoptar medias acini tratvas lands de as medicones ayuda a a gerencia acentar a atencién en aquelo process en los que se necesitan mejores. 215 ‘Fuente: resumen cel Robert Won Johnson University Hest Hanton para el Peo Nacional Malcolm Baliga 2 la Calidad, 2004, se pede cose ui en eis goupubic_afarseleases/_hamiton tir; warwjhamiton. ory Muestreo EI método més completo para una inspeccién consiste en revisar la calidad de todos 4s productos o servicios en cada una de las etapas del proceso. Este procedimiento, llamado ins- Deecién completa, se usa cuando los costos de pasar los defectos a un cliente interno o extemno son Iayores que los costos de la inspeccién. Las empresas utilizan a menudo equipo de inspeccién plan de muestreo Plan que espaciic ol tamaiio de la muestra, tiempo que de Auomatizado que registra resume y muestra los datos. Muchas compass han descubierto que "A"! *s musos icesis ls equipo de inspecciGn automatizado se paga por sf solo en un tiempo razonablemente corto. EE ee Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona mas 0 menos el mismo grado S110 8" necesrio adenay eas roteccién que una inspeccién completa. En el plan de muestreo se especifican: el tamafiode _tamafio de la muestra muestra, que es una cantidad de observaciones seleccionadas al azar de los productos del pto- Cantal oe obsen« £850; el tiempo que deberd transcurrir entre muestras sucesivas, ylas reglas de decisién que deter~—_salsccionadas al az sis productos “Binan cundo sera necesario adoptar medidas. El muestrea es apropiado cuando los costos doy 0.ee ae 216 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS {inspeccién son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos, habilidades 0 proced. mientos especiales, o bien, equipo costoso. Distribuciones de muestreo En relacién con las mediciones del desempetio, un proceso pro. duce productos que pueden describirse por mediode unadistribucién del proceso, con una med yuna varianza que s6lo se conocerén con 100% de precisién después de efectuar una inspeccidy ‘completa. Sin embargo, el propdsito de un muestreo es calcula la medida de una variable 0 att buto para los productos del proceso sin tener que evar a cabo una inspeccién completa. Esa me. dida se usard después para evaluar el desempeno del proceso mismo. Por ejemplo, el tiempo re. querido para procesar muestras en el laboratoria de la unidad de cuidados intensivos de tn hospital (medicién de una variable) s variable. Si se midiera el tiempo para completar un andliss de un gran niimero de pacientes y se trazaran los resultados en un gratico, los datos tenderian a formar un patrén que puede describirse como la distribucién del proceso. Con el muestreo, sera ta de estimar los pardmetros de la distribucidn del proceso usando estadisticas como la media de ta muestra y elrango de la muestra ola desviacién esténdar. 1. La media de la muestra es la suma de las observaciones dividida ente el nimero total de ob. servaciones: donde += observacién de una caracteristica de la calidad (por ejemplo, el tiempo) ‘n= niimero total de observaciones F=media 2. El rango es la diferencia entre le observacion mas grande contenida en una muestra y la mis pequefia. La desviacién estdndar es la raizcuadrada de la varianza de una distribucign, Una estimacién de la desviaci6n estandar de proceso, basada en una muestra, se obtiene por me- dio de: ne x donde = desviaci6n esténdar de una muestra n= ntimero total de observaciones en la muestra ¥=media x,= observacién de una caracteristica de la calidad el rango o la desviacién esténdar tienen valores relativamente pequesios, eso implica que las observaciones estan agrupadas cerca de la media. Estas estadisticas de la muestra tienen su propia distribucién, ala que lamaremos distribu: ién de muestreo. Por ejemplo, en el proceso de anilisis de Inboratorio, una variable important® del desempefio es el tiempo que se necesita para levar los resultados ala unidad de cuidados ticos. Suponga que la gerencia desea que los resultados estén listos en un promedio de 25 mine tos, Estos, quiere que la distribucidn del proceso tenga una media de 25 minutos, Un inspectot ‘que periddicamente tome una muestra de cinco andlisis y calcule Ia media de la muestra pod usarla para determinar cémo se desempefia el proceso. Suponga que, en efecto, el proceso est produciendo los analisis con una media de 25 minutos. Sise traza en un grafico una cantidad con siderable de estas medias, se veré que éstas tienen su propia distribucién de muestreo con una me dla centrada en 25 minutos, lo mismo que la media de distibucién del proceso, pero con una Va riabilidad mucho menor. La raz6n de esto es que les medias de la muestra compensan las cif mas altas y més bajas registradas que corresponden a los tiempos individuales en cada muestt® La figura 6.3 muestra la relaci6n entre la distribucin de muestreo para las medias de una muesti® yla distribucidn del proceso para los tiempos de anilisis. Algunas distribuciones de muestreo (por ejemplo, para medias con tamafios de muestra de# ‘© més, y proporciones con tamafios de muestra de 20 0 més) suelen calcularse en forma aprox! ‘mada mediante la distribucién normal, lo cual permite utilizar las tablas normales (véase el ape” dice 1, “Distribucisn normal”). Por ejemplo, suponga que quisiera determinar la probabilidad dé que la media de una muestra tenga un valor mayor que 2.0 desviaciones esténdar que la media% Tiempo eso. Vaya al apéndice 1 “Distribucién normal" y observe que la entrada en la tabla paraz=2.0 esviaciones estandar es 0.9772. En consecuencia, la probabilidad es de 1.0000 ~ 0.9772 = 0.0228, (9228%. La probabilidad de que la media de la muestra sea més de 2.0 desviaciones estndar me- ‘nor que la media del proceso es también de 2.28% porque la distribucién normal es simétrica ala tnedia, La capacidad de asignar probabilidades a los resultados de la muestra es importante para Jaconstrucci6n y uso de los graficos de control Causas comunes Las dos categorias bisicas de variacién en la produccién son: Ia causas comu- nesy las causas asignables. Las causas comunes de variacién son las fuentes de variacién pura- mnente sleatorias, no identificables, que son inevitables con el proceso actual. Ladistribucidn de tn proceso puede caracterizarse por medio de su ubicacién, extensidn y forma. La ubicacién se mide por la media de la distribuci6n, mientras que la extensidn se mide por el rango o desviacién ‘stdndar La forma de las distribuciones del proceso puede caracterizarse ya sea como simétrica o ssiméirca (sesgada). Una distribucion simetrica tiene el mismo mtimero de observaciones ubica- dasporencima y por debajo de la media. Una distribucién asimétrica tiene un mayor niimero de observaciones ya sea por encima o por debajo de la media. Sila variabilidad del proceso proviene liieamente de las ausas comunes de variacién, la suposicin tipica es que se tata de una diste- hucidn simétrica, donde la mayoria de as observaciones se localizan cerca del centro. Cousas asignables 1a segunda categoria de variacién, las eausas asignables de variacién, tam- bien conocidas como causas especiales, incluye cualquiera de los factores causantes de variacion que pueda ser identificado y eliminado. Entre las causas asignables de variacién figuran, por emplo, un empleado que necesita capacitacién o una méquina que requiere una reparacién. Volvamos al ejemplo del proceso de andlisis de Laboratorio. La figura 6.4 muestra la forma en que lascausas asignables modifican la distribuci6n de la produccién del proceso de andlisis. La curva fis representa la distribucidn del proceso cuando s6lo existen causas comunes de variacidn. Las lineas negrasilustran un cambio en ladistribucion debido ala presencia de causas asignables. En Jafigura 6.4(a), la linea negra indica que el proceso tardé més tiempo de lo planeado en muchos Gelos casos, porfo que aumenté el tiempo promedio de cada andlisis. En la figura 6.4(b), se obser- Yaque un aumento en la variabilidad del tiempo en cada caso afecté la extensién de la distribu- ign, Por timo, en la figura 6.4(c), la linea negra indica que el proceso produjo una preponderan- «ade los andlisis en menos tiempo que el promedio. Esta distribucién es asimétrica; es decir, ya 10 es simétrica con respecto al valor promedio. Se dice que un proceso esta bajo control estadisti- ‘9 cuando la ubicacién, extensién o forma de sudistribucién no cambia con el tiempo. Una vez. ‘ueel proceso estd bajo control estadistico, os gerentes usan procedimientos SPC para detectar el Momento en que surgen las causas asignables y ocuparse de elas. Promedio Promedio Promedio DESEMPENO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS < CAPITULO6 — 217 FIGURA 6.3 Relacin entre fa dstibucidn de medias de la muesta y la lstibucién del proceso causas comunes de variacién Las fuentes de varaciin puramente aleatorias, no identiicabes, que son ineitables can el proceso actual causas asignables de variacién Cualquiera de fs factores causantes do vasiacin que pueda ser idetificad y eliminad. Tempo Tiempo Tiempo ‘aiUbicacion {b) Extension {e} Forma FIGURA 6.4 | efectos dels causasasgnables enl ditrbucion del proceso de andi de abortorio218 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS B tiempo requerito para realizar nls clnicos de muestas de pacientes en un taboratori puede grafico de control Diag var a ordenado cronagicamente se usa para determinar sila nes 0 65 (Gamo se relacanan ls limites de control con ta distribucidn de ‘muesteo: observaciones tomadas tres muestas GRAFICOS DE CONTROL Para determinar si las variaciones observadas son anormales, podemos medir y razarelgrtien de la medicién del desempeno tomada de la muestra, en un diagrama ordenado cronolégicaments, conocido como grafico de control. Un grifico de cantrol tiene un valor nominal, o linea central, {que puede ser el promedio histérico del proceso o akin objetivo que los gerentes desearian aleans ‘zat por medio del proceso, y dos limites de control basados en la distribucion de muestreo dela medida de la calidad. Los limites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna accién. El valor ms grande representa el limite de centrol superior (UCL, del inglés upper contol: ‘mit yel valor ms pequeni representa el limite de control inferior (LCL, del inglés lower contal Tima. La figura 6 muestra cémo se relacionan los imites de control con la distribueidn de mues treo, Una estadistica de muestra, ubicada entre el UCL y el LCL, indica que el proceso esté mostra ddo causas comunes de variacién; una estadistica ub cada fuera de los limites de control indica que el proceso esté exhibiendo causas asignables de variacién. Las observaciones que se encuentran fuera de los limites de control no siempre denotan mal calidad, Por ejemplo, en la figura 6.5, la causa asignable puede ser agin nuevo proceso de fact racidn que se introdujo para reducir el nimero de fecturas incorrectas que se envian alos cliente Sila proporcién de facturas incorrectas, es decir, la medicién del desemperio tomada de muestra de facturas, desciende por debajo del LCL del grafico de contro, es probable que elm vo procedimiento haya provocado un cambio favorable en el proceso de facturaciGn, yes neces vio tazar un nuevo grafico de control. ‘Los gerentes 0 empleados responsables de evaluar un proceso pueden usar los grficos dé control de las siguientes formas: 1. Tomar una muestra aleatoria del proceso y calcular una medida del desempeno variable od atributos, uc. Nominal ta Casas asignables probables —* 1 2 3 MuesirasDESEMPENIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS < CAPITULO 6 219 sila estadistica se ubica fuera de los limites de control del grafico o se comporta de manera jnustal, buscar una causa asignable. 