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Cuando una organización planea lanzar una iniciativa de mejora de procesos tiene que,
considerando sus metas y objetivos, tomar decisiones en relación: 1) al marco de
calidad que va a adoptar y 2) al modelo de resolución de problemas que va a aplicar.
Como ejemplo de metas y objetivos se puede pensar en los siguientes:
• “Incrementar la satisfacción del cliente en un 23%”
• “Lograr acceso a clientes potenciales que exigen tener certificación ISO 9001 o
nivel CMMI 3.
Los marcos de calidad son conjuntos de puntos de examen y de las cuestiones
principales o áreas de mejora en cada uno de dichos puntos, organizados por dominios.
Estos dominios ilustran las áreas de calidad que deben ser el objeto de la atención de
una iniciativa de mejora de la calidad. Utilizar un marco de calidad de prestigio (ISO, Six
Sigma, CMM) es la norma del mercado y aporta ventajas (puesta al día, formación,
etc.).
Los modelos de resolución de problemas definen la metodología de mejora a la que se
ajusta una iniciativa de calidad.
Algunos marcos predefinen un modelo de resolución de problemas determinado. Así, la
ISO 9000:2000 adopta el modelo conocido como PDCA de Shewhart, que es el modelo
de resolución de problemas más extendido. En el caso en el que el marco deje abierto el
modelo de resolución de problemas a utilizar, la organización lo escogerá teniendo en
cuenta sus objetivos generales y de calidad. En este caso podrá recurrir a modelos más
elaborados como IDEAL o el CMP®.
Se podría hacer un análisis similar con un tercer elemento de la iniciativa de mejora de
procesos que es el modelo de evaluación (auditorías ISO 9000, SCAMPI de CMM). La
elección dependerá, en todo caso, de si se necesita un certificado oficial, que hará
necesario una auditoria externa; o si la iniciativa de mejora es únicamente interna. En
este último caso se podrá recurrir a una auto-evaluación.

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En la figura se presenta una ocurrencia de la iniciativa de mejora de procesos de una
empresa X que, a la vez que se certifica en la ISO 9000:2000, desea adoptar la filosofía
de gestión Six Sigma.

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Como se ha mencionado, en general cada marco de calidad se inclina por un modelo de
resolución de problemas. Así, TQM y la ISO 9000 usan el ciclo PDCA, El CMM tiene su
propio modelo denominado IDEAL™, y Six Sigma utiliza DMAIC y DFSS.
A continuación se estudian sucesivamente los modelos de resolución de problemas más
importantes, viendo cómo se perfila en ellos el pensamiento de procesos.

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Walter Shewhart, científico de los Bell Laboratories desarrolla este modelo de mejora de
procesos/resolución de problemas en los años 1930, proponiendo cuatro pasos:
Plan, que reconoce una oportunidad de mejora e incluye la identificación del
problema, así como los objetivos del esfuerzo de mejora y el compromiso en su
consecución de la Dirección. También incluye el análisis del problema, la
identificación y modelación de los procesos implicados, la identificación de las
causas raíces, la definición de soluciones potenciales a dichas causas y la
planificación de su implantación.
Do, que incluye el desarrollo e implantación de la solución en proyectos piloto.
Check, que incluye la monitorización y evaluación de los resultados de la mejora
en los proyectos piloto. Si no se llega a los objetivos prefijados se comienza de
nuevo en “Plan”. También incluye la identificación de lo que se ha aprendido.
Act, que incluye las actuaciones a gran escala que se emprenden
institucionalizando lo aprendido en el paso anterior. Si el cambio no tiene los
resultados esperados se recorre el ciclo otra vez con un plan diferente.
El uso de este ciclo para coordinar esfuerzos de mejora continua de procesos es muy
frecuente. Una de sus mayores ventajas es que se puede usar universalmente (en
cualquier área y para cualquier tópico) tanto en la mejora de procesos existentes, como
en el diseño de nuevos procesos.
Son numerosos los libros sobre mejora de procesos de negocio que se basan en el
PDCA. Además la norma ISO 9001:2000 hace referencia a la “metodología PDCA” y las
ISO Guidelines recomiendan el uso del ciclo PDCA a lo largo de la implantación de un
proceso.

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Six Sigma emplea básicamente dos metodologías para la resolución de problemas. La
primera, conocida por DMAIC, se usa para mejorar los procesos existentes en una
organización. La segunda, conocida por DFSS, se usa cuando se quiere diseñar un
nuevo proceso e introducirlo en una organización de forma que soporte las técnicas de
gestión de Six Sigma.
El modelo DMAIC se basa en el de Shewhart y, como se ve en la figura, propone cinco
fases:
Definir, que incluye definir el problema, perfilar el ámbito del proyecto de mejora
del proceso, determinar objetivos, establecer el marco de la iniciativa de mejora
y desarrollar el plan detallado del proyecto.
Medir, que incluye preparar los materiales y herramientas de medida, preparar a
la organización para las actividades de medida del proceso, desarrollar dichas
actividades y asegurar la integridad y protección de los datos .
Analizar, que incluye desarrollar las hipótesis de las causas de ineficiencia de un
proceso, identificar las causas raíces y validar las hipótesis.
Mejorar, que incluye desarrollar ideas para suprimir las causas raíces, probar las
soluciones, estandarizar las soluciones y medir los resultados.
Controlar, que incluye establecer medidas estándar para mantener el desempeño
de los procesos y corregir problemas a medida que se presenten.
DFSS son las siglas de Design for Six Sigma, aunque también se le hace referencia
como DMADV. Esta metodología tiene también cinco pasos: definir, medir, analizar,
diseñar y verificar.

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El Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University ha desarrollado
el modelo IDEAL™, del tipo ciclo de vida, que es un método sistemático para iniciar,
planificar e implantar acciones de mejora en procesos [se ha añadido la cursiva] de
desarrollo de software. Al igual que su producto estrella, el CMM, este modelo tiene
vocación de ser extensible a todo tipo de procesos de negocio. De hecho su versión 1.1
se ha preparado en este sentido. El modelo IDEAL™ lo mantiene el SEI, de forma que
se puede considerar como un cuasi-estándar.
Como se ve en la figura, el modelo propone cinco fases:
Iniciar, que es el punto de partida de la iniciativa de mejora. En esta fase se
establece la infraestructura de gobierno y gestión de la mejora (comités,
grupos), se definen las responsabilidades, se comprometen recursos, se
determinan los objetivos de mejora y se obtiene el compromiso de la dirección.
Diagnosticar, que es la fase más crítica para el éxito de la mejora. En esta fase
se realiza la evaluación de la situación actual con la referencia de un marco de
calidad (típicamente el CMM o el CMMI), se define el estado deseado y se
realizan unas propuestas de mejora del proceso de desarrollo de software.
Establecer, que incluye la priorización de las mejoras, la definición de un plan de
implantación de mejoras y el establecimiento de una métrica de los objetivos de
mejora.
Actuar, que incluye la implantación de las mejoras en los procesos de desarrollo
de software a través de pilotos y la transición a los procesos mejorados.
Aprender, que se concentra en la recopilación de las lecciones aprendidas y en la
revisión de los planes, estrategias y objetivos para hacer que el próximo bucle
del ciclo sea más eficaz de cara a la mejora de los procesos de software.

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Este modelo, desarrollado por los profesores Berenguer y Ramos-Yzquierdo (2004) de la
Facultad de Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra, con idea de
desarrollar un método de resolución de problemas orientado al diseño/rediseño de
procesos de negocio, se conoce con el nombre de Ciclo de Mejora de Procesos de
Negocio (CMP)®.
El ciclo se basa en el DMAIC de Six Sigma y en el IDEAL™y, como se ve en la figura,
propone ocho fases:
Sensibilización, que prepara una situación de cambio favorable hacia el nuevo
paradigma de organización por procesos.
Identificación, que contesta a la pregunta ¿cuál es el proceso que se debería
mejorar a la vista de la estrategia de la empresa?.
Planificación, en la que se concreta cual es el proyecto de mejora de procesos.
Análisis, en la que se recopila, sistematiza, evalúa y documenta las ineficiencias
del proceso elegido, sus causas y las posibles soluciones.
Diseño, en la que se transforma los requisitos de mejora del proceso en unas
especificaciones funcionales de un nuevo proceso, que se traducen tanto en
mejora de procedimientos, como en reconfiguración de la estructura de los
sistemas de información.
Implantación, en la que se pone a punto la solución diseñada, se prueba y se
procede a su arranque.
Control, en la que se mide el desempeño del proceso mejorado.
Capacitación, que se centra en adquirir las competencias que, con la repetición
del ciclo, garantizan la cristalización de una nueva cultura de procesos.