44. Bliminar la causa si ésta degrada el desemperio; incorporar la causa si mejora el desempeti. Reconstruir el grafico de control con los nuevos datos. ‘4. Repetir periédicamente todo el procedimiento. Ty Aveces, es posible detectar los problemas que afectan aun proceso, aun cuando los imites de controlno se hayan rebasado, En la figura 6.6 se presentan cuatro ejemplos de gréficos de control. figrafco (a) muestra un proceso que se encuentra dentro del control estadistico, No se requiere fecin alguna. Sin embargo, el grafico (b) muestra un patron conocido como carrera, o sea, una se frencia de observaciones con cierta caracteristica. Una regla tipica aconseja adoptar medidas forrectivas cuandlo cinco observaciones o mds muestran una tendencia ascendente o descenden- fe aunque los puntos todavia no hayan rebasado los limites de control, Aqui, nueve observaciones “ecuenciales se ubican por debajo de la media y muestran tna tendencia descendente. Hay pocas jpabilidades de que dicho resultado pudiera presentarse por casualidad. Elgrifico (c) muestra que el proceso ha suftido un cambio repentino con respecto a su patrén ‘normal. Las cuatro iltimas observaciones son poco comunes: la primera cae cerca del LCL, las si- fentes dos ascienden hacia el UCL y la cuarta permanece por artiba del valor nominal. Un geren- te debe vigilar los procesos cuando se producen cambios tan repentinos, aunque los limites de fonirolno se hayan rebasado. Por tltimo, el grafico (A) indica que el proceso se sali6 de control en os ocasiones porque dos de los resultados de la muestra se ubicaron fuera de los limites de con- {tol Es alta la probabilidad de que la distribucidn del proceso haya cambiado. Consideraremos fotras consecuencias de los procesos que quedan fuera del control estadistico cuando hablemos de Jncapacidad de los procesos mas adelante en este mismo capitulo. os gréficos de control no son herramientas perfectas para detectar los cambios en la distri bucién de los procesos, por el hecho de que se basan en distribuciones de muestreo. Se pueden presentar dos tipos de errores cuando se utilizan graficos de control. El error tipo Ise produce error tipo | {uando el empleado concluye que el proceso esta fuera de control, baséndose en un resultado de Erzor que se produce cuando ef muestra ubicado fuera de los limites de control, cuando en realidad se trataba de un efecto pura- rien condo cao proveeo ost mente sleatorio. Un error tipo II se presenta cuando el empleado concluye que el proceso ests jr ss conn, hasan oul byjo control y que s6lo se presenta aleatoriedad, cuando en realidad dicho proceso estd fuera de [oo on rule stad ora do controlestadistico, Pelnketoreucuaien cated La gerencia puede controlar estos errores mediante la selecci6n adecuada de los limites de [08 Hailes 08 cool cuando en reales control. Dicha seleccion dependera de los costos de buscar causas asignables cuando en realidad —_S* "aaa ce un efecto puramente hoexiste ninguna frente al costo de no detectar un cambio generado eneel proceso. Por ejemplo, es- ao. {ablecer limites de control a tres desviaciones esténdar de la media reduce el error tipo I porque error tipo Il thay muy pocas probabilidades de que un resultado de muestra se ubique fuera de los limites de ve control, a menos que el proceso se encuentre fuera de control estadistico. Sin embargo, el error ETO" que se presenta cuando e tipoll puede ser considerable porque los cambios mas suiles en la naturaleza dela distribucién del _empeado conchae quae proveso est proceso pasardn inadvertidos debido a la gran extensién de los limites de control. La extensiGn de aj control y que slo 2 presenta Toslimites de control también puede reducirse a dos desviaciones esténdar, con lo que aumenta la _aloatoriedad, cuando en realidad dio Probabildad de los resultados de muestra se ubiquen fuera de los limites de control. Ahora el error __pr0ces0 est fuera de conto estacisicn, tipo Il es mas pequenio, pero el error tipo I es mayor porque es probable que los empleados bus- quen causas asignables cuando el resultado de muestra ocurri6 exclusivamente por casualidad. aa | FIGURA 6.6 if pa. Ejemplos de gions de contro ERA honint s LoL ~~ Wimere de muestra ‘Nimero de muestras {a) Normal, no se requiere accién (b) Carrera, adoptar medidas, i = UCL uc 3} i ua Nero de muesas {6} Cambio repentino, monitorear (@) Rebasa los limites de control, adoptar medidas ee —C—CSCSC‘(‘CSNCNCU;wté; (NW220 PARTE2 grafico R srafico Dbjetio establecida fa gerenci ol proceso oie desemper actual lermestcién fuente oon el dasompoto, ADMINISTRACION DE PROCESOS ‘Como regla general, los gerentes usan limites més amplios cuando el costo de buscar causas aig nables es alto en relaci6n con el costo de no detectarun cambio en la distribucién del proceso, > METODOS DE CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS Los métodos de control estadfstico de procesos (SPC) son utiles tanto para medir el desempeig actual de los procesos, como para detectar'si el proceso ha cambiado en alguna forma que afeete el desempeno. En esta secciGn, primero se hablara de los graficos de medias y rangos para medi. ciones variables del desempeno, y después se considerarén los gréficos de control para medicio. nes de atributos. GRAFICOS DE CONTROL PARA VARIABLES Los gréficos de control para variables se usan para monitorear la media y la variabilidad della dis. tribucién de un proceso, Graficos R Un grfico de rango, o grafico R, se usa para monitorear la variabilidad de los proce. sos. Para calcular el rango de un conjunto de datos de muestra, el analista resta la mediciOn més pequefia de la medicién més grande obtenida en cada muestra. Si cualquiera de los datos queda fuera de los limites de contro, se dice que la variablidad del proceso no esta bajo control. Los limites de control para el grafico R son: UCL =D, y LCL g=D, donde = promedio de vtios valores Rpasados ya linea central de rico de contol Dy, D, = constantes que proporcionan tres lim tes de desviacién esténdar (tres sigma) para un tamafio de muestra dado. Obsérvese que los valores de D, yD, que se muestran en Ia tabla 6.1 cambian en funcién del tamafio de la muestra, Obsérvese también que la extensién entre los limites de control se va has clendo mas estrecha a medida que aumenta el tamano de la muestra, Este cambio es consecuendla de contar con més informacién como base para hacer una estimacién del rango del proceso. icos X Un grfico ¥ (Iéase “grafico xbarra’ se usa para ver siel proceso esté generando pro: duccién que, en promedio, es consistente con un valor objetivo establecido por la gerencia paral proceso 0 si el desempeno actual, con respecto al promedio de la medicién del desempeno,€ congruente con el desempefio pasado. Un valor objetivo es ttl cuando el proceso se rediseria pot Factor para UCL Factor para LCL Factor para UCL Tamafio de yLCL para aréficos para aréficos para grafico Ja muestra (n) XA) (0) , 2 1.880 0 | 3 1.023 0 | 4 0729 0 5 os77 0 8 0493 0 7 og ore 8 0373 0.136 9 0337 a.t84 } 0 0.308 01223 fort: 1960 AST Maul on Oat Conta Materia, eopyight © Anercan Soci fT | Sereproduce con autorzacion,DESEMPENIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS < CAPITULO 6 224 ‘completo y el desempeno pasado deja de ser pertinente. Cuando se han identificado las causas fsignables de la variabilidad del proceso y ésta se encuentra bajo control estadistico, el analista puede construirun grafico x. Ls limites de control del gréfico £ son: uc y Idhy +A, donde =linea central del grafico, que puede ser el promedio de las medias de una muestra pasada oun valor establecido como objetivo para el proceso ‘Ay =constante para proporcionar limites tres sigma para la media de la muestra Los valores de A, estén contenidos en la tabla 6.1, Obsérvese que en los limites de control se yseel valor de F; porlo tanto, el grafico ¥ debe construirse despues de que la variabilidad del pro- fes0 ha quedado bajo contro Para desarrollar y usar grficos Fy R siga estos pasos: Paso 1. Recabe datos sobre la medicién de la calidad de una variable (por ejemplo, tiempo, peso 0 didmetro} y organice los datos por niimero de muestra. De preferencia, deben tomarse por Jomenos 20 muestras para usarlas en la construccién de un grafico de control ‘Paso 2, Calcule el rango para cada muestra y el rango promedi, R, para el conjunto de mues- tras. ‘Paso 3. Use la tabla 6.1 para determinar los limites de control superior e inferior del gréfico R Paso 4. Trace los rangos de la muestra. Si todos estan bajo control, avance al paso 5. Delo con- ‘rari, encuentre las causas asignables, corrfjalas yregrese al paso 1. Paso 5. Calcule ¥ para cada muestra y determine la linea central del grafico, Paso 6. Use la tabla 6.1 afin de determinar los parémetros para UCL; y LCL y construya el ralico x. Paso 7. Trace las medias de la muestra. Si todas estén bajo control, el proceso esté controlado ‘stadisticamente en términos del