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En las diapositivas siguientes se van a estudiar estos cuatro grupos de marcos de
calidad, haciendo énfasis en como va deslindándose en ellos las trazas de la cultura de
procesos.
Los modelos de gurús se estudian en dos apartados: los primeros modelos (Shewhart,
Crosby, Deming y Juran) y los modelos emergentes (Oakland y Marash).

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En el documento ISO 9000:2000 se identifican ocho dominios que deben ser tenidos en cuenta
por la Alta Dirección para mejorar el desempeño de su organización:
• Enfoque hacia el cliente
• Liderazgo
• Implicación de los empleados
• Orientación a procesos
• Gestión basada en sistemas
• Mejora continua
• Toma de decisiones basada en datos
• Relaciones con los suministradores
De estos dominios, se han resaltado intencionadamente los de “Orientación a procesos” y
“Gestión basada en sistemas” porque son clara referencia y compromiso de la norma con el
“process approach”. A estos, se le suman “Enfoque al cliente”, “Mejora continua” y “Relaciones
con suministradores”, que, implícitamente, confirman la orientación a procesos de la norma.
Según el documento ISO 9001:2000, la organización necesita:
“Determinar sus procesos [se ha añadido la cursiva], su secuencia y su interacción entre
ellos.
Operar los procesos [se ha añadido la cursiva] bajo condiciones controladas, lo que
implica:
la determinación de indicadores de su desempeño,
la definición de métodos y procedimientos para realizar las actividades,
la verificación y control del desempeño de los procesos,
la disponibilidad de documentación sobre los procesos y
la existencia de los recursos necesarios para la operación efectiva de los
procesos”.
Se debe apreciar que este “process approach” es, en sí mismo, un método de resolución de
problemas que, según la ISO 9000:2000, define en síntesis la ruta para la mejora de los procesos
de negocio de una organización.

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Aunque el conocimiento de los procesos es fundamental para implantar una filosofía de
calidad total, en la ISO 9000:1994, sólo se exige entender y documentar los procesos
relacionados con el suministro del producto o servicio. Así, por ejemplo, no plantea el
requisito de documentar los procesos implicados en la recopilación de datos sobre la
satisfacción del cliente, que para la mayoría de las empresas es un proceso clave. Otros
procesos, sin embargo, si son explicitados en la norma; como son los de entrenamiento
y los de gestión del cambio.
La ISO 9000:2000 hace, por el contrario, explícita referencia a un “process approach”
para gestionar la organización; esto es, “la identificación sistemática, interacción y
gestión de los procesos [se ha añadido la cursiva] necesarios para convertir los
requisitos de los clientes en la satisfacción del cliente entregando los adecuados
productos o servicios”.
En el documento ISO 9001:2000 se identifican un conjunto de principios generales que
debe cumplir el QMS de cualquier organización, pertenezca esta al sector industria, de
comercio o servicios. Estos principios se agrupan en cuatro categorías:
• Responsabilidad de Dirección.
• Gestión de recursos.
• Realización del producto (contempla detalladamente los procesos [se ha
añadido la cursiva] necesarios para convertir los requisitos de los clientes en
satisfacción de este: procesos relacionados con el cliente, procesos de diseño y
desarrollo de productos o servicios, procesos de compra, y procesos de
producción y de entrega de servicios).
• Medida, análisis y mejora.
En la ISO 9001:2000 aparece una representación gráfica de este “approach” (no se
presenta este esquema) que rememora el ciclo PDCA que, como se ha visto, es uno de
los modelos clásicos de resolución de problemas adoptado por el “pensamiento de
procesos”.

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Tiene tres categorías: empresas de producción o subsidiarias, empresas de servicio
y pequeños negocios (< 500 empleados).
Se basa en once valores o conceptos clave; entre los que destacan, en la medida
que indirectamente rememoran a los procesos, el de desarrollo sistémico y el de
agilidad. De este último se dice que “a menudo lleva a procesos de negocio [se ha
añadido la cursiva] más sencillos y eficientes”.
Estos valores se condensan en siete categorías, una de las cuales es “process
management”.
Esta categoría examina los elementos clave de la gestión de procesos: diseño
enfocado al cliente, gestión diaria de la producción y de la entrega, servicios soporte
y gestión de los suministradores, por lo que se divide en cuatro “examination
subcategories or items”:
• diseño e introducción de productos y servicios,
• producción y entrega de productos y servicios,
• servicios soporte (que pueden incluir unidades y operaciones que impliquen
contabilidad y finanzas, servicios de software, ventas, marketing, relaciones
públicas, servicios de información, compras, personal, servicios legales, etc.)
y
• gestión del desempeño de los suministradores.
En la figura se presenta el modelo con los pesos de las siete categorías de la edición
2002 del premio.

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En el European Quality Award se concede en dos categorías: los European Quality
Prizes, que se conceden a organizaciones que demuestran la excelencia en la gestión de
la calidad; y el European Quality Award que se concede a las que entre todas es la más
sobresaliente.
Este premio se basa en el European Model for Total Quality Management, también
conocido por el EFQM Excellence Model cuya premisa es que “la satisfacción del cliente,
la satisfacción de las personas y el impacto favorable en la sociedad se logran a través
del liderazgo, de la gestión de los recursos humanos y de procesos [la cursiva se ha
añadido] que conducen en último término a la excelencia de los resultados del negocio”.
El modelo se compone de nueve criterios que se dividen en dos grupos: posibilitadores
(enablers) y resultados. En la figura se puede apreciar cómo los procesos, además de
ser considerados como posibilitadores de la excelencia empresarial, juegan un papel de
bisagra en el modelo (papel que no se enfatiza tan claramente en los Deming y
Baldrige).
El criterio “Procesos” del EFQM considera cómo diseña, gestiona, y mejora la
organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para
generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.
Concretamente analiza como se realizan las siguientes actividades:

El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos.

La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor
de forma creciente para ellos.

El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.

La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.

La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.

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J. M. Berenguer (2006), profesor asociado de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales de la Universidad de Navarra ha realizado una aplicación del Business
Process Maturity Model de Harmon (2004) que diferencia cinco niveles de madurez en la
gestión de procesos: inicial, repetible, definida, gestionada y optimizada;
relacionándolos con la cultura de gestión de calidad de la organización (dado que, como
se ha visto, calidad y procesos son conceptos íntimamente relacionados).
De esta forma, ha planteado un modelo de madurez – el BPMM-Q o Business Process
Maturity Model for Quality – en el que se hace, por cada uno de sus cinco niveles: 1)
una descripción de la cultura de procesos de la organización y 2) una referencia al
marco de gestión de la calidad en el que, a modo de caldo de cultivo, se ha podido
desarrollar dicha cultura.
Si se razona de forma inversa, partiendo de la cultura de calidad de la organización se
puede llegar, con un cierto grado de aproximación, a predecir el nivel de “process
orientation” de esta. A continuación se desarrolla un esquema general del modelo y se
definen someramente sus cinco niveles recurriendo a la descripción de escenarios.
El BPMM-Q puede ser un termómetro que aprecie la situación de la organización en
materia de “process management” a partir del conocimiento de su cultura de calidad y
una hoja de ruta que apunte el camino que debe seguir la organización para llegar a un
desempeño excelente en materia de gestión de procesos de negocio.