promedio del proceso y la variabilidad del proceso. Siga toman: domuestras y monitoree el proceso. Si alguna de ellas esta fuera de control, usque las causes asig- nables,corrijalas yregrese al paso 1. Sino logra encontrar ninguna causa asignable después de rea lizar una buisqueda cuidadosa, suponga que los puntos fuera de control representan causas ‘comunes de variacién y contintie monitoreando el proceso. Uso de gréficos X y R para monitorear un proceso | EJEMPLO 6.1 Lacirecidn de West lis industries esta preocupadta por la produccién de un trio de metal especial que san algu- nos de los clans mas importantes def compa. EI d&metra del cio es crucial para cliente Lo datos de cin- ‘co muestas aparecen en la tabla adja El tamafo de la muestra es 4, El prooeso est blo contol estacision? MODELO ACTIVO 6.1 elo activo 6:1 enol CD-ROM de SOLUCION Paso 1: Para smpliicar, se usan solamente muestas. En a pric, seria comveniente usar més de 20 muestras. Las datos se presenta en la taba Siguiente eestudiante cantiene explic 5 sobre y sus us0s para (on enol CD tone oro ejemplo 1 5014 = 05022-08009 a.s0a7 05018 els grticos 2 soi 0.5041 0.8024 0.5020 soz 3 508 = 0502808035 0.5023 0.5026 4 05008 0.5034 0.5024 0.5015, 0.5020 5 soe = 0.5088. «0.8034 (0 5047 05045 Promedo 05007222 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS < FIGURA 6.7 Gréfico de rango, creado com el saver para grticos Hy Re OM Explorer, para «toro de metal, que ‘muestra que la variablidad ‘el procesa esta bajo contro GURA 6.8 Grito ¥ creado con el solverpara gréticas ¥ y Ade (OM Explorer, para et toritlo. de metal, en el que se aprecia que la muestra 5 esta fuera de contol 0.005 0.0045 ‘00s 0.0035, 0.003 0.0025 0.0015, ‘Nimero de muestra Paso 2: Calcule el rngo para cada muestra, estando el valor rs bajo del més alto. Pr ejemplo, en la muestra 1 rango es 0.5027 ~ 0.5009 = 0.0018 pul, Iquamente, ls angos para as muestras 2.3, 4 y § son 0.0021, 0.0017, 0.00286 0.0022 pulg espectvament Como se aprecia ena tela, F = 0.0021 Paso 3: Para consti grin ,seleccione las constants apopiadas en la tabla 6.1 para un temafo de muestra ‘de 4, Los mites de contrat son: UCL =047- Lely =0,7 -280(0 0021 =0.00478 pulg 0021)=0 pulg Paso 4: Trace os rangos en ego R, coma muestra la Agura6.7.Ninguno de os rangos de la muestra queda fu: rade los limites de contol. En consecuencia, fe variahlidad del roceso est bajo conto estacisico. Si alguno dls rangos dela muestra queda fuera de esos limites o anarece un gatén fuera de o coma figura 6.6), tenders que ‘buscar las causas dela varabildad excesiva, carreras y repetiel paso Paso 5: Calule la media de cada muestra, Por ejemplo, fa media de la muestra 1 es 0.5014 +0.5022-+0.8000 +0507 5018 pul q Osot8pulg ‘el mismo modo, as meds dela muestras 2,3, 4 y 5 son 0.5027, 0.5026, 0.5020 y 0.5045 pul, respectivamente, Como se usta en la tabla, ¥ = 05027. Paso 6: Anora cons o grfico ¥ para el ramedio de proceso! démetropromesio del oilo es de 0.5027 pul el rango promed es de 0.0021 pulg por lo cual puede usar = 0.5027, F = 0.0021, A, que aparece en la tabla 6.1, para.untamaio de muesra d 4, para construi os limites de conto 0.5027 +072990021)=0.5042 pul 5027 -07290.002 5012 pug Paso 7: Trace las medias de la muestra en @ rico de contr, como se muestra en a figura 6.8. Ccitonxbara 0505 uct, = 05042 0.5045 a = 04 05055 05007 | 0503 | E os02s 0502 —te1,= 08012 05015 | a * St 0501 a 4 5 6 7 Nomero de muestraDESEMPENO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS < CAPITULO 6 223 La media de la muastra 6 quad por arriba dol UCL, lo que Indica que el promo de praca est fuera de contra y ‘que es necesari explora las causa asgnables, tal vez con la ayuda de un diagram de cause y efecto, Punto de decisién Un empleado de nuovo ingresocper el toro con el que se produce trio el dia en que {omé fa muestra. Para resolver el problema, la gerencianicié una sesén de capactacén para el emplaado, Postorie morte, se tomaronolras muestras que indcaron que el proceso estaba nuevamente bao contol estado, Sise conoce la desviacién estndar de la distribucién del proceso, es posible usar otra forma del grafico ©: ua +20; y LC 7 donde 9,=0 yin = desviacién estindar de las medias de la muestra ‘9 desviacisn esténdar dela distribucién del proceso n= tamafio dela muestra E=linea central del grafico, que puede ser el promedio de las medias de muestras pasadas oun valor establecido como objetivo para el proceso z= desvio normal (ntimero de desviaciones esténdar con respecto al promedio) Elanalista puede emplear un grafico R para asegurarse de que la variabilidad del proceso ‘std bajo control antes de construir el grafico X. La ventaja de usar esta forma del grafico x es que tlanalista tiene la posibilidad de ajustar la extensidn de los limites de control modificando el va~ lor de, Este enfoque puede ser itil para equilibrar los efectos de los erroes tipo Ty tipo I. ho aaa pape Disefio de un gréfico % usando la desviacién estandar del proceso EMO. 255) ‘Suny Dale Bank montorea e tiempo que se equiee para atender alos cents en la ventana para automowistas porque éstees un factor de calidad importante para competr con otros bancos de la Cuda. Después ce analizar los «ats ecoplados en un estudo exrausto de las operaciones de a ventana, la gerencia del banco determind que el tiemao medio necesaro para atender aun cliente en las horas pico de demandes de 5 minutos, con una desviacion estar de 1.5 minutos, La gerenca desea monitorear ieigo medio requerdo ara atender a un clente utlzando Deiiicamente un tamafo de muestra de ses clientes. Suponga que la variailidad del proceso est bajo cones sico,Disene un grtica ¥ que tenga un err tipo | de St s deci, establezca los lites de contol de tal mado que sta una proablidad de 2.5% de que uno dels resultados de la mueste se ubique por debaje del LCL una proba Dida de 2.586 de que uno ce os resultados dela mueste se ubique por aia del UCL. Después de varias semanas de muestreo, cos muestras sucesvasarojaron 3.70 y 3.68 minutos, repectvamente El proceso de atencién a cen {es ext bajo conto estacsti? SOLUCION ¥=50 minutos o=1.5 minutos n=6alientes 221.96 La varia de proceso et bajo contr stds, procul pasarnos Grectaent al ric Losi {28 conto son Uc; =F+20/ Vn =50+1.96(1.5)/ V6 Lol, =¥-zo/Vn =5.0-1.9611.5)/ V6: ‘lvalo de zpuede obtenerse dela siguiente forma: a tabla de distrbucién normal (véase el apéncice "Distibucion nor- ‘Mal’ indica la proporcién del rea total debajo dela curva normal dese - hasta z. Nos interesa un eo po | de 5%, | —_—_ 20 minutos {80 minutos224 PARTE? grafico p Grea que 32 u ara conta la proporcion de servicios 0 productos defectuosos gen fados por el proceso. ADMINISTRACION DE PROCESOS (02.59% de la curva encima del UCLy 2.5% debjo del LCL. En corsecuencia, es necesario encontrar e valor Zen lt ‘bla que cee so 2.5% en la porcign superior de la curva normal a sea, 09750 en atl) El valor es 1.96. Las eo ‘vevas muesiras se ubican nor debao del LCL del grfcn, 0 que implica que et tiempo promedi para tender a un clnte ha dsminuido, Deben explorarse las causas asgnabis para ver qué proved fa mejor Punto de decisién La gerenca estudé el priodo en el ques tomaron las muestas y descubré que ol super ‘0 del proceso estaba experimentando con algunos pracedimientos nuevos. La gerencia deci incoporar de manera permanente ests nuevas procedmienta al proceso de alercdna clientes. Después de capaciar a todos los empl. ‘os en los nuevas pracediientos, e fomaron nuevas muestra ys reconstruyé e feo de conto GRAFICOS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS: Dos grificos que se utilizan comiinmente para realizar mediciones de desempeno basadas en los atributos son el grafico p y el grafico ¢. El grafico p se emplea para controlar la proporcién de de. fectos generados por el proceso. El grafico c se utiliza para controlar el ntimero de defectos cuan. do puede haber mas de un defecto en un servicio 0 producto. Graficos p El grafico p es un grafico de control quese usa comiinmente para representaratribus tos. La caracteristica de desempefo no se mide en este caso, sino que se cuenta, y el elemento. servicio se declara satisfactorio o deficiente en su tocalidad. Por ejemplo, en la industria bancaria, los atributos que se cuentan pueden ser el ntimero ce depésitos no endosados o el ntimero dees tados financieros incorrectos que se envian a los clientes. Este método implica seleccionar una muestra aleatoria, examinar cada uno de sus elementos y calcular la proporcién de la muestra qu presenta defectos, p, que equivale al niimero de unidades defectuosas dividido entre el tamaiio Ja muestra, , En el caso de un grafico p, el muestreo implica una decision de s{o no: el producto del proce: so examinado tiene defectos © no. La distribuci6n estadfstica subyacente se basa en la distribu cidn binomial, Sin embargo, silos tamatios de muestra son grandes, la distribucién normal pro- porciona una buena aproximacién a ese respecto. La desviacidn estandar de la distribucién dela proporcidn defectuosa, o,, es entonces: | % donde | | amato delamuesa j \inea central del grafico, que puede ser la proporcién defectuosa de la poblacién hist ca promedio, o un valor objetivo \ Se puede usar o, para obtener los limites de control superior e inferior para un grafico p: UCL, =p+z0, y LCL donde jesvio normal (itimero de desviaciones estindar con respecto al promedio) El grafico se usa de la siguiente forma, Periédicamente se toma una muestra aleatoria de ‘mafo my se cuenta el ntimero de productos o servicios defectuosos. El ntimero de elementos} fectuosos se divide entre el tamario de la muestra para obtener una proporcidn de muestra def tuosa, p, la cual se traza después en el grafico. Cuando una proporcién de muestra defectuo ‘queda fuera de los limites de control, el analista suz0ne que la proporcidn defectuosa gen por el proceso ha cambiado y busca la causa asignable. Las observaciones que se ubican por d bajo del LCL, indican que el proceso puede haber mejorado en realidad. Es posible que el a ta no logre encontrar ninguna causa asignable porque siempre existe la posibilidad de que proporcién fuera de control se haya producido de manera fortuita, Sin embargo, si el analista ‘cubre causas asignables, esos datos de muestra no deben usarse para calcular Ios limites de C2 trol para el grafic.DESEMPENIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS < CAPITULO 6 — 225 Uso de un gréfico p para monitorear un proceso EJEMPLO 6.3 Algrete do operaciones dl doartamento de seni de eis del Hometown Bank preocuna I ran canticad a ercres que comet ol personal dl banco a regia os ndmeros de cuenta de os clenes. Ca semana soma tna musta seta de 2500 depts se nota a cantidad de nmeos de cuenta eistacosincoectamet Los repltads de as doce dtias semanas se presentan ena siguiente tea proceso oe registro et fuera de contra estado? Use limites de convo tres sigma, q SOLUCION | Paso 1: Use estos datos de muestra para calcular el gic p barra Total dedefecios ‘Nimerotatalde abservaciones Paso 2: Calle la proporcin defectuosa de a muestra, Ene caso dela muestra 1, la propocin de elementos dé- ‘eetuosos es de 15/2,500 = 0.0060. | Paso 3: Trace en el grfico cada una de las proporciones defectuosas dela muestra, como se iusta en a figura 6 9. 