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En el nivel “Inicial”, la organización no piensa en términos de procesos. Los procesos son “invisibles”
para sus directivos y empleados. De hecho están fragmentados y ocultos. No se han definido formalmente
las actividades y tareas, de hecho, su conocimiento reside en los miembros de la organización que son
responsables de ellas. Los departamentos actúan con la independencia de los silos y son medianamente
receptivos al trabajo en equipo. La cultura de la organización es predominantemente “individual” y
funcional. Los sistemas de información optimizan las funciones.
La organización puede tener la certificación ISO 9000:1994 (o anterior) y haber realizado algún escarceo
buscando la implicación de sus empleados (EI) en la mejora del desempeño de la organización (equipos
interfuncionales, círculos de calidad) o en alguna iniciativa de más calado como JIT o Lean (en la que ha
aplicado técnicas precursoras del pensamiento de procesos como kaizen o 5 S’s). De alguna de estas
iniciativas puede haber acabado con un sentimiento de frustración. La organización que ha pasado por
estas experiencias negativas, que han sido “programmes du jour”, no ha tenido los incentivos para
implicarse en arquitecturas de calidad o “quality frameworks” mas evolucionados.
En el nivel “Repetible”, la organización empieza a determinar cuáles son sus procesos de negocio,
confecciona una lista y clasificación de ellos y hace unos primeros intentos de describirlos. Puede, en el
mejor de los casos, tener un mapa de procesos de alto nivel y un diccionario de actividades, aunque no del
todo completo. También inicia acciones y proyectos piloto conducentes a mejorar algunos de sus procesos
clave, a organizarlos y a medir sus resultados. Estos proyectos piloto se suceden con intermitencias y no se
encuadran en una iniciativa formal y continuada de mejora de procesos; por lo que, generalmente, pueden
producirse discontinuidades, que provocan la pérdida del saber hacer generado por estos proyectos. En la
organización aparecen equipos empeñados en que los procesos se implanten dirigidos por propietarios de
proceso, pero pueden persistir algunas “bolsas de resistencia”. En la organización persiste el enfoque
funcional, aunque el diseño de los sistemas de información está más integrado técnicamente.
La organización puede haber obtenido la certificación ISO 9000:2000 o encontrarse en el proceso de
obtenerla, lo que le da una ligera pátina de cultura de procesos, pero en ningún caso una experiencia
apreciable, ni un conocimiento profundo de ellos. En la organización predomina un modo burocrático de
enfrentarse a las acciones de calidad de más calado, buscando más la certificación que el cambio de cultura
de la organización. La Alta Dirección puede estar abierta a filosofías de gestión de la calidad con “process
approach”, como TQM, benchmarking o BPR, que impulsa o ha impulsado, aunque su éxito no haya sido, en
estas primeras fases de transformación de su cultura, el esperado.
En el nivel “Definido”, la organización ha conseguido definir con detalle los mapas de sus procesos más
importantes. Los procesos, por tanto están documentados y estandarizados siguiendo una método de
resolución de problemas. La organización puede presumir de haber lanzado proyectos de mejora de
procesos que han tenido un éxito moderado, pero apreciado por la Dirección. Pero se detectan casos, en los
que los objetivos de los procesos están escasamente alineados “de facto” con los objetivos estratégicos de
la organización. En este sentido, se aprecia que la definición de los indicadores clave de la variabilidad y
desempeño de los procesos es poco eficiente, lo mismo que su medida. Puede, sin embargo, tomar carta de
presencia la figura del propietario de procesos, que asume el mando definiendo objetivo de los procesos y
midiendo resultados.