17 122,500) 0.0048 6,= BIT B)in = J 0.0049(1~0.0049)/2,500 =0.0014 (0091 (0007 MODELO ACTIVO 6.2 1 modelo activa 6.2 en el CD-ROM del estudiante contiene explicaciones adicio ales sobre el gréfico py sus usos cl depariamento de servicios de regsta TUTOR 6.2 Ettutor 6.2 en ef CD-ROM del estudiante contin otro ejemplo para pracicar e! so del grin p, FIGURA 6.9 E griffon p, creado con POM para Windows, de los nimeros de cuenta equivocados, donde se ve (que la muestra 7 est fuera de control226 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS < a grafico ¢ Gréfico que se usa para contioar el rlimero de detects cuando es posible {que se presente mas de un defecto en cto. la muestra 7 rebasa el UCL: por lo tanta, l proceso est fuera de conrly ser necesaro determina las zones el desemptiodefiinte en esa seman, Punto de decisi6n La gorercia Investig as cecunstancias en que se tome la muesta 7. La maquina cocadrg (ue se uti para imprimir los nmeros de cuenta en las choquestuvo una fala esa semana. La méquina Se repaé en la semana siguiente; sin embargo, el mantenimiento prevenverecomendado para la maquina na se reazb durant meses antes de la fala La. gererca rvsb el desemperio del depatamento de mantenimient einsttuyo camins en los procedimientos de mantenimiento de la méquina codicadora. Después de que Se cogé problema, un anal valvé@ cacular los limites de control usando lo datos sin a musta 7, Se tomaron varias muestas en las seminas Posterior, y se determind que el proceso de registro estaba ap conto estadiston. En consecuenel,e gio ppro- porciora una herramienta que sive para nccarcudndo require ajustes un proceso Graficos © A veces, os servicios o productos tienen mas de un defecto. Por ejemplo, un roll de alfombra puede tener varios defectos, como fibras aglutinadas o decoloradas o manchas origina- das en el proceso de produccién, Otras situaciones, en las que es posible que se presente més de un defecto, son: los accidentes que acurren en una interseccién especifica, las burbujas en el tae blero frontal de la pantalla de un televisor, y as quejas de los huéspedes de un hotel, Cuando al sgerencia le interesa reduc el niimero de defectos por unidad o por encuentro de servicio, resulta Stil otro tipo de grafico de contro, el grafico c la distribuci6n de muestreo subyacente en un grafico ¢ corresponde a la distribuelén de Poisson. fsta se basa en el supuesto de que los defectos se presentan dentro de una regidn conte ‘nua en la superficie de un producto o un intervale de tiempo continuo durante la prestacién de un servicio. Ademiés, presupone que a probabildad de que dos o més defectos e presenten enun ‘mismo lugar en la superficie 0 en el mismo instant= es insignificante. La media de la distribu 5 C, yla desviacidn estandar es V@ . Una téctica util consiste en usar la aproximacién normal ala distribucién de Poisson para que la linea central del grafico sea ¢, y los limites de control sear: +2VE y IL, EJEMPLO 6.4 @ UTOR 6.3 El tutor 6:3 en el CD-ROM de estudante contine otro ejemplo para practcar et so dal gration Uso de un grafico ¢ para monitorear defectos por unidad ‘Woodland Paper Company fabrica papel para la indutia etl de perio. En fa fase tna dl proceso l pape asa por una méquina que mide varias caractersticas de calidad el producto, Cuando ol proceso de produccn 6 p> 2 etd bajo contro el promeno es de 20 defects por cada rob. Ere un gro de contol para el nmero de defecios por ro, Para este ejemplo, use ites de contol dos sigma, 'b, Cinco roles tueron el siguiente nimero de defectos: 16, 21, 17, 22 y 24, respectvamente El seo ral, en us ppd tro prayer, tivo 5 defects. 26 process de produccién de papel est bajo contro? SOLUCION 2. Bnimeropromedo de defexos por rll es de 20, Pro tat: Uc, =3+2 6 =20+2,/20) LeL, =3-zV@ =20-4¥20) Elgrco de conta se muestra en aus 6.10 ‘b, _Envitud de que os primers cinco roles tenian detects qu se ubicaban dentro dels Kmites de cota, po ‘eso sigue estando balo conto. Sin embrgo, cinco defects son menos que valor de LCL, por consign, proceso se encuentra técricamente “uaa de conto. Elgrfco Ge contr ndica que ha sucedido algo buena Punto de decisién Woodland Paper trabaja con el provedor de las primeras cinco muestra desde hace muchas atos. EI proveedor oe la sexta muestra es nuevo en la compafia. La getencia decid seguir trabajando con el me roveedor por un tiempo y monitorear el nimero de detecos pre ver si squesiendo igual de bajo Si el neo cot ri ubindose por debajo del LCL en 20 muestas consecutvas, la gerenca cambiaré de proveedor permanenteremt ywolverd calcula los parémetros del grético de controlE DESEMPENO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS < CAPITULO 6 — 227 FIGURA 6.10 (Grif c, ereado con el solver para ratios ede OM Exoorer, para los efectos por rallo de papel ‘Wimero de detectos > CAPACIDAD DE PROCESO < {as técnicas de control estadistico de procesos ayudan a los gerentes a lograr y mantener una dis {ribucién de procesos que no cambia en términos de su media y varianza. Los limites de control festablecidos en el grafico de control sefialan cuando la media o la variabilidad del proceso cam- bia. Sin embargo, un proceso que se encuentra bajo control estadistico no siempre genera pro- ductos o servicios de acuerdo con sus respectivas especificaciones de disefio, porque los limites ‘de control estan basados en la media y la variabilidad de la distribucién de muestreo, y no en las ‘especificaciones de disefio. La capacidad de proceso se refiere a la capacidad de un proceso para capacidad de proceso sstase alas especificaciones de diserio de un producto o servicio dado. Las especificaciones de 2 capaviad del prooeso pra ustarse disefio se expresan a menudo como un valor nominal, u objetivo, y como una toleraneia, o mar- 4 iasespecitcaciones de vise de un ‘gen aceptable por encima o por debajo del valor nominal. produtao servi dab, Por ejemplo, el administrador del laboratorio de una unidad de cuidados intensivos podria {ener un valor nominal de 25 minutos para el tiempo de entrega de los resultados a los médicos ‘atantes y una tolerancia de +5 minutos debido a la necesidad de actuar con celeridad en condi- tones de vida o muerte. La tolerancia arroja una especificacién superior de 30 minutos y una espe-_Objetio delas tifcacién inferior de 20 minutos. El proceso de laboratorio debe ser capaz de proporcionar los re- dis. sultados de los anilisis dentro de estas especificaciones; de lo contrario, producira cierta proporcién de “defectos”. Al administrador le interesa también detectar los casos en los que la en- — tolerancia {tega de resultados se efectia en menos de 20 minutos, porque al estudiarlos tal vez se aprenda al- go que podrfa incorporarse en el futuro al proceso de laboratorio. Por el momento, a los médicos Jes satisface que los resultados lleguen dentro del plazo dle 20 a 30 minutos. DEFINICION DE LA CAPACIDAD DE PROCESO afigura 6.11 muestra la relaci6n entre la distribucién de un proceso y las especificaciones supe- Tiore inferior para el tiempo de entrega de resultados en el proceso de laboratorio, en dos condi- Cones diferentes. En la figura 6.11 (a), se dice que el proceso es capaz porque los extremos de la Aistribucién del proceso se encuentran dentro de las especficaciones superior e inferior. En la f- 4ra 6.11(b), el proceso no es capaz porque el proceso de laboratorio produce demasiados infor- ‘mes con tiempos de entrega largos. La figura 6.11 muestra claramente por qué estén tan preocupados los gerentes por reducir la Yatabilidad del proceso. Cuanto menor sea la variabilidad (representada por desviaciones estan- Adar mas bajas), tanto menos frecuente serd la producciGn deficiente. La figura 6.12 muestra lo que lareduccién de la variabilidad significa para una distribucién de proceso que es una distribucién hhotmal de probabilidades. La empresa que tiene calidad dos sigma (los limites de tolerancia son figuales ala media de la distribucién del proceso, #2 desviaciones estndar) produce 4.56% de de fectos, es decir, 45,600 defectos por milldn. La empresa que tiene calidad cuatro sigma produce Slo 0.0063% de defectos, es decir, 63 defectos por millén. Por titimo, la empresa con calidad seis sigma produce tinicamente 0.0000002% de defectos, es decir, 0.002 defectos por millén.? sCémo puede determinar en términos cuantitativos un gerente si un proceso es capazt En la Practica, se utlizan comtinmente dos mediciones para evaluar la capacidad de un proceso: lara 26n de capacidad de proceso y el indice de capacidad de proceso. valor nominal ecifcaciones do Margen aceptable por enc dbo del valor nominal por fn esta exposicidn se supone que ladistribucin del proceso no tiene causas asignables. Sin embargo, os pro- lamas Six Sigma definen el desempenio defectuoso con el supuesto de que el promedio del proceso se ha mo: Mido 15 desviaciones esténdar. Six Sigma se estudia més adelante en el capitulo. lnFE 228 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS 611 Rolacién entre la distribucién de un proceso y ls especticaciones superior inferior raz6n de capacidad de proceso, C, La ampltud de tolerancia dvd ent seis deviaciones estén (vrabilidad proves 642 Efectos de reducir la vaiablidad en la capacidad de proceso Valor oil Distibuién de proceso Especiteacin Especicacin Inferior superior 2% % Minutos (2) El proceso es capaz Valor uy Dstibociin del proceso Espoctcacn Especicacon inferior superior 20 25 30 Minutas (by E1proceso no es capaz Razén de capacidad de proceso Un proceso es capa si tiene una distribucién de proceso ex yos valores extremos se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un pros @ucto o servicio. En términos generales, la mayoria de los valores de una distribuciGn de proceso se encuentran dentro de #3 desviaciones estandar de la media, Por ejemplo, sila distribucién del proceso es normal, 99.74% de los valores se ubicarén dentro de #3 desviaciones esténdar. En Ota palabras, el rango de valores de la medicién de cal dad que genera el proceso es de aproximada: mente seis desviaciones estandar de la distribucién del proceso. Porlo tanto, si un proceso es paz, la diferencia entre la especificacién superior y la inferior, conocida como amplitud de fol rrancia, debe ser mayor que seis desviaciones estandar. La raz6n de capacidad de proceso, Cy SE define como: , ~ Especificacién superior —Especificacion inferior y a donde 6 = desviacién estandar de la distribucién del proceso Un valor, de 1.0 implica que la empresa esté produciendo calidad tres sigma (0.26% de de- fectos) y que el proceso sistemsticamente produce productos que se encuentran dentro de ls 5 pecificaciones, aunque se generen algunos defectos. Los valores C, mayores que 1.0 implican fi veles més altos de calidad alcanzados, Las empresas que se esfverzan por lograr una calidad mayor que tes sigma tsan tn valor crtico para la raz6n que es superior 1.0, Por ejemplo, Un vor mina Seis sigma Cuatro sigma Dos signa Espectcacion inferior Espocicacén ‘superior MediaPROCESOS < CAPITULO6 — 229 EMPENIO Y CALIDAD DE Li empresa que se ha fijado como objetivo la calidad seis sigma usaré 2.0; una empresa que desea jucir calidad cinco sigma usard 1.67; y una empresa que se esfuerce por producir calidad cua: fio sigma usard 1.33. Los procesos que producen servicios o productos con calidad inferior a tres, sigma tienen valores C, menores que 1.0 Indice de capacidad de proceso El proceso es capaz solamente cuando la razén de capacidad gemayor que el valor eritico y la distribucién del proceso se centra en el valor nominal de las espe- ‘pficaciones de disefo, Por ejemplo, el proceso de laboratorio puede tener una razén de capacidad fe proceso mayor que 1.33 para el tiempo de entrega. Sin embargo, sila media de la distribucién fel producto del proceso, x, se encuentra mas cerca dela especificacidn superior, todavia es posi- ble que se generen tiempos de entrega prolongados. Asimismo, six se localiza mas cerca dela es- ficacién inferior, es probable que se generen tiempos muy cortos. Asf pues, es necesario calcu~ firun indice de capacidad que mida el potencial del proceso para generar productos que se tbiquen fuera de la especificacién superior o inferior. ELndice de capacidad de proceso, C,,. se define como Indice de capacidad de proceso, Coy Indice que mide e potensal da a E_Especificacién inferior Especificacién superior: 30 30 Cye= Minimo de Elegimos el valor minimo de las dos razones porque representa la situaci6n que ocurriria en el peor caso posible. SiC, es mayor que el valor critico (digamos, 1.33 para calidad cuatro sigma) y Jarazén de capacidad de proceso también es mayor que el valor critico, podemos afirmar por fin Gque el proceso es capaz, Si C,y es menor que el valor critico, el promedio del proceso se ubicard gerea de alguno de los limites de tolerancia y se estardn generando productos defectuosos, a bien, avariabilidad del proceso es demasiado grande. Fl indice de capacidad siempre seré menor o igual que la raz6n de capacidad. Debido a esto, indice de capacidad puede usarse como primera verificacién de la capacidad; si el indice de ca- pacidad pasa la prueba, el proceso puede declararse capaz. Sino aprueba, debera calcularse la ra~ an de capacidad de proceso para ver sila variabilidad de éste es la causa del problema. Cuando es igual a C,, el proceso esté centrado entre las especificaciones superior e inferior, por lo lal la media de la distribucién del proceso esta centrada en el valor nominal de las especifica- clones de diserio, - USO DEL MEJORAMIENTO CONTINUO PARA DETERMINAR LA CAPACIDAD DE UN PROCESO Para determinar la capacidad de un proceso para producir productos dentro de los limites de to- Jerancia, siga estos pasos: Paso 1. Recabe datos sobre la produccién del proceso y calcule la media yla desviaciGn estén- dar de a distribucion de la produccién del proceso. Paso 2 Use los datos de la distribucién del proceso para calcular gréficos de control de proce $0s, como tin grafico X o un grafico R Paso 3. Tome una serie de muestras aleatorias del proceso y trace los resultados en los gréf ¢98de control. Si porlo menos 20 muestras consecutivas se ubican dentro de los limites de control eles graticos, el proceso esta bajo control estadistico. i el proceso no esté bajo control estadist 9, busque las causas asignables y eliminelas. Vuelva a calcular la media y la dlesviaci6n esténdar dela distibucién del proceso y los limites de control para los grficos, Contin hasta que el pro~ £850 se encuente bajo control estadistic. Paso 4, Calcule el indice de capacidad de proceso y la raz6n de capacidad de proceso. Si los fesultados son aceptables, documente los cambios que se hayan introducido en el proceso y con- {inde observando la produccién con ayuda de los graficos de control. Silos resultados son inacep- tables, siga explorando las causas asignables a efecto de reducir la varianza en la produccién entrar la distribucién del proceso en el valor nominal. A medida que realice los cambios, vuelva a falcular la media y la desviacién estandar de la distribucidn del proceso y los limites de control Paralos graticos, y repitael paso 3. Evaluacién de la capacidad de proceso del laboratorio de la unidad de EJEMPLO 6.5 lados intensivos i El proceso de aboratorio de la nid de culdadosintnsios tiene un tempo promo de entrega de 26,2 minutos y Una dasviacidn estandar de 1.36 minutos. El valor nominal de este servicio es de 25 minutos con unlimited expect ‘avin superior do 20 minutos yun lirite de especicacion inferior de 20 minutos. La administvadora del aboratario Auiere que ést tenga un desempero cuatro sigma. ZE proceso de laboraterio es capar de protucir este nivel de de sempeia? |i 230 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS a MODELO ACTIVO 6.3 1 modelo actho 6.3 en el CD-ROM del estudiante contene explcaciones adiconales sobe el problema dela pacidad de proceso en el aboratoro dela unidad de cuidados intensive, TUTOR 6.4 tutor 6.4 en of CD-ROM det estudiante contene otro empl para practicar las ediciones dea capacidad de proceso. ingenieria de la calidad Enfoque creado por Genii Taguchi an et (que la ingenieria se combina con méiodos estadisto0s para reduc os costos y mejorar la calidad mediante le coptimizacion de disefo de ls productos yes procesos de manufactur, funcin de pérdida de calidad La idea de que un servicio o producto ‘que apenas se ajusta alas ‘especifcaciones se parece mas a un servicio 0 producto defectuaso que ‘uno perecto, Six Sigma Sterna integra flexible para aleanzar, sestener y maxinizar el éxito de una ‘ernpresa macianto la minimizacién de Jos detecos yl vaiablidaden fos provesos, SOLUCION Para empezar, a administradoraetectud ura vercacén rip para verse proceso era capaz Para el, apie in- lice de capaciad de proceso: 262-20 Céleulo deta epaciicadin infor —222=200 _, ta da epoca neo = 7-159 300-262 Cilelo de a especticacin suprar= 22-252 _ 994 — 3139) ye = Minimo de[.630.94)=0.94 Pusto que valor oben del desert cuatro sim 133 inice te capaci de roe en ue al proceso ro era capz. Si enbargo ela ro sea sl problema ra varied del proceso, el proceso estaba descerato las rs cosas. Ls opciones sponte paramore rooeso depen deo qv no marca bin ‘cotinine adminatra examin la vaca de proceso conf razi de capaci de proves: 300-200 . 6(1.35) Laval et proceso no upla labetvo custo sigma de 33. En oorseouencs, la adrisradra am rend un estado paraver dnd se nto varias ene rosso, Se ideicaron ds actividades, arpa Cin 6 iflores yl prearacn de musts pra el miroscnio, ue tenan proceimienosincosstets. hos pocedmiertas se modtcaron para qu rodyerandesempefi unifome, Se recopison nus dts! amon po- moto de erro fe de 26.1 mrutos con ra desvacion ostidar 1.20 mins La varia del proceso alan 26 vl de desempeto cua sigma, como indica raz de capacited de proceso | 2 300-200 120) | Sin embargo, el indice de capaciad de proceso indcaba otros problemas que habia que resale: (261-200) (900-26.1) 3120) 3120) rae de a tp vee omnes eee INGENIERIA DE LA CALIDAD Creada por Genichi Taguchi, la ingenierfa de la calidad es un enfoque en el que la ingeniela st combina con métodos estadisticos para reducir los costos y mejorar la calidad mediante la opt mizacién del disenio de los productos y los procesos dle manufactura. Taguchi cree que los cost0S zo deseados se relacionan con cualquier desviacisn del valor objetivo de una caracterstica del calidad. Desde el punto de vista de Taguchi, el vair de la funcién de pérdida de calidad es cet? cuando las caracteristicas de calidad de un producto o servicio tienen exactamente el valor obj vo, yel valor de dicha funcién aumenta exponenciaimente a medida que las caracteristicas de lidad se aproximan a los limites de tolerancia, La raz6n de esto es que cuando un servicio 0 ducto apenas se ajusta a las especificaciones, se parece mas a un servicio o producto defectuos que a uno perfecto. La figura 6.13 muestra esquerraticamente la funcién de pérdida de calidad Taguchi. La conclusién de Taguchi es que los gerentes deben buscar continuamente méto para reducir todas las formas de variabilidad del valor objetivo en el proceso de producci6n Y ‘conformarse simplemente con observar los limites sefialados en las especificaciones. y= Minimo de 108 > SIX SIGMA < -Hemos visto cémo la TQM y el SPC mejoran el desempenio y la calidad de los procesos. No ob te, otro método, que se basa en buena medida en los principios y herramientas de la TQM, ba uitido popularidad. Six Sigma es un sistema integral y flexible para alcanzar, sostener y zar el éxito de una empresa mediante la minimizaci6n de los defectos y la variabilidad em ;procesos. Los programas Six Sigma se basan en la comprensién cabal de las necesidades del cliDESEMPENIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS « CAPITULO6 — 231 FIGURA 6.13 Funcién de pérdida de calidad ce Taguchi Pérdida (d6tares) Especifeaciin —Valor-—_—Especfcacén ‘nferor minal superior juso disciplinado de hechos, datos y andlisis estadistco; y la atencidn diligente a la administra- tién, mejoramiento y reinvencién de los procesos empresariales. Aunque muchos delos principios ‘yherramientas de Six Sigma se parecen a los dela TQM, el método tiene mas formalidad que ésta. ‘AMotorola se e atribuye el haber inventado el programa Six Sigma hace més de 20 afios para mejorar su capacidad manufacturera en un mereado mundial que cada vez. era mas compettivo. Lagerencia not6 que algunos clientes se quejaban de la calidad de los productos de Motorola y que los productos de la competencia superaban a los propios. La respuesta iniial de Motorola fue | extablecer metas mas exigentes para cada uno de sus procesos con el fin de reducir el niimero de efectos a una décima parte del nivel anterior de desempeno, Para aleanzar esta meta se requeria trabajar de manera mas inteligente y no solo ms ardua, ‘principio, Motorola pidi a sus empleados que propusieran ideas nuevas yreali26 estudios ‘de benchmarking de sus competidores. A continuacién, se efectuaron cambios radicales en los, programas de remuneracién, premiacién y capacitacién de os empleados, asf como en los proce- $08 erftcos. Los resultados fueron impresionantes. En una planta, al cabo de 10 meses el indice de Aelectos mejors 70% y el desempefio aument6 55%. ‘Los procedimientos para lograr esos resultados impresionantes se documentaron y pulieron, ydesde entonces se les conace como Six Sigma, Este nombre se relaciona con la meta de tener in- tices bajos de productos defectuosos, aun si el promedio del proceso se mueve 1.5 desviaciones ‘tindar. El valor de 1.5 desviaciones estandar es un factor de correccién que se usa para explicar Jos cambios y tendencias de la media de los productos de un proceso debido a causas asignables ‘nel largo plazo. Motorola descubrié que esta variacién normalmente se ubicaba entre 1.4 y 1.6, Akesviaciones estandar. Partiendo de este supuesto, es muy probable que un proceso que alcanza ‘lobjetivo de calidad seis sigma produzca 3.4 defectos por millén de oportunidades en el latgo pzo. Como se explicé anteriormente, sin un cambio en el promedio del proceso, un proceso que {enera calidad seis sigma tendria slo 0.002 defectos por millén de oportunidades? General Electric considera que Six Sigma es una estrategia, una disciplina y un conjunto de herramientas. Es una estrategia porque se centra en lo que el cliente quiere, tratese de un cliente interno 0 externo, y aspira a produc la satisfaccién total del cliente. En consecuencia, Six Sigma Fedunda en mejores resultados empresariales, mhedidos en funcién de la participacién de merca- do, los ingresos y as uilidades. Es una disciplina porque tiene una secuencia formal de pasos, Ila ‘mada Modelo de Mejoramiento Six Sigma, para lograr el mejoramiento deseado en el desempenio delos procesos. El objetivo es simplificar los procesos y cerrar las brechas entre las prioridades ‘ompetitivas y las capacidades competitivas de un proceso, Finalmente, es un conjunto de herra- ‘mientas porque hace uso de herramientas potentes, como las que se han presentado en este capi- {ulo en el capitulo 5, “Andlisis de procesos”. Lasherramientas ayudan a detectar si el desemperio ‘del proceso no es el deseado, y proporcionan un vehiculo para monitorear el desempefio de ma- ‘era continua, ‘Aunque el origen de Six Sigma fue un esfuerzo por mejorar los procesos manufactureros, Ge- heral Electric popularizé la aplicacién del método a los procesos no manufactureros, como ven- 185, recursos humanos, atencidn a clientes y servicios financieros. El concepto de eliminar los de- es el mismo, aunque la definicién de “defecto” depende del proceso de que se trate, Por ‘emplo, si un departamento de recursos humanos no cumple la meta establecida de contrata- AXease ya isixsigma com library/content/sigma tableasp, donde encontraré una tabla completa de con- Fetsones Sx Sigma que se basan en el supuesto de 5 desviacionesestandar. En este sitio tambien se explican Fazones que sustenan el uso de este supesto RR232° PARTE 2 > ADMINISTRACION OE PROCESOS . ; complicada que con los procesos manufactureros por las razones siguientes: 1. El “producto del trabajo” es mucho més dificil de percibir porque a menudo consiste, formacion, solicitudes, pedidos, propuestas, presentaciones, reuniones, facturas, diseh ideas. Los procesos de servicios suelen requerir el uso de computadoras y redes, a veces @ cala internacional, que hacen que el proceso sea “virtual” y dificil de documentar. Este to virtual dificulta que las personas que trabajan que las distintas éreas funcionales, ventas, marketing y desarrollo de software, omprendan que en realidad forman part deun. proceso que necesita analizarse. Los procesos de servicios pueden modificarse con rapidez. Es posible transferirresponsabilt dades, revisar formularios y agregar pasos nuevos sin invertir capital. Los procesos de ser. ios en muchas compaiifas evolucionan, se adaptan y crecen casi continuamente. 3. Amenudo es dificil conseguir datos concretos sobre el desempeio de los procesos de seni. cios. Los datos que existen suelen ser anecdéticos 0 subjetivos. Es facil ver pilas enormes de documentos sin procesar; sin embargo, no es Facil medir los atrasos, readaptaciones, demo. ras y costos de trabajar en ellos. Por ejemplo, es complicado racionalizar un proceso de cierede bréstamos porque en dicho proceso intervenen muchas personas y cada una Ge ellsle ADMINISTRACION DE PROCESOS 150 9000 Conjunto de normas que rigen ta imentacin de un programa de cca Iso 14000 Normas de documentacién que requioren ‘ques compatias participantes leven el control de las materias primas que usan y de a generacn, tratamiento y eminacidn de sus desechos peligrosos. = Comunicaion Es tn importante entender los 6s como ls facasos,Comunicarlos ty de la organizacion es un paso crtico para asegurar que la empresa pueda basarse en pra seguir creclend ene futuro a | 1 Prioridades del cliente. Nunca hay que perder de vista las prioridades del clfente, las que NORMAS INTERNACIONALES DE DOCUMENTACION DE LA CALIDAD < Una ver que la empresa ha realizado el esfuerzo para que todos sus procesos sean capaces, ten ‘que documentar su nivel de calidad para comercilizar mejor sus servicios o productos. Estado cumentacidn dea calidad reviste especial importancia en el comerco internacional Sin embargo sicada pais estableciera su propio conjunto de norma, lis companias que venden en los mereados intemacionales tendfan grandes difeultades para cumplir con las notmas de documentacion de Ja calidad de todos los pases en los que operan. Pra superar este problema, la Organizacin Inter nacional de Normalizacn ide6 un conjunto de normas, conocidas como ISO 9000, para as com: paflas que tienen negocios en la Unidn Europea. osteriormente, se adopt6 un nuevo conjunto de ormas, las 150 14000, para sistemas de administacion ambiental, LAS NORMAS DE DOCUMENTACION ISO 9000 i 180 9000 es un conjunto de normas que rigen la documentacisn de un programa de calidad. ‘compaiiias obtienen la certificacién correspondiente cuando demuestran, frente a un exami dor externo calificado, que han satisfecho todos los requisitos. Una vez certificadas, las compa son incluidas en un directorio para que los posibles clientes sepan qué empresas han sido cei cadas y en qué niveles. La conformidad con las normas ISO 9000 no indica nada acerca de. verdadera calidad de un producto, Mas bien, informa a los clientes que esas compaifas pu presentar documentacién que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad. Las normas ISO 9000 consisten en realidad en cinco documentos: ISO 9000 a 9004. La 9000 es un documento de cardcter general que oftece lineamientos para la seleccién y aplicacié de las otras normas. La 0 9001 es una normaque se centra en 20 aspectos den programa dec lidad para las compafifas que disefan, fabrican, instalan y dan servicio a productos. Algunos de estos aspectos son la responsabilidad de la gerencia, documentacién sobre el sistema de calid compras, disefio de productos, inspeccidn, capacitacién y medidas correctivas. Esta es la mas completa y la mas dificil de satisfacer. La 180 9002 abarca los mismos aspectos que la 9001, pero para compaiias que fabrican productos de acuerdo con los disefios de cada cliente {que realizan sus actividades de diseno y servicio en una ubicacién fisica diferente, La ISO 90036 la norma més limitada en su alcance y abarca tinicamente el proceso de produccién. La 180 900 contiene lineamientos para la interpretacién de las demés normas. ISO 14000: UN SISTEMA DE ADMINISTRACION AMBIENTAL control de las materias primas que usan y de la generacién, tratamiento y eliminaci6n de sus sechos peligrosos. Aunque las normas no especifican las emisiones permisibles para cada comp Fifa, exigen que éstas preparen un plan para el mejoramiento continuo de su desempenio at tal. Las ISO 14000 son un conjunto de cinco normas que abarcan diferentes rubros, entt€ cuales figuran los siguientes: Sistema deadministracién ambiental. Se requiere un plan para mejorar el desempeno en tf inos de uilizacion de recursos y producci6n de contaminantes. ‘= Bualuacién del desempenio ambiental. Lineamientos especficos para la certificacion de e08 panfas.DESEMPENO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS RETO ADMINISTRATIVO Hotels & Resorts. En el timo fo, ls hoteles de Starwood de todo el mundo acuparon 51 delosaproximadamente 700 lugares de F 1 DvD Gold tist, puicada por Conde Nast, de los mejores gies dl mundo para haspedarse. Sus programas de spa y gl se han cla cago sistematteamente er los mejores del mundo En Staroo, las proceso y programas atin impulsados por el ratajo de ‘1 endpo de experts en Sx Sqma, lamas "“cintas neyas”. I programa Six ‘ign, creado por Motorola hace ms de verte ais, es un sistema integral y Mexble para alcanza, sostener y maximizar lo empresa mediate la el- inecin de os detects y la varlblidad en los process. Starwood sigue el proceso DMAIC de cinco pasos defn, modi, analiza, mejorar y control Como es evant, entender las necesidaes del cient es de suma im potacia. Con est fn, Stam recopla Gatos de los lentes mediante su