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La organización tiene la certificación ISO 9000:2000 y puede, además haber obtenido la EFQM o
encontrarse en el proceso de obtenerla. La afiliación burocrática a las certificaciones de calidad es sustituida
por un claro deseo de mejora del marco de calidad en vigor, por parte de la Dirección. Así mismo, la
Dirección se abre a filosofías de gestión de la calidad, como Six Sigma, que enfatizan claramente el enfoque
de procesos; y auspicia, en régimen de piloto, la participación de la organización en iniciativas basadas en
los principios y técnicas de los nuevos modelos de calidad “process-focused”.
En el nivel “Gestionado”, la organización ha institucionalizado un amplio conocimiento de todos sus
procesos (“process knowledge”) y de cómo estos interaccionan entre sí y con los procesos externos de
suministradores y clientes. También cuenta con un palmarés de proyectos de rediseño de procesos de
negocio que han tenido gran éxito. Así mismo, han hecho los esfuerzos necesarios para alinear los objetivos
de los procesos con los objetivos estratégicos de la organización definiendo la métrica “ad hoc” y
recopilando la cascada de medidas detalladas del desempeño de los procesos. La métrica de la organización
migra, consecuentemente, de la típicamente funcional a la basada en los niveles de organización-procesos-
tareas El propietario de procesos se convierte en el puesto de segundo nivel de más responsabilidad de la
organización.La organización implanta herramientas de “Business Process Management” (BPM).
La organización cuenta con un buen currículo en el campo de las certificaciones de calidad que enfatizan el
enfoque de procesos (ISO 9000:2000 y EFQM), así como en la práctica de filosofías de gestión de la calidad
orientadas a procesos como Six Sigma. También se inicia su interés por la aplicación de modelos de
madurez de capacidades tipo CMM. Las exigencias de globalización de su negocio, le ha impulsado a
avanzar hacia nuevas cotas como la gestión de una arquitectura de calidad propia basada en la elección de
marcos de calidad y modelos de resolución de problemas “ad hoc”, o en la aplicación a awards extranjeros,
a lo que ha podido optar gracias a su experiencia en el enfoque de procesos y a la auto aplicación de “self-
assessment frameworks”,.
En el nivel “Optimizado”, los directivos y empleados de la organización mejoran o afinan sistemática y
rutinariamente los procesos sobre los que tienen responsabilidad. De hecho la organización se maneja como
un sistema de procesos integrados que se innovan y extienden fuera de la organización. Así mismo, desde
la Dirección se han sentado las bases para arbitrar la adquisición sistemática de las capacidades de “process
management”. La organización ha referenciado su cultura de “process management” en el marco de un
modelo de madurez, y desde la Dirección se fomenta la idea de avanzar por los siguientes niveles de
madurez del modelo y de consolidar las capacidades que se van desarrollando.
La organización se ha enfrentado al “framework quagmire” que padece por la proliferación de normas o
“guidelines” a las que se adhiere adoptando los principios de “fusion management”, integrando todos los
“quality frameworks” adoptados (que tienen el denominador común de los procesos) en un sistema de
gestión integrada de la calidad y de los procesos, y definiendo su propia arquitectura de calidad. También
es enormemente receptiva a la hora de pilotar iniciativas en las que se experimenten nuevas técnicas y
metodologías de calidad en las que predomina el “process approach”.

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Este modelo ha sido desarrollado por el Breakthrough Management Group (2004) y
avanza sobre las premisas de Six Sigma planteando un “framework” más holístico,
integrado y estructurado que permite progresar por una curva de excelencia.
En la figura se detalla el modelo en el que se distingue: 1) la base de la pirámide, en
dónde se representan los elementos básicos que le son necesarios a una organización
para existir y sobrevivir; 2) la cúpula de la pirámide en dónde se representa una base
de autoevaluación (self-assessment tipo Baldrige) y, por encima, la progresión de
metodologías a las que la organización debe recurrir para progresar en excelencia:
hoshin, process management, lean, process improvement, Design for Six Sigma (DFSS)
e I+D; y 3) los laterales de la pirámide, en los que se representan las dos capacidades
de la “empresa ambidiestra”: explotación (change leadership) y exploración
(innovation). Es a todas luces evidente el “process approach” del modelo.
Hoshin Kanri es equivalente a “policy management” y es una metodología usada por la
dirección para gestionar la estrategia anual.

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En la figura se presenta la Category Matrix del “Total Performance Improvement Model”,
que deslinda ocho paradigmas o etapas de excelencia – de ahí que a este modelo
también se le refiera como el 8PPE – que podrían interpretarse como las etapas de un
modelo de madurez. Es de destacar la forma en que el modelo especifica las distintas
técnicas que se aplican en el mismo.
Algunas de las técnicas han sido ya mencionadas en el documento (5 Ss, Muda, Hoshin,
SPC, …), otras tienen un significado evidente (Vision, Establish Processes, …).
Otras siglas y términos menos familiares para el lector son:
GD&T son las siglas de Geometric Dimensioning & Tolerancing, que es un lenguaje
internacional usado en el dibujo de piezas para describir partes de piezas y sus
tolerancias.
DFX son las siglas de Design for X, siendo X: manufacturing, quality, reliability, o
cualquier otro atributo del producto o servicio.
Tack time se puede definir como el tiempo máximo permitido para producir un producto
con vistas a satisfacer la demanda de ese producto.
Las técnicas de diseño de experimentos (DOE) se usan para verificar experimentalmente
los procesos de diseño y de producción.
Demand flow technology es una estrategia diseñada para mantener la metodología de
fabricación de productos y de atención al cliente tan simple como sea posible.

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