encuesta de indice de satistaccién de os huéspedes, lama la “Vor dt cen Jo" La encvestaabarca todos las deprtamertos con os que e huésped puede habe edo contacto durante su estanca, desde la recep ya habla dt hot, hasta los restaurantes yconsereria. Encuestas eaizadas en el pasado Incaron que la eficaia con que se reson fs problemas durante la estan Cadel nuésped e uno dels factores que mds inciian en las calificaciones fas do satsfaccin del huésped, Para aumentar su caiicacién en reoluién e problemas, la marca Sheraton de Starwood lane el programa Promesa de Seritlo Sheraton Sheraton Service Promise) en Estados Unidos y Canad. El ogfama estaba diseftado pare rece a os huéspedes un sol puto de con fact para dar pate de los protlemas. Tena el pronto de centr aatencién (os asociados fempleados) en ocunarse de las problemas de senca que se resenlaban durant la estanca del huésped dentro de un plazo de 15 minutos (Gospués de recibir ot avica corespondiete ‘in embargo, aunque las calficaciones aumentaron, increment no fue ‘cnt. En consecuenci, Sheraton encaré a su equipo Six Sigma que est ‘xa qu oe pos hacer. E equipo emped el modela bso Six Sigma consis lene en defini, medi, anaiva, mejar y contoar, para ota su rab, Para | Gain el problema, o! equipo Six Sigma trae con datos recopilados y anal hs po una orgarizacn independiente de encuestas, National Family Orion. El fetus ndio5 que se necesita es faceres fundamentals en la resolcn de problemas: velocidad, erpatiaeticienia, Los tes deen conjutarse cara que Fes tuéspedes se sentansatisfecos y se cumpla la romesa de servicio Shera- Yon Acontinuacin et exupo estucid procescs espectons que atectaben el de ‘STgETO: el manejo de soictutes por pate de os operadores de telefono, fs roedmientos par determinar a quén lame, cargas deta de ingeniea, y ax syesivaet abajo detficado en cada rea seni Por ejemplo, se alcieronregstos de lamas para dar saquimiento a velocidad, emp tice! empleado que mangjaba a lamada y a efciencia del personal ecargado le areolar et probiema. Los das ecabados se analvaron para determinar or (u8os problemas de los huéspades no se resohian deo dela norma de 15, Minos En lands se utzon grficas de Pareto y ors técricas. paso final consistié en implantar melds de coro y monitors para Gatrtizar que ns procesos meorados,desarrollados pr el equipo Sk Sigma, sean a formar parte dela cultura del hoe! y nose abandonaran después de Ue equipo fnaliarasu trabajo. El sequimiento dura enre 12 y 18 meses, y — ! (e} Las medicines de la calidad no son desconacidas en Starwood CAPITULO 6 DESEMPENO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS EN STARWOOD. Personal de un hotel Sheraton estuta las calfcaiones de salsac- | dn de los huéspedes como parte dela *Promesa de servicio Shera- | | ton’ que ra inplementad ta cadena! programa ofece als clen- | tes un solo punto de contacto en caso de que erperimenten agin | problema durante su estancia, | se envia informacion mensual al gerente ojte de departamento responsable rel mejoramienta del programa Promesa de servicio Sheraton. La campafa ‘de mejoramiento también rece vibilded através dela intranet de la comp ia para que @ resto de a organizacion se dé cuenta de ls beneticos, ncul- slo niveles de servicio y desempefo financier, y pueda aprovechar la ex perencia para mejorar su propas operaciones, Retos administrativos para mejorar la satisfaccién de los clientes en Starwood 1. La implomentacién de programas Sx Sigma requiere mucho tempo y ‘comproniso por parte dea organzacn En fucn de compromiso oe aria ato sistemas de medic pare da sequimient os van 5, exabecimiento de metas eget, efwcacin,comunicacién y precedes oe lente, eva el grado hasta el cul Stanwood tenis ‘mn dio cada un de ests species cn el ese de programa Pro masa de sencia Sheraton, 2. ,0émo pot et nue proceso Promesa de servi Sheraton contribu 8 cue Starwood ele fs cuatro costo del desempeio decietey a ‘mala calidad de os procasos (cosas de prevencén, vara, ifrnas cl unaalay exeros de una fala? 3. Starwoot es la primera marca importante de hotles en comprometese con un programa Sx Sgma dcicao a mejorar calidad, Por qué una cxgarizacién oda mastrarse renente a sequt est ipo de metodo ja formalzada? 2Qué aos métotns poi sar Stren o sus com plidoes? ® Nomenclatura ambiental. Se definen diversos términos, como: reciclable, uso eficiente de la energia y seguro para la capa de ozono. ® Fealuacion de ciclo de vida. Se evakia el impacto ambiental vtalicio dela manufactura, uso y eliminacién de un producto. Para conservar la certficacién, las companias tienen que someterse perisdicamente a ins Pevciones realizadas por auditores privados externos. | 235,236 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad Premio que love el nnn seorear Unidos, del tinado ¥ cvulga las estrategiasy logras que jt en el tetera de a calla VENTAJAS DE LA CERTIFICACION ISO. El proceso completo de certificacién puede tardarhasta 18 meses y requiere muchas horas ¢ bajo de la gerencia y los empleados. Fl costo de la certificacién puede ser superior a un millén ddlares en companias grandes. A pesar de los gastos y el compromiso que implica la certifleag En igualdad de circunstancias, las compafifas que buscan un nuevo proveedor elegirn mas bablemente una empresa que haya demostrado su conformidad con las normas de docus cin de calidad ISO. En consecuencia, cada vez. mis empresas tratan de conseguir la cer para adquirir una ventaja competitiva. Cientos ée miles de plantas manufactureras de todo mundo cuentan ya con la certificacién ISO 9000, Los beneficios internos son considerables. Les empresas registradas han experimentadk incremento promedio de 49% en rentabilidad y una mejorfa de 76% en marketing. El British Sta dards Institute, una destacada institucién de auditores independientes, estima que la mayoriag las compaiifas que obtienen el registro ISO 9000 logran reducir en 10% el costo de fabricack de un producto, gracias a las mejores de calidad que implementan mientras se esfuerzan por tisfacer los requisitos de documentacién. La certificacién ISO 9000 requiere que ld compaiia a ce y documente sus procedimientos, lo cual es necesario en todos los casos para poner en match programas de mejoramiento continuo, de participacién de los empleados y otros similares. La rneamientos y tequisitos de las normas de documentacién ISO proporcionan a las compaf buen impulso inicial para trabajar en los programas de TOM. > PREMIO NACIONAL MALCOLM BALDRIGE A LA CALIDAD < Independientemente del lugar donde opere la compaiia, es evidente que todas las organiza tienen que producir productos y servicios de alta calidad si desean ser competitivas. Para pone relieve ese hecho, en agosto de 1987 el Congreso le Estados Unidos promulg6 la Ley Nacional colm Baldrige para el Mejoramiento de la Calidad, por la cual se instituyé el Premio Nacla Malcolm Baldrige ala Calidad (www.qualitynist gov). El premio leva el nombre del finado tario de comercio de Estados Unidos, que fue defensor acérrimo del mejoramiento de la cl ‘como medio para reducir el deficit comercial, y pramueve, brinda reconocimiento y divulgalas@ trategias y logros que surgen en el terreno de la calidad. El proceso de solicitud y revisidn para obtener el Premio Baldrige es riguroso. Sin er acto mismo de preparar a solicitud con frecuencia redunda en un importante beneficio paral ganizaciones, porque ayuda alas compaihias a defini lo que significa para ellas la calidad, De at do con el National Institute of Standards and Technology (NIST) del Departamento de Comercio d Estados Unidos, invertir en los principios de la calidad y excelencia en el desempeno produce me productividad, empleados y clientes satisfechos y mayor rentabilidad, tanto para clientes como inversionists. Los site citerios principales para el otorgamiento de este premio son los sii 1. Liderazgo. Se examina cémo los altos ejecutivos gufan a la organizacién y como ésta sus responsabilidades con el piblico y cumple sus deberes como miembro de la com 2. Planificacién estratégica. Se examina cémo la organizacién establece rumbos estratég mo determina los planes de accién mésimportantes. 3. Enfoque centrado en el cliente yen el mercade. Se examina cémo la organizacion dete los requisitos y expectativas dé los clientes y mercados; entablarelaciones con los cli adquiere satisface y conserva alos clientes. ‘Administracion de mediciones, andlisis y conocimientos. Se examina la administraci6 elicaz, andlisis y mejoramiento de los datos e informacién para apoyar los principales pro 508 organizacionales y el sistema de administracion del desempeno de la organizacién. 5. Enfoque centrado en los recursos humanos. Se examina cémo la organizacién apoya 4st za de trabajo para que ésta alcance su maximo potencial y cémo los empleados se 4 con os objetivos de la organizacion. 6. Administracién de procesos. Se examinan los aspectos de cOmo se disefian, administra joran los procesos fundamentales de produce'én, entrega y apoyo. 7. ‘Resultados de negocios. Se examina el desempesio y mejoramiento de la organizacion cont pecto a sus principales metas empresariales, que incluyen:satisfaccién del client, deseme fo financiero y de mercado, recursos humanos, desempeno con proveedores y soci0s sempeno operativo, gobierno y responsabilided social. En esta categoria se examina cémo se desempefia la oganizacién en relacién con sus competidores. La satisfaccién del cliente es el pilar fundamental de estos siete criterios. El eriterio 7,160 dos de negocios, es al que se concede mayor peso durante la seleccién de los ganadores. “Encontraré los detalles det Programa Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en www.quality:nst 0X.DESEMPENIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS > CD-ROM DEL ESTUDIANTE Y RECURSOS EN INTERNET (EN INGLES) CD-ROM del estudiante y el sitio Web complementario en www-pearsoneducacton.net/ ki contienen muchas herramientas, actividades y recursos disefiados para este ‘apt. > ECUACIONES CLAVE < 1. Media: 2, Desviacidn estindar de una muestra: CAPITULO 6 237 4, Limites de control para grificos de control de atributos del proceso a. Grifico p, proporcién de defectos: Limite de control superior=UCL Limite de control inferior =LCL, 43, Limites de control para gréficos de control de procesos varia: donde bles ‘a, Grifico R, rango de la muestra Limite de control superior=UCL, Limite de control inferior =LCL.y, , Grifico ¥, media de la muestra: Limite de control superior =UCL; Limite de control inferior =LCI ¢. Cuando se conoce la desviaciGn esténdar de la distribu- cid del proceso, o: Limite de control superior Limite de control inferior > TERMINOS CLAVE administracion de ta calidad total (TQM) 208 atributos 214 Calidad 208 Galidad en el origen 210 ‘apacidad de proceso 227 ‘ausas asignables de variacién 217 ‘ausas comunes de variacién 217 ‘elo de planear-hacer-comprobar-actuar 212 Ginta negra 233 Ginta verde 233 siteulos de calidad 211 Control estadistico de procesos (SPC) 213 60stos de prevencidn 207 2st0s de valoracién 207 tos externos de una falla 207 DR Limite de control inferior=LCL, =¢ b, Gratico ¢, ntimero de defectos: ite de control superior =UC! 5. Razén de capacidad de proceso Especificacién superioi G 5 ” 60 6. Indice de capacidad de proceso: c ‘pk =Minimo de 30 36 150 14000 234 150 9000 234 Maestro cinta negra 233 ‘mejoramiento continuo 211 muestreo de aceptacién 213, plan de muestreo 215 ccostos internos de una falla 207 detecto 206 empowerment 211 equipo autoadministrado 211 equipos 210 equipos con propdsitos especiales 211 error tipo 1219 +25) Especificaci6n inferior ‘E_Especificacién inferior Especificacién superior. Premio Nacional Malcolm Baldrige ala error tipo 11219 Calidad 236 funcién de pérdida de calidad 230 raz6n de capacidad de proceso CG, 228 garantia 207 Six Sigma 230 tamafio de la muestra 215 tolerancia 227 grafico c226 grafico de control 218 gritco p 224 valor nominal 227 gritco R220 variables 213 grtico ¥ 220 indice de capacidad de proceso C4229 Ingenieria de la calidad 230 |238 © PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS PROBLEMA RESUELTO 1 La Watson Blectric Company produce bombillas de luz incandes- cente. Los siguientes datos sobre el ntimero de limenes corres- pondientes a bombillas de 40 watt se obtuvieron cuando el proce- 80 estaba bajo control. 604 612 588 600 57 601 607 603 | Bt 570 585 592 620 605 595 588 | 590 614 608 604 | a. Calcule los limites de control para un grafico Ry un grafi- cox. b._ Desde que se recopilaron estos datos, se han contratado nuevos empleados. Mediante una nueva muestra se ob- tuvieron las siguientes lecturas: 570, 603, 623 y 583. :E1 proceso sigue estando bajo control? SOLUCION a. Para calcular X, calcule la media de cada muestra. Para calcular R, reste el valor més bajo dela muestra, del valor mas alto de la misma muestra. Por ejemplo, en el caso de la muestra 1 : scasoeranromn on 12-588 =24 PROBLEMA RESUELTO 2 — El departamento de procesamiento de datos del Arizona Bank tie- ne cinco empleados que se dedican a introducir datos, Su super visor verifica todos los dias la precisién de una muestra aleatoria de 250 registros. Cuando un registro contiene uno o més errores, | | 1 7 9 2 5 10 3 19 " 4 10 12 5 " 13 6 8 14 7 2 15 | 8 9 16 8 Total Promedio ites de control del grafico R son UCL y = DR =2.282(22.4)=51.12 ICL, -D,R=0(22.4 Los limites de control del grafico ¥ son 3 A,R=598.2-0,72922.4)=581.87 b. Revise primero sila variabilidad continda bajo conta tomando como base os nuevos datos. El rango es 58 (0sea, 623-570), porlo cual se encuentra fuera del limite de control superior (UCL) correspondiente al grafico Apesar de que la media de la muestra, 594.75, esta den- tro de los limites de control para el promedio del proces la variabilidad del proceso no esté bajo control. Por so, sera preciso realizar una busqueda de las causas asignables. | se considera defectuoso y es preciso hacerlo de nuevo. Los restk tados de las 30 ltimas muestras se presentan en la tabla. Toda fueron verificados para asegurar que ninguno estuviera fuera dé control.DESEMPENO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS < CAPITULO 6 239 ‘a. Tomando como base estos datos histéricos, trace un sgafico pusando pp. Las muestras de los cuatro dfas subsecuentes sostraron lo siguiente: Cuél seré probablemente la evaluacidn del supervisor ‘acerca del proceso de introducci6n de datos? SOLUCION ‘a Como se aprecia en la tabla, el supervisor sabe que el ni- ‘mero total de regisiros defectuosos es de 300, dentro de ‘una muestra total de 7500 [o sea, 30(250)|. Por lo tanto, la Iimea central del grafico es: > PROBLEMA RESUELTO 3 « El Departamento de Seguridad en las Carreteras del Condado ‘Minnow monitorea los accidentes en la intersecci6n de las carrete- 185 128 y 14, Los accidentes se producen en dicha interseccién a ‘unritmo promedio de tres por mes. ‘& iQué tipo de grafico de control deberd utilizarse? ‘Construya un grafico de control con limites de control tres sigma. 1b. Elmes pasado hubo siete accidentes en la intersec: ign, gBasta esta informacién para justificar la afir- ‘macién de que algo ha cambiado en dicha inter: seccién? SOLUCION @ Eldepartamento de seguridad no puede determinar el niimero de accidentes que no ocurrieron, por lo cual no puede calcular una proporcién de casos defectuosos en, > PROBLEMA RESUELTO 4 Pioneer Chicken anuncia pollos “lite” con 30% menos calorias. (Las piezas son 33% mas pequefias). La distribucién promedio dl proceso par las pechuas de polo "lite" es de 420 calor, ‘fon una desviacién estandar de la poblacién de 25 calorias. Pio- ‘eer ha tomado muestras al azar de seis pechugas de pollo, para ‘Medir su contenido calérico. 300 7,500 Los limites de control son Las muestras de los cuatro dias subsecuentes mostraron lo siguiente: as muestras 33 y 34 se encuentran fuera de control. El supervisor tendra que buscar el problema y, una vez.que Jo identifique, aplicar las medidas correctivas que corres pondan. la interseccién, Por lo tanto, los administradores tienen que usar un grafico cpara el cual UCL, =2+2VE =3+3V3 =8.20 LCL, =8-2VE =3-3V3 =-2.196 Como no es posible que haya un ntimero negativo de ac- cidentes, en este caso el Iimite de control inferior se ajus taacero. b. Elntimero de accidentes que hubo el mes pasado se ubi- 6 dentro de los limites de control superior e inferior del grafico. A partir de este hecho, se concluye que no hay ‘ninguna causa asignable presente y que el aumento del ntimero de accidentes se debié solamente al azar, fa. Disefe un grafico £, usando la desviaci6n esténdar del proceso. b. Eldiseno del producto requiere que la pechuga de pollo promedio tenga un contenido de 400 = 100 calorias. Calcu- le el indice de capacidad del proceso (objetivo = 1.33) yla razén de capacidad del proceso. Interprete los resultados. errr eC“ ‘#YCCN”C(C;C‘(CN'COC(C(C(C(C(#C(#ié#44....4.4240 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS SOLUCION a. Para la desviacién estindar del proceso de25 calorias, la desviacién esténdar de la me. dia de la muestra es: .ELindice de capacidad del proceso es: ‘E_Especiicacién inferior Especificacién superior. G,=Minimo of = Minimo a PREGUNTAS PARA DISCUSION <_ 1. Las compaiiias que aplican la TQM han aleanzado un grado considerable de éxito, sCudles son los principales obstaculos a los que se enfrentan los fabricantes y proveedores de servicios que desean lograr el mejoramiento continuo de la calidad? 2. Recientemente, Polish General Corporation, empresa que go- za de prestigio en la fabricacién de aparatos eléctricos y par- tes para automévil, emprendié un proyecto de 13,000 millo- nes de d6lares para producir automaéviles. Se requirié mucho aprendizaje por parte de la gerencia y los empleados. A pesar dela creciente presién para lanzar un nuevo producto al mer- cado a principios de 2007, el gerente de produccién de la re- cién formada division de automdviles insistié en que las PROBLEMAS En cada copia nueva del libro de texto se incluye software en in- glés, como OM Explorer, Modelos activos y POM para Windows. Pregunte a su profesor cémo es mejor usario, En muchos casos, el profesor desea que los alumnos entiendan cémo hacer los caleu- Jos a mano. Cuando mucho, el software le serviré para comprobar sus cdlculos. Cuando éstos son especialmente complejos y la meta es interpretar los resultados para tomar decisiones, el software sustituye por completo los calculos manuales, El software también puede ser un recurso valioso después de que concluya el curso. En Quickie Car Wash, se anuncia que el proceso de lavado tarda menos de 7 minutos. En consecuencia, la gerencia ha establecido como objetivo un promedio de 390 segundos para el proceso de lavado. Suponga que el rango promedio Especificacién superior —Especificacién inferior _500 calorias— 300 caloria 60 En virtud de que la raz6n de capacidad del proceso es 1.33, el proceso debe producir el producto de manera confiable dentro de las especificaciones. de capacidad del proceso es de 1.07, porlo que el proceso actual no esté centrado correctamente para el desempefo cuatto sigma. La media de a distribucién del pro- ‘ceso est demasiado cerca de la especificac.én superior. 2 325) Laraz6n de capacidad del proceso es: 30 120-300 _ , 500-420 or 1.60, 325) 107} 33 6025) ‘embargo, e indice pruebas se prolongaran casi un afo antes de empezarlas vem tas porque los trabajadores tenfan que hacer el trabajo ene 60y 100 veces para memorizar la secuencia correcta. La fecht de lanzamientose M6 para principios de 2008. Cues soma consectencias de la aplicacién de este enfoque para incutsio= naren el mercado con un nuevo producto? Forme un grupo yelija un fabricante o proveedor de servicloy ‘un érea funcional, por ejemplo, contabilidad, fnanzas omat- keting. Defina un proceso importante para esa area funcional y después identifique una medicién clave del desempefio dé usarse el SPC para administrate ese proceso. ;Cémo podi proceso? de una muestra de nueve autos es de 10 segundos, Use lat bla 6.1 para establecer limites de control para las medias Y rangos de la muestra del proceso delavado de autos. En sogen Pharmaceutical, el proceso de rellenado deli lador para asmaticos se ha ajustado de modo que deposite 150 mililitros (ml) de solucién de esteroides por envase. El rango promedio para una muestra de 4 envases es de 3m Use la tabla 6.1 para establecer los limites de control para medias y rangos de la muestra del proceso de rellenado. ElGaraje de Garcia desea crear cuadrosy gréficos deco para ilustrar la fiabilidad de que sus mecénicos “abranel_— €ap6 yresuevarel problema’ El promedio historic del proporcién de clentes que regresan para exigr la misma